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Liderança e processo decisório
Lídia Olívia de Faria
Analista de sistemas, pós-graduada em Gestão de Projetos pelo Ietec.
A base da liderança
Existem mitos de que os lideres são natos e não feitos, que a liderança é uma habilidade rara, e que os líderes são carismáticos e só existem na cúpula da organização. Habilidade até ajuda, mas não é tudo. Um líder precisa de desenvolver o carisma, ter habilidades interpessoais refinadas, objetividade e senso agudo de prioridade, integridade, coerência e confiabilidade. Precisa ainda ter percepção do papel de liderança, alto envolvimento no que faz e geração de sentimentos positivos nos outros. O processo de desenvolvimento de carisma deve começar com auto-exame franco e honesto.
A base da liderança é a energia constante que o líder deve ter, uma visão clara do negócio da empresa, capacidade de comunicar de forma cristalina, envolvimento pessoal em ações críticas do cotidiano. O líder deve canalizar a energia de todos, fixar metas desafiadoras, criar e manter de um bom ambiente de trabalho.
Com tudo isto o líder consegue como resultado os uma liderança eficaz, pessoas sentindo mais valorizadas e a aprendizagem e competência valorizadas na empresa. As pessoas da sua equipe sentem-se parte de um todo e o trabalho fica entusiasmante.
Virtudes e competências que definem liderança
O bom líder deve ter as seguintes virtudes:
.Integridade: Honestidade intelectual e moral em tudo o que faz.
·Dedicação: Crença apaixonada por algo. É um comprometimento intenso e permanente.
·Magnanimidade: Ser nobre de mente e de coração, ter generosidade e ficar acima de revanches e ressentimentos.
·Abertura: Disposição para tentar coisas novas e ouvir novas idéias. Significa não ter preconceitos. É ouvir e compreender profundamente antes de julgar.
Warren Bennis, após vários anos de estudos e observação de grupos de líderes definiu quatro competências presentes em todos os líderes analisados:
·Gerenciamento da atenção: Líderes atraem para si próprios a atenção de outras pessoas porque criam um foco de comprometimento. A primeira competência é a habilidade de catalisar as atenções dos colaboradores por meio de uma visão inspiradora. Líderes gerenciam a atenção de todos mediante:
VISÃO =--> FOCO =--> ATENÇÃO =--> AÇÃO
·Gerenciamento do significado: A segunda competência básica da liderança é a habilidade de comunicar a visão de forma a torna-la significativa para os colaboradores.
·Gerenciamento da confiança: A terceira competência básica da liderança é a habilidade de construir confiança entre os colaboradores por meio de coerência com a visão. É essencial, em processos de mudança, que o líder seja consistente. E é exatamente essa coerência que traz confiabilidade.
·Gerenciamento do eu: A Quarta competência é a habilidade de conhecer-se e conhecer os colaboradores em profundidade visando desenvolver e utilizar as habilidades de cada um de forma mais contributória à realização da visão.
Os efeitos agregados das quatro competências citadas acima, fazem com que as pessoas dirigidas por este líder eficaz sentem-se significativas e importantes. Os líderes valorizam aprendizagem e domino das competências. Onde há liderança há uma equipe, uma unidade e onde há líderes o trabalho é desafiador, fascinante e divertido.
Tomada de decisões
Apesar da orientação para tomada de decisões seja 'Primeiro procure os fatos", as pessoas começam com uma opinião. O gerente eficaz aceita as opiniões e pede para as pessoas definirem que descobertas correlatas devem ser esperadas e ser procuradas.
Elementos importantes do processo para decisão:
·Obter a clara compreensão de que o problema é genérico e que só pode ser resolvido mediante uma norma, um principio.
·A resposta ao problema (solução) tem de satisfazer as "condições"-limite".
·A solução certa será aquela que satisfará integralmente as especificações.
·A decisão não se torna eficaz se os detalhes da ação não tiverem sido incluídos na decisão desde o princípio.
·Um retrospecto deve ser previsto, para permitir uma verificação contínua, contra acontecimentos reais, do que é esperado com a decisão.
Algumas regras importantes ajudam o gerente a tomar decisões de forma segura e sem erros:
·Não se toma uma decisão a não ser que haja divergência.
·Evita-se noções preconcebidas, garantindo-se opiniões bem argumentadas, documentadas e racionadas.
·Só a divergência pode prover alternativas a uma decisão.
·É realmente necessária uma decisão?
Pecados capitais no processo decisório
Baseado no texto de J.A. Wanderley, uma das atividades mais características e importantes de todo administrador ou gerente de projetos é a tomada de decisão. Mas entre o saber ou o que supõe saber e o fazer, vai uma enorme distância. O número de pecados cometidos ao tomar uma decisão é bastante considerável. 
Para permitir uma reflexão sobre o seu processo decisório, é importante prestar atenção em alguns destes processos listados abaixo:
·Não distinguir entre o que pode e o que não pode ser mudado.
·Envolvimento em situações para as quais não se tem autoridade.
·Gastar tempo em decisões improdutivas ou irrelevantes.
·Ser reativo, antes que proativo.
·Lamentar, mais que buscar soluções.
·Quando diante de informações, desagradáveis usar mecanismos psicológicos, tais como rejeitar, negar, evitar e distorcer, antes que enfrentar os fatos.
·Tomar decisões em função de análises apressadas e superficiais e a partir da decisão tomada passar a julgar todos os fatos que vierem a ser considerados posteriormente. 
·Não descrever a situação de forma adequada, buscando fatos, coletando informações pertinentes de forma a caraterizar todos os fatores.
·Não definir corretamente o problema, em termos da situação atual e da situação desejada.
·Optar por uma alternativa sem antes ter formulado um número adequado de alternativas.
·Discutir alternativas sem formulá-la adequadamente, considerando todos os pressupostos explícitos ou implícitos. 
·Decidir sem estabelecer critérios ou ter consciência dos critérios efetivamente utilizados.
·Não planejar adequadamente a implantação da decisão tomada e os mecanismos de controle.
·Não estabelecer forma adequada de comunicação entre os que tomaram a decisão e aqueles que vão implementá-la.
·Ao passar para uma nova fase do processo decisório não verificar a consistência entre as etapas já percorridas.
·Não elaborar planos contigentes para o caso do aparecimento de fatos e situações imprevistas.
·Decidir sem antes ter definido o processo pelo qual a decisão deveria ser tomada.
·Querer impor as decisões em situações em que há grande discordância, envolvimento de riscos elevados e grande incerteza.
·Soluções imediatistas e simplistas baseadas em visão de curto prazo.
Estilo Gerencial
Estilo gerencial é o comportamento do gerente, o grau em que ele ouve, estabelece objetivos, desenvolve plano de ações, dirige as pessoas, dá feedback, recompensa e pune, desenvolve subordinados e estabelece relações pessoais com subordinados. 
O perfil de estivos gerenciais pode ser compreendido em:
·Coercitivo: "Faça o jeito que eu lhe disse!"
Objetivo: Submissão imediata.
·Dirigente: "Firme, mas justo"
Objetivo: Criar um senso de direção, influenciando outros a segui-lo.
·Afetivo: "Primeiro as pessoas"
Objetivo: Evitar conflito.
·Democrático: "Participativo"
Objetivo: Buscar comprometimento pelo consenso.
·Modelador: "Vejam como eu faço e sigam o meu exemplo"
Objetivo: Altos padrões de excelência.
·Treinador: "Desenvolvimento"
Objetivo: Desenvolvimento profissional das pessoas a longo prazo.
O melhor estilo gerencial é uma combinação de dirigente, democrático e treinador. Esta combinação usa influência para comunicar metas organizacionais; estabelece metas desafiadoras mas realistas, com a participação dos subordinados; delega responsabilidade; fornecefeedback orientado para o resultado; reconhece excelentes desempenhos e desenvolve subordinados. 
Ações
O que uma pessoa gerente ou pretendente ao cargo pode fazer para desenvolver como líder? São poucas as ações que se tem que tomar, porém muito importante e eficaz para tornar líder. São elas resumidamente:
·Buscar o equilíbrio interno.
·Voltar sua atenção à educação e ao desenvolvimento.
·Abrir-se a novas idéias e percepções;
·Incentivar a ação empreendedora, reconhecendo e recompensado.
·Desenvolver visão global e integrada.
·Refinar sentimentos de coesão.
·Comunicar-se com assertividade.
·Entender e gostar de gente.
Existem boas maneiras de se relacionar com os outros que ajudam muito como:
·Capacidade de aceitar as pessoas como elas são, e não como nós gostaríamos que fossem, entender ao invés de julgar.
·Capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado.
·Capacidade de tratar os que estão perto de nós com a mesma atenção cordial que concedemos a estranhos e a pessoas que conhece casualmente. Essa necessidade é óbvia e está ausente até nos nossos relacionamentos familiares.
·Capacidade de confiar nos outros mesmo quando o risco parece ser grande.
