Organização e Tomada de Decisão

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ORGANIZAÇÃO, PROCESSOS E TOMADA DE DECISÃO 
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SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 3 
2. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO.............................................................6 
2.1 A TOMADA DE DECISÃO SOB CONDIÇÕES DE (IN)CERTEZA ........................9 
3. A PERCEPÇÃO DO DECISOR HOSPITALAR SOBRE O PROCESSO DE 
TOMADA DE DECISÃO ............................................................................................12 
3.1 SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL...........................................................15 
4. A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR..................................................................17 
5. LIDERANÇA.....................................................................................................19 
REFERÊNCIAS..........................................................................................................26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em 
atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com 
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível 
superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de 
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras 
normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e 
eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. 
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de 
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do 
serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Nas últimas décadas, o processo de reorientação das políticas públicas do 
Estado brasileiro tem se destacado pelo realinhamento da direção conferida à sua 
reforma pela esfera federal, tornando clara a busca pela constituição de redes de 
atenção à saúde. 
Especificamente, no que tange à questão das políticas sociais, ocorre uma 
redefinição da sua função e das possibilidades de administração dos 
empreendimentos públicos responsáveis pela produção direta de serviços, este 
movimento em muito decorre das preocupações com custos crescentes na área da 
saúde. 
O crescimento do gasto com a assistência à saúde e o questionamento sobre 
o uso racional dos recursos públicos, que constituem a principal fonte de 
financiamento do setor de saúde no país, têm estimulado o debate e o surgimento 
de propostas de implantação de estratégias para ajustar o acesso ao sistema e 
melhorar a qualidade do cuidado em saúde. 
A saúde configura-se como um dos campos no qual se desenvolvem 
discussões técnicas e políticas sobre as formas, os projetos e as estratégias de 
reforma, sendo que a complexidade verificada nesta área se ramifica em todos os 
níveis de governo. 
No âmbito dessa complexidade, o hospital destaca-se como uma das 
principais organizações, devido ao fato de concentrar oferta de serviços de média 
e alta complexidade e por consumir considerável volume de recursos para a 
prestação desses serviços. Nesse sentido, ao se discutir a atenção à saúde no 
âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), o hospital e os inúmeros aspectos 
conjunturais a ele relacionados devem ser levados em conta . 
Segundo Barbosa e Gadelha , ainda que os hospitais possam desempenhar 
um protagonismo por, dentre outros aspectos, desempenharem atividades mais 
complexas e reunirem moderna e densa tecnologia, os estudos sobre inovação em 
saúde nessas organizações, assim como nos serviços de saúde em geral, ainda se 
encontram em fase embrionária e com significativos desafios. Para os autores, 
frente a esse quadro, faz-se necessário, inicialmente, adotar como base analítica 
uma compreensão acerca da inovação nos hospitais. Outro caminho em direção à 
inovação, segundo eles, seria o de desenvolver novas perspectivas na gestão do 
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hospital e do sistema de saúde em geral. 
Os mencionados autores consideram que, no caso brasileiro, há diversos 
desafios a serem superados, principalmente nas organizações hospitalares estatais 
do SUS, que – por conta de seus limites no desempenho de sua produção de 
serviços – podem em parte serem vistos como organizações com pouca inovação. 
Junto a esse cenário limitante, o hospital costuma ser considerado como 
uma das instituições que mais resistem à mudança, por conta da pouca interação 
entre “profissões e departamentos, fragmentação da prática clínica, grande 
subordinação dos usuários aos serviços e pouco governo dos gestores para atuar 
sobre as corporações” . 
A administração pública é vista como tendo diminuta capacidade de 
operação, enfraquecimento decisório, controles inexistentes na prática, além de 
pouca governabilidade. 
Este contexto é verificado na gestão pública hospitalar, acarretando 
envelhecimento do parque tecnológico, falta ou superficial informatização e gestão 
administrativa antiga. Apesar dos custos crescentes, os hospitais públicos, em sua 
maioria, demonstram baixa eficiência, resultados e qualidades aquém do esperado. 
Segundo Ibañez e Vecina Neto : “A capacitação profissional para gerir a 
complexidade de um sistema hospitalar fortemente marcado pela inovação 
tecnológica e práticas empreendedoras é um dos grandes desafios hoje da gestão 
pública”. 
Além da dificuldade gerencial pública, o próprio processo decisório 
organizacional, que contém as dimensões da estratégia e da racionalidade 
administrativa, também é condicionado a certas incongruências. 
O dirigente deve estar habilitado não apenas acerca dos aspectos formais e 
previsíveis do comportamento organizacional, mas também deve se familiarizar 
com as dimensões do informal e do imprevisto, presentes no nas organizações. 
Para os hospitais, essa competência supõe entender o funcionamento de 
uma organização profissional, o processo de produção de serviços de saúde, a rede 
de relações de sua organização com o ambiente, as necessidades da comunidade 
e a sua distribuição e evolução. 
A partir dessas considerações, entende-se que o estudo de hospitais do SUS 
que ensaiam a implantação de projetos de mudança pode trazer não só a 
compreensão de estratégias para o enfrentamento de desafios, como também 
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subsídios relevantes para a construção de um planejamento racional e efetivo que 
auxilie a gestão dos hospitais. 
