RESUMO DO LIVRO KLS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - UNOPAR 100 ON LINE

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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
 
16/10/2017 Resumo 
 
Planejamento estratégico é uma competência da 
administração que auxilia gestores a pensar no longo 
prazo de uma organização. Alguns itens e passos 
cruciais para o plano estratégico são: missão, visão, 
objetivos, metas, criação de planos de ação e seu 
posterior acompanhamento. 
 
 
 
 
 
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Unid. I – Estratégia 
 
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é "a seleção dos meios para 
realizar objetivos". 
 A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo e/ou a dignidade de 
ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em Atenas. 
 O mesmo autor fez um levantamento da definição de estratégia para diversos 
autores contemporâneos da administração, e segue aqui alguns dos conceitos definidos: 
 Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o processo de construção do futuro, 
aproveitando competências fundamentais da empresa. 
 Bateman e Snell (1996) definem o termo como o padrão de alocação dos recursos para 
realizar os objetivos da organização. 
 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) também adotam tal prática, buscando resposta em 
autores especialistas no tema, mas não conceituam o termo sob uma única ótica, e optam por 
listar áreas de concordância, no que diz respeito à natureza da estratégia. 
 
Áreas de concordância quanto ao conceito de estratégia 
 
De acordo com Chaffee (1985, p. 89- 90) apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 
(2000, p. 21), segue os temas em comum quanto à definição do termo: 
 A estratégia diz respeito à organização e ao ambiente; 
 A essência da estratégia é complexa; 
 A estratégia afeta o funcionamento da organização; 
 A estratégia envolve questões relativas ao caminho determinado, assim como o processo de 
se determinar este caminho; 
 A estratégia realizada quase nunca é a mesma que foi planejada; 
 As estratégias existem em níveis diferentes da organização, do chão-de- fábrica à alta cúpula; 
 A estratégia envolve um exercício de definição de conceitos e análise da realidade. 
 
Conceituação de Planejamento e afins 
 
Estratégia, segundo PINTO (2016), é dita como a forma que pretendemos atingir 
nossos objetivos. 
Segundo PINTO (2016), os objetivos representam os fins que se quer alcançar, 
enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses objetivos. 
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Ainda segundo PINTO (2016), no contexto organizacional a definição de estratégia 
está associada a como os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. 
 
Termo "estratégia competitiva" atualmente se refere a como uma empresa decide 
competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a 
ganhar uma vantagem competitiva sustentável. 
Segundo Porter, estratégia competitiva “é a busca de uma posição competitiva 
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva 
visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência 
da indústria.” Afirma ainda que uma empresa pode modelar a atratividade de uma indústria e sua 
posição competitiva. 
 A vantagem competitiva de uma empresa surge do valor que se consegue criar 
para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação. Valor é aquilo que os compradores 
estão dispostos a pagar, diferente de custo, que é o valor financeiro apenas. 
Dentro de sua estratégia, uma empresa pode apresentar vários diferenciais 
competitivos. Entre eles, podemos citar: 
 Custo: a busca pela produtividade de forma mais econômica que seus concorrentes; 
 Mercado: acesso a certas demandas que os concorrentes não conseguem atender; 
 Economia em Escala: quem possuir o maior volume obtém vantagens competitivas, inibindo 
pela escala a entrada de novos concorrentes. 
 
Estratégias de crescimento da empresa 
 
Para crescer de forma eficaz expandindo negócios e aproveitando as possibilidades 
empresariais existentes através de recursos que a empresa já possui, é necessário análise e 
planejamento contínuo nas estratégias de crescimento da empresa. 
Para isso é necessário escolher qual as melhores estratégias de crescimento da 
empresa para expansão: 
 Expandir por produtos - nessa escolha a empresa avaliará se o melhor 
passo, no momento e para obter crescimento e expandir nicho de mercado, 
é através do aumento de vendas provocando pela expansão por produto, 
isto é, com lançamento de novos produtos, aperfeiçoamento de produtos já 
existentes ou ainda mudanças na apresentação do produto. 
 Por clientes - se as estratégias de crescimento da empresa são ampliar seu 
nicho de mercado oferecendo produtos /serviços que agradem aos clientes 
de diferentes idades, de diferentes classes sociais, assim a empresa não 
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mudará seu foco de clientes, continuando o mesmo, só ampliará a base de 
clientes. Por exemplo, a empresa pode adequar produtos/serviços para 
clientes da classe C ou o inverso para a classe A e B, ou ainda oferecer 
serviços que sejam mais rápidos. 
 
Tipos de Estratégias 
 Estratégia de sobrevivência 
 
 Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir 
outra alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação 
inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de 
pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota 
esta estratégia como precaução, as consequências podem ser desastrosas, pois numa postura de 
sobrevivência, normalmente a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao 
máximo, as despesas. 
 
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para 
atingir outros objetivos mais tangíveis na futura, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior 
participação no mercado, etc.; mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa 
situação de “sobreviver por sobreviver”. 
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são: 
 
Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, que consiste 
na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. 
Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de 
produtos que deixam de ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda 
a empresa. 
Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo penderá para 
a adoção da estratégia de - Liquidação de negócio: estratégia usada em último caso, quando não 
existe outra saída, a não ser fechar o negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
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Estratégia de manutenção 
 
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; 
entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, 
tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além de querer 
continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. Para tanto, 
deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar 
os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos 
concorrentes. 
A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está 
enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude 
defensiva diante das ameaças.A estratégia de manutenção pode apresentar três situações: 
 Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado 
de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda. 
Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a liderança 
no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades 
da relação produto/mercado. Sua vantagem é a redução dos custos unitários e a desvantagem é a 
vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e 
vendas. 
Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que 
ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode 
ficar entendido que este tipo de empresa tem um ambiente ecológico bem restrito, não procura 
expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando-se aquele que é 
inerente a quem se encontra num só segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produto, 
mercado ou tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para outras atenções. 
 
Estratégia de crescimento 
 
Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem 
transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída a situação favorável pela 
empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o 
volume de vendas, etc. 
 
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são: 
Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através 
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de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa 
deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução 
tecnológica. 
Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo 
mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa 
entre no negócio com capital e a outra com a tecnologia necessária. 
Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora 
do seu país de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito 
interessante para empresas de grande porte, pela atual evolução de sistemas, como logísticos e 
comunicação. 
Estratégia de expansão: os processos de expansão das empresas devem ser 
muito bem planejados; pois caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas 
nacionais ou multinacionais. Muitas vezes a não-expansão na hora certa pode provocar uma perda 
de mercado, onde a única providência da empresa perante esta situação seja a venda ou a 
associação com empresas de maior porte. 
 
Estratégia de desenvolvimento 
 
Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de 
oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas 
direções: pode-se procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes 
daquelas que a empresa domina. A combinação destas, permite ao executivo construir novos 
negócios no mercado. 
Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores 
vendas, levando seus produtos a novos mercados. 
Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura 
maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus 
mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do 
produto/serviço; variações de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de 
produtos). 
Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da 
associação ou fusão, para a formação de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa 
apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um 
quadro totalmente ao contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos aspectos. 
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre 
uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou 
potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades 
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ambientais. 
Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de 
empresas que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto 
mercadológico. 
Entretanto a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa 
corresponde à diversificação, que são divididas em dois modelos: 
Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra o seu 
capital, pela compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico 
que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia 
neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos 
canis de distribuição são usados. 
Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto 
ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que 
já se fabrica. 
Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com o 
aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de 
produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade. 
Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a 
empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. 
Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da 
empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos. 
Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais 
que um tipo anterior de diversificação ao mesmo tempo. 
 