·Capacidade de agir sem a aprovação e reconhecimento constante dos outros. Às vezes o líder assume uma responsabilidade que desagrada aos outros.
A liderança e excelência podem e devem caminhar juntas, desde que ao final desta jornadas possamos todos celebrar o surgimento do ser humano integral. Aquele que se realiza pelo trabalho e não apesar dele.
Conclusão
O líder é muito importante para a organização e projeto. Mas para ser um bom líder, respeitado, com credibilidade e gerando resultados positivos, não deve apoiar somente na sua habilidade natural de líder. O profissional deve aperfeiçoar esta capacidade natural, observando sempre todos itens acima no texto e buscando sempre o feedback. Um líder sempre tem seguidores, por isso a responsabilidade é ainda maior.
Bibliografia
·Como tornar-se um líder – John Adair – Você s.a.
·Programa Desenvolvimento de Líderes – BMS (Apostilha) 
·Texto de Warren Bennis
·Texto de J.A. Wanderley Consultor da OPC
Liderança e processo de tomada de decisão
                               
Introdução
Neste tema vai se desenrolar questões ligadas a liderança e ao processo de tomada de decisão nas organizações escolares.
Falar da liderança e o processo de tomada de decisão nas organizações é tocar nos aspectos muito substanciais em qualquer organização escolar, pois a qualidade de processo de ensino e aprendizagem depende de como é encarada a liderança e como é procedido o processo de tomada de decisão.
Para dar corpo a este tema, os pontos a serem abordados vão obedecer a seguinte sequencia:
·         Definição do conceito de liderança;
·         Elementos essenciais da liderança;
·         Características de um líder eficaz;
·         Tipos ou estilos de liderança (estilo mais apropriado para a realidade escolar);
·         Definição de tomada de decisão ;
·         As principais etapas de tomada de decisão;
·         Técnicas de tomada de decisão;
·         Relação entre o processo de tomada de decisão e a liderança.
 
 
 
 
 
Definição de liderança
Liderança -é o processo de exercer influencia sobre o individuo ou grupo de indivíduos através da comunicação, nos esforços para a realização de um objectivo em determinada situação. Chiavenato, (1999)
Megginson (1998), define a liderança como sendo um processo através do qual um individuo influencia os membros do grupo, tendo em vista o alcance de metas organizacionais.
Para Robbins (2002), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao alcance de um determinado objectivo e advoga que a origem dessa influência pode ser formal, como conferida por um alto cargo na organização, assim como informal.
Na luz destas definições, a liderança é o processo de influenciar por meio de comunicação um indivíduo ou grupo de pessoas para trabalharem com vista ao alcance de objectivos pré definidos.
Elementos essenciais da liderança
O processo de liderança é baseado pelos seguintes elementos:
- Existência de duas ou mais pessoas;
- Influencia sobre essas pessoas ;
- Processo de comunicação como meio de liderança;
- Existência de um objectivo comum
Características de um líder eficaz
Para que o líder consiga influenciar os membros para o alcance dos objectivos da organização, este deve possuir algumas características que o distingue dos outros membros. Assim, de acordo com Robbins (1994), o líder eficaz deve possuir as seguintes características:
- Ter autoconfiança ;
- Conseguir que o trabalho seja correctamente executado;
- Demonstrar interesse pessoal pelos problemas dos seus subordinados;
- Desenvolver um bom trabalho de equipa;
- Fazer com que os outros o percebam como um bom companheiro ;
- Inspirar confiança nos subordinados ;
- Ser bondoso mas sem demonstrar fraqueza;
- Liderar e não comandar;
- Ser capaz de resolver e enfrentar corajosamente os problemas.
Estilos de liderança
De acordo com Chiavenato (1987), Megginson (1986) e Robbins (2004), os estilos de liderança podem ser: autocrático, participativo, democrático e liberal.
1.       Liderança autocrática
Na liderança autocrática, o líder fixa directrizes sem a participação do grupo (professor ou o conselho da escola em geral), determina as técnicas para a execução das tarefas;
Limita-se a comunicar aos seus subordinados o que eles tem de fazer e espera ser obedecido sem problemas;
O líder é visto como “forcador, dominador” ;
O líder tem uma postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos subordinados.
As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no grupo (entre o líder e os liderados). O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se, expandindo sentimentos de opressão. O líder provoca grande tensão, agressividade e frustração no grupo.
2.       Liderança participativa
Nesta liderança, o líder envolve os subordinados no processo de tomada de decisões mas retém sempre a autoridade final, isto é, tem sempre a ultima palavra.
3.       Liderança democrática
O líder envolve bastante os seus subordinados no processo decisório.
É o grupo em conjunto que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos.
As directrizes são decididas pelo todo grupo. O líder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo.
Esta liderança promove o bom relacionamento e amizade entre o grupo. O comportamento do líder é essencialmente de orientação e de apoio.
Surgem em resumo grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados do processo de ensino e aprendizagem.
4.       Liderança liberal
O líder é permissivo, deixa os seus subordinados fazerem fundamentalmente o que querem. Os liderados tem liberdade total para tomar decisões quase sem consultar o líder. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também as vezes o desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada do líder.
Nesta liderança, reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que determine funções e resolva conflitos.
 
Mediante a estes estilos de liderança, para a realidade escolar, cabe ao líder (director ou DAP) escolher o estilo que melhor se adapte ao real comportamento dos seus subordinados. Mas o melhor seria o estilo que mais resultados positivos tragam, quer para o líder, quer para os professores ou comunidade escolar em geral. Neste caso o estilo mais apropriado seria o democrático, visto que promove o bom relacionamento e amizade entre toda acomunidade escolar e os professores sentem-se motivados por trabalharem em conjunto com líder.
Entretanto, salienta-se que a liderança democrática por si só não é a mais apropriada ou seja, nenhum estilo é melhor que outro. (acho).O líder deve estar atento as mudanças comportamentais dos seus subordinados, competências do grupo, sempre que a situação permitir pode adoptar outro estilo de liderança.
Por exemplo, um líder (DAP) liberal que perceba que os seus colaboradores (professores) demoram com a entrega do aproveitamento trimestral, pode adoptar um estilo mais autoritário.
Da mesma forma um líder democrático que perceba que os seus colaboradores são competentes e dedicados em todas actividades escolares, pode optar em algum momento por liderança liberal (deixando-os a trabalhar livremente) pois depositou confiança neles.
Os estilos vão variando conforme a motivação dos professores ou da comunidade escolar em geral.
Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante atender que quanto mais congruente for o estilo adoptado com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança corresponda ao que os liderados esperam dela. Fachada (2000)
Um estilo de liderança tem de estar adaptada a cada sujeito (professor) ou equipa e a tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo indivíduo pode ter mais eficácia com estilos de lideranças também diferentes.
Assim,” a liderança é mais arte do que ciência. Nessa arte, o líder tem de aplicar a sua experiencia e o seu bom senso para decidir quando, como e com quem deve usar cada um dos estilos de liderança.” Estanqueiro, (1992)
Contudo, uma liderança apropriada a realidade escolar é aquela que atende as necessidades concretas dos professores ou de toda a comunidade escolar.
Mas é importante salientar que é sempre conveniente o líder optar em liderança democrática numa primeira fase. Os outros estilos vão ser implementados sempre que o grupo demonstrar um comportamento que obrigue uma mudança de liderança por parte do líder.
 
Tomada de decisão
Definição de tomada de decisão
Segundo Menterberg citado por ferrow (1972:219), tomada de decisão é um conjunto de acções e factores dinâmicos e cognitivos que tem inicio com a identificação de um problema e qual desencadeia uma acção e termina com a escolha de um plano de acção (dentre vários).
 
Etapas fundamentais de tomada de decisão
O processo de tomada de decisão é baseado nas seguintes etapas principais:
1.       Definir e diagnosticar o problema
Nesta etapa faz-se o levantamento dos dados e factos relativos ao problema (causas e possíveis implementações na organização).
2.       Definição de objectivos
Onde se identificam os que se pretendem alcançar com a tomada de decisão.
3.       Levantamento das alternativas possíveis
Depois de identificado o problema real, faz-se o levantamento das alternativas possíveis.
4.       Avaliação e comparação das alternativas
Nesta etapa verificam-se as vantagens e desvantagens de cada alternativa ou curso de acção, compara-se e faz-se a avaliação custo/beneficio para se verificar as possíveis consequências de cada alternativa.
5.       Selecção da melhor alternativa
Nesta etapa, parte se de principio que a alternativa seleccionada é satisfatória e não a óptima.
6.       Implementação e monitoria da alternativa seleccionada
A implementação de alternativa escolhida implica, em primeiro lugar, planear a implementação, onde devera haver a alocação correcta dos recursos, estabelecimento do orçamento, cronograma para o cumprimento das acções e atribuição de responsabilidades.
O processo de monitoria é que fornece o feedback porque a tomada de decisão é contínua e pode desencadear um novo ciclo. Quando há feedback o risco no novo ciclo torna-se reduzido.
