Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes

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SOBRE GERIR PESSOAS E 
DESENVOLVER EQUIPES 
 
Um compêndio do livro: “GESTÃO DE PESSOAS E 
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE” de Prof. Me. Carmem L. Cuenca e 
Prof. Esp. Josiane Gregio Constantinov - UniCesumar 
 
2017 
Rafael Z. Francucci - LIQ 
 
05/09/2017 
 
1 
INTRODUÇÃO 
 
Este documento procura levar a você dados e informações sobre gestão de pessoas e o 
desenvolvimento de equipes. Este material tem pretensão de tornar você um (a) líder mais eficaz e 
sua equipe mais satisfeita. 
Para compreender melhor este processo, na unidade I, você verá que a formação e 
desenvolvimento de equipes é um processo que requer dedicação, conhecimento e empenho de 
todos. O processo começa na seleção dos integrantes e segue na preparação destes para 
trabalhar em equipe. 
Na unidade II, discutiremos a liderança. O papel do líder na equipe como peça fundamental. 
Deixaremos claro que não existe um estilo de liderança ou uma teoria que seja superior, mas sim a 
mais adequada para a equipe e organização, podendo optar pelo estilo de liderança que seja 
mais adequado à equipe e ao próprio gestor. 
Quando falarmos de comunicação, na unidade III, perceberemos que não é tão simples como 
parece e que se não for bem gerida, a comunicação pode impedir o bom desenvolvimento da 
equipe e trazer conflitos à gestão de pessoas. 
Na unidade IV, traremos um tema bastante comum, mas pouco compreendido: a motivação. 
Serão expostas algumas visões sobre motivação, com teorias que se complementam. 
Para finalizar, na unidade V, abordaremos um tema recente nos meios acadêmicos que é a 
Qualidade de Vida no Trabalho. Muito conhecido ficou o Programa de Qualidade Total nas 
organizações, mas seria inviável pensarmos na qualidade dos processos e produtos prescindindo a 
qualidade de vida dos funcionários. 
 
 
 
2 
 
Sumário 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 1 
DINÂMICA DE GRUPO E EFICÁCIA DE EQUIPE ................................................................................. 5 
Formação e desenvolvimento de grupos .................................................................................... 5 
Eficácia de grupo ............................................................................................................................ 6 
Formação do grupo ........................................................................................................................ 7 
O coletivo ...................................................................................................................................... 7 
O grupo.......................................................................................................................................... 7 
Conceitos básicos de grupos ........................................................................................................ 8 
Papéis ............................................................................................................................................ 8 
Normas .......................................................................................................................................... 8 
Coesão .......................................................................................................................................... 9 
COESÃO ..................................................................................................................................... 9 
ALTA ............................................................................................................................................ 9 
BAIXA ......................................................................................................................................... 9 
NÍVEL ELEVADO ......................................................................................................................... 9 
Alta produtividade ................................................................................................................... 9 
Produtividade moderada ....................................................................................................... 9 
NÍVEL FRACO ............................................................................................................................. 9 
Baixa produtividade ................................................................................................................ 9 
Produtividade de moderada a baixa ................................................................................... 9 
Tamanho ...................................................................................................................................... 10 
Composição ............................................................................................................................... 11 
Comunicação informal: os boatos .......................................................................................... 11 
Status ............................................................................................................................................ 12 
Conflito ......................................................................................................................................... 12 
Estágios de desenvolvimento do grupo ..................................................................................... 13 
Iniciação .................................................................................................................................. 13 
Diferenciação ......................................................................................................................... 13 
Integração ............................................................................................................................... 13 
Maturidade .............................................................................................................................. 13 
Eficácia de equipe ........................................................................................................................ 14 
 
3 
Características distintas das equipes .................................................................................. 14 
O que fazer para tornar as equipes de trabalho efetivas? .............................................. 14 
Sugestões para formação de equipes efetivas: ................................................................ 15 
Comprometendo-se com um Objetivo Comum ............................................................... 16 
Estabelecendo Metas Específicas ....................................................................................... 16 
Vadiagem e Responsabilidade social ................................................................................ 16 
Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa Adequados ......................... 16 
Transformando indivíduos em membros de equipes ............................................................... 17 
O desafio ................................................................................................................................. 17 
Participando efetivamente de uma equipe ....................................................................... 17 
Considerações finais .............................................................................................................. 18 
LIDERANÇA DE GRUPOS E ORGANIZAÇÕES .................................................................................. 19 
Liderança de grupos e organizações ........................................................................................ 19 
Definindo a liderança e o modelo transacional....................................................................... 20 
Abordagens universais da liderança ......................................................................................... 22 
Característica do líder segundo a teoria universal .............................................................. 22 
Estilos de Decisão dos líderes .................................................................................................. 23 
Comportamentos do líder ........................................................................................................ 25 
Vínculo da Díade Vertical......................................................................................................... 27 
Substitutos da liderança ............................................................................................................ 27 
Teorias abrangentes da liderança .............................................................................................. 27 
O modelo contingencial de Fiedler ........................................................................................ 27 
O modelo da Árvore de Decisão de Vroom-Yetton ............................................................. 28 
Teoria Caminho-Objetivo ......................................................................................................... 28 
COMUNICAÇÃO INTERNA E A GESTÃO DE PESSOAS ................................................................... 31 
Comunicação nos grupos ............................................................................................................ 31 
Barreiras culturais ....................................................................................................................... 32 
Fatores comunicacionais.......................................................................................................... 33 
Comunicação interna e públicos múltiplos ........................................................................... 33 
Cuidando melhor da intranet ................................................................................................... 34 
O protagonismo da comunicação interna ............................................................................... 35 
Fator humano na comunicação .............................................................................................. 35 
Fazer e responder perguntas ....................................................................................................... 35 
Plano de comunicação ................................................................................................................ 36 
 
4 
MOTIVAÇÃO EM EQUIPE................................................................................................................... 40 
Teoria da Expectativa ................................................................................................................ 43 
Teoria da Equidade .................................................................................................................... 44 
Teoria da Atribuição .................................................................................................................. 45 
O modelo dos dois fatores ........................................................................................................ 47 
Teoria de hierarquia das necessidades de Maslow ............................................................. 48 
Teoria ERG (Existence, Relatedness e Growth) ...................................................................... 49 
Influências endógenas e exógenas ........................................................................................ 54 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................... 57 
Qualidade de vida no trabalho ................................................................................................... 57 
Conceitos .................................................................................................................................... 58 
Abordagens sobre a qualidade de vida no trabalho .............................................................. 59 
A abordagem de Walton .......................................................................................................... 59 
Abordagem de Hackman e Oldhan ....................................................................................... 59 
Abordagem de Werther e Davis .............................................................................................. 60 
Abordagem de Nadler e Lawler .............................................................................................. 60 
Visão biopsicossocial ................................................................................................................ 60 
Contribuição das ciências ....................................................................................................... 61 
Bases conceituais dos indicadores das variáveis .................................................................... 62 
Construção dos indicadores .................................................................................................... 62 
Importância da qualidade de vida no trabalho ................................................................... 66 
Qualidade de vida no trabalho no Brasil ............................................................................... 66 
Fenômenos humanos e organizacionais................................................................................ 67 
Considerações finais ..................................................................................................................... 71 
 Mapa mental ................................................................................................................................. 72 
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 73 
 
 
 
5 
DINÂMICA DE GRUPO E EFICÁCIA DE EQUIPE 
Vamos dar início ao estudo sobre a dinâmica do grupo e eficácia da equipe. Após entendermos os 
conceitos básicos dos termos utilizados no que se refere ao funcionamento de grupos, nos 
aproximamos de um comportamento que é pertinente e necessário: a coesão e o conjunto de 
normas que regem a sua produtividade. 
Com a evolução do grupo para a condição de equipe, é importante entender como torná-la 
eficaz, ou seja, que ela tenha efetividade no resultado de suas ações. Obter da equipe o máximo 
de seu rendimento com os melhores índices de qualidade. 
Lembre-se que o que é natural é a formação do grupo, alcançar os resultados como equipe 
requer cuidados na seleção do integrante, no sistema de recompensas e no treinamento para 
atingir a efetividade da equipe. 
 
Formação e desenvolvimento de grupos 
 
Diversos pesquisadores e autores tentaram definir a noção de grupo. Emile Durkheim (1858-1917) é 
considerado o pai da sociologia, concebeu grupo como uma entidade real que podia servir como 
unidade de análise. 
Mas por que as pessoas têm o desejo de se agrupar? Leclerc (1999 apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 
305) aponta três desejos que levam as pessoas a formarem grupos: 
 
1. O desejo de filiação: é aquele que leva as pessoas a buscarem a companhia dos outros; 
 
2. O desejo de aprovação: leva os indivíduos a se associar a pessoas que estimam e lhes dão 
uma imagem positiva deles mesmos; 
 
3. O desejo de reconhecimento social: é aquele que faz que os indivíduos procurem defender 
suas posições, em especial entre grupos hostis. 
 