 
 
 
 
 
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Entrando em novos negócios 
 
A integração vertical é o processo de agregação de dois ou mais elos de uma cadeia 
de valor. Na produção de um determinado produto, a integração vertical ocorre quando uma empresa 
passa a controlar operações a montante ou a jusante. 
Por exemplo, quando uma empresa de distribuição passa a produzir os produtos 
que vende está a integrar verticalmente as operações a montante. 
A integração vertical pode ocorrer por via de uma fusão ou aquisição. O objetivo da 
integração vertical é estratégico e pode justificar-se por uma série de razões: sinergias, controlo das 
cadeias de distribuição ou proximidade ao mercado. 
A Integração Horizontal Consiste em uma estratégia de crescimento baseada na 
aquisição de duas ou mais sociedades do mesmo nível da cadeia produtiva, ou seja, concorrentes 
diretos. Muitas vezes se dá com a aquisição de todo o estabelecimento comercial, inclusive a marca 
original de um determinado produto, que pode ter boa penetração no mercado consumidor. Com isso, 
muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original, se beneficiando da aceitação da 
mesma. Essa integração inviabiliza a competitividade de outras marcas, eliminando a concorrência 
A diversificação é uma das várias orientações estratégicas possíveis. As empresas, 
quando optam por esta estratégia de marketing visam sobretudo a redução do risco de negócio. Na 
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prática esta premissa nem sempre se verifica. Por exemplo, uma empresa com uma diversificação 
ao nível dos produtos pode não diminuir o risco da sua atividade deestes produtos forem constituídos 
pela mesma matéria-prima principal. 
Uma estratégia de diversificação de produto consiste em investir no 
desenvolvimento de novos produtos ou em alterar características as características dos produtos 
mantendo-se a sua distribuição no mesmo mercado. A gama de produtos alarga-se e podem obter-
se ganhos em economias de escala ou na rede de distribuição. No caso de desenvolvimento de 
produtos com características similares pode correr-se o risco de canibalização. 
A diversificação de mercado consiste em expandir a venda de produtos para novos 
mercados. A principal vantagem consiste em alargar a carteira de clientes e em tirar benefícios da 
curva de aprendizagem. Diversificar o mercado, não significa apenas expandir-se para novas regiões, 
mas também a possibilidade de exploração de novos canais de distribuição. 
 
 
SAIBA 
Canal de Distribuição é o caminho escolhido por uma empresa para fazer seus 
produtos chegarem aos consumidores certos, no local e no momento exato. Ou seja, canal de 
distribuição é a área do Marketing encarregada de colocar o produto adequado no momento e no 
local em que ele for necessitado pelos consumidores. 
 
 
 
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Etapas do planejamento estratégico 
 
O planejamento estratégico organizacional é realizado em diversas etapas, de 
acordo com o porte, a estrutura e a mobilização das lideranças. 
De modo geral, as etapas do processo incluem: 
1) Formulação dos objetivos organizacionais e das prioridades a curto, 
médio e longo prazo. Inclui a definição da visão – o que se “sonha” para a 
organização, o futuro realizável que motiva o presente. 
2) Análise das forças e limitações internas – para o fortalecimento dos pontos 
fortes e superação dos pontos fracos. Inclui: 
 O entendimento e a investigação da situação presente, com a 
modelagem dos grandes processos de negócios, a documentação e 
descrição desses processos e atividades, a construção de cenários, a 
identificação dos pontos de melhoria e mudança (tempo, custo e 
aplicação de tecnologias, por exemplo), a identificação de problemas. 
 A análise dos recursos (financeiros, patrimoniais, humanos, 
tecnológicos) disponíveis para as operações atuais e futuras. 
 
Inclui a análise da estrutura organizacional (aspectos positivos e negativos, 
divisão de trabalho entre departamentos e unidades), como os objetivos 
organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais; como as áreas 
respondem às mudanças de rumo. Inclui também a avaliação dos resultados 
financeiros, de produtividade, inovação, crescimento. 
 
3) Análise do ambiente externo, desafios e oportunidades. Envolve a 
avaliação e o monitoramento: 
 Da conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais, 
que afetam a sociedade e demais empresas. 
 Do mercado e do público, das características atuais e das tendências 
futuras, das oportunidades e perspectivas. 
 Das empresas que atuam na mesma área, com os mesmos clientes, 
consumidores, recursos, especialmente em relação a novos produtos, 
qualidade, reputação, imagem da marca. 
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 Dos fornecedores e parceiros, para verificar se os termos das 
negociações com estas empresas podem ser alterados em relação aos 
preços dos produtos e aos acordos de crédito. 
 Da conjuntura tecnológica, pois as atividades-fim de muitas indústrias 
estão sujeitas a rápidas e imprevisíveis mudanças. 
 
O acompanhamento do mercado é seguido da formulação dos indicadores-chave 
que servirão para a o posicionamento da empresa. 
 
4) Formulação das alternativas de melhoria, linhas de ação para alcançar os 
objetivos, tendo em vista as condições internas e externas, com: 
 A análise das mudanças dos processos correntes (requisitos de 
mudança). 
 A busca de novas práticas internas e nas demandas dos clientes. 
 A modelagem e simulação de processos propostos. 
 A identificação de responsáveis pelos novos processos. 
 A identificação e detalhamento de tecnologias necessárias aos novos 
processos. 
 O detalhamento do plano de desenvolvimento e implementação de 
novos processos. 
 
5) Criação da estratégia (processos, produtos, estrutura, cultura, liderança), com 
o desenvolvimento de métricas de desempenho, planos de contingência, 
prazos e outras iniciativas para a implementação dos objetivos estratégicos. 
Uma análise dos projetos em realização verifica se estão alinhados aos 
objetivos a curto e médio prazos. 
 
6) Consolidação ampla dos planos em toda a organização, de modo que cada 
unidade seja sistematicamente parte do planejamento, e sua revisão e 
alinhamento sejam permanentemente avaliados pela comunidade 
organizacional. 
 
7) Controle estratégico dos resultados em relação aos objetivos do 
planejamento (através de ferramentas como Balanced Scorecard – BSC, por 
exemplo). O monitoramento da performance pode ser sistematizado através de 
relatórios periódicos. 
 
8) Avaliação dos resultados, com indicadores que evidenciem se os resultados 
estão aquém das expectativas e precisam de interferência gerencial. Leva ao 
aprimoramento do planejamento e sua adaptação ao ambiente e à cultura 
corporativa. 
 
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Resumidamente teremos a situação de um planejamento estratégico: 
Suas etapas do processo são: 
 Análise SWOT – pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
 As partes interessadas identificam as maiores questões e os objetivos. 
 Revisar a missão, visão e valores da empresa. 
 Desenvolver planos de ação (se possível anuais) 
 Estabelecer o orçamento. 
 Executar e monitorar. 
 
 
 
Missão, visão e valores 
A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua 
empresa perante os seus clientes: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? A 
organização deverá seguir uma linha da qual não abre mão, como por exemplo: honestidade, 
respeito, qualidade, integridade, etc. Você é um empresário de visão, ou trabalha em uma empresa 
visionária? Como você imagina que será sua empresa nos próximos dez ou vinte anos? Estas 
perguntas podem ser respondidas se analisarmos o termo visão. 
A visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o 
alvo a ser procurado pelos esforços individuais, da equipe e pela alocação de recursos. A visão deve 
conter tanto a aspiração, como a inspiração. A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque 
esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado. 
Quando falamos em valores, estamos falando sobre princípios, ou crenças, que 
servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer 
pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam 
executando a missão, na direção da visão. 
Resumidamente, os valores definem as regras básicas que norteiam os 
comportamentos e atitudes dos colaboradores. São regras para que, executando a missão, se 
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alcance a visão. Os valores dão o suporte, é o foco da moral e ética da empresa. 
 