Técnicas de tomada de decisão
1.       Brainstorming
É uma técnica de gerar ideias para a solução do problema que consiste na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica.
2.       Grupo Nominal
É uma técnica que, fundamentalmente se traduz numa reunião de grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face, mas numa forma sistemática e independente.
O processo de grupo nominal segue as seguintes etapas:
- Apresentação do problema;
- Geração de ideias;
- Apresentação individual e registo de cada ideia;
- Clarificação e discussão das ideias apresentadas;
- Ordenação e classificação das ideias apresentadas;
- Classificação global
3.       Método Delphi
Funciona como a técnica do grupo nominal, mas sem a presença física dos membros e contempla as seguintes fases:
- Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo;
- Resposta ao questionário de forma anónima e independente;
- Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhadas de questionário revisto;
-respostas ao novo questionário da mesma descrita na segunda fase;
-repetição da 3ª e 4ª fase ate se atingir uma solução de consenso.
4.       Reuniões electrónicas
A técnica das reuniões electrónicas é um dos métodos mais recentes no que se refere as decisões em grupo, onde se aplica a tecnologia dos computadores aos grupos nominais.
Relação entre o processo de tomada de decisão e os estilos de liderança
Existe uma relação substancial entre o processo de tomada de decisão e estilos de liderança, pois a qualidade de qualquer decisão tomada é o fruto de estilo de liderança optado pelo líder para resolver certo problema ou evento que periga o processo de ensino e aprendizagem.
Entretanto, segue a relação de cada estilo de liderança e o processo de tomada de decisão.
·         Liderança autocrática
Nesta liderança o líder tende a tomar decisões sem a participação mínima dos seus colaboradores.
As decisões que advêm deste estilo são mais pessoais por parte do líder (director da escola). Cabendo aos subordinados (professores) apenas implementa-las sem questionamento.
·         Liderança participativa
Nesta liderança o líder, perante um problema, ouve em primeiro lugar as diferentes opiniões dos seus colaboradores e, no final, quando há divergência entre estes, toma a ultima palavra (decisão).
·         Liderança liberal
Nesta liderança a tomada de decisão é feita totalmente pelos subordinados sem consultar ao director (líder).
·         Liderança democrática
O processo de tomada de decisões neste estilo é feito pelo todo grupo.
O líder, reúne toda a comunidade escolar, principalmente os professores e se apresenta como sendo igual a todos outros membros.
Geralmente nesta liderança usa-se o princípio de “ a maioria é que vence”, mas obedecendo as etapas de tomada de decisão.
Qualquer decisão tomada é geralmente implementada pelo professor,” …visto que este é o real gestor do processo de ensino e aprendizagem.” Barroso (2005).
Portanto, esta liderança relaciona se com o processo de tomada de decisão, na medida em que abrange toda a comunidade escolar na determinação de directrizes para melhor se alcançar a qualidade do processo de ensino e aprendizagem.
Bibliografia
Manual de Psicossociologia das Organizações UEM
Manual de Liderança e Gestão de equipas (documentação de apoio)
Manual de Teorias de Administração e Gestão de Educação   UEM
Bacharelado em Administração Pública
Organização, Processos e Tomada de Decisão
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De acordo com Hirst e Thompson (1998), na sociedade global, 
as relações de trabalho se modificam substancialmente. Nas décadas 
de 1950 e 1960, era consensual que o futuro pertencia ao capitalismo 
sem perdedores, seguramente administrado por governos nacionais 
atuando em conjunto. No entanto, as décadas posteriores de 1980 
e 1990 foram dominadas por um consenso baseado em suposições 
contrárias de que os mercados globaissão incontroláveis; assim, nação, 
organização ou indivíduo, tem de ser o mais competitivo possível.
No início do século XXI, as premissas eram de desregulação 
das economias e de deixar o mercado conduzir os destinos das 
pessoas, das organizações e quiçá até dos Estados Nacionais, mas 
a crise imobiliária americana deflagrou uma crise internacional 
de proporções inéditas, exigindo do Estado uma inter venção que 
volta a colocá-lo como o principal ator e interlocutor da sociedade 
pós-globalizada. No entanto, apesar da crise, acredita-se que o homem 
adquiriu cer tos direitos, entre eles: liberdade de escolha, pensamento 
crítico e preservação de valores, como pressupostos básicos para 
a sua condição futura em uma sociedade plural e profundamente 
competitiva. 
Essas mudanças alteram todo um sistema de relações sociais e 
as TIs, que, em conjunto com a telecomunicação, passam a promover 
uma transformação econômica e social expressiva na sociedade. 
Dada a necessidade de obter informações cada vez mais rápidas 
surgem novas tendências que objetivam recuperar a informação de 
forma acelerada. Considerando o ambiente das organizações, em que 
mudanças vêm ocorrendo, motivadas pelos atuais padrões econômicos 
que visam à contenção de custos nas organizações, algumas 
tendências se destacam: o estudo da concorrência, o uso das tecnologias 
da informação e o contexto, em que as relações entre pessoas estão 
cada vez mais fragilizadas e os ambientes mais adequados estão se 
estruturando, estimulando o compar tilhamento da gestão.
A competitividade introduz novos compor tamentos que 
levam os executivos a uma situação desconfor tável e muitas vezes 
a inadaptações às exigências do mercado. Nesse caso, o uso da 
informação nas organizações é reconhecido em vir tude da procura 
de meios mais competentes para atender as demandas atuais.
INTRODUÇÃO Atualmente, o bem mais valioso e importante de uma organização é a informação, ativo que confere à economia mundial um dinamismo intenso, alterando sua estrutura, conduta e desempenho. As empresas passam, portanto, a realizar grande parte de suas atividades produtivas, administrativas e financeiras através do fluxo de informações digitalizadas. As organizações que exploram adequadamente os recursos da Tecnologia da Informação - TI tornam-se produtoras de bens e serviços de alto valor agregado, além de proporcionar maior interação entre clientes, fornecedores e concorrentes, gerando assim maior vantagem competitiva. Sendo assim, o estudo foi desenvolvido para responder a seguinte pergunta problema: “De que forma a TI apoia o processo decisório das organizações?”. A exploração desse tema se fez necessária para fornecer ao Trabalho de Curso dados concretos e sólidos, conferindo ao estudo maior credibilidade. O tema de estudo torna-se necessário, visto que, o processo decisório de uma organização pode determinar sua falência ou a otimização constante de resultados, expansão de negócios e diferencial competitivo que podem levá-la à liderança do mercado. 1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O novo modelo de economia global delimita organizações estruturadas e administradas com base nos sistemas de informação, desta forma, a gestão acontece de forma mais eficiente e veloz, 2 conseguindo acompanhar o dinamismo do atual cenário econômico. Gordon e Gordon (2006) afirmam que, a partir do momento em que houve avanços consideráveis nos sistemas tecnológicos, tornou-se possível obter, gerir e usar um grande número de informações com custos acessíveis, mudando assim drasticamente a forma de se adquirir, processar, armazenar, recuperar, transmitir, comunicar e usar as informações. Deste modo, a tecnologia da informação pode ser descrita como o uso de ferramentas tecnológicas - computadores em geral - no gerenciamento, coleta e processamento das informações correspondentes aos ambientes internos e externos de determinada organização, auxiliando o processo decisório. Complementando o conceito de TI, Foina (2006, p. 17) a descreve como “um conjunto de métodos e ferramentas, mecanizadas ou não, que se propõe a garantir a qualidade e pontualidade das informações dentro da malha empresarial”. Assim, a tecnologia da informação tem sido uma ferramenta de colaboração bastante significativa para o desenvolvimento das organizações, principalmente no que se diz respeito agilidade e competitividade. Compreendem o universo da tecnologia de informação (TI) elementos de hardware, software, sistemas de gerenciamento de banco de dados e tecnologias de comunicação de dados. Cada um desses componentes é responsável por determinado fator da tecnologia da informação, o hardware de computador diz respeito ao equipamento utilizado no processamento eletrônico das informações; o software de computador, por sua a vez, disponibiliza instruções sob a forma de código de computador, com sua documentação correspondente, processando eletronicamente os dados. Os sistemas de gerenciamento de banco de dados armazenam e fornecem suporte ao processamento de grandes quantidades de informações de negócios, e, por fim, as tecnologias de comunicação de dados atuam ligando redes internas das organizações e a redes a nível global. (GORDON & GORDON, 2006). Portanto, organizações que possuem um eficiente sistema de tecnologia da informação onde seus elementos estejam funcionando de forma harmônica juntamente a seus recursos humanos e objetivos estratégicos, certamente obterão inúmeras vantagens em relação à concorrência e estarão hábeis a enfrentar o mercado globalizado sem maiores dificuldades. 