 
6 
 
Podemos definir grupo como um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de talforma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras. 
Os membros de um grupo definem importantes distinções psicológicas entre si e pessoas que não 
participam do grupo (WAGNER III; HLLENBECK, 2009, pp. 210-211). Em geral as pessoas: 
 
• Definem a si mesmas como membros; 
• São definidas pelas outras como membros; 
• Identificam-se umas com as outras; 
• Envolvem-se em interação frequente; 
• Participam de um sistema de papéis interdependentes; 
• Compartilham normas comuns; 
• Buscam metas comuns, interdependentes; 
• Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora; 
• Possuem uma percepção coletiva de unidade; 
• Unem-se em todo confronto com outros grupos ou indivíduos. 
 
As distinções psicológicas apresentadas acima delimitam as fronteiras e dão ao grupo o sentido de 
permanência. A fronteira confere ao grupo uma identidade, uma característica distinta que o 
separa de outras pessoas e grupos. Contribui também para a consolidação dos objetivos das 
atividades grupais, que é a eficácia do grupo. 
 
Eficácia de grupo 
 
Podemos afirmar que um grupo atingiu a eficácia quando atendeu três critérios importantes 
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p.2011): 
 
1. Produção: O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padrões de 
qualidade e qualidade definidos pela organização. 
 
2. Satisfação dos membros: A filiação ao grupo deve propiciar às pessoas satisfação em curto 
prazo e facilitar seu crescimento e desenvolvimento em longo prazo. 
 
3. Capacidade para cooperação contínua: Os processos interpessoais que o grupo utiliza para 
concluir uma tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalharem 
juntos. 
 
 
7 
 
Formação do grupo 
 
A capacidade para ser ou não ser eficaz depende da formação e do desenvolvimento do grupo. 
 
O coletivo 
Um conjunto de pessoas reunidos em um mesmo local por relações impessoais é um coletivo. Eles 
estão na presença um do outro e não se conhecem. Trata-se de um campo social “prático-inerte”, 
por ser relativamente independente, cada um é estranho ao outro (prático), sem se importar com 
o outro (inerte). 
 
O grupo 
No grupo, cada indivíduo é ativamente responsável pelo projeto comum e a relação de 
comprometimento comum se estabelece. Cada um contribui de acordo com sua capacidade e 
reconhece a contribuição do outro como necessária. 
Podemos notar algumas características em grupos segundo Morin e Aubé (2009, p.311): 
 
• Os grupos de trabalho se inscrevem em uma estrutura organizacional mais ou menos 
complexa; 
• Há status e papéis definidos; 
• Processos de direção, de influência e de decisão pautam as relações; 
• Os grupos de trabalho têm metas a alcançar, que condizem com as metas das 
organizações. 
• Nem todos os membros do grupo aderem necessariamente aos seus objetivos; 
 
Os grupos são formados por um processo de agrupamento de acordo com similaridades que os 
membros fazem ou produzem. 
 
• Agrupamento por função: Os trabalhadores são agrupados de modo que os grupos de 
trabalho resultantes consistam em pessoas com o mesmo conjunto de aptidões, 
conhecimentos e habilidades. 
o Vantagens: coordenar funcionários que executam tarefas similares e economia com menos 
funcionários. 
o Desvantagens: separação de pessoas que executam trabalhos diferentes na mesma linha de 
produção, há falta de comunicação que pode acarretar atrasos. 
 
 
8 
 
 
• Agrupamento por fluxo de trabalho: Os grupos de trabalho são criados com base no fluxo 
do trabalho. Agrupam-se trabalhadores necessários a concluir o produto. 
o Vantagens: Facilita e integração de todas as atividades requeridas para fabricar um produto 
ou fornecer um serviço. O trabalho tende a fluir, isso permite a interrupção da linha de 
produção em caso de necessidade, sem afetar outras linhas. 
o Desvantagens: As pessoas que executam a mesma função não conseguem ajudar-se ou 
substituir umas às outras. 
 
 
 
Conceitos básicos de grupos 
 
Segundo Robbins (2005, p.189) evidenciou, existe uma estrutura que molda o comportamento de 
membros de um grupo. Podemos citar entre elas: os papéis, as normas, o status, o tamanho do 
grupo e seu grau de coesão. 
 
 
Papéis 
Papéis é a relação do cargo ocupado no grupo e o conjunto de padrões comportamentais 
exigidos pelo mesmo grupo. A despeito disto, podemos acrescentar o seguinte: 
 
• As pessoas desempenham múltiplos papéis 
• As pessoas aprendem papéis a partir de estímulos ao seu redor 
• As pessoas trocam de papéis rapidamente de acordo com as demandas e situações 
• As pessoas experimentam conflito quando um papel é incompatível com outro 
 
Normas 
Padrões aceitáveis de comportamento de grupo que são compartilhados pelos membros do grupo 
são chamados de normas. Quando aceitas pelo grupo, influenciam o comportamento do grupo 
com um mínimo de controle externo. 
 
 
9 
Coesão 
Os grupos diferem por sua coesão: o grau de motivação entre seus membros para continuarem no 
grupo. Estudos têm mostrado que a relação entre coesão e produtividade depende das normas 
relativas ao desempenho estabelecido pelo grupo. Quanto mais coeso o grupo, mais os seus 
membros perseguem suas metas. 
 
COESÃO 
 ALTA BAIXA 
NÍVEL ELEVADO Alta produtividade Produtividade moderada 
NÍVEL FRACO Baixa produtividade Produtividade de moderada a 
baixa 
 
Relação entre coesão, normas de desempenho e produtividade do grupo. Fonte: Robbins (2005, p.169) 
 
Como encorajar a coesão do grupo? Robbins (2002, p.264) nos apresenta algumas sugestões: 
 
a. Reduzir o tamanho do grupo. 
b. Incentivar a concordância quanto aos objetivos do grupo. 
c. Aumentar o tempo que os membros passam juntos. 
d. Melhorar o status do grupo e aumentar a dificuldade percebida quanto à filiação ao 
grupo. 
e. Estimular a competição com outros grupos. 
f. Conceder recompensas com outros grupos. 
g. Isolar fisicamente o grupo. 
 
 
10 
Tamanho 
O tamanho, como os demais fatores da estrutura de um grupo, influi particularmente naquilo que o 
grupo procura alcançar. Assim, por exemplo, quanto maior o tamanho de um pequeno grupo de 
trabalho, mais o exercício da autoridade pode ser inadequado. 
 
 
 
 
Como o tamanho do grupo afeta a produtividade. 
Fonte: adaptada de Wagner e Hollenback (2009, p. 218) 
 
Robbins (2002, p.264) traz uma das descobertas mais importantes relacionadas ao tamanho do 
grupo e a vadiagem social: 
A uma tendência dos indivíduos dedicarem menos esforço quando trabalham coletivamente do que 
quando trabalham individualmente. Isso contraria alguns estereótipos: o de que o espírito de equipe 
desperta o esforço individual e aumenta a produtividade, e o de que a produtividade do grupo deve 
ser pelo menos igual à soma dos esforços de seus membros. 
 
Vadiagem social é a escolha feita por alguns membros do grupo no sentido de tirar proveito dos 
demais realizando menos trabalho, trabalhando mais devagar, reduzindo sua contribuição à 
produtividade grupal (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009). 
 
Menor tamanho do 
grupo
Menos restrições 
físicas
Menos distações 
sociais
Diminuição do 
bloqueio da 
produção
Menos exigências 
de cordenação
Menos atividades 
para conservação 
do grupo
Menor 
mascaramento 
comportamental
Menos vadiagem 
social
Aumento da 
produtividade do 
grupo
Menos difusão de 
responsabilidade
 
11 
Composição 
Grupos heterogêneos normalmente têm desempenho superior ao dos grupos homogêneos. 
Contudo, no curto prazo, a diversidade cultural ou nacional pode interferir nos processos grupais. 
Embora a diversidadecultural possa ser uma vantagem em tarefas que exijam uma diversidade de 
pontos de vista, esses grupos podem encontrar dificuldades para aprender a trabalhar juntos 
(ROBBINS, 2005). 
A experiência mostra que grupos homogêneos apresentam maior dificuldade de troca na inter-
relação, enquanto os grupos mais heterogêneos, pela própria diversidade, apresentam maior 
dificuldade em seu funcionamento, porém o processo de crescimento torna-se mais eficaz em 
função das trocas interpessoais. 
 