Nesse sentido, entende-se que esses projetos podem subsidiar a melhoria 
da gestão da clínica no âmbito hospitalar. Segundo Mendes, a gestão da clínica 
pode ser entendida como: Conjunto de tecnologias de microgestão da clínica tendo 
em vista a provisão de uma atenção à saúde de qualidade; centrada nas pessoas; 
efetiva; estruturada com base em evidências científicas; segura, que não cause 
danos aos pacientes e profissionais; eficiente, provida com os custos ótimos; 
oportuna, prestada no tempo certo; equitativa, provida para reduzir as 
desigualdades injustas; e ofertada de forma humanizada. 
Além desse conceito, neste estudo, entende-se a gestão da clínica como 
uma forma de organização da atenção à saúde, visando o envolvimento de 
profissionais de saúde na gestão de recursos dos serviços de saúde a que 
pertencem, utilizando instrumental da gestão para a construção de processos 
gerenciais no cuidado à saúde, buscando descentralização e autonomiacom 
corresponsabilização. 
A partir dessas considerações iniciais, o presente estudo objetiva analisar a 
tomada de decisão da alta administração dos hospitais públicos do Sistema Único 
de Saúde (SUS) em relação a projetos que foram elaborados com a 
intencionalidade de mudar a gestão da clínica. Para que se constatassem 
inovações produzidas pelos projetos – que não é o escopo deste estudo – não 
bastaria a análise da tomada de decisão para manter os projetos. Seriam 
necessárias pesquisas de avaliação de resultado, tendo como parâmetro aspectos 
que caracterizam o processo de inovação. 
Se fossem levadas em conta as ideias de Christensen et al.13, por exemplo, 
deveria se avaliar se os resultados dos projetos expressaram rupturas (aí incluindo 
o modelo de gestão), por meio da força transformacional, no sentido de terem 
conseguido melhores práticas para o alcance de melhores resultados que 
assegurassem disponibilidade e acessibilidade não só no âmbito hospitalar, mas 
também na articulação deste com o sistema de saúde em geral. 
 
2. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 
 
A teoria da decisão nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como 
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fundamento para explicar o comportamento humano nas organizações. Na sua 
abordagem, o autor destaca aspectos conceptuais e históricos do processo de 
tomada de decisão, identifica o espaço onde as mesmas se posicionam (como por 
exemplo a família, a empresa e outras instituições quer públicas que privadas) e, 
ainda, o modo de actuação dos seus actores. 
Por sua vez, na teoria comportamental da Administração, a organização é 
considerada como um sistema de decisões em que cada indivíduo participa racional 
e conscientemente, escolhendo e tomando decisões a respeito de alternativas mais 
ou menos racionais do comportamento. 
A organização é, assim, tida como um complexo sistema de decisões, onde 
todo o processo de tomada de decisão deve perseguir os princípios básicos da 
afectação eficiente dos recursos físicos, financeiros e humanos, no sentido de 
melhor atingir os objectivos fixados (Dent et al, 1986). 
A natureza específica de determinados sistemas de produção de bens ou 
serviços e os respectivos contextos político e económico têm sido reconhecidos 
como condicionantes e responsáveis pelas incertezas do processo de tomada de 
decisão. Simultaneamente, os aspectos sociais da família, interagindo com o 
ambiente externo e como parte integrante deste processo, não têm sido 
devidamente estudados e trabalhados pelos investigadores (Dent et al, 1986); 
investigações deste tipo obrigam à constituição de equipas pluridisciplinares, o que 
nem sempre tem acontecido. 
Também os objectivos pessoais, as metas, os comportamentos, as atitudes 
e as necessidades das famílias, como componentes intrínsecas do processo, não 
têm sido considerados nas tentativas de entender as decisões do decisor público 
(Gerry e Nogueira, 2000). Por outro lado, e genericamente, o critério único da 
maximização de lucro, utilizado para explicar a “função objectivo” dos decisores 
públicos, não tem mostrado resultados satisfatórios (Gasson, 1973; Marques, 
2000). 
Neste sentido, mais recentemente, aspectos do comportamento humano que 
fundamentam as teorias da escolha e das decisões, têm sido alvo da atenção de 
psicólogos e economistas (Weber, 1994) por forma a melhor entender os factores 
relacionados com as atitudes e comportamentos dos decisores nos seus processos 
de tomada de decisão (Willock et al, 1994; McGregor et al, 1995; McGregor et al, 
1996). 
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Também na Administração Pública, a tomada de decisão tem sido 
reconhecida como um processo extremamente complexo, necessitando, por isso, 
de ser estudada e compreendida no sentido de enfrentar com maior facilidade os 
novos paradigmas do desenvolvimento social e económico. Mas, contrariamente, 
esta tem sido apenas equacionada como um processo "racional e económico", para 
o qual são seleccionados vários cursos de acção a partir de um conjunto de 
alternativas disponíveis (Douglas, 1986). 
O pressuposto de que o decisor toma sempre decisões racionais tem vindo 
a orientar a maioria das análises socio-económicas (Jacobsen, 1994). Esta 
abordagem tem-se fundamentado no conceito de que a pessoa (decisor) faz a sua 
escolha orientada pelo interesse interior de maximizar a sua "satisfação" (utilidade) 
individual. Neste caso, a escolha é considerada racional se estiver de acordo com 
os objectivos do indivíduo (decisor) (Douglas, 1986). A fundamentação teórica 
desta abordagem é resumida por Jacobsen (1994) quando refere que a economia 
neoclássica da produção é baseada na suposição de que a maximização do lucro 
é o único objectivo e que o decisor vive num mundo de completas certezas, 
conhecendo todas as alternativas e as suas implicações e que é capaz de ordená-
las de maneira a que não sejam ambíguas. No entanto, tal argumentação tem sido 
alvo de algumas reflexões mais profundas para determinados sectores de 
actividade. 