1.1 Ferramentas da Tecnologia da Informação A tecnologia da informação possibilitou o desenvolvimento de sistemas que podem ser considerados importantes ferramentas de auxílio de gestão para organizações. Tais sistemas existem para beneficiar tanto as organizações quanto os colaboradores que as utilizam. Como descrito em Laudon e Laudon (2006 p.39) “quatro tipos principais de sistemas de informação atendem aos diferentes níveis organizacionais: sistemas do nível operacional, do nível de conhecimento, do nível gerencial e do nível estratégico.” A partir dessa afirmação, é possível constatar que na atualidade todos os níveis de uma organização e seus colaboradores estão amparados por sistemas e consequentemente por ferramentas que auxiliam de forma direta suas atividades corporativas. Laudon e Laudon (2006) esclarecem que, os sistemas do nível operacional oferecem aos gerentes desse nível, informações facilitadas de atividades rotineiras das organizações dando suporte para eventuais tomadas de decisão, os sistemas de nível de conhecimento fornecem apoio aos trabalhadores do conhecimento e de dados, auxiliando a organização na integração de novas tecnologias e controle de fluxo de documentos. Os gerentes médios são amparados por sistemas de nível gerencial que os fornecem informações cruciais para monitoramento e controle de atividades organizacionais e na tomada de decisões. As questões estratégicas e tendências de longo prazo são enfrentadas pelos gerentes seniores com o suporte oferecido pelos sistemas do nível estratégico que possibilitam uma análise mais detalhada das mudanças ocorridas no ambiente externo e seu impacto na organização. 3 Além dos sistemas mencionados anteriormente, existem outros softwares que contribuem de forma efetiva para o alcance da eficiência nos processos corporativos. Essas ferramentas são conhecidas por serem utilizadas com a integração dos mais diversos níveis hierárquicos de uma organização em tempo real, entre elas pode-se citar o Sistema Integrado de Gestão – ERP, que Gordon e Gordon (2006, p.238) descrevem como sendo “um software que procura abranger todas as necessidades de uma organização. Ele integra as informações entre funções e até mesmo, às vezes, entre parceiros corporativos”. Mesmo que a implementação de um sistema ERP seja considerado um processo bastante complexo, que demanda bastante dedicação e adaptação dos recursos humanos das organizações, os benefíciosque ele oferece são eminentes. Turban, Mclean e Wetherbe (2002, p. 225) afirmam que o uso do ERP “[...] possibilita benefícios que vão desde o aumento da eficiência até o incremento da qualidade, da produtividade e da lucratividade.” Outro tipo de sistema são os Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos – SCM, definido por Gordon e Gordon (2006, p.238) “como a maneira pela qual a empresa e seus parceiros da cadeia de suprimentos analisam, otimizam e controlam a aquisição e entrega de matérias-primas necessárias à criação das mercadorias e serviços que a organização produz.” E, por fim, o Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes – CRM, que segundo Laudon e Laudon (2006, p. 53): “foca o gerenciamento de todos os modos como uma empresa trata seus clientes existentes e seus potenciais clientes novos. O CRM é uma disciplina empresarial e também tecnológica que usa sistemas de informação para coordenar todos os processos de negócios que circundam as interações da empresa com seus clientes em vendas, marketing, e serviços. O sistema de CRM ideal cuida do cliente de ponta- a- ponta, desde o recebimento de um pedido até entrega do produto e o atendimento.” Evidencia-se a diversidade de ferramentas tecnológicas existentes no mercado, é importante que as organizações se adequem a realidade mercadológica atual, e principalmente consigam enxergar suas principais necessidades para que os seus investimentos em tecnologia não gerem resultados indesejáveis aos negócios. Todas essas ferramentas foram desenvolvidas para melhorar e facilitar os processos administrativos, apoiar os executivos em suas decisões e principalmente ampliar os resultados financeiros das organizações. 1.2 A Tecnologia da Informação no Auxilio à Tomada de Decisão Ao tomarem decisões os gerentes de uma organização precisam estar munidos de informações confiáveis, para que o processo decisório ocorra da maneira mais acertada possível, otimizando os negócios da empresa, poupando tempo da equipe de trabalho ou solucionado problemas e aproveitando oportunidades mercadológicas que eventualmente venham a surgir. A ferramenta que possibilita essa interação é a tecnologia da informação que, de acordo, com Rosini e Palmisano (2008, p.65) trata-se de “um insumo decisivo para a integração e reestruturação das empresas, um componente fundamental das atividades de serviço, coordenação e organização e o motor que permitirá reposicionar as empresas diante dos desafios impostos pela economia atual.” A TI é ainda fundamental para a tomada de decisões, auxiliando no processamento de cálculos ou papeis, em uma velocidade superior a dos recursos humanos de uma empresa, fornecendo respostas rápidas às solicitações dos gestores, conforme afirmam Laudon e Laudon (2006). Dessa forma, constata-se que a tecnologia da informação consiste em um instrumento de alto valor às organizações, garantindo que o processo decisório, ao qual os gestores estão suscetíveis diariamente, torne-se mais seguro e acertado.
1 INTRODUÇÃO
O trabalho visa esclarecer as competências que contribui para o desempenho do Profissional Secretário nas tomadas de decisões. Apresentamos as competências imprescindíveis: auto-estima, liderança, comunicação, relacionamento interpessoal, ética nos relacionamentos, gestão, conhecimento em informática, conhecimento em idiomas, discrição, visão holística, criatividade, inovação e conhecimentos necessários à prática secretarial.
A realização da pesquisa de campo foi necessária para avaliar se o profissional de secretariado possui a habilidade de tomar decisões e quais as dificuldades que este enfrenta. Para isso, foi realizada a pesquisa de campo em seis empresas privadas dentre as quais três instituições de ensino superior e três empresas públicas, na cidade de São Luís, com o propósito de obtermos maior amostra.
A tomada de decisão tem como finalidade a solução de problemas organizacionais gerais ou melhorar aspectos específicos do cotidiano laboral e só terá êxito com a criação de um plano sustentável, que inclui o planejamento, a organização e a flexibilidade, e quem tem o poder de decisão precisa desenvolver competências para atingir os objetivos organizacionais.
A tomada de decisão é um processo de preparação que não tem fórmula exata, pois depende de vários fatores: o tempo, os recursos, habilidades disponíveis, os objetivos e a compreensão contextual. Vale ressaltar, que este trabalho monográfico tem o propósito de mostrar a importância da tomada de decisão efetiva, que possivelmente estará mudando a trajetória e o comportamento das pessoas no trabalho; no caso do Profissional Secretário, este tem suas responsabilidades delegadas pelo executivo, e nessa oportunidade poderá colocar em prática competências que conduzirão a resultados positivos.
O propósito fundamental deste trabalho monográfico foi a busca de dados mais precisos sobre o difícil processo decisório, podendo, através dele, observar o comportamento do Profissional Secretário nas distintas organizações contemporâneas.
2 COMPETÊNCIAS QUE FAVORECEM A TOMADA DE DECISÃO
O mundo evoluiu, fazendo aparecer várias eras simultâneas como: Era do Conhecimento, Era da Informação, Era das Telecomunicações, Era dos Paradigmas, Era das Competências, Era da Competitividade, Era da Descontinuidade. A globalização e a competitividade têm contribuído para o surgimento de movimentos como o da qualidade total, da reengenharia, da busca da excelência e valorização do capital humano.Essas novas eras e movimentos provocam mudanças e grandes avanços na vida das pessoas e nas organizações, contribuindo para o surgimento de novas necessidades, que tem colaborado cada vez mais para elevação do nível de exigência na hora de selecionar um profissional de secretariado para qualquer que seja o cargo, principalmente quando este tem que tomar decisões dentro das organizações. É o que afirma Moreira, Coelho e Pinheiro (1997, p.12), quando constata:
Fazendo frente às exigências atuais, os profissionais precisam aprender novos modos de gestão e estimular um espírito de equipe em que todos contribuam com seus conhecimentos. É preciso melhorar continuamente os processos produtivos e administrativos.
Essas transformações que criam resistência, medo, incerteza e tensão podem ser vistas como oportunidades para as mudanças. As mudanças podem atuar positivamente provocando o desenvolvimento de competências, a busca da excelência, a busca da melhoria contínua, a qualidade, a reeducação profissional, novas posturas organizacionais e pessoais e a liderança.
Estas novas exigências levam o profissional de secretariado a desenvolver competências que facilitam a tomada de decisão nas organizações.
2.1 Auto-estima
A auto-estima é o estado de considerar-se apto para os desafios da vida e merecedor do êxito. A base da formação da auto-estima consiste na auto-eficiência e no auto-respeito. A auto-eficiência é fazer escolhas; é repetir afirmações positivas; é tomar decisões e ter a crença de que se aceita, se respeita e se ama; permitir um convívio, inclusive, com as próprias imperfeições. O auto-respeito é acreditar que a felicidade é um direito do ser humano. 
O trabalho exerce importante papel na nossa vida. Ele é responsável pelo nosso ganho financeiro, por nosso status, por nossos contatos sociais e, em última instância, por nosso, crescimento pessoal. Assim como o nível da auto-estima tem um profundo impacto na vida íntima, também influi na vida profissional (KHOURY, 2003, p.197).