Comunicação informal: os boatos 
Os boatos apresentem Três características: 
 
1. Não são controlados pela admiração 
2. São percebidos como fonte de informações mais confiável do que canais formais 
3. São utilizados para atender interesses pessoais daqueles que os veiculam 
 
Que condições auxiliam para florescer os boatos? “Os rumores possuem pelo menos quatro 
objetivos” (ROBBINS, 2002, p.266): 
 
1. Estruturar e reduzir a ansiedade 
2. Dar sentido a informações limitadas ou fragmentadas 
3. Organizar coalizões entre membros do grupo 
4. Sinalizar o status ou poder do emissor 
 
Segundo Robbins (2002, p.266), o boato “ajuda a manter as pessoas unidas, permite aos 
impotentes desabafarem, transmite preocupação dos funcionários e preenche vazios no sistema 
de comunicação formal”. 
O boato compensa falhas existentes na comunicação formal e representa as livres expressões e 
manifestações dos trabalhadores. Porém, a prática de boato entre funcionários, traz prejuízos para 
o ambiente de trabalho, para a confiança entre colegas e chefes, para o moral de grupo e para a 
pessoa vítima da fofoca ou do boato. A perda de tempo para reverter situações críticas, 
provenientes de um boato criado dentro de uma organização, pode comprometer a 
produtividade e gerar conflitos. Uma boa saída – ou a única – para evitar esse tipo de problema é 
investir em comunicação interna. 
A melhor maneira de parar um boato é identificando as pessoas ou situações que espalharam ou 
levaram àquela situação. Feito isso, busque ter uma conversa franca com os envolvidos e, 
 
12 
esclareça, de vez, sua posição quanto ao assunto. Nada de deixar o boato “correr ao vento” e 
ganhar proporções maiores. 
Por mais que no ambiente empresarial encontremos pessoas com diferentes perfis 
comportamentais, o hábito de disseminar boatos deve ser combatido de forma assertiva e severa. 
Quanto mais cedo o gestor se posicionar frente à situação, menor também será a repercussão das 
fofocas propagadas. 
 
Status 
O significado dos termos status e cargo são tão semelhantes que estes termos são muitas vezes 
usados um como se fosse o outro. As diferenças entre status social e o cargo determinado pela 
posição hierárquica na organização geram conflitos em torno da reputação e da posição. 
Pode produzir grandes consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma 
disparidade entre o status que acreditam ser seu e o que os outros acham que é. 
Status Formal e Informal. O status pode ser formalmente imposto por um grupo por meio de títulos e 
vantagens como também pode ser adquirido informalmente por características como idade, 
educação, sexo, habilidades e experiência. 
Igualdade de status. Os membros do grupo devem acreditar que a hierarquia de status é justa; 
caso contrário, a desigualdade visível provocará diversos tipos de comportamento corretivo. As 
pessoas acreditam que as recompensas devem ser proporcionais aos custos incorridos. Os 
funcionários esperam que aquilo que um deles tem e recebe seja congruente com seu status. 
Em grupos constituídos por pessoas heterogêneas ou quando grupos heterogêneos precidam 
trabalhar em interdependência, as diferenças de status, das posições ocupadas dentro dos grupos, 
podem gerar conflitos. 
 
Conflito 
É a percepção de diferenças incompatíveis que resulta em interferência ou oposição, o conflito 
pode assumir diversas formas: desde atos abertos e violentos, até formas sutis de desacordo. O 
conflito pode ter consequências negativas: desvio de esforços do grupo da realização de seus 
objetivos, descontentamento, dissolução de laços comuns e colapso final do grupo. Entretanto, 
níveis baixos e moderados de conflito podem ser benéficos: redução de apatia, da estagnação e 
da resistência à mudança; melhoria da qualidade das decisões, estímulo da criatividade e da 
inovação e oportunidade para os problemas serem ventilados (ROBBINS, 2002). 
 
 
13 
 
Estágios de desenvolvimento do grupo 
 
Na maioria das organizações, as escolhas entre agrupamento por função e por fluxo de trabalho 
são feitas a partir da decisão de qual fator é mais importante: eficiência ou adaptabilidade. 
Uma vez constituídos em grupo, seus membros passam por quatro estágios de desenvolvimento: 
iniciação, diferenciação, integração e maturidade. 
 
Iniciação 
Membros novos ou potenciais se concentram nas definições de quais comportamentos devem ser 
considerados apropriados e que tipo de contribuição se espera que as pessoas forneçam ao 
grupo. À medida que ganham familiaridade e começam a sentir-se mais à vontade, passam a 
discutir questões gerais do trabalho. 
 
Diferenciação 
Neste estágio, é provável que surjam conflitos à medida que seus membros tentam alcançar 
acordo quanto ao propósito, às metas e aos objetivos do grupo. Se bem-sucedida, contudo a 
diferenciação cria uma estrutura de papéis e normas. 
 
Integração 
Essa etapa está voltada ao restabelecimento do propósito central do grupo à luz da estrutura de 
papéis desenvolvida durante a diferenciação. Alcançar um consenso sobre o propósito do grupo 
ajuda a desenvolver um sentido de identidade entre membros e promove a coesão interna do 
grupo. 
 
Maturidade 
Como podemos saber de que forma os membros do grupo desenvolvem os sentidos para produzir 
eficazmente nele? Os grupos não funcionam de maneira fixa, à medida que eles se desenvolvem, 
as tarefas formalmente prescritas são modificadas, os papéis pessoais são esclarecidos e normas e 
definem. 
Não pense que um grupo formal é eficaz desde a sua implantação. A eficácia se estabelecerá a 
partir do momento em que o grupo atinja sua maturidade. 
 
INICIAÇÃO DIFERENCIAÇÃO INTEGRAÇÃO MATURIDADE
 
14 
 
Eficácia de equipe 
 
Toda equipe é um grupo e por esse motivo o seu desempenho é influenciado pelos fatores 
apresentados a seguir. Mas nem todos os grupos são equipes. 
 
Características distintas das equipes 
Equipes são grupos caracterizados por três importantes determinantes distintas: 
 
a. Os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra, interligados pela 
interdependência inclusiva. 
 
b. As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo 
que seus membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções diferentes. 
 
c. Aptidões, conhecimento, experiência e informação geralmente se distribuem de forma 
desigual entre membros de uma equipe, devido a diferença de antecedentes, 
treinamento, talentos e acesso a recursos. 
 
O que fazer para tornar as equipes de trabalho efetivas? 
Não existe uma resposta única, a efetividade da equipe de trabalho depende, em grande parte, 
do cenário em que ela etapa inserida. Porém, Nadler, Hackman e Lawler (1979 apud 
ALBUQUERQUE; PUENTE-PALÁCIOS et al. 2004, p. 375-376) lançam mão de três critérios 
fundamentais: os resultados produtivos do trabalho em si, a satisfação dos membros e a 
sobrevivência da equipe. 
 
1. Em relação á produtividade: apontam que os resultados do trabalho precisam atingir ou 
exceder os padrões organizacionais, tanto em qualidade como em quantidade. 
 
2. Em relação à satisfação dos membros:eles devem sentir que suas necessidades pessoais 
estão sendo satisfeitas e não frustradas. 
 
3. Em relação à sobrevivência da equipe: Sabemos que a satisfação e o comprometimento 
são indicadores legítimos de efetividade das equipes de trabalho. 
 
 
 
15 
Sugestões para formação de equipes efetivas: 
 
• Tamanho das equipes de trabalho 
Geralmente as melhores equipes de trabalho tendem a ser pequenas porque um número 
maior de pessoas, via de regra, não consegue desenvolver coesão, o comprometimento e 
a responsabilidade mútua necessária a um desempenho elevado. 
 
• Aptidões dos membros 
Os membros de equipes eficazes possuem quatro tipos diferentes de habilidades: 
1. Conhecimento técnico 
2. Aptidões para resolução de problemas 
3. Tomada de decisões 
4. Habilidades interpessoais 
 
• Distribuindo Papéis e Promovendo Diversidade 
Equipes de alto desempenho são dotadas das pessoas certas ocupando todos os papéis-
chave (figura a seguir) e escolhem essas pessoas segundo suas habilidades e preferências. 
Os gerentes podem promover o trabalho de equipe eficaz mediante a compatibilização 
das preferências individuais com as demandas de papéis na equipe. 
 
 
 
 
 
EquipeVinculador
Criador
Promotor
Acessor
Organizador
Produtor
Controlador
Mantenedor
Consultor
 
16 
• Papéis 
1. Vinculador  Coordena e integra 
2. Criador  Põe em prática ideias criativas 
3. Promotor  Defende ideias após terem sido postas em prática 
4. Assessor  Apresenta análise perspicaz das opções 
5. Organizador  Estabelece estrutura 
6. Produtor  Provê direção e acompanhamento 
7. Controlador  Examina detalhes e aplica regras 
8. Mantenedor  Trava combates externos 
9. Consultor  Encoraja a pesquisa por mais informações 
 
 
Comprometendo-se com um Objetivo Comum 
Equipes eficazes possuem uma missão comum e significativa que dá aos seus membros direção, 
ímpeto e comprometimento. 
Membros de equipes bem-sucedidas dedicam bastante esforço e tempo discutindo, definindo e 
estabelecendo um acordo em torno de uma missão com a qual se identifiquem tanto coletiva como 
individualmente (ROBBINS, 2002, p. 277). 
 