No caso concreto do sector da saúde, por exemplo, as condições de decisão 
são, muitas vezes, diferentes das da maioria dos sectores. Neste sector, o decisor 
não tem acesso a todas as informações e existem muitas alternativas cujos 
resultados e consequências são totalmente (incertos) imprevisíveis (Jacobsen, 
1994). A este propósito, Sutherland et al (1996) referem que o poder limitado do 
processamento da informação restringe a capacidade individual de tomar decisões. 
Adicionalmente, a decisão humana depende do problema, dos objectivos e 
dos recursos disponíveis que estão afectos ao decisor, e a melhor alternativa pode 
ser escolhida de forma diferente entre diversos indivíduos, considerando diferentes 
julgamentos de preferência e de escolha (Sipilainen, 1994). 
Não é, por isso, difícil concordar com Jacobsen (1994) quando este afirma 
que: todos os decisores querem fazer parecer que tomam sempre uma decisão 
racional; uma decisão racional nem sempre conduz ao objectivo desejado; avaliar 
se é uma decisão racional é algo que depende de quem o está a fazer (julgar). 
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São vários os autores referidos por Neves (2002) que defendem que a 
dinâmica das decisões pode estar associada à evolução económica da instituição 
(como por exemplo as restrições orçamentais) bem como a outras condicionantes 
internas e externas (refira-se, por exemplo, os próprios problemas estruturais). 
No caso concreto do sector da saúde, é bem mais provável que esta 
associação seja relativa à qualidade de vida das populações. Mesmo na ausência 
de eventos excepcionais (pandemias, catástrofes naturais, etc.), são de esperar 
mudanças de objectivos resultantes da evolução do indivíduo, enquanto ser social 
e biológico (aumento da esperança de vida, tratamento dos resíduos hospitalares, 
etc.). 
 
2.1 A TOMADA DE DECISÃO SOB CONDIÇÕES DE (IN)CERTEZA 
 
As condições em que os indivíduos, numa determinada organização, tomam 
as decisões reflectem as forças ambientais (desenvolvimentos e acontecimentos) 
que não conseguem controlar mas que podem, no futuro, vir a influenciar os 
resultados das suas decisões. 
Os impactos destas decisões são sempre sentidos no futuro, mais cedo ou 
mais tarde. Tendo presente que os gestores tomam, habitualmente, decisões numa 
grande variedade de situações, não existindo, portanto, um único método de 
tomada de decisão que possa abrangê-las a todas. As condições, já citadas, em 
que as decisões são tomadas proporcionam, apenas, uma base ou um suporte 
compreensivo e dirigido à tomada de decisão. 
 Reflectindo, respectivamente, sobre os vários tipos de problemas aos quais 
o processo de decisão, tipicamente, tem de responder e às condições que 
condicionam as soluções adoptadas, Audy et al (2000), concluíram que as decisões 
podem ser categorizadas como (a) rotineiras, (b) adaptativas ou (c) inovadoras, 
enquanto que para Brilman (2000) as decisões sãotomadas em condições de 
(1) certeza, 
(2) risco e 
(3) incerteza. 
Sabendo que os tipos de problemas com que os gestores lidam, diariamente, 
variam dos mais bem conhecidos até aos sem precedentes e ambíguos (Dent et al, 
1986), também as soluções alternativas são seleccionadas de um contínuo de 
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opções desde as mais experimentadas até às mais experimentais. 
Vejamos, então, como é que estas diferentes abordagens se reflectem nos 
vários níveis organizacionais. 
A CERTEZA E A ROTINA. Ao tomarem uma decisão sob a condição de 
certeza (situação que mais aproxima o modelo da economia neoclássico), o(s) 
indivíduo(s) estão completamente informados acerca do problema, das soluções 
alternativas e dos respectivos resultados que, por sua vez, são mensuráveis e 
comparáveis sem ambiguidade. Assim, os decisores podem, pelo menos, antecipar 
(se não mesmo controlar) os acontecimentos e os seus resultados. 
Decidir sob tais condições é relativamente simples: quem toma a decisão 
limita-se a escolher a solução que apresente o melhor resultado esperado. 
Estamos, assim, no domínio das decisões programadas, segundo Neves (2002). É 
o domínio dos gestores, ditos, de "primeira linha", os quais tomam diariamente 
decisões debaixo de condições muito perto da certeza, (também identificadas por 
Dent et al, 1986, como decisões rotineiras às quais associamos, normalmente, a 
resolução dos problemas1 bem estruturados, onde o conhecimento das variáveis é 
quase total e os gestores encontram frequentemente uma solução baseada em 
regras estabelecidas ou procedimentos standard), ou seja, ao nível operacional 
(Brilman, 2000). 
O RISCO E A ADAPTAÇÃO. Sob condições de risco, os indivíduos podem 
definir um problema, especificar a probabilidade de certas consequências, 
identificar soluções alternativas e calcular a probabilidade de cada solução provocar 
os resultados desejados. O risco significa, normalmente, que o problema e as 
soluções alternativas se encontram algures num contínuo que vai de um extremo 
(uma solução bem conhecida e definida, de relativa certeza) até ao extremo oposto 
(uma solução invulgar e ambígua, de nenhuma certeza). 