É fundamental que o profissional esteja bem para atuar com eficiência e dedicação. É necessário possuir habilidade de obter cooperação e participação dos outros. O profissional que tem boa auto-estima tende a se comunicar adequadamente para obter êxito. Sem auto-estima as pessoas podem desenvolver padrões inadequados de comunicação. 
2.2 Comunicação
Essa é uma competência que diz respeito à visão da organização e de seus colaboradores interno e externamente, pois envolve a qualidade do fazer cotidiano no ambiente de trabalhoe a percepção dos clientes externos sobre a empresa.
Organização de uma empresa depende basicamente do fluxo de informações relacionadas com as pessoas interna e externamente, e sobre ela. A comunicação interna permite a empresa ter consciência de si mesma, adaptar-se ao ambiente. A comunicação externa permite a realização de negócios (MEDEIROS; HERNANDES, 1999, p.227).
A comunicação exige esforço e dedicação e para que haja eficiência supõe-se que todos os elementos do processo comunicativo estejam em total sintonia. Sabe-se que existem falhas e ruídos de comunicação e que ocorrem em qualquer nível; portanto devemos ter a consciência da ativação completa do circuito da mensagem. Os principais objetivos da comunicação são: informar, promover, entreter e persuadir. É necessário preocupar-se em como atingir objetivos, pensar em se fazer compreender, escutar atentamente e ativamente o outro, demonstrar interesse na mensagem de seu interlocutor, saber dialogar, tratar e decodificar a mensagem com muito cuidado, para que não surjam obstáculos na comunicação. 
Para Barata e Borges (1998, p.26):
A emoção é um fator que tanto pode facilitar quanto dificultar a comunicação. Se o assunto nos agrada, gostamos de falar e de ouvir sobre ele. No entanto, se houver bloqueio emocional... O emissor reage de forma que é difícil tocar no assunto. O receptor, por sua vez, nem quer ouvir falar disso. Assim a transmissão e/ou a recepção da mensagem fica bloqueada.
O profissional Secretário precisa ter uma grande habilidade para se comunicar, tanto oralmente quanto por escrito. Hoje em dia, as empresas não admitem mais o secretário que não tenha autonomia e capacidade para redigir documentos com objetividade, clareza e coerência, e também a capacidade de se expressar oralmente de forma clara, direta, elegante e, principalmente, dando a maior importância ao equilíbrio emocional, pois o envolvimento de todos é importante na busca de resultados.
2.3 Liderança
A liderança é um seguimento entre líder, liderados e o ambiente que os cerca, que exige várias habilidades dos envolvidos, práticas e ações para atingir objetivos. É a arte de influenciar pessoas a executarem tarefas com entusiasmo, motivação e espontaneidade.
Para Hunter (2004, p.70):
A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade como seres humanos para sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos. Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a servir e até mesmo a nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade e influência e ganhamos o direito de sermos chamados de líderes.
Uma liderança eficaz é aquela na qual o profissional de secretariado tem a capacidade de promover o crescimento das pessoas, atendendo às necessidades e não os desejos dos liderados e o fortalecimento da equipe. Para isso, firmeza, determinação, perspicácia, sacrifício, serviço, autoridade e coragem devem estar juntos com valores como paciência, amor, afetividade e sensibilidade. Portanto, o autoconhecimento torna-se fundamental; a pessoa deve ter suas crenças, saber de suas capacidades, mas também de suas fraquezas. Para Hunter (2004):
A liderança é construída sobre autoridade ou influência, que são estabelecidas sobre o amor. Então, por definição, quando vocês lideram com autoridade serão chamados a doar-se, amar, servir e até sacrificar-se pelos outros. Mais uma vez, amar não é como você se sente em relação aos outros, mas como se comporta em relação aos outros. Amor e Liderança: Paciência (Mostrar autocontrole), Bondade (Dar atenção, apreciação e incentivo), Humildade (Ser autêntico e sem pretensão ou arrogância), Respeito (Tratar os outros como pessoas importantes),, Abnegação (Satisfazer as necessidades dos outros), Perdão (Desistir de ressentimento quando prejudicado), Honestidade (Ser livre de engano), Compromisso (Sustentar suas escolhas), Resultados: Serviço e Sacrifício (Pôr de lado suas vontades e necessidades; buscar o maior bem para os outros).(HUNTER, 2004, p.95, grifo do autor)
Há uma parte difícil no processo de liderança quando o líder depara-se com situações em que haja a necessidade de doação, principalmente quando se trata de pessoas complicadas, arrogantes e agressivas, colocando em evidência a forma como o líder se comporta em situação de adversidade e também, mede o comprometimento do mesmo. Por isso, é necessário colocar de lado as divergências e procurar ter uma atitude mais positiva.
2.4 Gestão
Atualmente o gestor não é apenas o executivo, mas todo profissional apto a fazer uma gestão notável, que é aquela que conduz as pessoas, adequadamente, para atingirem objetivos organizacionais, focalizando a eficiência e a eficácia. É fundamental que o gestor conheça as funções da administração que são: planejar, organizar, controlar e liderar. Tendo conhecimento fica mais fácil colocá-las em prática, podendo fazer uma avaliação se estão sendo aplicadas corretamente e ter consciência de seus pontos fracos, aqueles que dificultam o desenvolvimento das funções.
Nas organizações modernas, qualquer profissional pode ser considerado um gerente se, em virtude da sua posição e do conhecimento, for responsável por uma contribuição que afete a capacidade da organização, de trabalho e de obter resultados (MOREIRA; COELHO; PINHEIRO, 1997, p.13).
Para Amorim (2005, p.49) "os executivos estão na empresa por dois motivos apenas: para fazerem as coisas acontecer e para criarem e manterem um clima em que os outros possam ter sucesso pessoal e profissional". 
Apesar de não existir uma personalidade gerencial, algumas características tendem a se destacar com maior evidência. O profissional de secretariado precisa desenvolver estas características e vencer os obstáculos para facilitar as tomadas de decisões. É pertinente relatar as características mais observadas: objetividade, inteligência, autoridade, responsabilidade, estabilidade, relacionamento interpessoal, visão sistemática da organização, flexibilidade, capacidade para organizar, planejar, liderar, controlar e solucionar.
Leia mais em: http://www.webartigos.com/artigos/o-profissional-secretario-e-a-tomada-de-decisao-nas-organizacoes-contemporaneas/60683#ixzz4vMd3VXSm
mento, comunicação e tecnologia da informação como suporte à tomada de decisão. Considerando que não existe uma forma perfeita para a decisão, buscamos seu aperfeiçoamento com a valorização dos bens intangíveis inerentes à sociedade pós-industrial. Palavras-chave Informação; Conhecimento; Comunicação; Tecnologia; Decisão. Intervening elements in decision making Abstract The purpose of this article is to analyze the elements that intervene in decision making in organizations. This is a theoretical study describing the interrelations of data, information, knowledge, communication and technology as elements of support for decision making. Considering that there is not a perfect pattern for decision making, we sought to improve decision making through valuing inherited intangible goods of the post-industrial society. Keywords Information; Knowledge; Communication; Technology; Decision. Elementos intervenientes na tomada de decisão Maria Terezinha Angeloni Professora doutora do Departamento e Curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina. Coordenadora do Núcleo de Estudos em Gestão da Informação, do Conhecimento e da Tecnologia. E-mail: angelggc@terra.com.br “A pesquisa no campo das ciências humanas vive uma crise evidente. Entre as causas a serem destacadas vamos encontrar o desenvolvimento tecnológico acelerado que, aliado a fatores políticos e sociais, leva a empresa a viver uma nova situação. Para ser eficiente, ela agora precisa lidar com informações que até pouco tempo atrás não eram tão importantes.” (Gutierrez, 1999) INTRODUÇÃO As organizações gerenciadas nos moldes taylorianos estão cadavez mais cedendo espaço a novas formas de gestão. O foco nos bens tangíveis cede lugar a outros bens, os intangíveis. Dos bens intangíveis relevantes para o gerenciamento das organizações, destacamos nesse trabalho o dado, a informação e o conhecimento como subsídios essenciais à comunicação e à tomada de decisão. Para que as decisões organizacionais sejam tomadas com rapidez e qualidade, é importante que as organizações disponham de um sistema de comunicação eficiente, que permita a rápida circulação da informação e do conhecimento, sendo, para isso, indispensável o suporte da tecnologia. Uma vez que os elementos dado, informação, conhecimento, comunicação e tecnologia dão suporte à tomada de decisão, apresentamos um estudo que visa a analisar suas inter-relações, mas não antes de compreender o significado de cada um deles. COMPREENDENDO OS TERMOS PARA DISCUTIR O TEMA Dado, informação e conhecimento são elementos fundamentais para a comunicação e a tomada de decisão nas organizações, mas seus significados não são tão evidentes. Eles formam um sistema hierárquico de difícil delimitação. O que é um dado para um indivíduo pode ser informação e/ou conhecimento para outro. Davenport (1998) corrobora esse ponto de vista colocando resistência em fazer essa distinção, por considerá-la nitidamente imprecisa. Ci. Inf., Brasília, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003 18 Considerando a inter-relação e a difícil possibilidade de separar nitidamente o que é dado, informação e conhecimento, e consciente de sua importância para a decisão, buscamos nesta seção balizar os seus significados no escopo do presente estudo. Os dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. São, segundo Davenport (1998, p. 19), “observações sobre o estado do mundo”. São símbolos e imagens que não dissipam nossas incertezas. Eles constituem a matéria-prima da informação. Dados sem qualidade levam a informações e decisões da mesma natureza. Sendo o dado considerado a matéria-prima para a informação: o que são informações? As informações são dados com significado. “São dados dotados de relevância e propósito” (Drucker apud Davenport, 1998, p.18). Elas são o resultado do encontro de uma situação de decisão com um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que visam a fornecer uma solução para determinada situação de decisão (MacDonough apud Lussato, 1991). A informação pode assim ser considerada como dados processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998) a informação também é considerada como “desprovida de significado e de pouco valor”, e Malhotra (1993) a considera como “a matéria-prima para se obter conhecimento”. Mas o que é conhecimento? Para Davenport (1998, p.19), o “conhecimento é a informação mais valiosa (...) é valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação (...)”