 
Estabelecendo Metas Específicas 
Equipes efetivas traduzem sua missão comum em metas de desempenho específicas, mensuráveis 
e realistas. 
 
Vadiagem e Responsabilidade social 
Equipes de alto desempenho minimizam a vadiagem social mediante a exigência de 
responsabilidade para com o propósito, metas e abordagem da equipe; tanto ao nível individual 
como ao nível da equipe. 
 
Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa Adequados 
Para promover a responsabilidade individual e coletiva entre membros da equipe, devem ser 
modificados os sistemas tradicionais de avaliação e recompensa. O sistema de avaliação 
individual, salário fixo diário, incentivos individuais e ações semelhantes não são compatíveis com 
equipes eficazes. 
 
 
 
 
17 
Transformando indivíduos em membros de equipes 
 
Dados sugerem que as equipes geralmente superam os indivíduos quando as tarefas realizadas 
exigem aptidões múltiplas, discernimento e experiência. 
 
 
O desafio 
Membros de equipes eficazes se comunicam de maneira franca e honesta, são capazes de dar 
conta de diferenças e resolver conflitos e de sublimar metas pessoais em favor da equipe. 
A administração pode transformar os indivíduos em participantes de equipes mediantes a seleção 
de membros com uma orientação coletivista, com treinamento em equipe e com a reformulação 
do sistema de premiação. 
 
Participando efetivamente de uma equipe 
Métodos podem ser utilizados para converter indivíduos em participantes efetivos de uma equipe. 
 
• Seleção. Certificar-se de que os indivíduos, além de possuírem os requisitos técnicos, possam 
desempenhar seus papéis na equipe. 
 
• Treinamentos. Pode acontecer através de oficinas que auxiliam os funcionários a 
melhorarem suas aptidões para solução de problemas, comunicação, negociação, 
controle de conflitos e orientação de outros 
 
• Recompensas. O sistema de recompensas deve encorajar mais a cooperação do que a 
competição. 
Faz muito sentido refazer planos de remuneração para equipes de trabalho intactas, 
principalmente onde os membros se treinam reciprocamente e onde os cargos são 
extremamente interdependentes. 
 
 
18 
Considerações finais 
Você pode compreender a diferença entre grupo e equipe de trabalho. A equipe tem maior 
autonomia, compartilhamento de papéis, responsabilidades e decisões. A importância de cada 
membro é valorizada, reconhecida, respeitada, mas é pela sinergia e cooperação de esforços que 
a equipe se torna efetiva. 
A eficácia de uma equipe começa pela seleção dos integrantes, do respeito às aprendizagens 
necessárias, passado pela interação dos novos integrantes. A ambientação é fundamental para 
que a confiança seja estabelecida e os pontos em comum sejam identificados. Em um segundo 
momento insere-se o treinamento. Este não se limita às habilidades técnicas, mas dá ênfase ao 
comportamento. O sucesso do inter-relacionamento depende, em grande parte, da compreensão 
do próprio papel e do papel do outro na relação social. 
 
 
19 
LIDERANÇA DE GRUPOS E ORGANIZAÇÕES 
O que faz uma pessoa um bom líder? Como se determina o quanto uma pessoa é eficiente? A boa 
liderança é uma questão de caráter ou de realizar coisas importantes? A mesma pessoa seria um 
bom líder em todas as situações? 
Procurando responder a essas questões, a liderança será abordada quanto à sua natureza, seus 
conceitos e sobre como os líderes influenciam os seguidores. Apresentaremos os estilos de 
liderança, o modelo transacional e, por fim, as Abordagens Universais da Liderança. 
 
Liderança de grupos e organizações 
 
Liderança é um processo de influência. Nesse sentido, os líderes são indivíduos que, por suas ações, 
encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. O líder é o 
indivíduo; liderança é a função que o indivíduo executa. 
Outro conceito de líder é encontrado na tradução psicanalítica, que define o líder caracterizando 
a relação afetiva entre os membros de um grupo e a pessoa central. Essa relação afetiva entre os 
membros e a pessoa central leva à incorporação de sua personalidade no ego de seus seguidores 
(o desejo de ser como ele é), como um processo de identificação. 
A definição de um líder em função das escolas sociométricas (MORENO; BALES, 1950-1953 apud 
SPECTOT, 2010) mostrou que nem sempre aqueles que, na percepção do grupo, contribuem com 
as melhores ideias são os mais aceitos, e seus estudos mostram que os membros que mais 
contribuem com realizações são mais ou menos aceitos pelo grupo. 
De acordo com outro conceito, Fiedler (1958 apud VECHIO, 2008) defende que líder é aquele que 
exerce influência sobre outros. A liderança se constituiria na capacidade de tomar iniciativas em 
situações sociais, de planejar e organizar ações. 
 
 
20 
Definindo a liderança e o modelo transacional 
 
No geral, há pouco consenso na definição de liderança ou entre as teorias de liderança. 
Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 243) nos colocam uma indagação: Que traços comuns possuem 
as pessoas relacionadas no quadro abaixo? 
 
Exemplos de grandes líderes 
Adolf Hitler Martin Luther King Jr. 
Mahatma Gandhi Napoleão Bonaparte 
Mao Tsé-tung Moisés 
Franklin D. Roosevelt Abraham Lincoln 
Winston Churchill Getílio Vargas 
John F. Kennedy Mikhail Gorbachev 
 
Tomando por base 50 anos de pesquisa em administração, os líderes eficazes compartilham sete 
traços comuns: 
 
1. Ambição eenergia 
2. Desejo de liderar 
3. Honestidade e integridade 
4. Autoconfiança 
5. Inteligência 
6. Conhecimento relevante ao cargo 
7. Personalidade dotada de auto monitoração 
 
Os dados não indicam com certeza a separação entre causa e efeito. Esses traços funcionam 
melhor na previsão do surgimento da liderança do que na efetiva distinção entre líderes eficazes e 
ineficazes (ROBBINS, 2002). 
 
 
21 
Nestes termos, a definição que adotaremos é sugerida por Arthur Jago (apud WAGNER III; 
HOLLENBECK, 2009, p. 244), que definiu “liderança” como o uso da influência do líder para dirigir, 
coordenar e ajudar na execução das atividades destinadas aos seus seguidores. O uso da 
liderança se dá no uso não coercivo da influência para coordenar e dirigir atividades dos membros 
de uma organização na direção de seus objetivos estratégicos. 
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a 
ocorrência da transação mutuamente gratificante entre líderes e seguidores dentro de um 
determinado contexto situacional, seu modelo é conhecido como modelo transacional (AGUIAR, 
2005, p.256). 
Este modelo leva em conta a junção de três vetores como princípio de sua proposta: líderes, 
seguidores e situações. 
 
Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 244) citam algumas perguntas em forma de teste rápido, que as 
pessoas podem responder para considerar a influência dos seus seguidores sobre a liderança. 
1. A abordagem pacifista de Martin Luther King jr., funcionaria para os muçulmano da Europa 
Central em sua recene oposição aos sérvios, que pareciam não querer nada além do 
extermínio dos mulçumanos? 
 
2. Uma pessoa como as características de Hitler poderia ter subido ao poder nos Estados 
Unidos logo após a Guerra do Vietnã, quando a oposição a praticamente todo ato 
governamental era quase um passatempo nacional? 
 
Liderança
Situação
Seguidores
Líder
 
22 
3. É possível que alguém estabeleça uma posição de liderança num grupo de intelectuais que 
rejeitam a ideia de que precisam ser liderados? 
 
4. Considerando as características da situação, o programa de desobediência civil de 
Mahatma Gandhi teria êxito se ele estivesse se opondo aos nazistas e não aos ingleses? 
 
 
 Abordagens universais da liderança 
 
Nem todas as abordagens teóricas da liderança enfatizam o caráter tridimensional do processo de 
liderança. De fato, as abordagens universais geralmente se concentram apenas em uma 
dimensão, as abordagens da interação em duas, e apenas algumas abordagens abrangentes 
consideram as três dimensões. 
 