Mas o tipo, a quantidade e a fiabilidade da informação influenciam o nível de 
risco e o facto de quem toma a decisão poder estar a utilizar probabilidades 
objectivas ou subjectivas na estimação do resultado. Assim sendo, o que é afinal a 
probabilidade objectiva e subjectiva? A probabilidade de um resultado específico 
ocorrer, baseado em factos difíceis e números, é conhecida como probabilidade 
objectiva. Contrariamente, a probabilidade de um resultado específico ocorrer 
baseada em julgamentos e convicções pessoais constitui a probabilidade 
subjectiva. Segundo Dent et al (1986), este é o ponto onde nos deparamos, ainda, 
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com problemas estruturados e variáveis conhecidas mas a relação entre a 
consequência e a acção (resultados) é apenas conhecida em termos 
probabilísticos. 
Estamos, assim, ao nível das decisões adaptativas as quais reflectem 
escolhas feitas como resposta a uma combinação entre problemas moderadamente 
incomuns e problemas e soluções alternativas parcialmente conhecidas. As 
decisões adaptativas envolvem, frequentemente, modificações e melhorias de 
decisões e práticas rotineiras anteriores. Ao tentarmos localizar este tipo de decisão 
nas estruturas organizacionais, seremos conduzidos aos níveis intermédio (táctico) 
e institucional (estratégico ou de topo) (Freitas, 2000; Brilman, 2000). 
A INCERTEZA E A INOVAÇÃO. Sob a condição de incerteza, os indivíduos 
não têm a informação necessária para atribuir probabilidades aos resultados das 
soluções alternativas. De facto, os indivíduos podem não ser capazes de definir o 
problema e, menos ainda, identificar soluções alternativas e possíveis resultados. 
Estamos, segundo Dent et al 1986, perante uma imensidão de problemas 
não estruturados, onde o desconhecimento das variáveis é quase total. A incerteza 
sugere, frequentemente, que, tanto o problema, como as soluções alternativas são 
ambíguos e altamente incomuns. 
As organizações enfrentam esta condição de incerteza e de complexidade, 
por exemplo, quando entram em novos mercados, lançam produtos 
significativamente diferentes que requerem o uso de novas tecnologias, ou actuam 
em sectores altamente imprevisíveis, como é o caso do sector da saúde. 
Estas são, normalmente, escolhas baseadas na descoberta, identificação e 
diagnóstico de problemas incomuns ou ambíguos e/ou baseados no 
desenvolvimento de soluções alternativas, únicas, ou criativas. As soluções 
envolvem, frequentemente, uma série de decisões pequenas e interrelacionadas 
feitas ao longo de um período de meses ou anos. 
É o domínio completo das decisões inovadoras, dinâmicas, associadas à alta 
incerteza e consequentemente não programadas. Em particular, as inovações 
consideradas de "ponta" podem demorar anos a serem desenvolvidas e envolvem 
numerosos especialistas e equipas profissionais. 
Pelo fato de estas decisões inovadoras representarem uma mudança radical 
relativamente ao passado, normalmente, não acontecem numa sequência lógica 
ou ordenada de melhorias sucessivas (Audy et al, 2000). Uma vez mais, ao 
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tentarmos localizar este tipo de decisão nas estruturas organizacionais, deparamos 
com a esfera de actuação das chefias de topo ou intermédias (Pfeffer, 1994; 
Brilman, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. A PERCEPÇÃO DO DECISOR HOSPITALAR SOBRE O PROCESSO DE 
TOMADA DE DECISÃO 
 
O estudo, em causa, contou com a participação de 53 decisores 
hospitalares, distribuídos pelos três níveis organizacionais; estratégico, táctico, e 
operacional. Os inquéritos, presenciais, foram realizados no período entre Outubro 
de 2002 e Setembro de 2003. 
Com base no referencial teórico foram, por nós, estabelecidas quatro 
dimensões de análise ao processo de tomada de decisão hospitalar: o 
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envolvimento do técnico decisor no processo de tomada de decisão hospitalar; o 
planeamento ou formulação da decisão hospitalar; a execução ou implementação 
da decisão nestas organizações hospitalares e, por último, os processos e práticas 
de avaliação às decisões executadas ou implementadas nestas organizações. 
Foram estas dimensões que ancoraram 253 variáveis constantes do guião dos 
inquéritos/entrevistas. 
Apesar do estudo conter as dimensões referidas anteriormente, serão 
apenas objecto de análise desta comunicação o tipo de decisão praticado na 
maioria destas organizações e a primeira dimensão; o envolvimento do técnico 
decisor no processo de tomada de decisão hospitalar. 
A Psicologia cognitiva clássica paresenta o modelo linear de tomada decisão 
com vários passos (PENNINGS, GARCIA e HENDRIX, 2005), a saber: 
1) Transmissão do Estímulo; nessa fase o estímulo é captado de um espaço 
multidimensional e lhe é atribuido sentido. 
2) A segunda fase, o Processamento Cognitivo Dinâmico, quando utilizando 
mecanismos de memória o sujeito analisa as possibilidades de resposta, 
calculando os cursos de ação disponíveis e os resultados que podem ser obtidos 
caso se opte por esses cursos de ação; 
3) A Decisão propriamente dita; nesse momento o sujeito escolha a 
alternativa que assumirá. 
Esse processo de transmissão da informação (da captação do estímulo à 
decisão) não é tão simples quanto a linearidade faça supor. Envolve mecanismos 
de aprendizagem prévia, de memória (implícita ou declarativa) e de apectos 
afetivos importantes, como motivação para decisão. 