. O conhecimento pode então ser considerado como a informação processada pelos indivíduos. O valor agregado à informação depende dos conhecimentos anteriores desses indivíduos. Assim sendo, adquirimos conhecimento por meio do uso da informação nas nossas ações. Desta forma, o conhecimento não pode ser desvinculado do indivíduo; ele está estritamente relacionado com a percepção do mesmo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informação de acordo com suas características pessoais, ou seja, de acordo com seus modelos mentais. O conceito de conhecimento possui um sentido mais complexo que o de informação. “Conhecer é um processo de compreender e internalizar as informações recebidas, possivelmente combinando-as de forma a gerar mais conhecimento” (Merton apud Gonçalves, 1995, p. 311). Ao se considerar a inter-relação entre os três elementos e efetuar a análise tendo como foco o presente estudo, podemos inferir que os dados por si só não significam conhecimento útil para a tomada de decisão, constituindo-se apenas o início do processo. O grande desafio dos tomadores de decisão é o de transformar dados em informação e informação em conhecimento, minimizando as interferências individuais nesse processo de transformação. TRANSFORMANDO DADOS EM INFORMAÇÕES E INFORMAÇÕES EM CONHECIMENTOS Dotar os dados, as informações e os conhecimentos de significados não é um processo tão simples como parece. Características individuais, que formam o modelo mental de cada pessoa, interferem na codificação/decodificação desses elementos, acarretando muitas vezes distorções individuais que poderão ocasionar problemas no processo de comunicação. Segundo Lago (2001), Pereira & Fonseca (1997) e Davenport (1998), para amenizar essas distorções, devemos ter consciência de que: – existem diferenças entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos; entre o que dizemos e o que os outros ouvem; entre o que ouvem e o que escutam; entre o que entendem e lembram; entre o que lembram e retransmitem; – as pessoas só escutam aquilo que querem e como querem, de acordo com suas próprias experiências, paradigmas e pré-julgamentos; – existem informações que os indivíduos não percebem e não vêem; informações que vêem, e não ligam; informações que vêem, e não entendem ou não decodificam; informações que vêem e usam; informações que procuram; informações que adivinham; – nosso estado de espírito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informação; – as abordagens informacionais normalmente privilegiam os atributos racionais, seqüenciais e analíticos da informação e de seu gerenciamento, em detrimento a outros igualmente importantes, ‘senão mais’, como os relacionados às abordagens intuitivas e não-lineares. Ci. Inf., Brasília, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003 Maria Terezinha Angeloni 19 Nesta mesma direção, Pereira & Fonseca (1997, p. 226) salientam que: “A apreensão da informação é uma função cognitiva superior que se processa no âmbito da linguagem. Sempre que quisermos apreender mais informações do contexto em que estamos inseridos, temos que ampliar as nossas habilidades perceptivas, porque o nosso modo de viver nos induz a um estreitamento perceptivo e a uma visão de mundo restrita e fragmentada e que as necessidades das pessoas em relação à informação mudam constantemente porque a percepção, além de ser individual, é contingente”. Assim sendo, o decisor deve ter a consciência de que o maior desafio não é o de obter os dados, as informações e os conhecimentos, mas sim a aceitação de que, no processo de codificação/decodificação, as distorções ocorrem e que existem formas para amenizá-las. Podemos exemplificar a interferência das pessoas na codificação, decodificação e distorção na transformação do dado em informação e da informação em conhecimento pelo fato a seguir. Diferentes pessoas diante de um mesmo fato tendem a interpretá-lo de acordo com seus modelos mentais, que as levam a percebê-lo de forma diferente. Por exemplo: um carro BMW, último tipo, conversível, zero quilômetro, totalmente destruído em um acidente no qual o motorista bateu em uma árvore centenária derrubando-a pode ser codificado, decodificado e distorcido das seguintes maneiras. Algumas pessoas serão levadas a decodificar as informações baseadas em seus valores materiais: “Logo um carro tão caro! Será que ele está segurado?” Enquanto outras pessoas, com valores humanos mais aguçados, terão seu foco no ser humano: “Será que o acidente resultou em feridos?” Outras pessoas com interesses ecológicos ainda terão suas atenções voltadas ao destino da árvore centenária: “Logo nesta árvore! Não poderia ter sido em uma outra BMW?”. Estar consciente dessas e de muitas outras interferências nas lides com os dados, as informações e os conhecimentos no processo de tomada de decisões consiste no primeiro passo para amenizá-las. ALAVANCANDO AS DECISÕES No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis dados, informações e conhecimentos, mas esses normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na cabeça dos indivíduos e sofrem interferência de seus modelos mentais. Nesse momento, o processo de comunicação e o trabalho emequipe desempenham papéis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais no processo de tomada de decisão. Pelo processo de comunicação, pode-se buscar o consenso que permitirá prever a adequação dos planos individuais de ação em função do convencimento, e não da imposição ou manipulação. Pelo trabalho em equipe, pode-se conseguir obter o maior número de informações e perspectivas de análise distintas, sendo validada a proposta mais convincente no confronto argumentativo dos demais (Gutierrez, 1999). Para alavancar a qualidade das decisões organizacionais, sugerimos uma reflexão na melhoria da comunicação e no envolvimento das pessoas na tomada de decisão. MELHORANDO A COMUNICAÇÃO Alguns teóricos da administração, como Davenport (1998), Nonaka & Takeuchi (1997), Stewart (1998) e Sveiby (1998), apontam um novo direcionamento da comunicação, voltado principalmente às questões relacionadas à transmissão da informação e do conhecimento organizacional (Angeloni & Fernandes, 1999). Os conceitos de dado, informação e conhecimento estão estritamente relacionados com sua utilidade no processo decisório e ligados ao conceito de comunicação. O processo de comunicação é uma seqüência de acontecimentos no qual dados, informações e conhecimentos são transmitidos de um emissor para um receptor. Segundo Davenport (1998), uma das características da informação consiste na dificuldade de sua transferência com absoluta fidelidade, e, sendo o conhecimento a informação dotada de valor, conseqüentemente, a transmissão é ainda mais difícil. A informação é valiosa precisamente porque alguém deu a ela um contexto, um significado, acrescentou a ela sua própria sabedoria, considerou suas implicações mais amplas, gerando o conhecimento. O conhecimento, consequëntemente, é tácito e difícil de explicitar. “Quem quer que já tenha tentado transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como é árdua a tarefa. Os receptores devem não apenas usar a informação, mas também reconhecer que de fato constitui conhecimento”. (Nonaka apud Davenport, 1998, p. 19) Ci. Inf., Brasília, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003 Elementos intervenientes na tomada de decisão 20 Para melhorar a qualidade da comunicação, o ser humano precisa desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. Normalmente as pessoas estão predispostas a defender seus pontos de vista, assim, quando um interlocutor está falando, o outro não está atento ao que ele está dizendo, mas já está preparando a argumentação para defender seu ponto de vista, interferindo na qualidade da comunicação. A ação comunicativa realmente ocorre quando as pessoas, livres de autodefesas, buscam chegar a um acordo sobre determinada situação de decisão, ouvindo e respeitando outros pontos de vista. Corroborando esse ponto de vista, Gutierrez (1999, p. 38), “pressupõe que um conjunto de pessoas, com preparação intelectual, informações e interesse em chegar a um acordo, debate todas as alternativas possíveis, até constituir um plano de ação coletivo consensual”. O autor compreende que esse processo “vai das normas de educação até a ausência de desvios patológicos que possam impedir a percepção do sentido geral de uma discussão, ou a revisão pessoal de comportamentos e conceitos quando confrontados com argumentos distintos”. As pessoas passam assim a contribuir no campo das decisões “quando conseguem, no processo do