Característica do líder segundo a teoria universal 
Segundo Aguiar (2005), as características dos líderes fundamentam-se na identificação de alguns 
traços individuais, físicos, intelectuais e de personalidade que os caracterizam como líderes. Mas de 
acordo com algumas teorias, todos os líderes em qualquer situação revelam os mesmo traços 
psicológicos, independente da cultura. 
Considerando as aptidões físicas e mentais, as pesquisas descobriram correlações frágeis, porém 
constantes, entre nível de energia de uma pessoa e sua habilidade para galgar posições de 
liderança. 
Ainda segundo os autores, a aptidão cognitiva geral parece ser um dos melhores indicadores 
globais de habilidade de liderança. Aptidões e ou conhecimentos técnicos específicos sobre a 
tarefa de um grupo também apresentam relações modestas com o sucesso na liderança. 
Além disso, a autoestima parece estar relacionada á liderança para uma ampla variedade de 
situações e seguidores. 
 
 
23 
Teorias Neouniversais de liderança 
Para aprofundar os conhecimentos, pesquisadores começaram a propor várias teorias 
neouniversais que, como os modelos universais anteriores, estão centradas em uma característica 
particular do líder e excluem os seguidores e as situações. 
Entre essas teorias, encontram-se a liderança carismática. Os líderes carismáticos, também 
conhecidos como transformacionais, despertam a consciência dos seus seguidores para a 
importância das metas do grupo, geralmente conseguindo que seus membros transcendam até 
mesmo seus interesses pessoais. 
Além da capacidade de influenciar os demais membros do grupo, a liderança envolve a 
aceitação voluntária dessa influência. O líder não usa de autoridade para influenciar os demais 
seguidores de um grupo, sua influencia não vem da sua posição de hierarquia. 
Segundo Motta (2006 apud MORIN; AUBÉ, 2009), o líder carismático possui características pessoais 
específicas, traços que o fazem representar os ideias e as projeções da equipe que lidera e que se 
identifica com esse líder. 
 
Estilos de Decisão dos líderes 
Wagner III e Hollenbeck (2009) pesquisaram o modo comportamental com que os líderes tomavam 
suas decisões, dividiam e programavam seus trabalhos e os de seus subordinados e o efeito que 
isto produzia nos indicadores de produtividade e satisfação geral dos subordinados. Os autores 
enfocaram três estilos diferentes de decisão: 
 
• Liderança autocrática: na tomada de decisão, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, 
sem qualquer participação do grupo, e sua atuação junto a tal grupo é pessoal, sendo 
dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada liderado. Este líder determina qual a 
tarefa que cada um deverá executar e qual a equipe de cada um, determinando 
providências para a execução das tarefas, na sequência que lhe convier, de modo 
imprevisível ao grupo. 
 
• Liderança democrática: na tomada de decisão, as diretrizes são debatidas e decididas 
pelo grupo, que é estimulando e assistindo pelo líder, e sua atuação junto ao grupo é 
participativa, tornando-se um membro normal do grupo, comportando-se de modo 
objetivo e estimulando o grupo com fatos, elogios e críticas. Esse líder não determina a 
divisão das tarefas, que ficam a cargo de cada membro do grupo. 
 
 
 
24 
• Liderança liberal: na tomada de decisão, a participação do líder é mínima, não fazendo 
nenhuma tentativa de regular o curso das coisas, e a liberdade para decidir é ampla. Tanto 
a divisão de tarefas como as escolha dos colegas fica por conta do grupo e a participação 
do líder no debate sobre a programação dos trabalhos é limitada. 
 
Antes de qualquer coisa, não se pode falar em melhor estilo de liderança, mas no estilo de 
liderança mais adequado aos objetivos do líder ou da organização. 
 
Reflita 
“O que líder pretende alcançar irá definir o estilo de liderança a ser adotado. A liderança não 
é um fim em si mesmo, mas a forma de exercê-la gera certas consequências.” 
- Maria Ap. Ferreira de Aguiar 
 
A utilização de um estilo de liderança quer seja ele autocrático, quer seja ele democrático, irá 
depender dos objetivos de quem é esta pessoa que vai exercer a liderança e das consequências 
desejadas por ela. 
 
AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO LIBERAL 
A fixação das diretrizes cabe 
unicamente ao líder. 
Todas as diretrizes são objeto de 
debate e decisão do grupo 
estimulado e assistido pelo líder. 
Liberdade completa para as 
decisões grupais ou individuais, 
com participação mínima do líder. 
As técnicas e as providencias para 
o serviço são determinadas pela 
autoridade uma vez, de maneira 
que em grande parte as medidas 
por vir são sempre imprevisíveis. 
A atividade ganha novas 
perspectivas durante o período de 
debates. Esboçam-se providências 
gerais para atingir o alvo do 
grupo, e quando há necessidade 
de aconselhamento técnico, o 
líder sugere duas ou mais 
alternativas para o grupo escolher. 
A única participação do líder no 
debate sobre o trabalho é 
apresentar ao grupo materiais 
variados edeixar claro que 
poderá fornecer informações 
quando solicitadas. 
Habitualmente o líder determina 
qual é a tarefa a ser executada 
por cada membro e o 
companheiro que lhe cabe. 
Os membros têm a liberdade de 
trabalhar com quem quiserem e a 
divisão das tarefas é deixada ao 
grupo. 
Absoluta falta de participação do 
líder. 
O líder inclina-se a ser pessoal nos 
elogios e críticas ao trabalho de 
cada membro, ele só não fica fora 
da participação ativa do grupo 
quando se faz demonstrações. 
O líder é objetivo e limita-se aos 
fatos em suas críticas e elogios, 
procura ser um membro normal do 
grupo em espírito sem encarregar-
se de muito serviço. 
Comentários espontâneos e 
irregulares do líder sobre 
atividades dos membros, a não ser 
quando perguntado, e nenhuma 
tentativa de avaliar ou regular o 
curso dos acontecimentos. 
 
Tabela: Estilos de decisões de líderes - Fonte: adaptada de Aguiar (2005, p.391) 
 
25 
A situação em que o grupo vive, o contexto em que estão inseridos os objetivos e as características 
de seus membros são fatores que devem determinar não somente qual dos membros do grupo 
exercerá a liderança perante os demais, mas também que estilo de liderança ser adotado por ele. 
 
Comportamentos do líder 
Outra escola de pesquisa sobre liderança voltou-se aos comportamentos manifestados pelos 
líderes. Dois conjuntos de estudos foram realizados (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 249). 
 
Resultados do primeiro conjunto: 
• Comportamento orientado para o funcionário: comportamento que visavam satisfazer 
necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo. Os estudos iniciais sugeriam que 
as atitudes no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta. 
 
• Comportamento orientado para a tarefa: esse comportamento da liderança se voltava 
para a supervisão cuidadosa dos métodos de trabalho e níveis de desempenho dos 
funcionários. 
 
Resultados do segundo conjunto: 
• Consideração: esse comportamento visava atender às necessidades sociais e emocionais 
dos trabalhadores, ajudando-os, fazendo-lhes favores, procurando favorecer seus melhores 
interesses e explicando decisões. 
 
• Estrutura iniciadora: o comportamento da liderança se volta ao atendimento de requisitos 
das tarefas do grupo, fazendo com que os trabalhadores sigam as regras, monitorando 
padrões de desempenho, esclarecendo papéis e definindo metas. 
 
 
26 
Características dos seguidores 
Quando se perguntava outrora a uma pessoa o que era preciso para ser um grande líder, ela 
respondia: “Grandes seguidores!” (ROBBINS, 2002, P. 380). 
Os seguidores são importantes por que: 
 
1. Diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos líderes 
2. Bons seguidores exibem características comuns que reforçam a liderança 
3. Novos modelos têm concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade 
 
Os seguidores eficazes compartilham traços comuns: 
 
1. São bons gerentes de si mesmos. 
2. São comprometidos com uma missão. 
3. Aprimoram sua competência e se esforçam para causar impacto. 
4. São corajosos, honestos e confiáveis. 
5. Sustentam padrões altos em temos de ética e competência. 
 
Essas teorias passam a considerar que os líderes não funcionam isoladamente e precisam lidar com 
seguidores, dentro de um contexto cultural, social e físico, desviando a ênfase que até então vinha 
sendo dada ao líder. 
As abordagens sobre liderança passam a ser mais abrangentes incluindo uma visão relacional 
entre três elementos: 
 
1. O perfil de personalidade e o estilo comportamental do líder 
2. Os seguidores 
3. A situação 
 
Formando aquilo que Hollander (1984 apud WAGNER III; HOLLENBECK, 2009) denomina como 
modelo transacional de liderança. O “pilar-núcleo” é entender que não situação e ao nível de 
prontidão – habilidade e disposição demonstradas para a realização de uma dada tarefa. 
 
 
 
 
27 
Vínculo da Díade Vertical 
Essa abordagem sugere que os líderes se comportam de modo diferente de acordo com diferentes 
subordinados e essas diferenças vazam para as reações dos trabalhadores. 
Cada relação supervisor-subordinado é única. Embora seja adequado dar tratamento 
diferenciado aos subordinados, as distinções entre subordinados devem basear-se em suas 
respectivas capacidades de desempenho. 
 