Esses aspectos é o que Pennings, Garcia e Hendrix (2005) denominam 
genericamente de passo Intuitivo, que pode fazer com que o sujeito escolha uma 
alternativa que não seria considerada a decisão do ponto ótimo. 
A repetição da decisão gera aprendizagem de regras implícitas (regras que 
o sujeito aprende mas das quais não temconsciência) ou aprendizagem por 
associação de padrões ambientais a respostas bem sucedidas. Isso faz com que o 
decisor saiba qual é o ponto ótimo de decisão tão logo identifique um padrão 
ambiental. Na prática, quando isso ocorre, a pessoa diz que decidiu com base em 
seu feeling. 
O modelo linear pode ser estendido para um modelo bi-dimensional, formado 
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por dois eixos que se entrecruzam: 
1) Eixo das dimensões que afetam a decisão, que tem em um extremo a 
dimensão cognitiva e em outro, a dimensão afetiva; 
2) Eixo da forma como o processamento da informação ocorre, tendo em um 
extremo o processamento controlado e em outro, o processamento automático 
(CESAR, VIDAL, PEREZ e CODA, 2009). 
Esse modelo se baseia em estudos da área de neurociência cognitiva que 
descrevem de forma mais detalhada o funcionamento cerebral durante a decisão e 
em modelo desenvolvido em estudos de neuroeconomia (CAMERER, 
LOWENSTEIN e PRELEC, 2005). 
Decisões controladas são aquelas que ocorrem com os processamentos da 
informação invocados deliberadamente pelo tomador de decisão quando surge um 
desafio. São frequentemente associadas a uma sensação subjetiva de esforço. 
Utilizam métodos, lógica e computações para resolver os problemas. 
Por exemplo: A resolução de um problema matemático ou a escolha de um 
emprego, carro ou apartamento. Decisões automáticas são aquelas que ocorrem 
com os processamentos automáticos da informação. 
Esses processamentos são opostos aos controlados em cada um dos seus 
dois domínios (cognitivo ou afetivo), que operam em paralelo. Não são acessíveis 
à consciência e por isso foram considerados como parte da caixa preta da decisão. 
São relativamente simples e os seus processamentos paralelos facilitam respostas 
rápidas. Essa característica de multitarefa dá notável poder ao cérebro quando se 
trata de identificação visual, por exemplo. Esse paralelismo também oferece 
redundância (mecanismos de back-up) que reduzem a vulnerabilidade do cérebro 
em casos de lesões (CAMERER; LOWENSTEIN; PRELEC, 2005). 
Por exemplo: a percepção de um rosto como atraente ou de uma frase como 
sarcástica podem ser processadas sem esforço. Só se o sujeito tentar avaliar 
porque julgou “atraente” ou “sarcástica”, é que o processamento controlado entra 
em ação para analisar os porquês de forma lógica. 
Em relação aos domínios, o domínio afetivo engloba não apenas as 
emoções (como raiva, medo e ciúme) mas também os estados impulsionadores de 
ação (como fome, sede e desejo sexual) e os estados motivacionais (tais como as 
valências motivacionais) (CAMERER; LOWENSTEIN; PRELEC, 2005). Esse 
domínio é o responsável por responder a questões do tipo “vou” ou “ não vou”. O 
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domínio cognitivo, em contraste com o afetivo, é o responsável por responder a 
questões do tipo “verdadeiro” ou “falso” (CAMERER; LOWENSTEIN; PRELEC, 
2005). 
O risco é um dos fatores socio-afetivos que influenciam a decisão. Pessoas 
podem ser conservadores evitando riscos elevados com medo do resultado de suas 
decisões. 
Em termos de decisões orçamentárias isso pode levar a condutas saudáveis 
para a organização, mas também podem impedir a inovação. Outro fator socio-
efetivo é a consideração que as pessoas fazem do que pode acontecer consigo ou 
com os envolvidos com a decisão como decorrência do que foi decidido. Além 
disso, pessoas são influenciados por seu grupo, que por vezes as pressiona para 
decidir em alguma direção, mesmo que esta seja diferente da escolhida pelo 
decisor. 
 
3.1 SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL 
 
Sistemas de Controle Gerencial fazem parte do Sistema de Informações 
Contábeis (PADOVEZE, 2000; RICCIO, 1989). 
Embora as informações sejam coletadas e disponibilizadas em um ambiente 
ditado pelo comportamento organizacional, elas são mediadas pelo comportamento 
humano . Assim, a eficácia do uso das informações geradas por esses sistemas 
depende da forma como as pessoas reagem às informações que lhes são 
apresentadas (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2008). 
Embora não sejam regulamentados por normas, esses sistemas são 
propostos dentro de certas regras de modo que cumpram seu papel de fornecer 
informações para que os gestores possam tomar decisões mais objetivas e mais 
acuradas. 
Contudo, as informações disponibilizadas ainda exigem interpretações por 
parte dos tomadores de decisão e de interações entre pessoas e grupos para se 
chegar às decisões, o que compromete a racionalidade da decisão final. 
O foco deste estudo está no Orçamento, que faz parte dos Sistemas de 
Controle Gerencial (SCG); esses sistemas, enquanto apoio à decisão, buscam 
garantir que as estratégias definidas sejam implementadas (FREZATTI, ROCHA, 
NASCIMENTO e JUNQUEIRA, 2009); para tal, promovem o alinhamento de metas 
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dentro da organização, embora se saiba que esse alinhamento nem sempre seja 
factível, vez que os interesses pessoais dos sujeitos que delineiam essas metas 
por vezes se sobrepõem aos da organização (HORGREN, SUNDEM e 
STRATTON, 2004). 