diálogo, colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir desta nova perspectiva, suas razões e interesses” (Piaget apud Gutierrez, 1999, p. 41), tornando-se fundamental destacar a importância da maturidade como elemento essencial na comunicação organizacional para a tomada de decisão. A decisão é assim considerada como um sistema lingüístico, um processo essencialmente coletivo no qual impera a multirracionalidade, ou anti-racionalidade, preconizada por Sfez (1984), caracterizada pela interferência das diferenças individuais na coleta e interpretação da informação, impossibilitando a existência de apenas uma decisão, “a correta”. Se não existe uma única alternativa para determinada situação de decisão, onde fica a racionalidade? Para diminuir as interferências individuais, um dos caminhos sugeridos é o da decisão em equipe. ENVOLVENDO AS PESSOAS NA DECISÃO A tomada de decisão nas organizações vai exigir cada vez mais trabalhos em equipe e maior participação das pessoas. O trabalho em equipe coloca em evidência os procedimentos de diálogo baseados na idéia de que, em uma organização, a comunicação deve ser estimulada visando ao estabelecimento de um pensamento comum (Angeloni , 1992). O estabelecimento de um pensamento comum consiste em considerar o ponto de vista de cada um, para que as decisões tomadas nas organizações tenham um nível de qualidade superior. O processo decisório passa então do nível individual para o nível de equipe. Considerando que nenhuma pessoa detém todas as informações e conhecimentos organizacionais e que nem sempre estas informações e conhecimentos estão explicitados e disponíveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de decisão em equipe é uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informações e conhecimentos parciais. A tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas tende a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situação de decisão, amenizando, pela agregação de informações e conhecimentos, as distorções da visão individualizada. Decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas por mulheres, homens, jovens, idosos, tendem a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos de vistas e experiências diferentes decodificam a situação de decisão também de maneira diferente. Ouvir e tentar compreender essas visões leva ao aprimoramento das decisões. As decisões tomadas em equipes tendem a ser mais sólidas que as tomadas individualmente, apesar de, normalmente, demandarem mais tempo. Quando falamos em tomadas de decisões e principalmente de tomada de decisão em equipe, não podemos deixar de considerar o papel que exerce a tecnologia. USANDO A TECNOLOGIA COMO SUPORTE A tecnologia exerce um papel essencial tanto na comunicação e armazenamento dos dados, das informações e dos conhecimentos como na integração dos tomadores de decisão. Exerce também enorme potencial para o compartilhamento do conhecimento. De qualquer parte do mundo, o tomador de decisão pode acessar a experiência passada de outras pessoas e aprender com elas (Johnson, 1997). A troca de informações e de conhecimentos e sua qualidade e rapidez estão no coração do sucesso das organizações. Quanto maior a capacidade das tecnologias da informação e da comunicação, maior a capacidade de inter-relacionamentos e a capacidade de aprender e lucrar com o compartilhamento da informação e do conhecimento. Ci. Inf., Brasília, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003 Maria Terezinha Angeloni 21 Ao mesmo tempo em que elas conduzem a um aumento da capacidade de compartilhamento da informação e do conhecimento, possibilitam também o aumento de suas quantidades disponíveis, que é, antes de tudo, um aumento de dados brutos, dos quais apenas uma parte se transforma em informações potenciais, o que significa que apenas pequeno número delas se transformará em informações ou em conhecimento (Lussato, 1991). O aumento constante do volume de informações e conhecimentos tem constituído crescente dificuldade em momentos de decisão. O executivo do início do século tomava decisões baseado na escassez de informações. Nos dias de hoje, o executivo se depara com uma quantidade crescente de informações disponíveis. Soterrados em um mar de dados, informações e conhecimentos, devem desenvolver habilidades e competências para separar o “joio do trigo”, pois, para a informação e o conhecimento serem considerados úteis, devem ser compreendidos e utilizados pelo tomador de decisão. REPRESENTANDO OS ELEMENTOS INTERVENIENTES NA TOMADA DE DECISÃO Compreendendo o que é dado, informação e conhecimento e suas inter-relações com os processos de comunicaçãoe decisão apresentamos, na figura 1, os elementos intervenientes na tomada de decisão, que busca incitar a discussão de que o dado, a informação e o conhecimento devem ser vistos como uma cadeia de agregação de valor e que os mesmos são elementos essenciais à tomada de decisão e que, portanto, não devem ser confinados na cabeça dos indivíduos organizacionais, mas compartilhados mediante um sistema de comunicação bem estabelecido. FIGURA 1 Elementos intervenientes na tomada de decisão Ao se considerar o dado como matéria-prima da informação e a informação, por sua vez, como a matériaprima do conhecimento, de nada adianta a organização dispor de dados, informações e conhecimentos, se nela persistir a cultura de que dados, informações e conhecimentos constituem poder. As informações e os conhecimentos devem circular interna e externamente na organização por meio de um eficiente sistema de comunicação, envolvendo a instalação de uma infraestrutura tecnológica adequada. Só assim a organização disporá de dados, informações e conhecimentos de qualidade e em tempo hábil para dar suporte à tomada de decisão. A análise dos elementos intervenientes na tomada de decisão não tem a intenção de finalizar a discussão a respeito da tomada de decisão nas organizações, tendo em vista a sua complexidade. Nesse sentido, faz-se necessária uma reflexão sobre o tema nas palavras de Gutierrez (1999, p. 33): “Não existe uma fórmula perfeita para a tomada de decisões corretas na empresa. Na organização tradicional, as decisões são tomadas por uma elite decisória que se perpetua no poder através de um amplo processo de alianças, provocando distanciamento dos macrobjetivos e perda de informação. A gestão comunicativa, por sua vez, fundamenta-se na ação comunicativa que consiste na formação discursiva da vontade, pelo debate entre subjetividades intactas, em condições próximas do ideal. Um elemento essencial para este processo de tomada de decisões é a expectativa de um comportamento individual maduro, tanto social quanto moral. O resultado é um confronto entre a complexidade evitável e inevitável dos modelos tradicional e comunicativo de gestão”. CONSIDERAÇÕES FINAIS Um mundo de intensas e rápidas mudanças levou a sociedade e as organizações à Era da Informação e do Conhecimento. Os recursos estratégicos básicos da Era Industrial cedem o lugar de destaque a outros recursos: a informação e o conhecimento, apoiados pela tecnologia. Passamos assim das ondas que privilegiavam os músculos para as ondas que privilegiam o cérebro, passamos do foco na mão-de-obra para o foco no cérebro-de-obra, da valorização dos bens tangíveis para a valorização dos bens intangíveis e, conseqüentemente, a valorização do ser humano nas organizações, pois a utilização desses elementos depende essencialmente do ser humano educado, competente, envolvido no processo gerencial. Ci. Inf., Brasília, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003 Elementos intervenientes na tomada de decisão 22 As tecnologias da informação conduzem a profundas evoluções organizacionais. Elas levam a novas formas de gestão e, por conseqüência, a novas formas organizacionais. As organizações devem estar preparadas para suportar o crescente volume e rapidez de circulação de informações e conhecimentos, implantando estruturas organizacionais e tecnológicas flexíveis que permitam a circulação das informações e dos conhecimentos, a fim de poder tomar decisões em tempo hábil e se adaptar às mudanças do meio ambiente em que estão inseridas. REFERÊNCIAS ANGELONI, M. T. Technologies de transmissión de l´information et consequences sur le processus des decisions des organizations. Grenoble, France : Mémoire de DEA. École Superieure des Affaires, 1992. _______; FERNANDES, C. B. A comunicação empresarial. Revista de Ciências da Administração, Florianópolis, v. 1, n. 2, ago. 1999. DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo : Futura, 1998. GONÇALVES, M. A. Os papéis do gerente e a qualidade da informa- ção gerencial. 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Vivemos em uma era da informação. A todo momento as empresas são bombardeadas por dados que se transformam em informação e influenciam fortemente a tomada de decisão.
As novas tecnologias oferecem recursos que nos permitem processar a informação, estruturála de forma estratégica e aplicála a gestão de negócios empresariais.
O desenvolvimento ininterrupto e a constante evolução empresarial desencadeiam o primoramento das tecnologias, resultando em conhecimento e informação (fatores chave para o processo de tomada de decisão).
Mas de que informação estamos falando? O que essa informação afeta na tomada de decisão?
Continue lendo para você saber o que fazer com tanta informação que temos acesso e como isso pode ser útil para a tomada de decisão nas organizações.
Dado ou informação: o que usar no processo decisório?
Antes da mais nada é importante que você entenda a diferença entre dado e informação. Você ouve e usa esses termos o tempo todo, mas não deve saber o que exatamente eles  querem dizer.
Dados são códigos, o que constitui uma informação. Um dado é só um dado quando não é analisado. Ou seja, um dado não transmite nenhuma mensagem porque representa somente um significado.