Figura 1 exemplif icando missão visão valores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Unid. II - Análise e diagnostico do ambiente e objetivo organizacionais 
 
Estratégia: o ambiente organizacional 
 
O ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fenômenos externos à 
organização que apresentem algum tipo de influência direta ou potencial sobre suas operações.Estratégia: conceito de ambiente organizacional 
 
O ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fenômenos externos à 
população de organizações em análise que a influenciam de forma real e/ou potencial. Esta definição 
foi enunciada por R. Hall em “Organizações: estrutura e processos”. Em estudos de estratégia, fatores 
ambientais podem ser considerados ao mesmo tempo, como restrições ou oportunidades às 
organizações, afetando-lhes a escala de operações e o modo de produção técnica, entre outras 
características. 
 
Estratégia: o papel do administrador em relação ao ambiente 
 
O acompanhamento da mudança no ambiente e a interpretação destas mudanças 
pelos gestores representam atividades que constituem um desafio contemporâneo para todas as 
organizações. Tradicionalmente, a função do estrategista exige coleta e interpretação de informações 
ambientais, apresentação de uma análise compreensiva a respeito dessas informações e formulação 
de previsões sobre as condições ambientais. 
 
Estratégia: a relação entre a organização e o ambiente 
 
Análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, 
Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão. Matriz de SWOT: 
 Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se 
adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la 
positivamente. 
 Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não 
eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la 
negativamente. 
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 Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser 
potencializadas para otimizar seu desempenho. 
 Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem 
ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho. 
 
De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratégico, a sobrevivência e o 
sucesso da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente. 
A dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço 
permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno. 
 
 
SAIBA – FORÇAS COMPETITIVAS – MODELO PORTER ADAPTADO 
 
 
 
Figura 2 O modelo das c inco forças de Por ter permi te anali sar o grau de atrat ividade de 
um setor da economia. Ele ident ifica os fatores que afetam a compet iti vidade, dentre os 
quai s uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos. 
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Figura 3 - O modelo das c inco forças de Por ter permi te anali sar o grau de atrat ividade 
de um setor da economia. Ele identif ica os fatores que afe tam a compet it ividade, dentre 
os quais uma das forças es tá dentro do própr io setor, sendo que os demais são externos. 
 
VRIO: Um modelo de tomada de decisão 
Chama-se VRIO: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização. 
VRIO, é um mecanismo que integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva 
de posicionamento e a visão baseada em recursos. É a principal ferramenta para se conduzir uma 
análise interna. 
Representa quatro questões ou perguntas que uma pessoa deve fazer sobre um 
recurso ou capacidade para determinar seu potencial competitivo: 
1. A questão do valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental 
e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? 
2. A questão da raridade: o recurso é controlado atualmente por apenas pequeno número de 
empresas competidoras? 
3. A questão da Imitabilidade: as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de 
custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo? 
4. A questão da organização: as outras políticas e processos da empresa estão organizados 
para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar? 
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FIGURA 4 - ILUSTRAÇÃO DE VRIO 
 
 
 
FIGURA 5 APLICABILIDADE DO VRIO 
 
 
 
 
 
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O Modelo de Cadeia de Valor de Michael Porter 
 
A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a analisar atividades 
específicas através das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um 
conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira 
como as atividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afeta os lucros. 
 
Elementos na Cadeia de Valor de Porter 
 
Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para 
outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de 
atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em atividades primárias e de suporte, conforme 
se mostra no esquema abaixo: 
 
 
FIGURA 6 CADEIA DE VALOR DE PORTER 
As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, 
manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas primárias são as 
seguintes: 
 Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, 
controlo de inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações 
que tem com os fornecedores são um fator decisiva para a criação de 
valor. 
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 Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de 
equipamento, testes e outras atividades de criação de valor que 
transformam inputs no produto final, para ser vendido aos clientes. 
 Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu 
produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, 
armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à 
organização. 
 Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para 
convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As 
fontes de criação de valor aqui são os benefícios que oferece e o modo 
como os transmite. 
 Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou 
serviços após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de 
reparação e/ou instalação, formação, atualizações, etc. 
 
As atividades de apoio ajudam as atividades primárias. Aqui podemos encontrar: 
 Infraestrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita 
para manter as operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, 
legal, financeira, contabilística, assuntos públicos, de qualidade, etc. 
 Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao 
recrutamento, desenvolvimento (educação), retenção e compensação de 
colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte de 
valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se 
utilizarem boas práticas de RH. 
 Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para 
apoiar as atividades da cadeia de valor, como Investigação e 
Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design, etc. 
 Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para 
adquirir os recursos necessários para trabalhar: aquisição de matérias-
primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui também se inclui 
encontrar fornecedores e negociar os melhores preços. 
 
 
 
 
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Como utilizar a Cadeia de Valor de Porter 
Para identificar e compreender a cadeia de valor da sua empresa deve seguir os 
seguintes passos: 
Determine que subatividades específicas criam valor. Deve ter em conta que 
existem 3 tipos diferentes de subatividades: 
 Atividades diretas: criam valor por si próprias 
 Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem sem 
problemas 
 Atividades de garantia de qualidade:asseguram que as atividades 
anteriores cumprem os padrões necessários. 
 
Determine as subatividades que criam valor dentro de cada atividade primária. Por 
exemplo, como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na logística de entrada, 
operações, logística de saída, etc. 
Encontre as ligações entre todas as atividades de valor identificadas. Vai demorar 
tempo, mas estas ligações são cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia 
de valor. 
Reveja cada uma das subatividades e ligações identificados e pense como é que 
pode mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos seus clientes. 
A Cadeia de Valor de Porter é uma ferramenta muito útil para a gestão estratégica. 
 
SWOT 
SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraqueza), 
Opportunities (Oportunidades), Threads (Ameaças) que consiste em uma ferramenta de análise. 
Na análise SWOT é um importante instrumento utilizado para planejamento 
estratégico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças 
e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. 
A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey. 
 
 
 
Análise Swot Cruzada 
 
A análise Swot cruzada consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes, 
de forma a obter uma moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro da 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 20 
empresa/instituição. 
Para cada cruzamento é importante saber criar objetivos/estratégias: 
 Pontos fortes x Oportunidades = estratégia ofensiva / desenvolvimento 
das vantagens competitivas. 
 Pontos fortes x Ameaças = estratégia de confronto para modificação do 
ambiente a favor da empresa. 
 Pontos fracos x Oportunidades = estratégia de reforço para poder 
aproveitar melhor as oportunidades. 
 Pontos fracos x Ameaças = estratégia defensiva com possíveis 
modificações profundas para proteger a empresa. 
 
 
 
FIGURA 7 MATRIZ SWOT 
 
 
 
 
Matriz BCG 
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a 
empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é 
suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo 
de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 21 
de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma 
das formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas 
de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas. 
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada 
quadrante: 
 Ponto de interrogação (também conhecido como "criança-problema" ou 
"dilema" ou "oportunidade"): tem a pior característica quanto a fluxo de 
caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre 
ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar 
a participação de mercado, pode absorver diversos investimentos e 
depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado 
de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". 
 Estrela: exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando 
receitas e desfrutando de taxas de crescimento potencialmente elevadas. 
Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a 
participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa 
"vaca leiteira" se não houver perda de mercado. 
 Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o 
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes 
investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa 
detém uma quota de mercado considerável. 
 Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata", expressões que 
não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser 
evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de 
recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do 
produto. A baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes 
estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do 
mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita 
de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável 
para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não 
seja de todo possível. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 22 
 