O orçamento tem as seguintes características: estima o lucro potencial de 
uma unidade de negócio; 
é expresso em termos monetários; 
é previsto para períodos determinados; 
é um compromisso de gestão, pois além de metas, prevê que possam ser 
tomadas medidas para que o realizado seja compatível com o previsto; 
é desenvolvido com base em informações coletadas pela área de 
Controladoria (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2008). 
O Orçamento envolve dois níveis de decisão: o nível de previsão, no qual se 
estabelecem as metas, e o nível de aprovação, no qual se analisa a coerência das 
metas. Este estudo analisa o nível de previsão de metas. 
Os hospitais vêm modernizando seu sistema de controle gerencial mas, há 
dez anos atrás, o processo de previsão ainda era feito com base na experiência 
dos gestores e sem o uso de critérios técnicos (NYLAND e PETTERSEN, 2004). 
Na decisão orçamentária em instituições hospitalares, há algumas 
especificidades em razão da relação hospital-médicopaciente, como exigências de 
confidencialidade, total necessidade de se preservar e respeitar a produção de 
diagnósticos e caminhos terapêuticos prescritos (RIBEIRO FILHO, 
VASCONCELOS, VASCONCELOS e CHACON, 2005). Esses conflitos se tornam 
cada vez mais presentes tendo em vista a existência de práticas médicas 
impactada pelo avanço tecnológico que se confrontam com uma realidade de 
insuficiência orçamentária dos pacientes, hospitais e seguradoras (RIBEIRO FILHO 
et al., 2005); além disso, segundo os autores, profissionais da área de saúde cada 
vez mais têm assumido papéis de gestão para os quais podem estar pouco 
preparados, pois sua ascensão na carreira por vezes o obriga a passar do eixo 
técnico para o eixo gerencial. 
Considerando esses aspectos, este estudo busca identificar o modelo de 
decisão (racional ou por expertise) adotado por gestores de hospitais quando esses 
decidem sobre o nível de metas orçamentárias em suas áreas de atuação. 
Conforme já discutido, os resultados podem contribuir para a compreensão do 
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processo orçamentário e desses conflitos de interesses aparentemente existentes 
no ambiente hospitalar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR 
 
As origens do sistema hospitalar, em seu perfil contemporâneo, remontam à 
Idade Média. Segundo Foucault, a medicina, nesta época, não era uma prática 
hospitalar, bem como o hospital não era uma instituição médica, sendo até o século 
XVIII um local essencialmente de assistência aos pobres. 
A introdução dos mecanismos disciplinares no espaço hospitalar atribuiu-lhe 
uma função econômica ao reduzir custos públicos gerados pela propagação das 
epidemias. 
A atuação médica, em tal contexto, foi fruto da transformação da prática 
médica, que amplia o plano de atendimento individualizado nas residências para tal 
instituição.Contudo, essa disciplina suscitou mudanças de caráter mais profundo6. Até 
meados do século XVIII, quem detinha o poder era a parcela das lideranças 
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religiosas, raramente leigas, destinadas a assegurar a vida cotidiana do hospital, 
bem como a "salvação e a assistência alimentar das pessoas internadas". O médico 
estava, portanto, sob a dependência administrativa do pessoal religioso, podendo 
ser, inclusive, demitido. 
Todavia, a partir do momento em que o hospital é concebido como um 
instrumento de cura e a distribuição do espaço torna-se um instrumento terapêutico, 
o médico passa a ser o principal responsável pela organização hospitalar6. Neste 
raciocínio, considerando o regime alimentar, a ventilação, o ritmo das bebidas e 
medicações como fatores de cura e, considerando o médico como principal 
responsável pelo controle destes itens, tem-se que o médico passa a ser, direta e 
indiretamente, economicamente responsável pela viabilidade do hospital. 
Foi este o contexto da época em que os hospitais foram criados, como hoje 
é conhecido, dando forma às relações socioeconômicas que se encontram 
atualmente nas instituições hospitalares. 
A empresarialização do hospital, segundo Graça, é a fase da ruptura, tanto 
conceitual, como organizacional, com o passado do hospital cristão medieval e do 
hospital assistencial do século XIX. 
A respeito da empresarização, Solè8 compreende que esse fenômeno 
ocorre em decorrência daquilo que denomina de empresarização do mundo, que 
transforma as organizações (de natureza social ou filantrópica) em empresas, 
orientadas por princípios de lucratividade e competitividade, tornando-se similares, 
em seus valores, às empresas vinculadas ao mundo da produção, constituindo-se 
como modelo universal da atividade humana. Nesse sentido, a transformação do 
hospital como organização social em empresa decorre, além dos fatores históricos, 
de um processo mais amplo que envolveu as organizações. 
Graça explica que, depois da Segunda Guerra Mundial, em função do peso 
do desenvolvimento tecnológico, o hospital passa a ser dirigido como uma 
empresa, modificando todo o sistema técnico de trabalho que foi acompanhado por 
mudanças organizacionais, podendo ser expresso na criação de áreas antes 
inexistentes nesta estrutura como, por exemplo, a engenharia hospitalar 
acompanhada pela gestão da qualidade. 
O hospital contemporâneo abandonou a prestação da assistência para 
assumir a produção dos cuidados com a saúde através da prestação de serviços. 
O hospital passa a fazer parte do processo de atenção à saúde, enquanto 
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subsistema de cuidados secundários (por exemplo, cura e tratamento) e terciários 
(reabilitação e reintegração), para além de lugar de ensino e de investigação 
biomédica. 