Substitutos da liderança 
As pesquisas sugerem que a liderança é neutralizada em situações nas quais: 
 
• As tarefas são intrinsicamente gratificantes e existe um feedback eficiente e objetivo sobre o 
desempenho. 
• A organização é altamente formalizada e carece de flexibilidade. 
 
“A liderança é neutralizada em situações nas quais as tarefas são intrinsicamente gratificante e existe um 
retorno objetivo quanto ao desempenho das tarefas” (WAGNER III; HOLENBECK, 2009, p. 254) 
 
 
Teorias abrangentes da liderança 
 
As teorias do vínculo da díade vertical e dos substitutos de liderança abordam dois ou três vetores 
identificados no modelo transacional (o líder, o seguidor e a situação), as teorias abrangentes da 
liderança vão incorporar os três vetores. 
Cada uma se concentra em uma característica do líder, seja ele um traço pessoal, uma 
orientação de comportamento ou um estilo de decisão. 
 
O modelo contingencial de Fiedler 
O modelo de liderança de Fiedler propõe que o desempenho eficaz do grupo depende do ajuste 
adequado entre o estilo do líder e o grau em que a situação propicia controle e influência ao líder 
(ROBBINS, 2002, p. 385). 
Segundo esse modelo, três variáveis controlam a eficácia da liderança: 
 
• As relações líder-membro são determinadas pelo grau de intimidade, confiança e respeito 
dos subordinados para com o líder. É um componente da teoria de Fiedler que descreve o 
grau de confiança e respeito entre líderes e seguidor. Boas relações são mais favoráveis 
para a eficácia do líder que relações fracas. 
 
 
 
28 
• Clareza das metas e das relações meios fins na tarefa de um grupo. Uma alta estrutura de 
tarefa é mais favorável para o líder do que a estrutura de tarefa baixa. 
 
• O poder da posição está baseado na influência exercida pelo líder sobre administrações 
relacionadas à punições e promoções. Maior poder de posição é mais favorável para o 
líder. 
 
Os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam extremamente 
favoráveis ou extremamente desfavoráveis. Líderes orientados para a relação são muito bem-
sucedidos em situações de favorabilidade moderada. 
Fidler afirma que é mais fácil mudar quase tudo na situação de trabalho do que mudar a 
personalidade e o estilo de liderança. Em vez de dizer aos líderes que mudem seus estilos de 
liderança, o treinamento de compatibilização do líder é a tentativa de traduzir a teoria do 
comportamento organizacional em prática gerencial. 
 
O modelo da Árvore de Decisão de Vroom-Yetton 
O modelo anterior concentrava-se nos traços de personalidade do líder. O modelo da árvore de 
decisão criado por Victor Vroom e colegas enfatiza o fato de que os líderes alcançam sucesso por 
meio de decisões eficazes. 
O modelo de Vroom identifica quatro estilos gerais de liderança: 
 
1. Autoritário (autocrático) 
2. Consultivo 
3. Delegador 
4. Baseado em grupo (ou participativo) 
 
Teoria Caminho-Objetivo 
Até hoje é a teoria mais abrangente de liderança. O modelo sugere que o desempenho e 
satisfação do funcionário aumentarão quando o líder compensar coisas que faltam ao funcionário 
ou ao ambiente de trabalho. O cerne dessa teoria é a noção de que o propósito primordial do 
líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metase os melhores caminhos para alcança-
las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa as três variáveis motivacionais: 
 
1. Valências 
2. Instrumentalidade 
3. Expectativas 
 
 
29 
Podemos entender essa abordagem que enfatiza a maneira com que os líderes podem 
influenciar seus seguidores por seus comportamentos ou estilos de decisões. Vejamos de 
forma mais detalhada: 
 
1. Manipulando a motivação 
O trabalho do líder é manipular as três variáveis de maneiras desejáveis. É recomendado 
que os líderes cumpram três papéis principais: 
 
a. Manipulação das valências dos seguidores: identificar ou despertar necessidades de 
resultados que o líder possa controlar. 
 
b. Manipulação das instrumentalidades dos seguidores: certificar-se de que o 
desempenho elevado gere resultados satisfatórios para os seguidores. 
 
c. Manipulação das expectativas dos seguidores: reduzir as barreiras frustrantes do 
desempenho. 
 
2. Estilo de comportamento 
Segundo o modelo de liderança do caminho-objetivo, o líder ajuda seus seguidores a 
alcançarem objetivos que sejam compatíveis com os objetivos da organização. O modelo 
do caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis situacionais: (1) as que, no ambiente, 
estão fora do controle dos subordinados e (2) as que não são parte das características 
pessoais do subordinado. 
A teoria ainda propõe quatro estilos de comportamento que podem permitir aos líderes a 
manipulação das quatro variáveis motivacionais da teoria expectativa: 
 
a. Liderança diretiva: o líder é autoritário e fornece direções específicas aos 
subordinados que, por sua vez, não participam da tomada de decisões. 
Este comportamento produz satisfação e desempenho elevados, mas só entre 
seguidores que sintam grande necessidade de clareza. 
 
b. Liderança encorajadora: o líder é amistoso e demonstra preocupação genuína com 
os subordinados. O comportamento do líder encorajador resulta em satisfação do 
seguidor, mas só em situações nas quais a tarefa esteja altamente estruturada. 
 
 
30 
 
 
c. Liderança participativa: o líder é demandador de sugestões dos subordinados para 
tomada de decisão, embora esse líder acaba por tomá-la. 
O comportamento do líder participativo resulta em satisfação em situações nas 
quais a tarefa não seja rotineira, mas apenas para seguidores que não sejam 
autoritários. 
 
d. Liderança orientada para realização: o líder fixa metas desafiadores para 
subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão essas metas. O 
comportamento do líder orientado para a realização resulta em melhoria moderada 
do desempenho, mas só quando os seguidores forem dedicados as metas. 
 
Devido à grande complexidade da teoria do caminho-objetivo, ninguém ainda montou um estudo 
abrangente, no qual todas as variáveis sejam testadas. 
 
 
Considerações finais e o modelo transacional 
A compatibilização inicial entre o líder, a situação e os seguidores é crucial ao surgimento do líder. 
A capacidade do líder de se adaptar a mudanças nas situações e nos seguidores determinará a 
seu poder de sustentação no curso do tempo. 
Sobre modelo transacional de liderança, foi apresentado que a eficácia de comportamentos e 
estilos de decisão executada pelo líder, depende de características dos seus seguidores e das 
situações em que todos estão envolvidos em determinadas ações. Este pilar contribui para 
construção dum pensamento sobre liderança, que leve em consideração a necessidade de 
diferentes estilos de liderança, apontando assim à direção da eficácia de pessoas que como 
humanos, possuem características e comportamentos tão diferentes. 
 
 
31 
COMUNICAÇÃO INTERNA E A GESTÃO DE PESSOAS 
O maior foco dessas páginas será a comunicação interna: sua definição, importância, erros e 
acertos, dificuldades, relação com a gestão de pessoas e desafios na busca de uma valorização 
desse setor, considerado secundário (ou terciário!) por muitos administradores e empresários. 
 
Comunicação nos grupos 
 
O papel de comunicação interna nas organizações não deve se resumir a corrigir possíveis falhas 
existentes entre o empregador e o empregado, ela deve indicar valores mensuráveis para a 
organização. 
Dentro de uma perspectiva mais abrangente, Katz e Kahn (1995, p. 256) acreditam que: 
A comunicação é um intercâmbio de informação e transmissão de significado – é a própria essência 
de um sistema social ou uma organização. 
 
Analisando a citação, entendemos que a comunicação passa a ter funções específicas na 
organização. Para melhor explicar, trazemos Robbins (2005, p. 233), que nos apresenta quatro 
funções básicas de comunicação dentro de um grupo ou de uma organização: 
 
1. Controle: para esclarecer as obrigações, implantar normas e estabelecer autoridade e 
responsabilidade. 
 
2. Informação: para propiciar a base para se tornar decisão e executar instrução. 
 
3. Motivação: para influenciar os outros e obter cooperação e compromisso para com metas 
e objetivos. 
 
4. Expressão emocional: para expressar sentimentos e emoções para a satisfação das 
necessidades sociais. 
 
 
32 
 
Barreiras culturais 
 
Os gestores enfrentam o desafio de dificultar o surgimento e superar as barreiras de comunicação 
criadas pelas diferenças entre hábitos, valores, costumes e linguagem. A sensibilidade a essas 
diferenças é fundamental para a superação de barreira potenciais de comunicação, dentre elas: 
 
• Barreiras semânticas: Quase toda comunicação é simbólica. Os símbolos têm uma 
variedade de significados e nós temos de escolher um dentre vários. Quando se escolhe o 
significado errado tem-se um mal-entendido. 
 