FIGURA 8 CONCLUSÕES 
DE ACORDO COM BRUCE HENDERSON (CRIADOR DA MATRIZ BCG): "PARA TER SUCESSO, UMA EMPRESA 
PRECISA TER UM PORTFÓLIO DE PRODUTOS COM DIFERENTES TAXAS DE CRESCIMENTO E DIFERENTES 
PARTICIPAÇÕES NO MERCADO. A COMPOSIÇÃO DESTE PORTFÓLIO É UMA FUNÇÃO DO EQUILÍBRIO ENTRE 
FLUXOS DE CAIXA. PRODUTOS DE ALTO CRESCIMENTO EXIGEM INJEÇÕES DE DINHEIRO PARA CRESCER. 
PRODUTOS DE BAIXO CRESCIMENTO DEVEM GERAR EXCESSO DE CAIXA. AMBOS SÃO NECESSÁRIOS 
SIMULTANEAMENTE." 
A MATRIZ BCG TEM A VANTAGEM DE NÃO APRESENTAR UMA SÓ ESTRATÉGIA PARA TODOS OS 
PRODUTOS, BEM COMO EQUILIBRAR A CARTEIRA DE NEGÓCIOS E PRODUTOS EM GERADORES E 
TOMADORES DE CAIXA. CONSEGUE-SE ASSIM UMA REPRESENTAÇÃO VISUAL SIMPLES DOS PRODUTOS E 
SERVIÇOS DA EMPRESA, E DAS SUAS AVALIAÇÕES RELATIVAS. ESTA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA PODE 
AJUDAR NAS TOMADAS DE DECISÃO. 
RESUMINDO: A MATRIZ BCG É UMA ANÁLISE GRÁFICA DESENVOLVIDA POR BRUCE HENDERSON PARA A 
EMPRESA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL AMERICANA BOSTON CONSULTING GROUPEM 1970. SEU 
OBJETIVO É SUPORTAR A ANÁLISE DE PORTFÓLIO DE PRODUTOS OU DE UNIDADES DE NEGÓCIO BASEADO 
NO CONCEITO DE CICLO DE VIDA DO PRODUTO. 
 
Níveis da formulação estratégica 
Apesar das diferenças existentes entre um processo de planejamento apropriado a 
um negócio singular e outro direcionado para uma organização multinacional diversificada, há 
propriedades comuns. Ambos requerem uma participação firme dos níveis superiores da hierarquia 
da empresa e exigem a participação e contribuição individual dos níveis mais operacionais. É preciso 
aproximar os objetivos pretendidos pelos vários níveis organizacionais, com resultados coerentes 
com cada um dos campos de ação. São identificados três níveis conceituais da hierarquia: 
Nível Corporativo: Descrito como uma necessidade de direcionar o modo de 
compartilhar recursos e incumbências, respectivamente fortalecedores e constrangedores da 
formulação das estratégias de mercado. 
Nível de Negócios: Aqui são tratadas, pelos administradores, as questões mais 
detalhadas pertinentes às opções estratégicas de segmentação de mercado dos produtos. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 23 
Nível Funcional: Estas estratégias não são sempre consolidadas pelas exigências 
da demanda surgida pela implantação dos negócios da empresa, mas igualmente pela imposição de 
direções estratégicas legítimas que delimitam suas características nesse negócio singular, 
equacionando os problemas específicos de cada uma das áreas funcionais: Marketing, Produção, 
Finanças, Pesquisa e Desenvolvimento, Recursos Humanos etc. 
Um processo de planejamento deve ser organizado e disciplinado para orientar e 
direcionar todas as tarefas e componentes necessários ao pleno desenvolvimento da estratégia dos 
negócios: 
 
FIGURA 9 PROCESSO FORMAL DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO DE NEGOCIOS 
Os componentes internos indicados na Figura 1 são: 
(1) Diagnóstico organizacional e definição da missão da empresa ou do negócio; 
(2) Formulação da estratégia do negócio e os amplos programas de ação; 
(3) Formulação e avaliaçãode programas de ação específicos. 
 
Estes três componentes aliam-se a mais três novos itens para consolidar o processo 
de Planejamento Estratégico, que são: 
(4) Alocação de recursos e a definição das medidas de performance para o controle 
administrativo (constituem a autorização final pela alta administração da 
empresa e a liberação de recursos, em função dos méritos das estratégias 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 24 
apresentadas, das possibilidades de avaliar as questões presentes no portfólio 
de negócios); 
(5) Orçamento no nível de negócio; 
(6) Análise do orçamento e aprovação dos fundos operacionais e estratégicos 
(para assegurar o desempenho de novas oportunidades e introduzir mudanças 
significativas nas condições dos negócios existentes). 
 
A ilustração enfatiza os níveis corporativos e de negócios e os seus papéis no 
processo de planejamento. A corporação é o limite para atribuir os propósitos dos negócios, alocação 
de recursos (principalmente os financeiros), para aprovar os orçamentos resultantes. Enquanto cada 
unidade de negócios é concebida para ser uma entidade autônoma tendo todos os suportes 
funcionais, a participação funcional está implícita no nível do negócio. 
Cada componente da companhia desenvolve o seu próprio pensamento estratégico 
e faz com que a o Planejamento Estratégico seja efetivo, ao encontrar equipes eficientes e eficazes, 
uma estrutura organizacional perfeitamente delineada e aceita, e um sistema de informações 
gerenciais adequado, permitindo ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com 
vistas a obter um nível de otimização no relacionamento da empresa com o seu ambiente. 
O Planejamento Estratégico requer, mais do que outros esforços, o 
desenvolvimento, na equipe de administração, da essência de compartilhar um sentimento de 
valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleção dos negócios da 
organização, e um conhecimento profissional anterior e competência administrativa, conduzindo aos 
limites da criatividade a equipe formada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 25 
FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO CORPORATIVO 
 
Conforme a Figura abaixo, o processo formal de Planejamento Estratégico Corporativo apresenta 
12 passos distintos. 
 
A Figura 10 indicada as posições relativas aos seus passos fundamentais: 
(1) Diagnóstico da Corporação: filosofia empresarial, missão corporativa e identificação das 
UENs e suas interações, cumprindo as seguintes tarefas: 
 Comunicar os termos dos propósitos corporativos, escopo dos negócios 
e fatores de competitividade; 
 Estruturar uma programação que regule os relacionamentos entre a 
empresa e os seus proprietários: empregados, fornecedores, 
distribuidores, acionistas, comunicando a maneira de operação da 
companhia; 
 Estabelecer os objetivos corporativos nos termos de crescimento e 
produtividade. 
 
FIGURA 10 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 26 
(2) Postura Estratégica e Guias para o Planejamento: pressões estratégicas, objetivos de 
performance e planejamento de desafios, compreendendo: 
 Análise interna do nível corporativo; 
 Postura estratégica da empresa; 
 Impulsos estratégicos; 
 Objetivos de performance da corporação. 
 
 (3) Diagnóstico do Negócio: o escopo e identificação dos segmentos produto/mercado, e dos 
relacionamentos para a efetividade das propostas, destacando a análise da missão de cada um dos 
empreendimentos. 
(4) Formulação da Estratégia de Negócios e Programas Amplos de Ação: considerando as variáveis 
não-controladas e as competências internas na administração do processo de planejamento 
empreendido. 
(5) Formulação da Estratégia Funcional: participação no planejamento de negócios, concorrência ou 
não-concorrência para os propósitos estratégicos de negócios e programas amplos de ação. 
(6) Consolidação das Estratégias de Negócios e Funcionais: procura atender determinados itens: 
 Resolução das questões existentes entre os níveis funcionais e de 
negócios; 
 Equilíbrio no portfólio da empresa, atendendo aos negócios de 
rendimento de curto, médio e longo prazos, as tendências de risco e 
retorno dos investimentos; 
 Definição da viabilidade dos fundos estratégicos para o máximo 
crescimento sustentável; 
 Avaliação preliminar dos propósitos dos programas de ação e definição 
das prioridades de alocação de recursos. 
 
(7) Definição e Avaliação de Programas: as ações específicas para o nível de negócios. 
(8) Definição e Avaliação de Programas: as ações específicas para o nível funcional. 
(9) Alocação de Recursos e Definições de Medidas de Performance: voltado para o controle 
administrativo, mediante os seguintes procedimentos: 
 Coleta e classificação das informações provenientes das UENs, e das 
unidades funcionais; 
 Análise da coerência entre o papel estratégico assumido pelas UENs e 
as unidades funcionais, e as requisições de fundos; 
 Análise dos indicadores econômicos para avaliar o potencial dos 
programas propostos; 
 Alocação final de recursos no início do exercício do plano estratégico; 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 27 
 Desenvolvimento de medidas de performance para controlar e monitorar 
as programações amplas e específicas referentes às estratégias de 
negócios e funcionais, no curto e longo prazos. 
 