Pelo fato do hospital ser uma instituição considerada imprescindível para o 
desenvolvimento da ciência e para a formação de recursos humanos, uma vez que 
possibilita descobertas de novos conhecimentos científicos, através da pesquisa, 
Trevisan afirma a necessidade de refinamento profissional tanto assistencial como 
gerencial. 
Gonçalves, analisando a sociedade contemporânea, diz que é possível 
perceber o lugar de destaque que os hospitais vêm ocupando. 
O autor diz que são organizações complexas, que utilizam tecnologia 
sofisticada e precisam ter uma reação dinâmica às exigências de um meio ambiente 
em constante mudança. Pode-se, por esta passagem, firmar o entendimento da 
importância do papel da liderança neste cenário de quebra de paradigmas e 
adequação às novas necessidades do mercado. 
 
 
 
5. LIDERANÇA 
 
Quando perguntado aos diversos entrevistados o que consideravam um 
líder, os adjetivos mais usados foram: alguém que ajuda, que ouve, que colabora 
na rotina, que comanda bem. 
Quando indagados sobre o que consideravam ser um chefe, os seguintes 
adjetivos sobressaíram: alguém que só manda, que faz cumprir regra, que ameaça, 
é decidido, autoritário, muito correto. 
Para melhor compreender essa dicotomia de papéis indagou-se: um chefe 
pode ser líder e vice-versa? As respostas encontradas foram dicotômicas; alguns 
diziam que líder e chefe são duas coisas diferentes, enquanto outros diziam que 
sim. 
Portanto, na compreensão dos entrevistados, a liderança tem um papel mais 
afetivo e compreensivo, enquanto o chefe está limitado ao comando e controle. 
Tal interpretação indica que possivelmente as relações hierárquicas são 
conflituosas, sendo que aqueles que estão em cargos de comandos são 
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considerados pejorativamente como chefes. 
Por outro lado, também é possível indicar uma postura de expectador por 
parte daqueles que se consideram subordinados, uma vez que idealizam na 
liderança a total resolução dos problemas. Não há, nessa concepção, 
corresponsabilidade pela resolução dos problemas, mas uma postura passiva. 
No que diz respeito à liderança da classe médica, alguns acreditam que o 
médico seja um líder até mesmo pela natureza de sua profissão; outros entendem 
que uma função em nada comunica-se com outra. 
Contraditoriamente ao que já foi apresentado, esse médico afirma que só 
assume a liderança de processos quando os procedimentos formais não existem, 
pois de outra forma declara que seguiria as normas predefinidas. 
Contrapondo o colega de profissão, um cirurgião-geral relata que o médico 
incorpora no seu dia a dia profissional a função de líder. 
Neste sentido, pode-se perceber que o entendimento do médico como líder 
dentro da organização hospitalar depende da postura de cada médico perante o 
tipo de responsabilidade que sua profissão assume. 
Assim sendo, passa pelo mesmo embate que qualquer profissional, ou seja, 
o exercício da liderança fica vinculado ao desejo de alguém exercê-lo e não ao 
poder formal que é colocado nas mãos do profissional. 
Como visto anteriormente, o papel da liderança deslocou-se da perspectiva 
do comando e controle para outra mais subjetiva; aquilo que alguns autores 
denominam como construção de relações de confiança outros trabalham com o 
conceito de mediação ou ainda de atribuição de significado. 
O ponto de encontro diz respeito a uma relação de alteridade, entre sujeitos, 
orientada por processos de diálogo e negociação. 
A dinâmica hospitalar revelou que o processo de inter-relações é produzido 
por uma complexidade de agentes que negociam a partir de diferentes lugares de 
poder, de especialização e de identidade organizacional. 
Enquanto as subculturas administrativa e de enfermagem têm vínculos 
formalizados com a organização e, portanto, sujeitos a relações de autoridade 
formal, a subcultura médica, dada a precariedade de seu vínculo de contratação, 
tem uma autonomia derivada da ausência da possibilidade de controle. 
Por outro lado, entre as subculturas administrativas e de enfermagem, a 
primeira é orientada pela dinâmica da eficiência administrativa, com uma cadeia de 
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comando relativamente clara, enquanto que a segunda está entre a autoridade 
médica e a administrativa. 
A subcultura administrativa tem a responsabilidade de estabelecer e 
acompanhar processos de controle que necessitam responder à eficiência das 
atividades mas, ao mesmo tempo, devem ser adequados e compatíveis com o perfil 
cultural da subcultura médica, que só adota os procedimentos que considera 
compatíveis com o exercício de sua profissão. 
Além dessa complexa rede, os processos administrativos ainda têm que 
contar com características próprias do perfil cultural brasileiro, em duas vertentes 
significativas: a postura de expectador de parcela dos funcionários, a orientação de 
conduta pelas relações pessoais e também uma estrutura vertical. 
Esses fatores aliados são base suficiente para originar conflitos relativos ao 
controle do trabalho, divergência de interesses e a desigualdade de tratamento 
social. Ressalta-se também que esse cenário é fruto de uma construçãohistórica 
em que a organização hospitalar migrou de um perfil filantrópico, em que a 
dimensão administrativa estava colocada em um segundo plano, para um perfil 
empresarial, nesse caso associado a questões como competitividade. 
Os depoimentos indicam que a confiabilidade das relações tanto na 
dimensão vertical como na horizontal da hierarquia são precárias. 
