Exercícios para Exame - Gestão E Suprimento

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Exercício 1:
MÓDULO 1
Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor das matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria-prima, chegando finalmente à ponta de consumo, com os clientes finais. Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de então bem administrá-los tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição, quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição, resultará em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas. Conclui-se que:
I)      O objetivo deve ser o da manutenção a todo custo do lucro sobre o que foi investido em recursos de transformação e recursos a serem transformados, mesmo que não se garanta a eficácia (atender às necessidades dos clientes).
II)     Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou tempo de validade do produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns adequados e controlados parta evitar perdas.
III)    Todas as operações podem existir sem os estoques, pois não existe risco de acontecer transformações para ambientes complicados e mutantes.
IV)   Estoques são um elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores.
 
As alternativas válidas são:
Exercício 2:
MÓDULO 1 
A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que veremos depois). A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Pode-se afirmar que:
 
I)    Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar-se em uma atividade separada da de produção.
II)   Sabe-se que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de capital.
III) Não é importante o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta) para definir um modelo de previsão, pois os níveis de estoques são definidos em função da demanda real atual.
IV)As negociações com fornecedores não devem levar em conta o tempo entre entregas, denominado tempo de re-suprimento, pois a revisão dos níveis de estoques não depende desse tempo.
V) A diminuição dos níveis de estoques, resulta em uma “sobra” de capital para outras atividades, ou mesmo aplicações.
 
As afirmativas corretas são:
Exercício 3:
MÓDULO 1 
O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Administração de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupança.
Exercício 4:
MÓDULO 1 
Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administração de suprimentos:
 
è Prover o melhor serviço ao cliente;
è Prover os mais baixos custos de produção;
è Prover o menor custo em estoques, e
è Prover os menores custos de distribuição.
 
Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes:
 
I)    Em Marketing, produzir grandes quantidades para reduzir custos de produção
II)   Em Finanças, Manter estoques altos, garantindo disponibilidade
III) Em Produção, Produzir em grandes lotes com poucos produtos
IV)Em Marketing, oferecer uma distribuição intensiva e custosa
 
Os objetivos de Marketing, Finanças e Produção que estão corretos são:
Exercício 5:
MÓDULO 1 
Nos recursos de transformação encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de:
 
§ Fabricar os produtos certos (o que);
§ No tempo certo (quando);
§ Na qualidade certa (como)
§ Na quantidade solicitada (quanto); e
§ Da forma mais econômica possível.
 
Observando os fatores acima, é bastante fácil de concluir que um bom sistema de planejamento deva responder às seguintes questões:
 
I)      O que se pretende fabricar?
II)     O que é necessário para fabricar o que se pretende?
III)    O que a empresa possui?
IV)   Do que a empresa precisa?
 
Tais questões acima são características de:
Exercício 6:
MÓDULO 1
O Plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados, etc) em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral mostra de forma geral como será a preparação para atingir tais metas – a estratégia. Para que o Plano estratégico de negócios possa ser bem elaborado, deve:
 
I)    Envolver um profundo trabalho de análise de Marketing (que mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções, etc)
II)   Envolver um profundo trabalho de análise de Finanças (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificação de existentes)
III) Envolver um profundo trabalho de análise da Produção (necessidades de novas fábricas, máquinas, mão-de-obra e materiais)  
IV)Envolver um profundo trabalho de análise da Engenharia (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc)
 
As alternativas corretas são:
Exercício 7:
MÓDULO 1
 
O plano estratégico de negócios de uma organização busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de mercado. Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado é apresentado à produção, engenharia e finanças, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas da organização. Esse planejamento constante recebe o nome de:
Exercício 8:
MÓDULO 1
O modelo atual implementado pelas organizações de manufatura, devido a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo, e o enorme número de cálculos, exige um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o “lead time”, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar “o que para quando”. O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing, finanças e produção:
 
-          Marketing deve certificar-se que seus planos são realistas e possíveis de realizar
-          Finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente
-          Produção deve certificar-se que pode alcançar a demanda requerida
 
Ou seja, deve-se ter um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de:
Exercício 9:
MÓDULO 1
A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invençãoda máquina a vapor, e assim nascendo a figura do empreendedor,muitas vezes inventores, que fizeram de suas idéias a base para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX. Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e a Ásia destruídas pela guerra, as industrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava a geração de valor, e que com os conceitos de qualidade as industrias japonesas poderiam crescer. Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, formado por um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá. E as idéias eram simples:
 
I)      Gráfico de Pareto
II)     Just in time
III)    Arranjo físico por produto
IV)   Planejamento da quantidade
V)    KanBan
 
As idéias originais vindas do Japão foram:
Exercício 10:
MÓDULO 2
Não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na operação – o estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.
 