(10) Orçamento no Nível de Negócios 
 
(11) Orçamento no Nível Funcional. 
(12) Orçamentos Consolidados: pela aprovação dos fundos estratégicos e operacionais. 
 
Lembre-se 
É fundamental que o objetivo de uma organização esteja diretamente relacionado à sua missão, isto 
é, a razão pela qual a organização existe. 
O segundo passo é identificar a qual etapa associada a definição de aumentar a lucratividade; e por 
fim, a qual etapa está associada a ação de identificar as aquisições das redes nacionais de atuação 
regional. 
 
Lembre-se 
O ambiente geral é composto por cinco componentes: demográfico, econômico, político-legal, 
sociocultural e tecnológico. 
 
Lembre-se 
O modelo das cinco forças compreende a análise das cinco forças: concorrência entre as empresas 
do setor, ou seja, o nível de rivalidade entre elas; o poder de barganha, isto é, a sua força de 
negociação; o poder de barganha dos compradores; o risco de novos entrantes, isto é, de novos 
concorrentes, e o risco de produtos substitutos. 
 
Análise do Ambiente Interno 
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da 
organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. 
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa 
que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados 
diante da sua atual posição produto-mercado. 
Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas 
do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. 
Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da companhia, o executivo deverá analisar 
uma série de aspectos importantes do ambiente interno, tais como: 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 28 
 Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da 
organização; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos; política, 
procedimentos e regras e habilidades da equipe administrativa. 
 Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de 
recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de 
desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo.Aspectos de marketing: segmentação do mercado; estratégia do 
produto, preço, promoção e distribuição. 
 Aspectos de produção: Layout das instalações da fábrica; pesquisa 
e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; 
controle de estoques e uso de subcontratação. 
 Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades e 
oportunidades de investimentos. 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA: A VBR PARA ANÁLISE INTERNA DE EMPRESAS 
 
A Visão Baseada em Recursos (VBR) é uma perspectiva da estratégia que explica 
a vantagem competitiva a partir dos recursos e competências distintivos da firma. 
A escolha estratégica inevitavelmente é baseada em recursos, pois a estratégia 
competitiva por menor custo total depende de tecnologias para obter economias de escala, de fontes de 
matérias primas e mão de obra de baixo custo; e a estratégia competitiva por diferenciação de produto 
depende de recursos raros e valiosos, tais como as marcas, as patentes, as redes de serviços e de 
distribuição, que também são fatores de produção. Em ambos os casos, os fatores são recursos. 
RBV este modelo parte da análise interna da empresa (as forças e fraquezas da matriz 
SWOT) adota duas premissas: 1. As firmas, mesmo dentro de uma mesma indústria, 
são heterogêneas com respeito aos recursos estratégicos que controlam. Esses recursos não são 
perfeitamente distribuídos entre as firmas, o que faz com que a vantagem competitiva obtida por 
algumas firmas possa durar muito tempo. 
Os recursos de uma firma podem ser classificados em: 
 Capital físico: tecnologia, equipamentos, localização geográfica ou 
acesso a matéria-prima. 
 Capital humano: a capacidade intelectual e de relacionamento que 
pode ser encontrada nas pessoas, sejam os gerentes ou os 
trabalhadores de maneira geral. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 29 
 Capital organizacional: diz respeito a estrutura formal da empresa, a 
forma como ela se organiza, suas ferramentas de controle, seus 
sistemas de coordenação e as relações informais entre os grupos. 
 
A utilização destes recursos de forma diferenciada por uma determinada empresa pode 
fazer com que ela obtenha vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. 
 
Vantagem competitiva e recursos 
Vantagem competitiva diz respeito a situação na qual encontra-se uma empresa que 
implementa uma estratégia de criação de valor que não está sendo implementada por outros 
competidores, sejam eles atuais ou potenciais. Ela se torna sustentável quando há dificuldade para outras 
firmas replicarem os benefícios daquela que está em melhores condições estratégicas. 
 
 
O que é competência essencial? 
Define competência essencial como um conjunto de habilidades e tecnologias que 
permite a uma organização oferecer um determinado benefício aos clientes. Você identifica uma 
competência essencial, quando ela gera valor percebido pelo cliente, provoca diferenciação entre 
concorrentes e possui capacidade de expansão. 
As competências essenciais têm um impacto profundo sobre o potencial de 
crescimento e diferenciação competitiva de uma empresa, como por exemplo, no caso da Sony, 
a capacidade de oferecer aos clientes portabilidade de sua linha de produtos, a miniaturização 
de seus produtos inovadores, formam uma posição de liderança no mercado de eletrônicos. As 
competências mais valiosas são as que abrem as portas para uma ampla variedade possíveis 
de mercados e de produtos. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 30 
 
FIGURA 11 O PROCESSO DA COMPETÊNCIA 
 
Lembre-se 
 
FIGURA 12 A CADEIA DE VALOR DE MICHAEL PORTER É UM MODELO QUE AJUDA A ANALISAR ATIVIDADES ESPECÍFICAS ATRAVÉS DAS QUAIS AS 
EMPRESAS CRIAM VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA. OU SEJA, É UM CONJUNTO DE ATIVIDADES QUE UMA ORGANIZAÇÃO REALIZA PARA CRIAR 
VALOR PARA OS SEUS CLIENTES. A MANEIRA COMO AS ATIVIDADES DESSA CADEIA SÃO REALIZADAS DETERMINA OS CUSTOS E AFETA OS LUCROS. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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Diagnostico dos ambientes externo e interno – definição de cenários 
 
FIGURA 13 RESUMO ILUSTRATIVO AO TEMA. 
Definição dos objetivos organizacionais 
Para Chiavenato, objetivos organizacionais são o fim desejado que a 
organização pretende atingir e que orientam o seu comportamento em relação ao futuro e ao 
ambiente interno e externo. Neste sentido os objetivos organizacionais são a razão de ser das 
organizações, que necessitam de um fim objetivo. 
Reflita 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 32 
Neste processo usamos as ferramentas: 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 33 
Quando o planejamento estratégico atinge a fase de refinamento das estratégias 
em objetivos estratégicos para todas as áreas da organização, um dos desdobramentos mais 
importantes é o que ocorre na área de Marketing para apontar os rumos dos produtos da 
empresa. Neste momento dois modelos estratégicos são utilizados pelas empresas para auxiliar 
o planejamento das vendas e acompanhar os seus produtos: As matrizes BCG e de Ansoff. 
A Matriz BCG é uma análise gráfica do ciclo de vida de um portfólio de produtos, 
desenvolvida por Bruce Henderson para a consultoria Boston Consulting Group. Nela, pode ser 
analisada a taxa de crescimento do mercado onde uma linha de produtos é oferecida, e 
comparada à participação relativa no mercado de cada produto, uma espécie de quota percentual 
de mercado. A matriz é dividida em quatro quadrantes pelo cruzamento dois eixos: A taxa de 
crescimento atual do mercado onde a linha de produtos é oferecida, e o ponto de equilíbrio 
financeiro da linha de produtos analisada, ou seja, a partir de que percentual de participação no 
mercado o portfólio de produtos pode ser considerado lucrativo. 
A Matriz de Ansoff se preocupa com a seleção do mix de produtos que a 
empresa produzirá, e com os mercados nos quais ela os venderá. Nesse contexto, a matriz visa 
apontar a direção dos negócios futuros da empresa, apresentando quatro 
alternativas: Penetração no mercado, onde a empresa foca na mudança de clientes ocasionais 
para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do 
produto; desenvolvimento de mercado, quando a empresa tenta conquistar clientes da 
concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas 
no mercado; desenvolvimento de produtos, onde a empresa busca vender outros produtos a 
clientes regulares intensificando os canais existentes de comunicação; e diversificação, que é a 
mais arriscada das estratégias, quando a empresa normalmente foca na comunicação explicando 
por que está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 34 
Unid. III Formulação da estratégia e posicionamento 
Assimile: As forças competitivas, as estratégias genéricas e a cadeia de valor de Michael Porter 
Michael Porter define a importância para as Organizações em possuir uma estratégia 
bem definida, como meio para se fortalecer frente às forças competitivas, através da análise da cadeia 
de valor. AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS (5 forças de Porter). 
1. Ameaça de novos concorrentes 
Essa força refere-se ao grau de facilidade ou dificuldade que um concorrente 
enfrenta para adentrar em um setor. Quanto mais complexa a entrada, menor será a concorrência e 
com isso maiores serão as chances de lucros em menos tempo. 
 