• Barreiras causadas pelas conotações: Uma conotação é o sentido subentendido, ás vezes 
de teor subjetivo que uma palavra pode apresentar. 
 
• Barreiras causadas pelas diferenças de entonação: Muitas vezes a entonação depende do 
contexto: utilizar de um tom pessoal e informal em uma situação que requeira um estilo 
mais formal pode causar embaraço. 
 
• Barreiras causadas pelas diferenças de percepção: “pessoas que falam idiomas diferentes, 
na verdade, veem o mundo de formas diferentes. Os tailandeses percebem o “não” 
diferentemente dos demais povos já que essa palavra não existe no seu vocabulário 
(ROBBINS, 2005 p. 250)”. 
 
Ao nos comunicarmos com pessoas de diferentes culturas (aqui cabe, a ampliação da ideia de 
cultura para a ideia de educação e criação), o que podemos fazer para evitar erros de 
interpretação, de percepção e de avaliação? 
Robbins (2005, p. 251) nos apresenta quatro regras básicas: 
 
1. Suponha que haja diferença até que a similaridade seja comprovada: pensar que as outras 
pessoas sejam parecidas conosco do que são na verdade é um hábito perigoso. 
 
2. Procure se ater a aspectos descritivos, em vez de interpretações ou avaliações: o 
julgamento deve ser adiado até que tenha tempo suficiente para observar e interpretar a 
situação sob as diferentes perspectivas das culturas envolvidas. 
 
3. Busque a empatia: antes de enviar uma mensagem procure se colocar no lugar do 
receptor. Tente ver a outra pessoa como ela realmente é (lado positivo e negativo). 
 
 
33 
4. Trate suas interpretações como uma hipótese: quando você achar que conseguiu uma 
explicação para uma situação nova ou que criou empatia com alguém de outra cultura, 
trate essa interpretação como uma hipótese que precisa de mais testes para ser 
comprovada. 
 
 
Fatores comunicacionais 
 
Assim como o desenvolvimento tecnológico incentiva a transformação da dinâmica de mercado e 
da estratégia de marketing nas organizações,ele também estimula a atualização do processo 
comunicativo. 
A troca de informações ganhou rapidez acompanhada de uma necessidade de conhecimento 
acerca de assuntos variados que chegam até nós com muita facilidade. Porém, junto de toda essa 
comodidade está a impaciência. Deve haver fluidez no repasse de informações e, por isso, minutos 
de espera por réplica são recebidos com grande descontentamento. 
E-mail, redes sociais, aplicativos e programas online que viabilizam a comunicação instantânea 
e/ou em tempo real são ferramentas obrigatórias para efetividade da comunicação empresarial. 
Comunicar-se hoje é mais do que participar de reuniões e trabalhar em equipe: é estabelecer 
relações interpessoais com colegas de trabalho de sua área e de outras, promover debates não 
hierárquicos como estratégia de solução de conflitos, disponibilizar um espaço de convívio 
profissional e recreativo – por meio de jornais internos, murais, chats próprios da organização, 
newsletters... – e estimular a identificação pessoal de empregados com a empresa. 
O desafio está em mesclar conhecimentos, prever tendências de sucesso e resolver conflitos com 
assertividade já conhecida no século XX, mas com a agilidade quase desumana das máquinas do 
novo século. 
 
Comunicação interna e públicos múltiplos 
O fluxo de informações internas em uma empresa estimula o sentimento de identificação com os 
valores da organização e o desejo de desenvolver-se pessoalmente e em equipe para promover a 
homeostase laboral. 
Uma mensagem eletrônica pode ser vista como muito mais áspera do que uma mensagem falada. 
O correio eletrônico é, portanto, mais bem talhado para comunicações de rotina d oque para 
mensagens complexas ou de sensibilização (DUBRIN, 2003). 
Dubrin (2003) também defende que a internet e os serviços on-line de computador estão criando 
barreiras de comunicações, pois contribuem para a sobrecarga de informações, uma vez que são 
abrangentes e possuem acesso 24 horas por dia. Muitos trabalhadores se preocupam tanto em 
 
34 
pesquisar informações e enviar mensagens uns aos outros que a interação com os colegas de 
trabalho é percebida como uma interferência negativa. 
Para Robbins (2005), entender o que ocorrer durante o processo de comunicação ajudará a 
diminuir as confusões que podem surgir entre pessoas, e esclarecer suposições que as mesmas 
fazem acerca das intenções umas das outras. 
Algumas mensagens não seguem adiante porque o receptor não está motivado ou não está 
interessado em ouvi-las. O desafio do emissor é estruturar a mensagem de modo que se atende às 
necessidades ou interesses do receptor. 
 
Cuidando melhor da intranet 
 
Como trabalhar com a internet? Em primeiro lugar, não se deve apoiar todo o plano comunicativo 
de uma organização na intranet. Sim, é barato e, sim, é rápido, mas não é milagroso. Em segundo 
lugar, é preciso elaborar um suporte que esteja de acordo com os valores da empresa e 
acompanhe o projeto de gestão tanto financeiro quanto humano. Seja com a instalação de um 
programa “mais tecnológico” para promover a capacitação de funcionários ou um bate-papo 
entre todas as áreas a fim de estabelecer relações interpessoais no meio laboral. 
Produzir uma comunidade em que os funcionários possam anunciar happy hours, aniversários, 
eventos acadêmicos, feiras econômicas facilita a formação de laços interpessoais. Divulgar 
resultados de programas de recompensas, balanços mensais e aparecimento da organização em 
artigos de imprensa também são exemplos facilmente executáveis. 
Importante salientar dois pontos: Cada material de ser elaborado de acordo com o perfil de cada 
público e na elaboração da intranet deve haver um trabalho 
 
 
35 
O protagonismo da comunicação interna 
 
Peter Drucker, um dos profissionais mais respeitados na área de administração de empresas, disse 
uma vez que “60% de todos os problemas administrativos resultam de ineficiência na 
comunicação”. 
 
Fator humano na comunicação 
A comunicação é algo tão presente em nossas vidas, que muitas vezes, nem reparamos que 
estamos em constante comunicação, mesmo quando não estamos falando nada, “comunicar 
envolve, pois, compartilhar modo de vida, pensamento, atitude e comportamento (DEL PRETEE; DEL 
PRETTE, 2002, p. 58)”. 
Na vida pessoal ou nas organizações, as pessoas utilizam basicamente duas formas de 
comunicação: 
 
1. Verbal: por meio da fala ou da escrita, “neste caso, o interesse recai mais sobre os aspectos 
formais de faka (o “como”) do que sobre o seu conteúdo (o que se pretende transmitir)” 
(DEL PRETTE; DEL PRETTE. 2002. P. 63). 
2. Não verbal: pode ser representada pelo gesto ou pela postura, “ocorre quando se utilizam 
recursos do próprio corpo, excluindo-se a vocalização” (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2002, P. 65). 
 
A percepção que uma pessoa tem de outra e de si mesma é um fator que pode interferir 
prejudicialmente no processo de comunicação. Temos, quase que constantemente, a tendência 
de valorizar nossa primeira impressão sobre o que escutamos ou vemos, sem considerar a 
possibilidade de não ser bem como imaginamos. 
 
Fazer e responder perguntas 
Formular perguntas exige flexibilidade e discrição de modo que possam ser utilizadas de diferentes 
formas, conteúdos e funções. Quanto à forma, destacam-se a entonação, volume de voz, 
expressão facial e gesticulações. 
Em relação ao conteúdo, as perguntas podem ser: 
 
• Avaliativas: buscam verificar o conhecimento ou compreensão do ouvinte. 
• Estimuladoras de verdade ou de pensamento crítico do outro: funciona como um tipo de 
ajuda verbal mínima. 
• Retóricas: encaminha o próprio discurso e mantém a atenção do ouvinte. 
• Esclarecedora: amplia ou complementa a própria verbalização. 
• Confrontadoras: aponta contradições em uma exposição. 
 
36 
Wilson Bueno, em seu livro “Comunicação empresarial no Brasil: uma leitura crítica” descreve a 
atualidade de muitos ambientes laborais brasileiros: 
 
Os espaços de convivência nas organizações são cada vez menores e a pressão por resultados 
aumenta o controle, a censura e o estresse. A produtividade é colocada acima de qualquer outro 
atributo gerencial e, apesar do discurso vazio de comunicação estratégia, buscam-se, na verdade, a 
todo custo, resultados imediatos que garantam sobrevida aos chefes. Equipes cada vez mais enxutas 
acumulam funções e se desdobram para cumprir metas irrealizáveis (chamadas de desafios), com o 
prejuízo da qualidade de vida, com a redução da autoestima e visitas frequentes ao médico e ao 
psicanalista (BUENO, 2009, p. 96). 
 