 
  
As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques:
 
I)     Estoque isolador ou de segurança – ocorre quando existe, por exemplo, a produção para produtos sazonais (ovos de páscoa, por exemplo), onde as fábricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invés de fazer somente quando necessário.
II)    Estoque de ciclo ou em processo – ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação na operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente.
III)   Estoque de antecipação – serve para compensar as incertezas comuns a fornecimento e demanda.
IV) Estoques no canal de distribuição – obviamente os materiais não podem ser transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda., e dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes.
 
As descrições consideradas válidas para os tipos de estoque acima são:
 
Exercício 11:
MÓDULO 2
As decisões de volume de ressuprimento – quanto pedir – pode ser bem explicada com as situações que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado com sair para comprar os itens de comida, e os custos associados com a manutenção do estoque.
 
·         Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessário.
·         No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas vezes.
 
Em algum lugar entre os dois extremos acima estará a estratégia de pedidos que reduzirá os custos totais e esforço envolvido na compra. Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplica-se às decisões de pedidos comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos que serão afetados por sua decisão, tais como:
 
I)     a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações.
II)    grandes quantidades resultam em geral em condições melhores de negociação
III)   uma decisão errada de quantidade de pedido resulta em falha no fornecimento.
IV) quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir.
V)   Localização, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou alta segurança.
 
Observando as descrições acima, podemos dizer que os nomes corretos de cada um dos custos citados é, na ordem em que foram apresentados:
Exercício 12:
MÓDULO 2
 
 A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa ser reabastecido, é chamada de abordagem do lote econômico, que é que busca encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar algumas alternativas de decisão:
Exercício 13:
MÓDULO 2
 
Determinada empresa tem uma demanda D = 10.000 unidades por ano, apresentando um custo de manutenção por item de R$ 10,00 por ano, e um custo de pedido de R$ 100,00 por pedido. A tabela abaixo mostra o calculo dos custos em função da quantidade de unidades em cada possível pedido:
Observando a tabela, podemos concluir que a quantidade econômica de pedido (ou lote econômico de compra) deverá ser:
 
Exercício 14:
MÓDULO 2
A figura abaixo mostra a representação gráfica de uma curva de custo total. 
 
 Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que são adotadas algumas pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são, portanto, sujeitas a críticas que devem ser consideradas. Entre essas premissas, temos:
 
I)    Estabilidade da demanda, que acontece na situação real de mercado
II)   Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na realidade temos diferentes produtos, cada um com um tipo de negociação e modelo de pedido
III) Custo de manutenção de estoque expresso por uma função linear, quando na realidade existem diferentes produtos com diferentes custos de manutenção em estoque.
IV) O uso do lote econômico pode exceder os limites de aplicação das premissas de custos da operação.
 
As premissas que podem ser consideradas corretas são:
Exercício 15:
MÓDULO 2
 
Considerando a situação real de mercado, como demanda e “lead time” não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situação teórica. Com isso, na chegada dos novos pedidos, as organizações devem ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque recebe o nome de:
 
Exercício 16:
MÓDULO 2
 
Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros para a organização. Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais são os itens realmente importantes. Uma forma comum de separar os itens de estoque é fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua movimentação de valor(sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário). Itens com movimentação de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de atenção. Em geral poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse fenômeno que se repete em praticamente todas as industrias é chamado de regra 80 / 20: 80% do valor de estoque de uma operação é responsável por somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no controle dos itens mais significativos do estoque, através do gráficodenominado:
Exercício 17:
MÓDULO 3
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América passaram por um longo período de crescimento, uma vez que tomaram a responsabilidade pela reconstrução de muitos países no pós guerra, assumindo uma inegável posição de liderança mundial. Porém, no fim da década de 1950, os volumes de itens tratados já eram de tal monta, que manualmente tornava-se impossível fazer um controle razoavelmente correto das necessidades das operações produtivas. Surgiu então o MRP – Material Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais, que permite:
 
I)      O calculo do quanto de determinado tipo de material será necessário para atender à demanda, e quando será necessário
II)     Baseado no histórico de vendas passadas, permite avaliar todos os itens necessários para atender os pedidos futuros
III)    Calcular volume e tempo para grandes quantidades de itens diferentes
IV)   Garante a disponibilidade dos produtos no tempo certo, independente do fornecedor
 