2. Produtos substitutos 
Essa outra força competitiva refere-se ao grau de facilidade com que um consumidor 
consegue substituir um produto ou serviço por outro, há uma troca por algo similar ou alternativo. 
 
3. Poder de barganha doscompradores 
Quanto a essa outra força, a mesma é relativa ao poder que os consumidores podem 
possuir, na medida em que nem todos são iguais, muitas vezes se utilizando de meios para forçar 
redução de preços, comorando em grandes quantidades ou em lotes. Dessa maneira, por exemplo, uma 
grande rede consegue comprar (e vender), em grande escala, comorando a um preço menor e 
vendendo a um preço mais competitivo, trabalhando sua margem de lucro, em oposição a uma empresa 
de pequeno porte, essa não conseguirá competir de maneira equiparada. 
 
4. Poder de barganha dos fornecedores 
Nessa força, Porter observa que as características se assemelham ao poder de 
barganha dos compradores, mas delineia algumas peculiaridades, determinando que a força dos 
fornecedores será maior em casos que não precisam enfrentar produtos substitutos no setor, seus 
produtos são essenciais ao comprador (relação de dependência), implicação de ameaça do fornecedor 
se tornar um concorrente em potencial. 
 
5. Rivalidade entre os concorrentes 
Essa última força, a mais clara em termos de competição em um setor, Porter afirma 
que o grau de competitividade de um setor é determinado pela rivalidade entre os concorrentes. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 35 
AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS 
Porter descreve estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde 
devem ocorrer ações ofensivas ou defensivas com a finalidade de criar uma posição que permita 
se defender em um setor, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso 
conseguir e expandir o retorno sobre o investimento. 
Essas são as estratégias genéricas, e são assim entendidas: 
1. Liderança Geral de Custos – Através dessa estratégia, que visa o baixo custo produtivo, 
a redução e controle total de custos, proporciona uma postura defensiva ante as cinco 
forças competitivas de diversas formas. 
2. Diferenciação – Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de 
custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser 
vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. 
3. Enfoque – Pode ser entendida como a estratégia que direciona seus esforços para um 
nicho bem mais específico de atuação, oferecendo produtos e serviços estritamente 
destinados àqueles clientes inclusos em seu nicho de atuação, não buscando atingir 
outros nichos, mas sim se especializar e comprovar sua superioridade em fornecimento 
frente a outras empresas optantes por estratégias de custos e diferenciação. 
Após visualizado os três tipos de estratégias genéricas propostas por Porter, fica 
nítida a necessidade das Organizações de se enquadrarem em alguma delas, como sendo um 
aspecto delimitador e delineador capaz de nortear as atividades organizacionais, não deixando 
brechas para dúvidas e desvios com relação aos objetivos da empresa, bem como edificar o 
pensamento e planejamento estratégico. Apenas assim a Organização será capaz de efetuar o 
embate frente às forças competitivas, ou seja, conseguem estabelecer estratégias de defesa. 
ATENÇÃO – TRADE OFF, UMA DECISÃO ENTRE CUSTOS E BENEFÍCIOS UMA DECISÃO ENTRE CUSTOS E 
BENEFÍCIOS OU COMPENSAÇÃO DE CUSTOS É O RECONHECIMENTO DE QUE OS PADRÕES DE CUSTOS 
DAS VÁRIAS ATIVIDADES DA EMPRESA FREQÜENTEMENTE REVELAM CARACTERÍSTICAS QUE AS COLOCAM 
EM CONFLITO MÚTUO". DECISÕES DE MELHORAR E PADRONIZAR OS PROCESSOS (ESTOCAGEM, 
ARMAZENAMENTO, PROCESSAMENTO DE PEDIDO, TRANSPORTE, PRODUÇÃO, ETC), ANALISAR OS 
DESPERDÍCIOS, FOCAR NOS CLIENTES, ADQUIRIR TECNOLOGIA E EQUIPAMENTOS, OU CAPACITAR OS 
COLABORADORES, PARA ALGUNS GESTORES, SÃO CUSTOS. PORTANTO, TRADE-OFF PODE SER ENTENDIDO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 36 
COMO A RELAÇÃO ENTRE OS CUSTOS PARA MELHORIA DE ALGO QUE TRARÁ BENEFÍCIOS FUTUROS PARA 
A EMPRESA. 
 
FIGURA 14 
 
Estratégias Competitivas 
 
Já o termo "estratégia competitiva" atualmente se refere a como uma empresa 
decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores 
de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável. 
Segundo Porter, estratégia competitiva “é a busca de uma posição competitiva 
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia 
competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que 
determinam a concorrência da indústria.” Afirma ainda que uma empresa pode modelar a 
atratividade de uma indústria e sua posição competitiva. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 37 
 
FIGURA 15 
 
 
FIGURA 16 
 
 
De acordo com Hooley, Piecy e Nicoulaud (2011), existem cinco estratégias 
competitivas que podem ser praticadas por uma organização: 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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FIGURA 17 CINCO TIPOS DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
 
Estratégia de construção 
 Melhorar desempenho da empresa por meio da expansão de suas atividades; 
 Muito adequada para mercados em crescimento, onde a competitividade costuma ser 
menor; 
 Também usada quando os concorrentes apresentam deficiências; 
 Ataque frontal – atacar diretamente concorrentes para se fortificar no mercado ou obter 
melhor posicionamento; 
 Ataque pelos flancos – exemplo Vanish – ataque concentrado nas fraquezas do 
concorrente, em especial, com ataques em regiões demográficas pouco exploradas pelo 
concorrente; 
 Ataque de cerco – Tentativa de bloquear acesso do concorrente a insumos e/ou clientes; 
 Tentativa de bloquear acesso do concorrente a insumos e/ou clientes – – Métodos 
pouco usuais, onde empresa mais fraca tenta atacar defensor mais forte para ir minando 
a sua credibilidade, em especial, durante fase de testes ou lançamento de novos 
produtos. 
Estratégia de sustentação 
 Fortificação e defesa – Envolve uso de barreiras de novos concorrentes ou de imitação 
do produto ou serviço oferecido pela empresa; 
 Defesa de flancos – Implica em fortalecer as deficiências de uma empresa – Outra 
opção seria rápidos contra-ataques às empresas desafiantes de mercado em seus 
pontos vulneráveis, principalmente quando concorrente está deficiente de recursos; 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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 Defesa móvel – Visa à atualização e aprimoramento continuo das ofertas da empresa no 
mercado – Essencial em mercados tecnológicos onde desejos dos consumidores 
mudam rapidamente; 
 Retirada estratégica – Abandonar mercados insustentáveis e permitir a concentração no 
negócio central da empresa – Isso irá fortalecer empresa, e evitar desperdícios de 
recursos numa “batalha perdida”. 
 