Informação é o dado que foi selecionado e processado. Esse dado foi tratado e agora possui um significado e podem ser usados nas tomadas de decisão por meio da informação.
Quando os dados processos são capazes de agregar valor para você e gerar um saber, isso significa que a informação se tornou um conhecimento. O conhecimento vai além das informações.
De nada adianta você ter coletado muitos dados e não saber o que fazer com eles. Transforme sempre seus dados em informação para que eles possam servir nas tomadas de decisões da sua empresa.
Como você pode perceber, existe uma grande diferença esses termos. Informação não é conhecimento, mas sim parte disso.
A importância da informação no processo decisório
A gestão do conhecimento de uma organização tem o objetivo de interagir e capitar esforços de cada funcionário para que juntos desenvolvam táticas a serem executadas pela área de sistemas da informação.
Apesar de essas informações serem selecionadas por um “trabalho em equipe”, o poder de decisão é do gestor que está a frente dos negócios. Ser responsável por coletar as informações certas e gerar envolvimento entre os funcionários também são atribuições de um tomador de decisão.
As tomadas de decisão podem ser classificadas como algo científico e racional, para enfatizar as análises das informações e as relações de causa e efeito, para que sejam antecipadas ações estratégicas.
No entanto, a decisão desse gestor vai impactar diretamente nos resultados que a empresa obtiver, sejam eles positivos ou não. Se você é o gestor e defineprocessos gerenciais, veja aqui algumas dicas para tomar decisões empresariais.
As tomadas de decisão que precisam ser definidas com urgência merecem cautela e rapidez nas análises dos dados. Esteja atendo ao contexto e situação em que as informações reverberam.
Uma mesma informação, em tempos diferentes, requer tratativa e tomada de decisão diferente. Por isso, nunca defina um processo mais de uma vez sem reavaliá-lo.
No processo decisório a informação assume total relevância, pois é dela que parte todos os passos para a resolução de um problema ou para a tomada de decisão.
Pensando em um ciclo do processo decisório, a tomada de decisão requer a implantação que posteriormente passa para a etapa de avaliação da decisão e depois por recomendações de mudanças até chegar em uma nova tomada de decisão.
A qualidade da informação para a tomada de decisão
A qualidade da informação será definida pela fonte dos dados que você coleta. É primordial um levantamento por meio da curadoria dos conteúdos a fim de selecionar o que é informação útil.
Essa análise qualitativa da informação organizacional deve passar pela observação subjetiva dos envolvidos da empresa, levando em consideração o contexto que tanto a empresa quanto os envolvidos estão inseridos.
Certifique-se em qual extensão a informação está disponível e qual a forma mais fácil de ser coletada.
Os dados para produzir as informações devem ser completos e de fontes confiáveis, considerados verdadeiros. Você não conseguirá tomar decisões com informações incompletas.
Em relação a quantidade de informação, o volume de informações deve ser apropriado para a resolução do problema ou para a tomada de decisão.
A informação deve ser muito bem compreendida com definições claras de linguagens e símbolos para que gere valor.
O uso da tecnologia da informação para o processo decisório
O processo decisório empresarial necessita de eficiência, eficácia e confiabilidade. A tecnologia da informação é utilizada para aumentar o desempenho das demandas internas das empresas, reestruturando os processos gerencias de coletas de dados.
O valor mais estratégico da tecnologia da informação é proporcionar agilidade nos processos organizacionais.
A parte operacional se torna mais eficiente, gerando processos gerencias mais efetivos. Assim você consegue reduzir custos, melhorar a qualidade e o atendimento ao cliente e criar novos serviços e/ou produtos.
A tecnologia da informação é peça chave dentro de uma empresa para a organização e armazenamento dos dados, obter informações e gerar conhecimento.
Mais importante do que um sistema de informação bem estruturado, é um decisor qualificado que aja com segurança e estratégia.
O desenvolvimento das tecnologias por meio dos sistemas trazem uma ótima vantagem para a empresa: a integração dos setores.
Para o processo decisório, o trabalho em equipe contribui para a validação muito mais rápida dos dados para se tornarem informações.
As transformações tanto nos processos gerencias, quanto nos processos de tomada de decisão mudam muito, além de serem formulados e reformulados de acordo com cada situação.
Mantenha sua empresa atualiza nesse modelo de mercado, mais conhecido como era da informação.
Você precisa ter em mente os sistemas de informação como decisores para curar os dados e encontrar informações válidas para gerar valor às tomadas de decisão.
Podemos te orientar a escolher as informações certas e avaliar os dados empresariais com eficiência.
écnicas para Tomada de Decisão:  Compostos de probabilidades, valores esperados do resultado
Posted on 10/03/2005 by Euax
Dener Fábio Miguel, PMP
Este artigo apresenta algumas técnicas que visam auxiliar e orientar o gestor a escolher a melhor solução ou ação a ser tomada, com base em informações inseridas no modelo. Cada técnica possui uma característica peculiar, mas todas necessitam de informações corretas, para que os resultados sejam eficazes. Informações inadequadas levam à distorção do resultado. Foram selecionadas as técnicas Matriz de Tomada de Decisão, Monte Carlo e Árvore de Decisão por serem aquelas consideradas mais adequadas a um processo de tomada de decisão.
1. Introdução das técnicas para tomada de decisão
Percebe-se no dia-a-dia das organizações um número crescente de gestores que têm a responsabilidade de tomar decisões. As transações, dentro da empresa e no meio onde ela está inserida, estão ficando mais complexas e completas em decorrência da dinâmica do mercado. As atividades que constituem rotina da empresa estão direcionadas para máquinas e para operários qualificados, pois são atividades que possuem um ou a ser seguido e sofrem poucas mudanças. Enquanto isso, nos níveis táticos e estratégicos da organização, a tomada de decisão é uma constante. Assim, os gestores têm de tomar decisões para definir que solução aplicar para os problemas que surgem diariamente. Esses problemas são de naturezas diversas, tais como a alocação de melhores recursos, decisões sobre o fornecimento de um serviço eficaz ou ainda saber como lidar com um competidor agressivo. Seja qual for a decisão tomada, ela deverá ser aquela que trouxer o melhor custo-benefício para a empresa.
Diante desse cenário, os gestores necessitam de algumas técnicas que os auxiliem na tomada de decisão, buscando aquela que proporcione mais assertividade. Este artigo elegeu as técnicas denominadas Matriz de Decisão, Monte Carlos e Árvore de Decisão, por serem as mais utilizadas pelas empresas em processos de tomada de decisão.
2. Matriz de Decisão
Consiste em colher informações que constituam elementos de ponderação que levarão à possível solução de interesse, em linhas e colunas de uma matriz. Para cada intersecção de linha versus coluna é aplicada uma pontuação. A matriz poderá ainda conter pesos para alguns elementos cujos valores necessitam ser ressaltados. O maior valor detectado constituirá, possivelmente, a melhor decisão a ser tomada. A Figura 1 exemplifica uma Matriz de Decisão:
Para essa técnica não existe um formato fixo de matriz. E ela pode ser incrementada pelo gestor, como mostra na Figura 2 , adequando-a a suas necessidades.
3. Monte Carlo
Trata-se de um método de simulação de cenários que consiste na geração randômica de valores para variáveis de resultado incerto (decorrendo daí a menção ao nome Monte Carlo, que é uma cidade famosa por seus cassinos) dentro de um fluxo de trabalho definido pelo gestor, a fim de quantificar os resultados finais para análise de probabilidades. Normalmente, os resultados são computados em custo ou em dias no cronograma.
Esta técnica será ideal quando o gestor precisar esclarecer as seguintes dúvidas, tomadas como exemplo: Qual a probabilidade do meu projeto ultrapassar o custo de R$ 100.000,00? Ou ainda:  Qual a probabilidade do meu projeto ultrapassar os 100 dias que estão planejados? Ou ainda: Qual o custo do projeto se considerarmos uma probabilidade de 90%?
Para responder a essas questões, a técnica exigirá que o gestor informe as atividades que serão executadas, as variáveis de resultado incerto, uma estimativa – Pessimista, Realista, Otimista – seja de custo ou de prazo. Necessitará ainda de um sistema de computador para executar essa simulação, haja vista que é impraticável realizá-la manualmente, pois serão muitos os dados a serem considerados, dependendo de como o gestor parametrizar as situações. Existem no mercado, ferramentas que se integram tanto com o MS Project® como com o Excel, com vistas à simulação.
Para exemplificar a técnica, acompanhe a Figura 3. Imagine que uma ferramenta irá simular essa sequência de atividades por 1.000 vezes e, ao fim da sequência, irá armazenar cada resultado. Ao fim das mil execuções, será apresentado ao gestor um resumo dos resultados, permitindo analisar aqueles que ultrapassaram os R$ 100.000 e quantos ficaram abaixo.
Esse exemplo é simples. Deve-se considerar que outras decisões podem conter N atividades, atividades em paralelo, atividades Finish to Finish Start to Start,