Diante desse quadro, indaga-se como a atuação da liderança poderia 
amenizar esse quadro, de forma a estabelecer relações mais cooperativas e 
solidárias capazes de potencializar procedimentos administrativos que 
viabilizassem maior eficiência organizacional. 
A atuação central da liderança parece estar em estabelecer um processo de 
mudança na cultura organizacional. 
Um primeiro viés de atuação poderia estar vinculado à construção de 
identidade entre os colaboradores da organização, independente da subcultura a 
que pertencem, com a organização. Para que tal processo fosse possível, seria 
necessário um alinhamento entre os desejos setoriais de cada subcultura com os 
objetivos organizacionais. 
Não se trata de um processo de "vestir a camisa", mas primordialmente da 
construção de ações significativas em que cada ator percebesse a importância de 
seu papel no contexto das relações com os demais, em uma interação mais 
sistêmica do que hierarquizada. 
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Tal perspectiva poderia ter como base fundamental a ampliação dos 
processos de participação efetiva dos diversos agentes através do aprimoramento 
dos espaços de comunicação e diálogo, capazes de estabelecer processos de ação 
negociada em que o produto final não fosse interpretado como resultado de jogos 
de pressão e poder, mas o avanço possível que o momento em questão foi capaz 
de produzir. 
O reconhecimento da diversidade é parte central desse processo, pois 
caberá ao gestor a tradução das diferentes demandas entre as subculturas de 
forma que todas sintam-se pertencentes ao processo, minimizando possíveis 
processos de apatia que dificultam mudanças culturais. 
Tal processo ofereceria bases para a reconstrução das relações hierárquicas 
e da dinâmica de construção de procedimentos técnicos e administrativos que 
afetam a gestão. 
Nesse sentido, uma atuação de construção de consensos na diversa e 
complexa rede de relacionamentos das organizações hospitalares não deixa imune 
a atual estrutura de poder de comando, uma vez que o processo de negociação 
das diferenças certamente levará a questionamentos acerca da atual hierarquia. 
O pensamento complexo surge da falência do modelo assentado nos pilares 
da ordem e separabilidade. 
A difusão do pensamento complexo parece ajudar na compreensão do papel 
das pessoas na contrução da realidade, tendo em vista que este paradigma 
incorpora a subjetividade. 
Desta forma, para compreender as mudanças ocorridas na prática da 
liderança, torna-se importante entender que o cenário atual é muito mais complexo, 
demandando o desenvolvimento de competências gerenciais para enfrentar as 
mudanças constantes. 
A complexidade da organização hospitalar é um desafio para o processo de 
gestão, particularmente no que diz respeito à liderança. O arcabouço teórico desse 
campo, oferecido pelos autores contemporâneos, parece indicar saídas possíveis 
para minimizar a conflitiva dinâmica cotidiana desse tipo de organização. 
Urge, hoje, uma convergência total das opiniões académicas relativas ao 
processo de decisão pois as contribuições mais recentes – baseadas em trabalhos 
empíricos em diferentes ramos de actividade – têm demonstrado que o processo 
é, de facto, muito mais complexo do que pensávamos há 40 anos atrás, quando 
22 
 
 
Simon desenvolvia a primeira geração de conceitos sobre esta matéria. 
Hoje sabemos que o processo de decisão é condicionado pelas 
características não só dos ambientes da organização e da sua cultura 
organizacional mas, acima de tudo, do perfil – não apenas psicológico, mas 
também formativo e até político – dos vários tipos de profissionais envolvidos. Para 
melhor compreender o complexo universo organizacional e decisional do sector da 
saúde, onde os diversos stakeholders actuam, muitas vezes em simultâneo, como 
prestadores, utentes e, ainda, empresários, é necessário aprofundar, ainda mais, 
os estudos sobre o tema. 
A análise proporcionada nesta comunicação, representa uma contribuição 
modesta neste sentido. Tendo presente a actual complexidade das organizações 
de saúde e a responsabilidade dos seus decisores sobre a “direcção” a tomar sobre 
os recursos financeiros, materiais e humanos envolvidos, a figura dos decisores 
destaca-se como primordial neste processo. 
Em primeiro lugar, deste estudo emergiu uma categoria de decisores, não 
instituída teoricamente. Ocupando todos estes profissionais, objectivamente, um 
cargo de decisão, não se revêem no desempenho do mesmo. Este foi, 
provavelmente, o primeiro ‘desencontro’ por nós detectado. 
Mais especificamente, quando questionados directamente se participam, ou 
não, no processo de tomada de decisão hospitalar, a sua resposta é “não”. Em 
segundo lugar, face à avalanche de informação diária, à enorme panóplia de 
recursos tecnológicos disponíveis, e às novas e permanentes necessidades por 
parte dos utentes/clientes, lidar com problemas tão complexos requer, acima de 
tudo, discernimento sobre a periodização, priorização e orçamentação. 
Aqui surge um segundo ‘desencontro’: existem realmente problemas 
específicos do sector da saúde que levam à institucionalização de mais um tipo de 
decisão e, consequentemente, mais um nível de decisão, do que aquilo que está 
teoricamente instituído. 
Efectivamente, há problemas e decisões que, aparentemente, seriam 
classificadas como pertencentes ao nível estratégico, mas que, na realidade, fazem 
parte da esfera operacional. Refira-se, a título de exemplo, e nas próprias palavras 
da maioria, as “decisões de compra de equipamento técnico altamente 
especializado e dispendioso” e as “decisões sobre a forma de articulação das 
actividades dos diferentes serviços”. 
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