Estratégias de nicho de mercado 
Nichos de mercado são segmentos ou públicos cujas necessidades particulares 
são pouco exploradas ou inexistentes. A estratégia de aproveitamento de nichos está justamente 
na identificação das bases de segmentação que, quando explorados, representam o diferencial 
ou vantagem competitiva à empresa (ou pessoa). 
 
Estratégia de colheita 
A estratégia de colheita, mais comumente chamada de estratégia de saída, é a 
forma como um empreendedor ou investidor tenta extrair o seu dinheiro de um negócio depois 
de ter se tornado bem sucedido. Esta seção de um plano de negócios detalha qual é a estratégia 
que o empresário escolheu e quanto dinheiro ele espera ganhar. 
Os dois principais métodos de colheita de investimento são a venda da empresa, 
geralmente para uma empresa maior, e a oferta pública inicial, na qual a empresa torna-se cotada 
na bolsa de valores e venda de ações. 
Embora não haja um período de tempo universal para sair de uma empresa, a 
maioria dos investidores espera obter seu dinheiro de volta em três a cinco anos. 
 
Estratégia de desinvestimentoO assunto desinvestimento ainda é incomum no Brasil, muito por conta das 
poucas saídas já vistas no mercado. Por outro lado, planejar esse momento pode ajudá-lo a 
conseguir investimento e também se proteger numa eventual saída. Neste artigo iremos detalhar 
a importância de se planejar estratégias de saída e apresentar um mecanismo fundamental para 
empreendedores: a cláusula de drag/ tag along. 
Na cláusula de drag along, os acionistas são forçados a vender suas ações 
quando o majoritário vender também, pelas mesmas condições. Já na cláusula tag along ocorre 
o oposto, com a proteção dos minoritários que podem vender as suas ações pelas mesmas 
condições do majoritário. Isso evita que se façam acordos paralelos, favorecendo uma das 
partes. 
Em suma, o desinvestimento se faz por: 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Página 40 
 Quando estratégia de colheita não dá mais certo, está é a estratégia a ser adotada; 
 Eliminação do produto do portfólio da empresa, que deve ser feita de modo rápido e 
com o menor custo possível. 
 
Estratégias de inovação e características estruturais da inovação 
Inovação – Peter Drucker (apud IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2014): – 
“inovação é o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos de produção de riquezas ou 
fornece recursos existentes com potencial melhorado para produzir riquezas”. 
Inovação – modos – De acordo com Ireland, Hoskisson e Hitt (2014), há três 
formas pelas quais as organizações inovam: 
 Inovação interna – Por meio de pesquisa em P&D (pesquisa e 
desenvolvimento); 
 Principalmente nas organizações de grande porte – Eventualmente é 
interessante patentear inovação; 
 Inovação por meio de estratégias de cooperação – 
 Inovação por meio de aquisições. 
 
Tipos de inovações 
 Inovação em Produto. É a introdução no mercado de um produto novo 
ou a incorporação de melhoria significativa em produto existente, 
proporcionando valor ao cliente; 
 Inovação em Serviços; 
 Inovação de Processo; 
 Inovação em Marketing; 
 Inovação Organizacional; 
 Inovação de Modelo de Negócio. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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FIGURA 18 
 
 
FIGURA 19 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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ESTRATÉGIAS BASEADAS NO CONHECIMENTO 
As estratégias baseadas no conhecimento (knowledge-based view - KBV) 
passam a ter uma importância crescente nas organizações e por consequência nas discussões 
de pesquisas no campo da estratégia (GRANT, 1996), (SVEIBY, 2001), (EISENHARDT e 
SANTOS, 2002). 
Tipos de conhecimento 
 
FIGURA 20 
Conhecimento tácito – Este é um conhecimento particular do indivíduo, sendo a sua explicação 
ou ensinamento para outras pessoas através de métodos didáticos conveniais difícil ou 
impossível. 
Conhecimento explícito – é o conhecimento que já foi ou pode ser articulado, codificado e 
armazenado de alguma forma em alguma mídia. Ele pode ser prontamente transmitido para 
outras pessoas. A informação contida nas enciclopédias (incluindo a Wikipédia) é um bom 
exemplo do conhecimento explícito. 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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Learning Organization – a tendência atual, a qual envolve todos da equipe para sugerir e 
solucionar problemas e no "aperfeiçoamento contínuo baseado nas lições de experiência" 
(Richard L. Daft). 
A organização que aprende não mede esforços para melhorar o trabalho e o 
processo organizacional e busca uma transformação que envolve reprojetar e renovar toda a 
organização, criando também um clima democrático livre de hierarquias rígidas, reduzindo custos 
e processos, eliminando burocracias e estimulando ao máximo a ampliação dos conhecimentos 
das pessoas e estimulando-as a produzir novos conhecimentos e informações úteis às 
organizações. Gerando um clima harmonioso de confiança e respeito entre os membros 
proporcionando um ambiente agradável, inovando sempre e assumindo riscos que ainda é a 
melhor forma de aprendizado. 
 
FIGURA 21 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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FIGURA 22 ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO 
 
SAIBA – Gestão do Conhecimento 
Do inglês KM - Knowledge Management, é o nome dado ao conjunto de 
tecnologias e processos cujo objetivo é apoiar a criação, a transferência e a aplicação do 
conhecimento nas organizações. O conhecimento e a gestão do conhecimento são conceitos 
complexos e multifacetados. 
A Gestão do Conhecimento é um processo para criação, captura, armazenamento, 
disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa. A Gestão do Conhecimento, 
por meio de suas práticas, objetiva organizar de forma estratégica os conhecimentos dos colaboradores e 
os conhecimentos externos, que são fundamentais para o sucesso do negócio. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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FIGURA 23 
 
Unid. IV Implementação e Controle do Planejamento Estratégico 
Implementação da Estratégia – Um dos momentos mais importantes de todo o processo de 
planejamento consiste na implementação da estratégia, pois é nessa fase que o planejamento 
irá se concretizar. Atualmente percebe-se que umas parcelas mínimas das estratégias 
formuladas são implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, 
ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa 
nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado. 
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar além: na separação entre formulação e 
implementação, na dissociação entre pensar e agir. 
Tarefas da implementação estratégica – a Gestão estratégica é definir de maneira explícita, 
participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro de seus ambientes interno e externo, 
o rumo que se pretende dar à organização, formulando missão, visão e valores, além de 
implementar e controlar os objetivos, estratégias e planos de ações definidos. 
Agenda: Implementação de Estratégias – 
 Visão Corporativa sobre estratégias 
 Questões na formulação e na implementação da estratégia 
 Análise das mudanças provocadas pelas estratégias 
 Analisar a estrutura organizacional 
 Analisar a cultura organizacional 
 Selecionar uma abordagem para a implementação Implementar as estratégias 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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Questões na formulação e na implementação das estratégias – Para atingir seus objetivos, uma 
organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas 
estratégias. Se uma dessas tarefas for malfeita, provavelmente o resultado ocasione uma falha 
na estratégia global da empresa. Veja na tabela a seguir a relação entre as variáveis de 
formulação e implementação: 
 