Dar um voto de confiança real à Comunicação Empresarial pode significar a motivação e 
integração do público interno, desenvolvimento de um bom clima organizacional (inclusive em 
situações de crise), agilidade na tomada de decisões, incentivo da pro atividade nos recursos 
humanos, descentralização organizacional, vinculação de funcionários e transmissão de uma 
positiva imagem empresarial baseada na transparência. 
Não há meios de uma empresa crescer e se expandir de maneira consciente sem considerar seus 
funcionários como sujeitos da comunicação laboral ao invés de objeto. 
Desenvolver um produto ou serviço que agrade aos consumidores é o ponto de partida, equilibrar 
custos de produção com valor de venda é essencial para obter lucro, ter um trabalho de logística 
eficiente evita gastos extras e auxilia o cumprimento de metas, vender a ideia de consumo e se 
preocupar com o pós-venda atrai novos clientes e os fideliza. Mas, manter todos os indivíduos 
responsáveis por exercer dessas funções satisfeitos, integrados e reconhecidos é o que garante o 
sucesso de todas as etapas. 
 
Plano de comunicaçãoEsse modelo é indicado para empresas de todos os tipos de porte que planejam obter alcance de 
seus objetivos em curto ou médio prazo (TAVARES, 2010). 
 
1. Que empresa é essa? 
Relembre a missão e visão da empresa. Aqui, o profissional tem a obrigação de investigar o 
perfil da organização para saber com “quem” está lidando. 
 
2. Por que bolar um plano de comunicação? 
Nesse ponto, é preciso responder por que é necessário criar uma estratégia comunicativa 
na empresa. Além disso, deve-se separar duas situações de intervenção: a comunicação 
de rotina e comunicação de demanda. 
 
37 
a. Comunicação de rotina: aquela comunicação cotidiana manifestada naturalmente 
entre os membros da organização e que requer um plano em curto prazo. 
 
b. Comunicação de demanda: comunicação que surge de acordo a necessidade da 
empresa independente de sua motivação. 
 
3. Para que servirá esse trabalho? 
Por exemplo, a atitude foi tomada para melhorar o desempenho pessoal de vendas do 
setor de telemarketing da empresa. Esse é o primeiro porquê. O segundo definirá se i 
enfoque para solução desse problema será a motivação ou a informação empresarial 
(informações de mercado, produto, concorrentes). 
 
4. Como será feito isso? 
Momento de definir quais “armas” serão utilizadas para atingir a meta. E justifica-las. 
 
a. Qual será a técnica? Publicidade, evento, reunião, informe, merchandising, curso, 
tec. 
b. Quais serão os meios de comunicação? Intranet, jornal da organização, mural, 
sistema de som interno, tv interna, etc. 
c. Quais serão as formas de utilização? Newsletter, revistas, boletim, anúncios em 
áudio, etc. 
d. Quanto tempo durará? Duração de um mês, tr~es meses, um ano; aliado a uma 
frequência de atualização semanal, mensal, etc. 
e. Quanto material se utilizará? 
 
5. Como tudo será controlado? 
Pôr no lápis quem serão os responsáveis por regular o desenvolvimento do plano de ação e 
como farão isso. Especificar a forma de controle a ser utilizada e os indicadores criados 
para avaliar a campanha de comunicação. 
 
6. Qual será o investimento? 
Descrever os gastos necessários para realização do projeto: criação, produção, mídia e 
extras. Compare com os gastos anteriores ou a média de gastos da área de Comunicação. 
 
7. Mais alguma coisa? 
Ao final, acrescente todas as informações necessárias para realização ou justificação do 
projeto. 
 
 
38 
Em resumo, há seis perguntas básicas nas quais você deve se basear: o que fazer? Como 
fazer? Onde fazer? Por que fazer? Quem fará? Quando fazer? 
 
TÓPICOS DO PLANO OBJETIVOS 
Informações sobre negócio de 
forma resumida 
Inclui missão, visão, princípios e valores. 
Objetivos gerais para a 
comunicação interna 
Definir o porquê da comunicação interna. A comunicação 
de rotina e a comunicação demandada 
Objetivos específicos da 
comunicação 
Informação empresarial, incentivo, motivação, etc. 
Determinar as formas de 
comunicação interna 
Técnica? Meios/veículos? Formas? Período? Justificativas? 
No caso de murais, especificar a quantidade e a 
localização. 
Plano de ação O quê? Como? Quando? Onde? Por quê? Quem fará? 
Formas de controle e avaliação Formas de controle? Indicadores? Pessoas responsáveis? 
Tempo? 
Investimento de comunicação Tipo de investimento? Produção? Criação? Mídia? Extras? 
Orçamento comprometido? 
Anexos Dados e informações que embasem o plano 
 
 
 
 
39 
Plano de comunicação 
Comunicação interna é aquela estabelecida entre departamento, órgãos e unidades de uma 
empresa, assim como a comunicação entre os funcionários de cada setor, entre colaboradores e 
chefes e somente entre a chefia. 
Uma mudança no comportamento empresarial influi no comportamento pessoal de cada 
indivíduo tanto em seu trabalho quanto na vida íntima. 
Respeitar o conceito de que não há somente um público interno em uma organização é essencial 
para o sucesso de uma proposta. Além disso, há seis perguntas básicas nas quais você deve se 
basear antes de redigir uma estratégia comunicativa. A partir destes questionamentos básicos é 
possível desenvolver, de maneira ordenada e justificada, um plano específico, seja para a criação 
de uma intranet adequada para a empresa ou um curso que vise à identificação do funcionário 
com seu local de trabalho. 
 
 
 
40 
MOTIVAÇÃO EM EQUIPE 
Você lerá sobre conceitos que definem a motivação, seu funcionamento e teorias criadas desde o 
início do século XX que tentam mapear métodos de desenvolvimento da mesma. 
Compreenderá também como manejar o sistema de recompensas a fim de auxiliar a motivação 
em equipe e individual. Por fim, há uma discussão acerca da satisfação humana, tema que 
caminha ao lado da motivação a impulsionando e a desmontando. 
Há relatos de que antes de Primeira Revolução Industrial, a motivação era desenvolvida a partir de 
punições. Pode não fazer muito sentido, mas para os homens da época, funcionários envoltos em 
um clima organizacional de medo trabalhariam de forma condizente. 
No final do século XVIII, graças ao início da Revolução Industrial, algumas mudanças começaram a 
surgir. Dentre elas, a necessidade de treinar e capacitar novos funcionários para uso de 
ferramentas específicas e processos que agilizassem a manufatura. Mas como estimular os 
empregados, sem fazer uso de qualquer tipo de agressão, a realizarem o mesmo trabalho em 
menor espaço de tempo? Atingindo um dos interesses mais comuns aos trabalhadores: o salário! 
Mas esse método de trabalho não durou muito tempo. Os trabalhadores perceberam que estavam 
trocando sua segurança no local de trabalho – que poderia lhes custar partes do corpo ou da 
própria vida – por uma bonificação que, no final das contas não valia o risco. O ganho financeiro 
já não estava sendo visto como um fator de motivação. 
Percebe-se, assim, a necessidade e a importância de considerar o empregado na sua totalidade: 
um ser humano com demandas fisiológicas, psicológicas e financeiras. Entende-se que a melhor 
maneira de incentivar/motivar os trabalhadores é através do comportamento social. 
O papel do administrador ganha mais um dever: o de deixar clara sua preocupação com os 
problemas e necessidades dos trabalhadores. 
No final do século XX, vê-se que a “nova” maneira de compreender o ser humano no trabalho 
passou a valorizar mais os canais de comunicação. 
Surgia um novo modo de incentivar os trabalhadores: através de incentivos grupais. São estudadas 
diversas técnicas de administrar pessoas e chega-se à conclusão de que somos motivados por 
fatores diferentes. Bergamini (2006, p. 23), “descobre-se, finalmente, que o ser humano não se 
submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por 
consequente, não tenham para ele nenhum significado”. 
 
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A suposição de que o trabalho é desagradável por natureza é equivocada. Na verdade, o 
exercício laboral ganha sentido de existência a partir do envolvimento que os indivíduos 
estabelecem com ele. A motivação, então, dependerá do significado atribuído ao trabalho. 
Derivada do latim motivos; que significa “mover”, a palavra motivação ganhou como uma de suas 
definições “tudo aquilo que causa ou termina alguma coisa” e “o fim ou razão de uma ação” 
(GONDIM; SILVA, 2004). Se a motivação é a responsável por lhe tirar do sofá e atuar de uma 
determinada maneira, nada mais simples do que compreender a busca de psicólogos e 
administradores por regras e métodos desse fenômeno a fim de utilizá-lo nas corporações para 
incrementar o processo produtivo. 
O problema é que estabelecer fórmulas e padrões para isso não é tão fácil. A ação humana é 
multicausal. Segundo