As alternativas válidas são:
Exercício 18:
MÓDULO 3
A partir do processamento do MRP, Planejamento das Necessidades de Materiais, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando / irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção). Se tomamos por exemplo a fabricação de um bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de transformação (instalações e pessoas) necessários. Mas a observação de uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra como o produto é composto, denominada estrutura do material. Todavia, para a realização dos cálculos do MRP, faz-se necessário mais informações do que somente a estrutura do material / produto. Assim sendo, teremos de conhecer e informar ao sistema de cálculo:
Exercício 19:
MÓDULO 3
Deve-se entender que um produto final é feito de uma série de componentes, que por sua vez nascem de outros componentes ou matérias-prima, e assim por diante. O exemplo hipotético abaixo analisa uma caneta BIC cristal azul e sua estrutura básica dos materiais. Em função da estrutura apresentada, e pelo profundo “conhecimento” que todos nós temos de como é uma caneta BIC cristal azul, doravante chamada de caneta (quem ainda não “mascou” uma tampinha traseira de uma caneta BIC?), podemos afirmar que, se a fabrica de canetas BIC cristal azul quiser produzir um lote de 10.000 canetas, que serão distribuídas em caixas contendo 50 canetas cada caixa, a fábrica vai precisar produzir:
Exercício 20:
MÓDULO 3
Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada” entre outros por Deming, ficou claro que a manutenção de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de forma a direcionar os recursos financeiros para outras áreas de investimento, como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.
No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das organizações ocidentais, dava-se entrada nas ordens de produção assim que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo (estoques de peças entre etapas do processo produtivo), e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados com os clientes finais.
Através das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de iniciar a produção a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto. Esse processo de programação recebe o nome de:
Exercício 21:
MÓDULO 3
MRP deve informar a quem esta gerenciando o processo, quais são as necessidades que a organização deve prover a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previsão). Uma forma básica de apresentação dos registros do MRP é dada pela figura abaixo. Para que o MRP funcione de maneira adequada e compreensível, algumas informações devem ser pré-definidas quando da parametrização do programa, durante sua implantação.
Tais parâmetros são importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização, e compreendem:
I)    Lotes mínimos: algumas operações apresentam restrições em termos de volume de estoque em função da capacidade de armazenamento
II)   Lotes máximos: algumas operações necessitam de um volume de produtos para a abertura de ordens de produção
III) Períodos fixos: definem-se períodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro
IV)Estoque de segurança: em função da incerteza dos processo
 
Os parâmetros corretos são:
Exercício 22:
MÓDULO 4
 
Segundo a American Production Inventory Control Society, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado, e as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes. Para o Supply Chain Council, uma cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços:
Exercício 23:
MÓDULO 4
O planejamento e controle do fluxo de recursos que atravessam e são transformados na rede de suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro), através das atividades de produção, permite a empresa oferecer os produtos e serviços que serão consumidos pelos clientes. O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o domínio de certos conceitos, como o da capacidade imposta por recursos existentes (pessoas, máquinas, edifícios, etc), pelo estoque de materiais acumulado nos diferentes pontos da rede de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais na rede e pelos gargalos ou restrições à capacidade dos elos mais fracos da rede. O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da rede seja igual à demanda esperada pelos consumidores, requer: 
I)    Coordenação das atividades de transporte, movimentação, fabricação, montagem, estocagem, venda, distribuição, etc.
II)   Intensiva troca de informações entre os elos da rede,
III) Planejamento antecipando as necessidades dos clientes
IV)Planejamento de vazão e volume na rede.
 
As atividades consideradas corretas são:
Exercício 24:
MÓDULO 4
Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, porções do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado. A empresa chave ou foco numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigir as demais, parta que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. Mack Donalds, Dell Computadores, Volkswagen, Wall Mart, são alguns exemplos muito bons de empresas chave, que “dirigem” a cadeia de suprimentos que estão inseridas. Para que tenham sucesso, devem: 
I)    Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos
II)   Observar o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de negócios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas é muito fácil
III) O consumo de cada elo da cadeia de suprimentos é constante e igual no tempo para todos os elos.
IV) Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, em particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais.
 
As ações para o sucesso corretas são:
Exercício 1:
MÓDULO 5
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, um sistema de avaliação de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, que devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas (clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidades – os “stakholders”). Os conflitos são evitados quando a estratégia da empresa apresenta de forma clara e explícita as necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais necessidades egarantindo que as ações e planos atendam às diferentes necessidades. A questão é se a abordagem do PNQ também é válida para toda a cadeia de suprimentos, e através dessa questão chegamos a outra, que é se existe ou não uma estratégia da cadeia de suprimentos como um todo?
 
I)    Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratégia interna da empresa
II)   A estratégia de cada elo da cadeia é, necessariamente, atrelada a estratégia da cadeia de suprimentos.
III) Somente a estratégia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras estratégias dos demais elos.
IV)A participação de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos não dificulta a implementação de uma estratégia única ao longo de determinada cadeia de suprimentos.
 