 
FIGURA 24 TAREFAS ENVOLVIDAS NA IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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Analisar a estrutura organizacional – Existem dois tipos de estrutura organizacional: a formal, que 
representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções; e a 
informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses 
compartilhados entre os diversos membros de uma organização. Ao implementar uma 
estratégia, os administradores devem levar em conta as duas estruturas, a formal e a informal. 
Isso porque é preciso saber se as estruturas promoverão ou impedirão o sucesso da 
implementação. 
Plano de ação e comunicação – 
O plano de comunicação é uma das ferramentas-base para o trabalho de assessoria de 
imprensa. É nele que a agência de comunicação estabelece qual o caminho que a comunicação 
organizacional irá percorrer, por meio de análises e estudos sobre a empresa, e pesquisas sobre o 
mercado e as tendências. 
O planejamentoé realizado para suprir as necessidades da empresa perante 
seus Stakeholders, conhecidos também como públicos de interesse. Ele também é essencial para reforçar 
suas ações positivas, preocupando-se com qual mensagem será transmitida e como. 
Para elaborar um plano de comunicação é importante incluir os seguintes itens: 
 Objetivo: o que se pretende atingir com tal comunicação; 
 Mensagem: o que e como se pretende divulgar; 
 Público: quem se pretende atingir com a mensagem (colaboradores, clientes, 
fornecedores, imprensa etc.); 
 Estratégia: quais serão as ferramentas de comunicação eficazes para transmitir a 
mensagem e qual deverá ser o momento para isto; 
 Avaliação: de que forma a mensagem foi recebida pelo público, se o alvo atingido foi o 
definido. 
Além destes itens, é importante criar e incluir um cronograma das ações estabelecidas 
para, desta forma, conseguir cumprir os prazos. Em alguns casos, é necessário acrescentar neste plano 
de comunicação o orçamento, que estabelece os custos para cada ação. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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FIGURA 25 PLANOS ESTRATÉGICOS NO NÍVEL CORPORATIVO E DE UNIDADE DE NEGOCIOS E O PLANO DE AÇÃO E COMUNICAÇÃO 
 
Balanced scorecard – BSC é uma metodologia de medição e gestão de desempenho 
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David 
Norton, em 1992. 
O conceito de Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido como um modelo de gestão 
estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas metas de longo prazo, 
a partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. 
Portanto, o conceito de BSC nos apresenta alguns termos-chave: 
 Gestão estratégica 
 Mensuração de progressos 
 Estratégia 
 Objetivos 
 Indicadores 
 Metas 
 Iniciativas estratégicas 
Para isso, a mensuração deve levar em conta 4 perspectivas estratégicas que 
analisaremos em seguida. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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 Perspectiva Financeira 
 Perspectiva do Mercado 
 Perspectiva de Processos Internos 
 Perspectiva de Aprendizado 
 
 
 
Para tornar nossa empresa mais valiosa e lucrativa, precisamos satisfazer o 
mercado e nossos clientes. Para isso, é preciso melhorar nossos processos internos, o que só será 
possível se aprendermos com a experiência e praticarmos a inovação. 
Depois de definir cada uma das perspectivas, ao responder essas perguntas, é 
preciso transformar a estratégia em ação. 
Dessa forma, 4 elementos importantes que fazem parte do conceito de Balanced 
Scorecard (BSC) deverão ser determinados para cada perspectiva individualmente. 
 
Definindo objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos 
Tendo entendido plenamente como cada uma das perspectivas influi e deve ser 
tratada em seu negócio, é preciso agora definir para cada uma delas: 
 Seus objetivos; 
 Que indicadores usar; 
 As metas a serem atingidas; 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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 Os projetos estratégicos na prática. 
 
Para facilitar seu entendimento desses 4 conceitos do Balanced Scorecard, 
apresentamos a seguir uma definição prática: 
Objetivos: Definir o que a empresa deseja alcançar em cada perspectiva 
estratégica. 
Indicadores: Indicam o desempenho da empresa referente a cada objetivo definido. 
Metas: Em função dos indicadores, qual o nível de performance esperado que se 
deve atingir. 
Projetos estratégicos: As ações, iniciativas e intervenções que devem ser tomadas 
para que se atinjam as metas de desempenho determinadas. 
Como se vê, o Balanced Scorecard tem um conceito que visa decupar* (* partir e 
reorganizar (texto) para facilitar a compreensão) cada etapa da análise até se chegar ao nível operacional: 
o que precisamos fazer para chegar aos objetivos estratégicos da empresa? 
São as chamadas iniciativas ou projetos estratégicos que traduzem a estratégia em 
ações práticas, que devem ser medidas e acompanhadas. 
E para que tudo isso fique mais fácil de se entender e divulgar pela empresa, 
devemos construir um Mapa Estratégico do BSC. 
Mapa Estratégico do BSC: 
 
FIGURA 26 - OS BENEFÍCIOS DO BSC COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA SÃO VISÃO CLARA DA EMPRESA, ALINHAMENTO DAS 
AÇÕES COM OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO, FACILITAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA TI ENTRE MUITOS OUTROS BENEFÍCIOS. PARA QUE O 
PROJETO TENHA ÊXITO É NECESSÁRIO O APOIO TOTAL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO, ESTRATÉGIA BEM DEFINIDA E INTELIGÍVEL, ÓTIMA 
COMUNICAÇÃO CORPORATIVA ENTRE OUTROS. 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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Mapa Estratégico Genérico: 
 
 
FIGURA 27 MAPA ESTRATÉGICO DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE APOIO PARA RESULTADO, OS OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS FORAM DEFINIDOS EM QUATRO PERSPECTIVAS: FINANCEIRA, RELACIONADA AO APOIO FINANCEIRO AO PROGRAMA; 
PROCESSOS INTERNOS, RELACIONADA AO CONTROLE E PLANEJAMENTO DAS AÇÕES, BEM COMO DEFINIÇÃO E APROVAÇÃO DAS IDÉIAS; 
DESENVOLVIMENTO E COMUNICAÇÃO, RELACIONADA À DIVULGAÇÃO INTERNA E EXTERNA DE ASPECTOS IMPORTANTES DO PROGRAMA; E 
PARTICIPAÇÃO, RELACIONADA AO ENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES COM AÇÕES CONCRETAS DO PROGRAMA 
Fim do resumo do livro didático. 
Tenham sempre bons estudos para obter os melhores resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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BONUS – MATRIZ BCG 
 
Matriz BCG – Conceito: Uma metodologia gráfica que define e compara diferentes 
produtos ou unidades de negócio de uma empresa, baseada em volume, participação de mercado e 
crescimento de mercado, com o objetivo de se tomar as decisões estratégicas mais adequadas sobre cada 
produto ou negócio analisado. 
Ao final, as decisões podem ser quatro, que detalharemos mais adiante neste artigo: 
 Construir: aumentar a participação de mercado. 
 Manter: preservar a participação no mercado. 
 Colher: conseguir o máximo do negócio e aos poucos descontinuá-lo. 
 Abandonar: vender ou encerrar o negócio. 
A matriz BCG pode ser bastante útil para empresários que comercializam diferentes tipos 
de produtos e precisam decidir quais deles devem receber mais investimentos e quais talvez já não valham 
mais a pena receber recursos e despender esforços. 
 
5 passos para criar sua matriz BCG 
 
1. Liste seus produtos ou unidades de negócios 
Ao fazer esta listagem, determine a ordem crescente de volume de vendas de 
cada um, para que isso possa ser usado corretamente na matriz. 
2. Desenhe um gráfico cartesiano com duas linhas, uma horizontal e outra vertical. 
A linha vertical representa a taxa de crescimento do mercado. Você pode 
graduá-la de 0 a 20%. O meio da linha vertical deve estar marcado com 10%. 
A linha horizontal representa a participação relativa de seu produto (linha ou 
unidade de negócios) em relação ao concorrente mais próximo. 
3. Colocando seus produtos na tabela – Pegue o produto que mais vende e veja 
qual a taxa de crescimento de seu mercado. Digamos que é de 8%. Marque este 
número no eixo vertical. 
Agora verifique a posição relativa dele no mercado, digamos que ele é líder, vendendo 
50% mais que seu concorrente mais próximo. Então marque o ponto 1,5x do eixo horizontal. 
Faça a intersecção desses 2 pontos no meio da tabela e desenhe ali um círculo 
simbolizando este produto. Lembre-se: quanto maior o tamanho do círculo, maior o volume de vendas do 
produto. 
Faça isso para cada um de seus produtos ou unidades de negócios. 
Parece complicado, mas veja esta figura e sua explicação no passo 4: 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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4. Classificando seus produtos: 
 Estrelas: Produtos que ficam no quadrante superior esquerdo,