As alternativas válidas são:
Exercício 2:
MÓDULO 5
Um trabalho liderado pela empresa PTRM Consulting (Integrated-supply-chain performance measurement – 1994) apresentou um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para o gerenciamento de cadeias de suprimento, abrangendo quatro áreas principais:
	Área de desempenho
	Medidas primárias
	Medidas secundárias
	Satisfação do cliente e qualidade
	Atendimento perfeito do pedido
	Entrega na data prometida
	
	Satisfação do cliente
	Custos de garantia e retornos
	
	Qualidade do produto
	Tempo de resposta à necessidade do cliente
	Tempo
	Lead time do atendimento do pedido
	Tempo do ciclo de produção
	
	 
	Tempo de resposta da cadeia de suprimentos
	Custos
	Custo total da cadeia de suprimentos
	Previsão de vendas
	 
 
Ativos
	Tempo de fluxo entre os desembolsos e receitas
	Nível de obsolescência dos estoques
	
	Volume do estoque (em dias de produção)
	Utilização da capacidade
	
	Desempenho dos ativos
	 
 Mas ainda podem ser propostos outros índices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca:
 
I)        A complexidade da cadeia de suprimentos como um todo;
II)       A falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da cadeia;
III)      A necessidade de se cuidar da visão interna das empresas, não interessando a perspectiva da cadeia de suprimentos.
IV)     A necessidade de copiar as cadeias de suprimentos com vista a tentar obter vantagens competitivas iguais aos concorrentes.
 
Os fatores corretos são:
Exercício 3:
MÓDULO 5
A capacidade das empresas em encontrar o equilíbrio entre sua capacidade de resposta e a eficiência, de maneira a atender a sua demanda da melhor maneira possível, é a chave para atingir o que se chama de alinhamento estratégico – a estratégia da organização alinhada com a estratégia da cadeia de suprimentos. Uma amostra do quanto o ambiente da cadeia de suprimentos é complexo, pode ser entendido, por um lado, pela dificuldade das organizações encontrarem o equilíbrio ideal entre suas operações internas, enquanto do outro lado as oportunidades de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Atualmente a proliferação de produtos é livre, com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, adaptados a suas necessidades, e as reações das empresas na busca de atender a tal característica.
I)    Hoje é possível solicitar uma configuração customizada para um novo notebook
II)   A crescente variedade costuma aumentar a incerteza
III) A variedade resulta em diminuição de custos
IV)A variedade resulta no aumento da capacidade de resposta na cadeia de suprimentos.
V) Já existem produtos com ciclo de vida medidos em meses, quando até bem pouco tempo o padrão era ano.
 
As alternativas corretas acima são:
Exercício 4:
MÓDULO 5
O termo "balanced score card" surgiu para compor o conceito administrativo de Inteligência dos Negócios (BI). Fornecedores de produtos, prestadores de serviços e profissionais das empresas se utilizam desse conceito para medir valor nas organizações. Para atingir objetivos e metas, as organizações reconhecem que necessitam de métricas quantitativas que lhes informem onde estão, com que velocidades estão se movimentando e quando atingirão metas. Segundo Brugnolo, o estabelecimento de metas e métricas, contudo, não é tarefa fácil.
 
I)    As organizações utilizam apenas em algumas metas e métricas correspondentes (ex., receita, expansão de mercado),
II)   Os benefícios de longo prazo, relacionamento com colaboradores e com clientes, não devem ser levados em consideração na elaboração das métricas
III) O estabelecimento de um conjunto de métricas organizacionais deve levar em consideração poucas perspectivas, dependentes entre si.
IV)A definição de métricas não esta na agenda das organizações de ponta
 
Os comentários válidos sobre as métricas são:
Exercício 5:
MÓDULO 5
 
O conceito do 'balanced score card' foi descrito inicialmente por Robert S. Kaplan que, junto com David P. Norton, escreveu um livro em 1996, entitulado "The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action". O foco do "balanced score card" é descobrir e tratar conflitos. Para tanto, sugere quatro perspectivas organizacionais, cada qual com as respectivas métricas:
 
1. A perspectiva financeira: ganhos por ação, crescimento da receita ou crescimento do lucro.
2. A perspectiva do cliente. Market share, satisfação do cliente, taxa de retenção de clientes
3. A perspectiva dos processos internos. O tempo de ciclo, custo da operação, velocidade com que a atividade é feita, segurança.
4. A perspectiva do conhecimento e do crescimento. Adaptação, satisfação do colaborador, interesse em adquirir e compartilhar conhecimentos
 
As métricas que podem ser consideradas como corretas são: