Textos Conceitos Básicos de Gestão

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©RAE executivo • 53
GESTÃO: A HORA DA MUDANÇA
A hora da
mudança
que fazer quando sua empresa precisa passar por uma mu-
dança, de grande ou de pequeno porte? Quais são os cami-
nhos a serem tomados e quais os obstáculos a serem enfren-
tados? Este artigo sugere um modelo para a gestão de mudanças pla-
nejadas, o V.I.A.R.M.A., que se baseia na tese de que o processo
transformacional pode ser realizado de cima para baixo, sustentando-se
em dois pilares distintos: liderança e gestão. Somente a conjugação dessas
duas dimensões de ação pode garantir o êxito da mudança planejada.
O
por Arménio Rego Universidade de Aveiro e Miguel Pina e Cunha Universidade Nova de Lisboa
GESTÃO
Processo planejado. Duas visões estreitamente relacio-
nadas predominam em livros e teorias sobre processos de
mudança. A primeira corresponde à idéia de que a mudança
é um processo que pode/deve ser planejado. A segunda dita
que a gestão da mudança é algo definido inicialmente no
topo, para só então percorrer os diversos níveis e meandros
da organização. Embora o processo como um todo não este-
ja, como veremos, isento de dificuldades e riscos, procurare-
mos descrevê-lo de forma a que esses percalços possam ser
minimizados e, se possível, eliminados.
Digamos, por exemplo, que a diretoria da empresa pro-
cure introduzir uma política de comunicação interna menos
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hierarquizada e mais reticular, ou que então busque incutir
entre os empregados a orientação permanente para a inova-
ção de produtos. Há também a possibilidade de que a direto-
ria tente “inverter a pirâmide”, colocando no “topo” os agen-
tes operacionais que asseguram a qualidade do serviço ao
cliente, posicionando na “base” – retaguarda – os gestores e
pessoal de apoio, cuja incumbência é garantir a boa atuação
dos operacionais. Os diretores podem decidir criar e imple-
mentar um código de ética que norteie as atuações cotidia-
nas dos funcionários na relação com os diversos stakeholders
da organização – clientes, fornecedores e público em geral –
ou, ainda, substituir uma cultura de “emprego para toda a
vida” por uma cultura de “empregabilidade”. Em todos esses
casos ilustrativos, prepondera a idéia de que a mudança é
um processo planejado. Não só. Essa perspectiva concebe o
processo como algo que nasce na alta gerência, para depois
se disseminar pelo resto da empresa. A premissa básica é a de
que compete aos gestores conduzir a mudança de forma que
a organização se adapte às efetivas características do ambien-
te organizacional, sem sacrificar a possibilidade de ajusta-
mento a diferentes condições futuras.
Um modelo que representa claramente a mudança plane-
jada foi defendido por J. P. Kotter em seu recente livro Leading
change. Sua tese aplica-se sobretudo a mudanças de maior en-
vergadura, mas também cria possibilidades para transforma-
ções de menor porte. A seqüência que examinaremos consti-
tui uma concepção voluntarista, atribuindo ao ápice estratégi-
co da empresa a responsabilidade pela determinação do cami-
nho – desenhado para que os diversos níveis da hierarquia
possam percorrê-lo. Há oito etapas que os gestores devem se-
Quadro 1: Os oito passos da mudança planejada
Estabelecer um
sentido de urgência
Criar uma poderosa
equipe dirigente
Desenvolver visão e
estratégia
Estabelecer uma
comunicação eficaz
da visão
Remover obstáculos e
passar à ação
Gerar ganhos de curto
prazo
Consolidar ganhos
e produzir mais
mudança
Ancorar novas aborda-
gens na cultura da or-
ganização
A análise do mercado e das realidades competitivas deve conduzir à identificação e discussão de crises reais
e potenciais, bem como das principais oportunidades.
É importante que todos os membros da organização sejam imbuídos de um espírito dinâmico – isto é, que
adquiram consciência da necessidade de mudança e não se permitam levar pela inércia.
A construção de uma equipe com poder suficiente para pôr a mudança em marcha é essencial. Equipes
fracas ou sem representatividade não são capazes de remover obstáculos.
A próxima etapa consiste em articular uma visão forte (compreensível, atraente e realizável), que ajude a
direcionar o esforço de mudança e inspire a ação dos colaboradores.
Passam então a ser definidas as estratégias que permitam alcançar essa visão.
A nova visão e as respectivas estratégias devem ser comunicadas continuamente e por todos os meios
possíveis.
A equipe dirigente deve funcionar como um modelo de ação para os funcionários – suas ações devem ser
coerentes com seu discurso.
Devem ser removidos os obstáculos à mudança, alteradas as estruturas e os sistemas que a dificultem, e
encorajada a aceitação do risco e das ações heterodoxas.
Devem ser reforçados / recompensados os comportamentos consistentes com a nova visão e as estratégias
correspondentes.
Deve ser assegurado o alcance de ganhos de curto prazo e recompensados os colaboradores que os facilitem.
Caso contrário, os atores organizacionais podem adquirir sentimentos de descrença diante da mudança.
A credibilidade gerada pela obtenção de resultados deve ser usada para mudar todos os aspectos da organi-
zação que não se conformam à nova visão.
O projeto deve ser constantemente revigorado com a introdução de novos temas e objetivos.
A cultura organizacional deve preservar e reforçar as novas maneiras de pensar e agir.
Enquanto a mudança não tiver penetrado na cultura da empresa, as celebrações de vitória podem ser
precipitadas – podendo haver retrocessos no processo de transformação.
Fonte: Kotter, J. P. Leading change. Boston : Harvard Business School Press, 1996.
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GESTÃO: A HORA DA MUDANÇA
guir se almejam ser bem-sucedidos (Quadro 1). As primeiras
quatro etapas ajudam a confrontar o status quo organizacional.
As três seguintes permitem a introdução de novas práticas. E a
última infunde a mudança na cultura da organização. A pri-
meira fase – remoção da antiga lógica de atuação – prepara o
terreno para a segunda – introdução da nova lógica –, e a ter-
ceira promove a consolidação da mudança.
Não se deve queimar etapas. A tese sustenta que a se-
qüência precisa ser observada para que surta o efeito desejado.
Segundo Kotter, uma análise cuidadosa das histórias de suces-
so revela duas verdades fundamentais. Em primeiro lugar, as
mudanças bem-sucedidas tendem a aderir a esse processo em
várias fases seqüenciais que geram poder e motivação suficien-
tes para acabar com as fontes de inércia. Em segundo lugar, a
eficácia do processo depende, em considerável medida, da qua-
lidade da liderança – e não apenas da excelência da gestão.
Modelo para a mudança. O modelo V.I.A.R.M.A., aqui
proposto, assemelha-se bastante à proposta de Kotter e com-
preende seis etapas: visão, implementação, ativação, reco-
nhecimento, monitoração/controle e apoio (Figura 1). Apre-
senta a vantagem de oferecer simplicidade e proporcionar
uma associação nítida entre as fases do processo e a relevân-
cia dos papéis de liderança e de gestão.
A visão, a ativação e o apoio estão diretamente
relacionados com a liderança. A implementação, a
monitoração / controle e o reconhecimento repre-
sentam o processo de gestão. A divisão entre os pro-
cessos de gestão e de liderança tem sido alvo de am-
pla controvérsia. Aqui, propomos sinteticamente que
a liderança é um processo mais transformacional,
de
longo prazo e afetivo, enquanto a gestão é mais “fria”,
racional, controladora e de curto prazo (Quadro 2).
Embora distintos, esses processos se complementam:
as empresas precisam de ambos para enfrentar os
desafios da mudança permanente.
Eis o significado de cada uma das seis dimensões
do modelo V.I.A.R.M.A.:
• A visão é o processo fundamental desse modelo. Deve
representar uma imagem coerente do futuro – confiável,
realizável, clara, consistente, atraente e eficazmente
comunicada (Quadro 3). É ela que inspira os esforços
dos membros da organização e dá orientação para as
estratégias, as políticas e as ações diárias.
• A implementação compreende os planos estratégicos, os pla-
nos de mais curto prazo, os orçamentos e a gestão de cada
projeto específico. Traduzem a visão em elementos mais es-
pecíficos, tendo em vista sua realização. Predomina aqui o
processo de gestão.
• A ativação consiste em assegurar que os membros da orga-
nização – e outros stakeholders – compreendam a visão e a
mudança nela embutida, apóiem-nas e se empenhem em sua
implementação. Alguns autores sugerem que a mudança passa
pela participação e pela articulação de uma visão que reflita
os desejos e valores das pessoas. Esse vértice do modelo está
especialmente associado à liderança.
• O reconhecimento incorpora as ações destinadas a reconhe-
cer e incentivar as pessoas envolvidas no processo – especial-
mente as mais empenhadas no sucesso da mudança e/ou que
mais possam contribuir para seu êxito. Há vários tipos de ações
possíveis. As recompensas materiais / financeiras – por exem-
plo, aumento salarial e promoção – são um bom recurso, em-
bora os prêmios simbólicos – como um elogio público – pos-
sam ser mais eficazes para certas pessoas e em determinadas
situações. O processo de gestão impera nessa área, especial-
mente devido à lógica transacional com a qual se identifica.
Figura 1: O modelo V.I.A.R.M.A.
Visão
Implementação
Monitoração /
controle
Reconhecimento
Ativação
Apoio
Liderança
Gestão
○
○
○
○
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○
○
○
Fonte: adaptada de Hussey, D. E. How to manage organizational change. London : Kogan Page, 1995.
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• A monitoração / controle assegura que o processo esteja no
caminho correto. Implica que as ações sejam tomadas a tem-
po, que as reorientações de rumo sejam formuladas e con-
cretizadas, que os desvios sejam corrigidos e que os erros
sejam sanados. Processos de gestão são os aqui indicados.
• O apoio está muito associado ao reconhecimento, mas não
se esgota nele. Representa as ações em que o líder inspira as
pessoas a superar a si próprias, transmite-lhes expectativas
de desempenho elevado, incute-lhes confiança, encoraja-as
em momentos de dificuldade e descrença. É essencial que o
líder seja íntegro e genuíno. Trata-se de um vértice claramen-
te alicerçado no processo de liderança.
Visão holística. As seis dimensões do modelo estão inti-
mamente associadas – não sendo recomendável tomá-las como
uma seqüência monolinear. De qualquer modo, podemos es-
boçar uma concatenação: a visão inicia o processo; a imple-
mentação é a concretização da visão; todo o processo exige
que as pessoas sejam motivadas para concretizar a mudança,
que sejam apoiadas, que os sucessos sejam reconhecidos; e,
por fim, por meio da monitoração / controle, garante-se que o
processo siga a trilha apropriada.
Note-se a necessária
intercomunicação entre os
processos de liderança e de
gestão – ambos encontram-
se na raiz das várias dimen-
sões do modelo. Por exem-
plo, a visão apropriada que
a liderança articula pede
uma implementação eficaz, garantida pelos processos de ges-
tão. Além disso, o apoio sócio-afetivo – da liderança – interage
com os mecanismos de reconhecimento transacional – por
exemplo, financeiros – para estimular nas pessoas níveis mais
elevados de comprometimento. Em suma, podemos dizer que
a liderança exige gestão para que a sobrevivência no curto pra-
zo esteja assegurada, e que a gestão requer liderança para que
a organização supere as fontes de inércia e assegure seu futuro.
Nem tudo são flores. A tese segundo a qual a mudança
deve ser realizada de cima para baixo predomina entre con-
sultores e executivos, mas isso não torna sua materialização
Quadro 2: Liderança vs. gestão: dois processos distintos mas complementares
LIDERANÇA GESTÃO
Focalizada no futuro
Mudança
Quadro orientador: visão
Empowerment dos colaboradores
Simplificação
Intuição
Relacionamento
Orientação para a sociedade
A mudança reflete propósitos mútuos de líderes e seguidores
Estabelecimento de uma direção / visão, alinhamento das pes-
soas com essa visão, motivação e inspiração dos membros orga-
nizacionais
Focalizada no presente
Estabilidade, ordem e previsibilidade
Quadro orientador: cumprimento das regras
Controle dos colaboradores
Complexidade
Razão e lógica
Autoridade
Orientação para a organização
Coordenação de atividades para produzir e vender bens e/ou
serviços que reflitam os propósitos da empresa
Orçamento, organização, estruturação, controle e resolução de
problemas
A eficácia do processo de transformação
depende, em considerável medida, da qualidade
da liderança – e não apenas da excelência da gestão.
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prática menos sujeita a obstáculos. Vejamos al-
guns deles:
• Devido a resistências, o que é planejado nem
sempre é implementado. Em conseqüência, o pla-
no acaba sendo adulterado – e, assim, aumentam
os riscos de que não responda adequadamente
aos desafios com que se defronta a empresa.
• Os tomadores de decisão podem se ver sem
os conhecimentos e a informação necessários
para a compreensão das particularidades locais
– aumentando, então, os riscos de a mudança tomar cami-
nhos errados.
• A luta política gerada na arena organizacional pode anular
a eficácia dos planos, boicotá-los ou descaracterizá-los.
• A almejada introdução de mudanças pode se inspirar em
projetos de sucesso importados de outras organizações, não se
adequando à realidade específica que caracteriza a empresa.
Duplo comando. Os modelos aqui expostos não procu-
ram esconder esses riscos e desvantagens – antes se destinam
precisamente a preveni-los e a geri-los. É importante que não
os tomemos como remédios para todos os males, mas como
roteiros genéricos que incorporam os elementos fundamen-
tais da gestão bem-sucedida de mudanças planejadas.
Eles chamam, ainda, a atenção para a necessidade de con-
ciliar a liderança e a gestão. Diversos autores e vários exemplos
concretos sugerem a dificuldade em conciliá-las na mesma pes-
soa, daí surgindo a tese que defende a dupla liderança – alguém
exercendo o papel de gestão e outro o de liderança. Assim, é
provável que o modelo V.I.A.R.M.A., para ser realmente bem-
sucedido, não requeira somente dois processos, mas também
dois parceiros que os executem em complementaridade.
Quadro 3: Características de uma visão eficaz
Imaginável (o que a
empresa será no futuro)
Desejável / atraente
Ambiciosa
Praticável, realizável,
realista e crível
Enraizada na realidade
econômica
Focalizada e clara
Internamente
consistente
Incutida nas convicções do
líder e/ou da equipe que
encabeça a mudança
Flexível
Comunicável e
compreensível
A visão faculta uma imagem palpável do que a organização e suas atividades serão no futuro.
A visão apela aos interesses de longo prazo dos diversos stakeholders – clientes, empregados, fornecedores.
A visão deve ser suficientemente ambiciosa para impelir as pessoas a saírem de suas “rotinas confortáveis”.
Se as metas compreendidas na visão não se mostrarem realizáveis e realistas, os diversos stakeholders
perdem confiança e não se empenham em sua concretização.
A visão deve considerar as tendências fundamentais da vida econômica e empresarial, a globalização e as
linhas de progresso tecnológico.
A visão não pode ser vaga – sob pena de as pessoas não se espelharem nela, nem nela se nutrirem como
guia orientadora.
Os elementos da visão devem ser congruentes. As contradições internas podem diminuir a credibilidade e
o pendor inspirador.
É fundamental que, por seus atos e discursos, os líderes da mudança demonstrem que estão confiantes na
visão e em seu sucesso.
Uma boa visão é suficientemente clara para motivar a ação, mas flexível o bastante para permitir a inicia-
tiva individual e a adoção de respostas que se ajustam às condições dinâmicas da evolução.
A visão deve ser facilmente transmitida, explicável em poucos minutos – sob pena de não ser compreen-
dida pela grande diversidade de destinatários.
A liderança exige gestão para que
a sobrevivência no curto prazo esteja
assegurada. A gestão requer liderança
para que a organização supere as
fontes de inércia e garanta seu futuro.
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Textos Conceitos B�sicos de Gest�o/Artigo 02_A arte da inova��o.pdf
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PONTO DE VISTA
No universo das artes, especialmente no da músi-
ca, inovação depende da inserção do artista em
redes sociais, de sua capacidade de improvisação
e de uma abertura à experiência com novos arran-
jos. O artigo traça um paralelo entre os processos
de inovação na música e aquele que ocorre nas
empresas, analisando os fatores impeditivos à ino-
vação em ambos os contextos e propondo formas
de superação.
por Charles Kirschbaum e Flávio C. Vasconcelos, FGV-EAESP
A arte da inovação
as artes, na literatura e na
música o gênio criativo sem-
pre apareceu como uma figura de
destaque. Em uma visão idealizada
do mundo artístico, o artista é um
personagem dotado de sensível ca-
pacidade para decifrar o que a maio-
ria não vê e para criar novas obras
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que elevam o espírito de seus espec-
tadores. A inovação, nesse contex-
to, é vista como uma ação única e
privada do gênio criativo.
Neste artigo, mostramos que essa
forma de retratar a inovação, parti-
cularmente no contexto da criação
musical, subestima a influência e im-
portância das redes sociais em que os
artistas estão inseridos. Traçando um
paralelo entre o universo da música e
o das empresas, o artigo oferece pis-
tas sobre como podemos extrair lições
de um contexto para o outro a fim de
estimular os processos de inovação e
criatividade.
N
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Organizações tradicionais tornam-se presas de inércia
organizacional quando sua visão de mundo se enrijece,
quando estão exageradamente comprometidas com
investimentos passados ou quando a coalizão política interna
não permite mudanças.
pois, com a produção em massa dos
long plays. Naturalmente, muitos
músicos impuseram resistência à
invasão tecnológica, receando que
seu estilo fosse copiado por outros
artistas ou que sua obra perdesse a
espiritualidade da execução ao vivo.
Ao mesmo tempo, a então nas-
cente indústria cultural recebeu
também severas críticas de intelec-
tuais do início do século. Ficaram
popularizadas as críticas dos filóso-
fos da Escola de Frankfurt, como a
de Walter Benjamim, para quem a
criação de obras artísticas deu lu-
gar à produção de mercadorias cul-
turais. Seja qual for a perspectiva
adotada, no Século XX a arte pare-
ce perder, definitivamente, sua má-
gica. O artista, como resultado, dei-
xou de ser retratado como um cria-
dor do sublime para tornar-se parte
de um sistema de produção indus-
trial baseado no lazer cotidiano.
Inovação desmitificada. Mas
não foi apenas a secularização da
arte e do artista o que nos legou o
Século XX. Outro grande mito foi
destituído de seu poder: de que a
criação artística é um fenômeno ex-
clusivamente individual. O sociólo-
go norte-americano Howard Becker
sugere que tal criação é um fenô-
meno caracteristicamente coletivo.
Em primeiro lugar por que, para
que um compositor escreva uma
música inovadora, ele precisa con-
tar com a existência de técnicos que
produzam os instrumentos musicais
compatíveis com a nova música. Em
segundo por que é preciso que os
músicos possam conhecer e então
utilizar esses novos instrumentos
para que a nova música seja execu-
tada. Por exemplo, quando Bach
compôs sua obra Cravo bem tempe-
rado, ele teve de enfrentar um gran-
de desafio, pois tal obra introduzia
modificações no sistema tonal, exi-
gindo adaptações dos instrumentos
musicais então disponíveis.
É também sabido que Mozart
compunha óperas levando em con-
sideração os cantores que poderiam
interpretá-las. Suas obras eram, por
assim dizer, customizadas para os
músicos, sugerindo que, mesmo du-
rante o romantismo, a criação artís-
tica possuía uma forte natureza so-
cial, e o artista não era alguém in-
dependente do mundo que o cir-
cundava.
Inovação e status quo. Mes-
mo desmitificado, o elemento de
Movimento de seculariza-
ção. Para o movimento romântico
do Século XIX, a obra de arte sepa-
rava-se do mundo cotidiano, ele-
vando-se sobre ele. Sua função era
a de libertar os homens de suas vi-
das cotidianas. Nessa perspectiva, a
arte possuía algo de mágico, permi-
tindo ao apreciador um contato
imediato com um universo diferen-
te e distante do seu.
O artista, nesse contexto, era o
instrumento por meio do qual essa
mágica tornava-se possível. O con-
tato direto e único com esta figura
singular, seja no momento de uma
apresentação teatral, ou na exibição
de pinturas, era uma oportunidade
rara e reservada a poucos. Embora
as cópias de obras de arte já fossem
muito difundidas nessa época, o
grande valor atribuído à unicidade
da experiência artística exigia de
seus criadores uma constante neces-
sidade de inovação.
Assim, uma obra artística só po-
deria ser considerada como tal se fos-
se única e absolutamente original. O
artista, o criador da arte, deveria en-
tão se esforçar para criar algo sem-
pre novo, algo que pudesse ser dis-
tinto de tudo o que já era conheci-
do. Daí a obra artística ser o produ-
to sublime de um gênio artístico.
Essa forma de conceber a cria-
ção artística perdurou sem proble-
mas até a virada para o Século XX,
quando a modernização tecnológi-
ca chegou ao universo cultural, pas-
sando a influenciar a produção dos
bens simbólicos. Na música, o mo-
vimento tecnológico iniciou-se pelo
surgimento das rádios e, logo de-
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PONTO DE VISTA: A ARTE DA INOVAÇÃO
singularidade presente na inovação
artística não pode ser descartado. Por
exemplo, tomemos o caso de uma
banda de Jazz. Cada uma delas é
única, e cada músico imprime sua
forma de interpretar e improvisar na
execução, tornando cada sessão um
espetáculo diferente. É raro duas
bandas de Jazz interpretarem a mes-
ma música da mesma maneira.
Nesse caso, podemos pensar
que cada nova combinação de mú-
sicos gera variações sobre a música
original. No Jazz, a composição de
músicas sempre deixa espaço para a
criação do intérprete, que tem a pos-
sibilidade de improvisação e de ace-
lerar a geração de inovações no mo-
mento da execução. A variação na
execução é benéfica para a inovação.
No entanto, à medida que uma
banda adquire sucesso com algumas
fórmulas e formas de interpretações,
a tendência à inovação diminui.
Com isso, muitas bandas acabam
enrijecendo sua forma de tocar. O
exemplo da banda de swing de
Glenn Miller é ilustrativo. Após te-
rem descoberto o que parecia ser a
fórmula certa, já não se arriscavam
a inovar, pois, se algo saísse errado
poderia pôr em jogo a reputação do
músico. A questão que surge neste
ponto é a seguinte: como um músi-
co de sucesso, que já se tornou uma
espécie de “instituição viva”, pode
arriscar e inovar?
O poder da invisibilidade. A
resposta pode ser dada observando-
se os músicos de menor visibilida-
de. Fora do centro das atenções do
grande público e da indústria, eles
têm mais liberdade para inovar. En-
quanto Benny Goodman alcançava
o status de rei do swing em Nova
Iorque, Count Basie, em Kansas City,
introduzia inovações que seriam ab-
sorvidas pelo mainstream só muito
tempo depois. Os músicos mais pe-
riféricos podem ser incorporados
pelas redes de artistas centrais, e
assim suas inovações se tornam par-
te da forma de interpretação mais
popular.
Além da maior liberdade para
inovar, os músicos periféricos têm
condições de entrar em contato com
maior diversidade de influências.
Mark Granovetter, ao estudar o pro-
cesso de busca de emprego de indi-
víduos em comunidades étnicas, ob-
serva que os indivíduos com maior
número de laços fracos fora de seus
grupos têm maior acesso à informa-
ção nova e privilegiada. Em contra-
partida, aqueles indivíduos cujos
laços entre si são predominante-
mente fortes, estão geralmente ex-
postos ao mesmo tipo de informa-
ção, tendo menores chances de con-
seguir um emprego. É muito pro-
vável que o mesmo ocorra no mun-
do musical. Por exemplo, Stan Getz
foi pioneiro na introdução da Bossa
Nova nos Estados Unidos, por tido
acesso a João Gilberto.
No entanto, cabe uma ressalva
neste ponto. Não é sempre verdade
que músicos periféricos inovam e,
ao mesmo tempo, não podemos afir-
mar que músicos centrais não ino-
vam. Muitas vezes, mesmo situan-
do-se na periferia, os músicos não
inovam. Uma razão é que, ao ino-
var, tais músicos podem colocar em
jogo a sua identidade musical, que
corresponde ao “passaporte” de en-
trada na indústria fonográfica. Nes-
se caso, copiar sem inovar parece
muito mais cômodo, pois há sem-
pre algum lugar para exibir-se, mes-
mo que sem grande repercussão.
Por outro lado, também não é
sempre verdade que músicos cen-
trais não inovam. Miles Davis é um
exemplo paradigmático disso. No
início da década de 1970, Miles
percebeu que o Rock conquistava as
novas gerações. Em reação às novas
tendências, Miles introduziu instru-
mentos eletrônicos na sua música,
criando assim o Fusion, uma mistu-
ra entre Jazz e Rock, contando com
a valiosa ajuda de músicos como
Chick Corea e John McLaughlin.
Traçando paralelos. Quais li-
ções podemos extrair de nossa
aprendizagem sobre inovação ar-
tística para iluminar a gestão dos mes-
mos processos em nossas empresas?
Para respondermos a esta questão,
temos de considerar as características
típicas do universo organizacional.
Para W.R.Scott, as empresas são
sistemas estruturados em torno de
um eixo técnico, no qual os segre-
dos de produção e inovação são
guardados a sete chaves. Nessa
perspectiva, as inovações são prove-
nientes de pesquisadores protegidos
do meio externo, alocados em de-
partamentos de pesquisa e desen-
volvimento, e daí informadas para
a produção. A partir de então, cabe
à produção adaptar e executar a ino-
vação, com restrita margem de va-
riação, em um contexto de rígida
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Ao contrário do rigor das divisões de tarefas em uma
estrutura fabril, a inovação em música ocorre por meio
de processos desestruturados de improvisação e
recombinações dentro de redes sociais de músicos.
divisão de tarefas. Esse é o típico
sequenciamento da empresa fordis-
ta, para o qual a variação é percebi-
da como algo indesejável, contrária
aos princípios de qualidade.
Temos aqui uma primeira diver-
gência com o mundo do jazz. A in-
terpretação de uma música sempre
permite variação, a qual pode alcan-
çar patamares inimagináveis por
meio da improvisação. A inovação
não ocorre de forma velada, mas em
público, no momento da execução.
Além disso, a inovação artística não
se encontra estruturada em torno de
um eixo técnico, protegido por fron-
teiras rígidas e bem demarcadas,
como em uma organização. No caso
da música, ela é rapidamente copia-
da e transformada à medida em que
percorre redes sociais de músicos.
A contrapartida da inovação,
seja no contexto organizacional ou
musical, são a inércia e a rigidez das
fórmulas repetitivas. No entanto, as
razões que levam organizações e ar-
tistas à rigidez são muito distintas.
Organizações tradicionais tornam-se
presas de inércia organizacional
quando sua visão de mundo se enri-
jece, quando estão exageradamente
comprometidas com investimentos
passados, ou quando a coalizão po-
lítica interna não permite mudanças.
Nessas situações, é difícil haver mu-
danças sem que um abalo externo as
demova da inércia. Mesmo assim,
elas podem encontrar saídas para
inovar. O lançamento de novos pro-
dutos em mercados distintos, o ge-
renciamento de portifólios de mar-
cas ou a criação de joint ventures re-
presentam algumas das opções.
No caso da inércia dos artistas,
a situação é distinta. Como vimos,
o sucesso e o enrijecimento de uma
identidade junto ao público pode
ser motivo de inércia. Ao contrário
das organizações, não é possível,
para um artista, gerir um portifólio
de marcas distintas. Sua visão de
mundo pode ser congelada e, assim,
acabará rejeitando as novas tendên-
cias. Em compensação, o artista não
está preso a uma organização: sua
decisão de mudança não precisa
passar pelo crivo de uma delibera-
ção de grupo. Dessa forma, a im-
plementação de mudanças radicais
pode ser feita concomitantemente à
adoção de uma nova identidade
musical. Quando Miles Davis ado-
tou o fusion, ele também mudou sua
aparência: já não parecia um sisu-
do músico de jazz, mas se vestia
como um músico de rock.
Idéias para organizações tra-
dicionais. Encerramos este
artigo
lançando um convite para os gesto-
res de organizações tradicionais. Se-
ria o mundo artístico realmente di-
ferente do mundo das empresas?
Quando traçamos distinções entre
organizações tradicionais e o mun-
do artístico, consideramos um am-
biente de negócios em que as trans-
formações estão sob controle do pla-
nejamento estratégico da empresa.
No entanto, em muitas ocasiões,
as transformações não estão sob con-
trole. Como sugeriria Schumpeter,
mudanças tecnológicas externas po-
dem varrer setores inteiros, fazen-
do com que segredos industriais
percam completamente seu valor.
Por outro lado, o desenvolvimento
de novas tecnologias pode revelar-
se proibitivo para ser conduzido por
organizações isoladas. Para tentar
mitigar ambos os efeitos, as organi-
zações poderiam simular caracterís-
ticas das redes de artistas, criando
novas redes de alianças e joint
ventures que possam diminuir os
custos de pesquisa e reduzir as
chances de surpresa.
Charles Kirschbaum
Doutorando em Estratégia Empresarial
e Estudos Organizacionais na FGV-
EAESP
E-mail: kircharles@gvmail.br
Flávio C. Vasconcelos
Prof. do Departamento de Administra-
ção Geral e Recursos Humanos da FGV-
EAESP
Doutor em Sciences de Gestion, HEC,
Paris
E-mail: fvasconcelos@fgvsp.br
074-077 16.05.05, 18:2777
Textos Conceitos B�sicos de Gest�o/Artigo 03_Al�m da globaliza��o.pdf
80 • VOL.4 • Nº1 • FEV./ABR. 2005
PONTO DE VISTA
Em entrevista concedida à GV-Executivo, Omar
Aktouf, professor titular da HEC Montreal, fala
sobre os paradoxos e desafios da globalização.
Autor do livro Pós-globalização, administração e
racionalidade econômica, recentemente publica-
do pela Editora Atlas, Aktouf nos convida a re-
pensar o papel do gestor e a capacidade de as
empresas obterem sucesso ao se deparar com a
pós-globalização.
por Eduardo Davel Télé-université, CANADÁ e Carlos Milani UFBA
Além da Globalização
Diante da leva de tensões e
debates gerados na última
década, a globalização ainda
é uma noção relevante para
pensar a sociedade e as
empresas contemporâneas?
OA: Minha resposta será, paradoxal-
mente, sim e não. Sim, porque é difí-
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cil, senão impossível, viver em um
sistema autárquico, pouco importa o
país e a região. Assim, de um lado,
na condição de evolução do comér-
cio e de trocas favorecendo uma maior
integração entre diversos países e
mercados, uma melhor repartição das
riquezas e um melhor equilíbrio de
complementaridade entre os países,
a globalização é um processo desejá-
vel. Por outro lado, eu também digo
não, pois a globalização que nos é
imposta pelas instituições de Bretton
Woods e do Consenso de Washing-
ton é uma pura e simples tutela da
economia planetária por parte das
080-084 10.02.05, 14:0480
©GV executivo • 81
A empresa bem-suced ida em contexto de pós-
globalização é aquela que, em sua estratégia e em sua
gestão, colocará, em ordem prioritária de cuidado e
preocupação, primeiramente o empregado, em seguida o
cliente e finalmente o acionista.
tradicionais. Tais reajustes devem ser
pensados de outra forma, admitindo-
se que a globalização neoliberal é um
fracasso. Para se chegar a essa con-
clusão, basta considerar os exemplos
relacionados ao fracasso do Nafta com
relação à participação do México; ao
fracasso do Consenso de Washington
perante o caos na Argentina; à po-
breza endêmica da África e de vários
países em desenvolvimento; à ago-
nia do sistema capitalista financei-
ro de estilo estadunidense que é
testemunhado pela Enron, Tyco,
Andersen, Xerox, Aol, Nortel, Vivendi
e Parmalat, entre muitos outros. As-
sim, a pós-globalização envolve a
ação de constatar essas mutações e
de tentar elaborar uma análise que
nos tire dos círculos viciosos da do-
minação do ponto de vista financei-
ro e do neoliberalismo. Envolve tam-
bém constatar e aceitar o fracasso do
ideário neoliberal e do capitalismo
financeiro de estilo estadunidense e
de entrar em uma nova (“pós”) for-
ma de analisar a problemática da eco-
nomia mundial.
Em que consiste essa nova
forma de análise?
OA: Consiste em reforçar análises a
partir das demandas nacionais, o que
implica pensar a globalização em ter-
mos das soberanias nacionais e de
projetos sociais que vão além de sim-
ples e puras leis de mercado. Consis-
te também em favorecer acordos de
livre comércio, respeitando as espe-
cificidades socioculturais e econômi-
cas de cada país, de cada região, bem
como a dimensão do “bem comum”
de tudo que diz respeito à sobrevi-
vência de todos, como o ar e a água.
De forma geral, consiste em organi-
zar a globalização como “bonecas rus-
sas”: organizar, antes de qualquer coi-
sa, o livre comércio local e regional,
respeitando e valorizando as vanta-
gens comparativas e competitivas de
cada um, para, em seguida, firmar
acordos mais globais.
Quais são os principais
impactos da pós-globaliza-
ção para a empresa e suas
práticas de gestão?
OA: Antes de qualquer coisa, é ne-
cessário deixar de pensar o comércio
internacional e o comércio em geral
como se pensava antes. Nesse senti-
do, a pós-globalização afeta também
a forma pela qual as empresas vão
adotar posturas distintas das tradicio-
nalmente defendidas pelo neolibera-
lismo financeiro. Essas empresas dão
multinacionais. Como disse Joseph
Stiglitz, prêmio Nobel de economia,
“o livre comércio não é apenas a li-
berdade de trocar”. Com o avanço da
globalização neoliberal, estamos as-
sistindo ao aumento do abismo entre
pobres e ricos, à competição e à beli-
gerância comerciais e ao rebaixamen-
to dos países mais desvalidos, como
testemunha a situação experimenta-
da pelo México, por exemplo. A glo-
balização ainda é uma noção perti-
nente, todavia necessita de revisão
total para que possamos pensar a so-
ciedade e as empresas contemporâ-
neas a partir de um verdadeiro espí-
rito de reciprocidade de relações e do
princípio da ajuda mútua. Isso no
sentido de conduzir, gradualmente, o
conjunto dos países a desenvolver
capacidades de produção e troca que
permitam harmonizar os ganhos re-
cíprocos e a qualidade de vida. Seria
uma situação parecida com o que a
União Européia está fazendo para fa-
vorecer uma maior integração da
Espanha e de Portugal.
Em seu livro recentemente
publicado pela Editora
Atlas, o senhor fala de
pós-globalização. O que
é pós-globalização?
OA: O que eu chamo de pós-globa-
lização diz respeito ao fato de que a
economia planetária tende, perigosa-
mente, em direção a uma estrita
“financiarização” das atividades e das
trocas. Inclui também o fato de que
entramos em um novo ciclo de rea-
justes dos parâmetros da economia
global, que não permite mais encon-
trar explicação nas teorias neoliberais
080-084 10.02.05, 14:0481
82 • VOL.4 • Nº1 • FEV./ABR. 2005
PONTO DE VISTA: ALÉM DA GLOBALIZAÇÃO
mais importância ao emprego du-
rável e qualificado, tratam os funcio-
nários mais como ativos e investi-
mentos a longo prazo do que como
recursos a serem explorados o mais
rápido possível ou como custos a se-
rem reduzidos. É claro que esse tipo
de procedimento
afeta diretamente
a gestão. Ou seja, diante dos desa-
fios da pós-globalização é necessá-
rio ultrapassar, o mais rápido pos-
sível, a concepção neoliberal que
coloca como principal preocupação
da empresa e de seus gestores a ma-
ximização de dividendos no curto
prazo. Nesses termos, os maiores
ganhadores no contexto da pós-glo-
balização são as empresas do capi-
talismo industrial, como é o caso do
Japão, da Alemanha e dos países
escandinavos, que não praticam a
mesma forma de gestão que as em-
presas estadunidenses e as que ado-
tam seu estilo de gestão.
O que determina o sucesso
de uma empresa em contexto
de pós-globalização?
OA: A empresa bem-sucedida em
contexto de pós-globalização é
aquela que, em sua estratégia e em
sua gestão, colocará, em ordem
prioritária de cuidado e preocupa-
ção, primeiramente o empregado,
em seguida o cliente e finalmente
o acionista. Primeiro o empregado,
porque sem sua vontade e sua ade-
são não é possível gerar nem pro-
dutividade nem qualidade. Segun-
do o cliente, porque sem a sua sa-
tisfação honesta e durável em ter-
mos de qualidade, preço e perfor-
mance, não é possível existir sobre-
vivência para os negócios de uma
firma. O acionista em terceiro lu-
gar, porque sua satisfação é reali-
zada de forma inteligente e susten-
tável somente quando o emprega-
do e o cliente foram satisfeitos a
priori.
O sucesso empresarial não
estaria também vinculado à
capacidade de pensar e de
praticar a gestão em função
das singularidades locais ou
regionais? Ou seja, de se
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080-084 10.02.05, 14:0482
©GV executivo • 83
A responsabilidade primordial do gestor consiste em
implantar condições de trabalho que suscitem nos
trabalhadores vontade de fornecer sua inteligência, sua
vigilância ativa, seu cuidado para evitar desperdícios e sua
capacidade de inovação em prol da prosperidade geral.
escapar de um modelo
universalizante de gestão
que acompanha o processo
de globalização?
OA: Claro, mas essa prática pode
comportar dois sentidos. O primeiro
é de atuar de acordo com os princi-
pais determinantes locais e regionais
para permitir que o trabalhador se
realize na condição de cidadão e de
pessoa humana, mas também para
satisfazer os gostos, tradições e valo-
res dos consumidores. O segundo
sentido refere-se ao que os japoneses
foram os primeiros a compreender e
explorar, ao estudar os gostos, hábi-
tos e desejos do outro em seu con-
texto cultural para, em seguida, con-
duzi-lo a aceitar os bens produzidos
no Japão. Eis aqui um dos raros as-
pectos inteligentes da globalização
que contradiz o modelo universali-
zante de gestão proposto pelos Esta-
dos Unidos. O problema desse mo-
delo é a pretensão de acreditar que o
planeta goste do hambúrguer norte-
americano e que todos os seres hu-
manos são animados pelo mesmo tipo
de motivação. Podemos fabricar car-
ros e sanduíches em qualquer lugar
do mundo, mas o sucesso consiste em
saber produzir o carro e o sanduíche
da maneira localmente apreciada e
valorizada.
Como é possível ser
executivo e reagir
ativamente aos desafios
da pós-globalização?
OA: A partir da compreensão de que
a pós-globalização diz respeito à pre-
dominância de um modo de concep-
ção da economia, da sociedade, da
troca e da gestão com relação a um
outro, entendo que o desafio primor-
dial do gestor é o de se distanciar do
modelo financeiro estadunidense.
Reagir ativa e inteligentemente à pós-
globalização significa romper com o
que produziu a globalização e seus
fracassos. No âmbito mais geral, sig-
nifica, por exemplo, admitir que o
Estado e o sindicato não são inimi-
gos ou freios, mas complementos e
contra-poderes democráticos indis-
pensáveis. Significa também admitir
que os seres humanos e a natureza
não são simplesmente recursos a se-
rem utilizados até à exaustão para,
em seguida, deslocar a produção em
direção a áreas nas quais a explora-
ção seja mais fácil e globalmente
destruidora em termos ecológicos.
Na esfera da empresa, significa tor-
nar os empregados parceiros e as-
sociados ativos, e não considerá-los
mercenários assalariados do mais
baixo nível. Resumidamente, a pa-
lavra-chave dessa mudança e desse
desafio é a suspensão da prática do
“lucro que destrói o lucro”, já que a
partir de determinados níveis de
lucro, torna-se inevitável para
aumentá-lo, preservar os fatores que
o permitem existir: o trabalho e a
natureza.
Além das dimensões
econômicas e financeiras
da pós-globalização, há
também repercussões
socioculturais, tanto no
plano individual quanto
organizacional. Nesse
sentido, a capacidade de
colaboração, de inovação
e de comprometimento
organizacional estariam
em jogo?
OA: Antes de qualquer coisa, exis-
tem repercussões em termos da con-
cepção e do papel do Estado e da so-
ciedade civil e, por conseguinte, das
relações estabelecidas entre empresa,
mercado, Estado e sociedade. É ne-
cessário pensar em novas formas de
relacionamento entre Estado, sindi-
cato e empresa, qualificando-as pelo
respeito mútuo, pela busca de com-
plementaridade e de equilíbrio. Nes-
se trajeto, a responsabilidade primor-
dial do gestor consiste em implantar
condições de trabalho que suscitem
nos trabalhadores vontade de forne-
cer sua inteligência, sua vigilância ati-
va, seu cuidado para evitar desperdí-
cios, sua capacidade de inovação em
prol da prosperidade geral. Essas con-
dições de comprometimento e de co-
laboração organizacional diferem, é
080-084 10.02.05, 14:0583
84 • VOL.4 • Nº1 • FEV./ABR. 2005
claro, da busca de empregados que
demonstrem uma obediência passiva
e que sejam considerados como “re-
cursos” utilizáveis e descartáveis a
todo e qualquer momento. Contudo,
tais condições são traços marcantes
das práticas de gestão observáveis em
países em que o capitalismo indus-
trial predomina, mesmo se, de uma
forma ou de outra, tais países sejam
atingidos pela crise da insolvência
que, por causa dos efeitos da globali-
zação neoliberal, agride o planeta em
sua totalidade.
É possível fazer reformas
de cunho social e políticas
neokeynesianas de
investimento e, concomitan-
PONTO DE VISTA: ALÉM DA GLOBALIZAÇÃO
temente, manter a política
macroeconômica amarrada
às regras do Programa de
Ajuste Estrutural?
AO: Não, de forma nenhuma. As
medidas de ajuste estrutural impos-
tas pelo FMI e pelo Consenso de
Washington são incompatíveis com
toda possibilidade de equilíbrio en-
tre interesses nacionais, interesses da
sociedade civil, interesses ecológicos
e interesses do dinheiro globalizado.
É incompatível pela simples razão de
que a lógica desses ajustes é absurda
na medida em que obriga os países
mais fracos a renunciarem toda sobe-
rania nacional e a praticarem uma
política monetária de curto prazo.
Toda política econômica que se preo-
cupa com os interesses da população,
de sua educação, de sua saúde, deve
ignorar as prescrições do FMI, bem
como sua ideologia neoliberal,
antikeynesiana e antiintervencionista
do Estado.
Eduardo Davel
Prof. do Departamento de Trabalho, Eco-
nomia e Gestão na Télé-université, Uni-
versidade
do Quebec.
E-mail: edavel@teluq.uquebec.ca
Carlos Milani
Prof. do Departamento de Estudos Orga-
nizacionais na Escola de Administração da
UFBA.
E-mail: cmilani@ufba.br
Os sentidos da globalização
Depois de muito se haver escrito sobre o tema, cabe aqui a
pergunta: que sentidos pode ter a globalização? Ao defini-la,
descrevemos rigorosamente a realidade das trocas globais ou
falamos do que a globalização deveria ser? Analisamos seus
efeitos positivos e negativos ou defendemos uma norma do
viver global? Enfatizamos somente suas dimensões econômi-
cas e financeiras ou também consideramos seus corolários so-
ciais, espaciais e culturais, suas origens históricas, ideológicas
e políticas? Além de serem variados, os sentidos conferidos à
globalização navegam entre os seus defensores freqüentemente
pouco críticos e a radicalidade heterogênea dos chamados
movimentos da contestação internacional.
Aqueles que defendem a globalização, conhecidos como
globalófilos, colocam como regra a economia acima das rela-
ções humanas e do bem público. Confundem o bem público
com um serviço de mercado regido pela lei da oferta e da pro-
cura, desconhecendo a importância, por exemplo, de bens cul-
turais como valores de identidade. Ao darem ênfase suprema à
esfera econômica em detrimento das esferas da sociedade e
da vida (a natureza), ignoram a relevância do meio ambiente
em que se dão os processos econômicos e a centralidade das
diferenças históricas e contextuais nesses processos. Esse mo-
vimento de apoio, quase cego, à globalização é impulsionado
pelas principais organizações intergovernamentais que gerem
as questões relativas à dívida externa e os programas de ajus-
te estrutural, bem como por algumas firmas transnacionais e
alguns dirigentes políticos.
Os globalofóbicos, que integram o movimento de con-
testação, questionam o caráter absoluto dos postulados
da globalização. Suas palavras de ordem são o questio-
namento, a mobilização social e política, a solidarieda-
de, assim como a democratização dos processos de to-
mada de decisão. No entanto, não se trata de um grupo
homogêneo nem uniforme, coexistindo em seu seio ato-
res políticos, movimentos sociais, pensadores e redes
internacionais altamente diversos.
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Textos Conceitos B�sicos de Gest�o/Artigo 04_Caminhos do desempenho.pdf
86 • VOL.4 • Nº4 • NOV. 2005 A JAN. 2006
PONTO CRÍTICO
Em uma época de indiscutível guerra por competitivi-
dade e conquista de mercados, exigências de desem-
penho superior pesam sobre as empresas. Paradoxal-
mente, porém, quando conseguem um desempenho
considerado satisfatório, muitas empresas acomodam-
se e passam a se movimentar por inércia. A conse-
qüência é a perda progressiva de liderança e, no limi-
te, a derrocada. O artigo analisa as razões desse fenô-
meno e destaca soluções que envolvem mudanças nos
sistemas de gestão, liderança e de gestão de pessoas.
por Betânia Tanure FDC e Sumantra Ghoshal (in memoriam)
Caminhos do desempenho
os últimos anos, temos visto
empresas bem-sucedidas em
passado recente perderem a lideran-
ça do setor e, não raro, mergulharem
em um período de crise e dificulda-
des. O fenômeno, que não poupou
gigantes transnacionais como IBM,
General Motors ou Xerox, é visível
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também em economias emergentes
como a do Brasil. Uma amostra disso
é que, das 40 melhores empresas em
atuação no país em 1997 – nos seg-
mentos de transportes, de confecções
e têxteis, de higiene, limpeza e cos-
méticos e de metalurgia e siderurgia,
apenas 4, ou seja, um décimo delas,
mantinham a condição de liderança
em 2002.
O artigo explora algumas das ra-
zões desse fenômeno a partir de uma
pesquisa com empresas na Europa,
nos Estados Unidos, na Índia e no
Brasil. Foram cinco os indicadores de
comparação utilizados: vendas por
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086-090 05.12.05, 10:3686
©GV executivo • 87
A manutenção do status quo empurra a empresa para o
subdesempenho satisfatório, no qual ela mantém um
desempenho medíocre necessário e se movimenta por inércia.
ses líderes acabam se transformando
em celebridades. Viraram capa de re-
vistas de negócios como Fortune e
Exame e são requisitados para dar
palestras.
A conseqüência de tudo isso cos-
tuma ser que eles passam a acreditar
que são mesmo os melhores e se tor-
nam arrogantes não só com subordi-
nados como também com clientes e
fornecedores. Paralelamente, a em-
presa cresce. Em certo momento, sur-
ge a percepção de que é necessário
aumentar o controle operacional para
garantir que tudo continue funcio-
nando da mesma forma e que a orga-
nização mantenha seu crescimento.
Ocorre que a combinação de ar-
rogância e controle produz um efeito
nefasto na organização – reprime a
iniciativa e o entusiasmo das pessoas,
em todos os níveis. Nesse ambiente,
quem sabe fazer política progride,
enquanto quem defende os interes-
ses dos funcionários e clientes ou ain-
da questiona o modo como as coisas
funcionam é marginalizado ou elimi-
nado. Em lugar do entusiasmo e do
comprometimento, tão salutares para
o sucesso das organizações, instalam-
se o temor e a obediência. A manu-
tenção do status quo empurra a em-
presa para o subdesempenho satisfa-
tório, no qual ela se movimenta por
inércia. Os líderes atribuem a perda
do impulso de crescimento a fatores
externos e reduzem suas expectativas
de desempenho para criar uma satis-
fação artificial. Mais cedo ou mais tar-
de, porém, desnuda-se a situação de
crise.
Mantendo a crise. A doença do
subdesempenho satisfatório é fre-
qüente em todo o mundo. Nossa per-
cepção é que os executivos têm cons-
ciência de que as empresas precisam
mudar, pois a lógica cruel dos mer-
cados em uma economia desregula-
mentada e competitiva as força a isso.
Os gestores contratam consultorias e
palestras, pesquisam a literatura so-
bre o assunto, estudam a gestão de
mudanças. Sabem o que têm de fa-
zer, mas muitas vezes não acreditam
no que sabem, no que falam às suas
equipes, no que registram em seus
relatórios. Intimamente, supõem que
uma mudança radical de desempenho
não é possível.
Algumas crenças sustentam esse
pensamento. Uma delas é o incre-
mentalismo. Fundamentado na idéia
de que nas empresas tudo acontece
paulatinamente, pressupõe que elas
sejam como imensos petroleiros,
pesados demais para alterar mais ra-
pidamente o rumo. Portanto, qual-
quer mudança mais profunda é temi-
da. Outra crença que constitui uma
armadilha contra a melhoria radical
de desempenho é o determinismo
funcionário, estoque/vendas, vendas/
ativos fixos líquidos, margem opera-
cional e retorno sobre o patrimônio
líquido.
Os números mostraram que os
resultados da empresa européia eram
sensivelmente inferiores. Em vez de
analisar a situação apresentada, os exe-
cutivos agarravam-se ao faturamento
de US$ 400 milhões que obtiveram e
relativizavam a significância dos dados
comparativos. Porém, se coletivamente
negavam a perda de desempenho da
empresa, eles reconheciam, individual
e privadamente, que a realidade era
digna de preocupação.
Para citar um exemplo local, nos
anos de 1990, uma empresa brasi-
leira que havia sido ícone em seu
setor na década anterior foi vendida
por um sexto do montante que valia
nos tempos de liderança. Isso ocor-
reu a despeito de, poucos anos an-
tes, as famílias proprietárias terem
sido confrontadas com os dados de
desempenho e a visão de futuro que
se colocavam para a empresa. Ape-
nas uma das famílias reagiu e ven-
deu sua parcela do negócio.
Nivelar por baixo. O que pro-
duz esse comportamento é o que cha-
mamos de “subdesempenho satisfa-
tório”, doença que se desenvolve por
um processo bastante previsível. Em
determinado momento de sua traje-
tória, a empresa adota uma estratégia
de negócios bem-sucedida, torna-se
competitiva e é recompensada com
crescimento e lucro. Com isso, o
brilhantismo dos dirigentes é reco-
nhecido e sua experiência torna-se
referência para outras empresas. Es-
086-090 05.12.05, 10:3687
88 • VOL.4 • Nº4 • NOV. 2005 A JAN. 2006
PONTO CRÍTICO: CAMINHOS DO DESEMPENHO
setorial. Ocorre porque há gestores
que não acreditam em um espetacu-
lar crescimento das empresas de se-
tores em que a vida é difícil ou existe
crise. Há ainda uma terceira crença,
segundo a qual empresas de sucesso
não são capazes de obter expressivas
melhorias de performance, que seriam
uma particularidade das organizações
em crise.
Culinária agridoce. Além de to-
das essas crenças, também as filosofias
de gestão impedem que as empresas
tenham uma melhoria de desempenho
expressiva e sustentável, capaz de ga-
rantir sua sobrevivência nos duros
tempos da globalização e da acirrada
competitividade nos mercados.
No Brasil, como no resto do mun-
do, temos observado que a grande
maioria das organizações busca maior
performance por um de dois caminhos
possíveis: a racionalização ou a revi-
talização. No entanto, os resultados
que elas obtêm mostram que nenhum
desses caminhos, isoladamente, é su-
ficiente para elevá-las e mantê-las no
patamar desejado.
Fechar fábricas, reduzir o quadro
de pessoal, reestruturar o portfólio de
produtos e/ou negócios, diminuir o
número de fornecedores e forçá-los a
dar descontos, sanear as finanças da
empresa e reduzir as plataformas de
produção são as principais medidas da
racionalização. Como para a maioria
dos gestores essas medidas são desa-
gradáveis, costumamos nos referir à
racionalização como “culinária azeda”.
No Brasil, pode-se dizer que es-
sas medidas têm peso negativo ainda
maior, em virtude da dimensão for-
temente relacional da nossa cultura:
as pessoas criam vínculos emocionais
com os colegas de trabalho e compro-
metem-se com as metas dos líderes.
Assim, não apenas para os executi-
vos como também para os funcioná-
rios remanescentes, as demissões são
especialmente dolorosas, pois repre-
sentam a quebra de vínculos existen-
tes nas equipes de trabalho.
Nos últimos anos, muitas orga-
nizações vêm tentando melhorar o
desempenho somente por meio dos
ingredientes dessa culinária e têm
colhido resultados desastrosos. Ficam
presas a uma espiral descendente e,
em algum momento, apresentam que-
da de desempenho. Visando ao au-
mento da rentabilidade, seus dirigen-
tes reduzem custos e atividades. Os
resultados financeiros melhoram, mas
por pouco tempo, pois os verdadei-
ros desequilíbrios da empresa não são
corrigidos. O desempenho volta a pio-
rar e a organização se vê obrigada a
uma nova rodada de cortes, enreda-
da na cruel espiral que a leva para o
fundo do poço.
Se a experiência ensina que usar
exclusivamente ingredientes azedos
não é suficiente para levar uma em-
presa à melhoria de desempenho, o
086-090 05.12.05, 10:3688
©GV executivo • 89
A empresa deve perseguir a melhoria da produtividade por
meio da racionalização constante das atividades ao mesmo
tempo em que cria oportunidades de crescimento pela
revitalização contínua da estratégia, da organização, das
pessoas e da cultura.
mesmo vale para a “culinária doce”,
que é como chamamos o caminho
do crescimento. Por motivos óbvios,
é muito mais agradável para os ges-
tores expandir os negócios, nutrir
uma visão grandiosa de futuro e fa-
zer com que a empresa alcance o ce-
nário dessa visão.
A lição é simples e universal: o
desempenho corporativo superior e
sustentado se baseia na capacidade
de administrar a tensão entre duas
forças aparentemente contraditórias:
a racionalização “azeda” e a revitali-
zação “doce”. Embora pareçam mu-
tuamente excludentes, os dois cami-
nhos devem, sim, ser conciliados: a
empresa pode perseguir a melhoria
da produtividade por meio da racio-
nalização constante das atividades e
criar oportunidades de crescimento
pela revitalização contínua da estra-
tégia, da organização, da cultura e
das pessoas. Nisso consiste o que
chamamos de “culinária agridoce” e
já temos entre nós bons exemplos
dela (ver Quadro).
Nova filosofia de gestão. O
equilíbrio entre doce e azedo é uma
importante conquista das organiza-
ções que buscam a melhoria de de-
sempenho e sua sustentação. Entre-
tanto, a nosso ver esse é apenas um
dos aspectos que constituem o gran-
de desafio de manter o curso do cres-
cimento. Após anos de pesquisas e
contatos com empresas, chegamos à
convicção de que as organizações pre-
cisam promover uma abrangente mu-
dança de sua filosofia básica de ges-
tão – e, a rigor, algumas já estão fa-
zendo isso.
Uma determinada geração de di-
rigentes aprendeu a enxergar suas ta-
refas predominantemente pela lógi-
ca do controle, que influencia deci-
sivamente a filosofia de gestão. Seu
desenho modular sustentou a onda
de diversificação de conglomerados
nos anos de 1960 e o início da glo-
balização nas duas décadas seguin-
tes, já que para entrar em um novo
ramo de negócios ou área geográfica
bastava à empresa acrescentar uma
nova divisão.
As mudanças por que vem pas-
sando a economia mundial, incluída
a brasileira, tornaram inadequado
esse modelo. Hoje, o desafio não é
mais estabelecer controles sobre as
pessoas. É atrair, desenvolver e reter
os melhores talentos; interligar e ex-
pandir o acervo de conhecimentos,
capacidades e iniciativas; criar inova-
ções e oportunidades. Essa é a dire-
ção tomada por algumas empresas, do
Brasil e de fora, que têm sido bem-
sucedidas nessa experiência. Nelas, os
conceitos de estratégia, estrutura e sis-
temas evoluem para os de propósito,
processos, pessoas e cultura.
Cada vez mais, na formulação das
estratégias de negócios, deve-se utili-
zar todo o potencial existente na em-
presa. Assim, o papel primordial dos
líderes passa a ser ultrapassar os li-
mites da estratégia para criar e difun-
dir um propósito corporativo, uma vi-
são empresarial que alcance cada in-
divíduo e faça-o sentir-se parte inte-
grante dela. A formatação de um con-
junto de valores – tradução daquilo
que a empresa deseja ser – torna-se
imprescindível. Os líderes devem cui-
dar da modelagem dessa cultura, ou
seja, para que esses valores penetrem
na alma da organização, para que não
sejam apenas belas palavras ditas da
boca para fora, mas as bases da con-
duta organizacional para com as co-
munidades interna e externa.
Nas empresas brasileiras, tradicio-
nalmente, o dirigente é uma figura de
forte autoridade, que mantém em suas
mãos as decisões. Tal característica
cultural representa
um sério entrave à
transição da estratégia para o propósi-
to, processo que faz com que os diri-
gentes deixem de ver a si mesmos
como os grandes estrategistas da em-
presa. No ambiente operacional alta-
mente complexo das organizações
atuais, onde as mudanças são constan-
tes e os conhecimentos exigidos para
a tomada de decisões estão na linha
de frente de cada negócio, não se pode
esperar que os executivos tenham to-
das as informações e respostas.
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90 • VOL.4 • Nº4 • NOV. 2005 A JAN. 2006
Mais desafios. A transição de es-
trutura para processos devidamente
articulada com a cultura implica re-
ver os organogramas complicados e
as hierarquias rígidas que até então
se acreditavam necessários para o fun-
cionamento da organização. Gestores
seriamente engajados na gestão
participativa têm-se concentrado no
desenvolvimento de processos que
configuram a empresa, não como
mero conjunto de atividades, mas
como sistema social alicerçado nas
funções que as pessoas exercem e
nos relacionamentos que as interco-
nectam.
Em nosso país, o grande desafio
a vencer, nesse aspecto, é incentivar
a participação das pessoas. A forte
hierarquia e a concentração de poder,
características ainda marcantes de
nossa cultura, não favorecem a parti-
cipação. Os liderados assumem a pos-
tura de espectadores, têm baixa ini-
ciativa e forte medo de errar. Em con-
trapartida, não se pode deixar de ob-
servar também que nossa cultura tem
traços que favorecem essas mudan-
ças. Um deles é o caráter relacional,
que estabelece fortes vínculos entre
as pessoas e pode facilitar sobrema-
neira o seu engajamento em projetos.
Finalmente, ir além de sistemas
até pessoas e cultura implica substituir
os mecanismos de controle dos indi-
víduos por relacionamentos interpes-
soais e interações diretas ancorados
pela percepção de integridade e jus-
tiça. Significa mudar da ênfase nos
sistemas que automatizam o trabalho
para o foco nas pessoas que fazem o
trabalho, promovendo a intensa tro-
ca de informações, conhecimentos e
experiências. Os líderes trabalham
com afinco não só para delegar tare-
fas como também para dar o apoio
necessário aos que realizam as ta-
refas; exigem mais de seus colabora-
dores, mas também investem neles
para aumentar suas competências.
Aqui, novamente, o caráter re-
lacional da cultura brasileira facilita
a nova filosofia de gestão. O ambien-
te relacional estimula o trabalho em
equipe; as relações, quando positi-
vas, incentivam o compartilhamen-
to de informações. Assim, pode-se
produzir um clima de confiança e ca-
maradagem, sob cuja influência as
pessoas normalmente trabalham
melhor e são mais facilmente mobi-
lizáveis do que nos ambientes em
que prevalecem a racionalidade e o
individualismo. Essa capacidade de
mobilização, que é um dos grandes
temas mundiais quando se fala em
gestão, está na pele do povo brasi-
leiro.
Betânia Tanure
Profa. da Fundação Dom Cabral
Doutora em Business Administration
(Brunel University – Inglaterra)
E-mail: betaniat@fdc.org.br
Sumantra Ghoshal (in memoriam)
Ex-professor da London Business School
PONTO CRÍTICO: CAMINHOS DO DESEMPENHO
Culinária de sucesso
Várias organizações, tanto no Brasil como na Índia, têm sido
capazes de obter melhoria radical de desempenho por meio dessa
simbiose agridoce. Entre os muitos casos brasileiros destaca-
mos o da Caloi, tradicional fabricante de bicicletas que, com a
abertura do mercado nacional nos anos de 1990, buscou a di-
versificação dos negócios para enfrentar a dura concorrência
que surgiu em seu setor. Em pouco tempo, porém, essa estraté-
gia doce ampliou as dificuldades da empresa; foi preciso reali-
zar demissões e terceirizar atividades. As dificuldades persisti-
ram, levando a empresa a contratar uma consultoria externa
para gerir os negócios por dois anos.
Em um primeiro momento, a nova gestão da Caloi intensificou
a culinária azeda com cortes de custos ainda mais profundos.
Mudou os métodos de produção, saneou as finanças e se
reestruturou. Atividades consideradas fora do core business fo-
ram interrompidas, dando lugar a negócios de alto potencial e
mais próximos da vocação da empresa, como o de fitness. Por
fim, a Caloi buscou aporte de capital para financiar os investi-
mentos que subsidiariam seu crescimento. Em 2000, passou a
ser de propriedade da EVM Empreendimentos, que instalou
mais claramente o equilíbrio entre doce e azedo e estabeleceu
um novo modelo de negócio para a Caloi, focado no conceito
de vida saudável. Atualmente, a empresa enfrenta o desafio
de crescer ao mesmo tempo em que se reposiciona. Tem pela
frente um caminho árduo, mas já escolheu como percorrê-lo, o
que é fundamental.
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Textos Conceitos B�sicos de Gest�o/Artigo 05_Azul Linhas A�reas.pdf
caso
36 vol.8 nº2 ago/dez 2009
 gvexecutivo 37 gvexecutivo 37 
Por HUMBErTo FILIPE BETTINI E ALESSANDro oLIvEIrA
Antes mesmo do começo efetivo de suas operações, a 
Azul Linhas Aéreas disparou uma série de reações de 
suas duas principais concorrentes, TAM e goL. A con-
solidação dessa empresa promete dinamizar a estru-
tura competitiva do setor aéreo no Brasil
Azul 
linhAs AéreAs 
38 vol.8 nº2 ago/dez 2009
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> caso: azul linhas aéreas
AA entrada de novas empresas em mercados sem barreiras comerciais ou regulatórias é hoje fato cotidiano. Para empresas consolidadas, e que terão seus mercados disputa-dos, o acompanhamento dos planos estratégicos das novas entrantes é um exercício fundamental. Nesse âmbito, a veiculação, intencional ou não, de sinalizações, boatos e ameaças por meio de declarações públicas pode dar origem a movimentos reativos antes mesmo da entrada efetiva. Este artigo investiga os movimentos estratégicos que a 
mais nova empresa aérea brasileira, a Azul Linhas Aéreas, 
tomou desde seu anúncio oficial, em janeiro de 2008. 
Especialmente, enumera e analisa algumas reações de con-
correntes que se materializaram meses antes do início de 
suas operações, em dezembro do mesmo ano.
o INÍCIo. A Azul Linhas Aéreas nasceu do interesse do 
empresário David Neeleman em investir na aviação do país. 
Neeleman ficou famoso por ter fundado duas das maiores e 
mais lucrativas empresas aéreas seguidoras do conceito low-
cost, low-fare na América do Norte – a americana jetBlue e a 
canadense Westjet. Uma de suas particularidades é a combi-
nação de experiência na indústria e a isenção legal no que se 
refere à propriedade de empresas aéreas no Brasil. Cidadão 
brasileiro e americano, Neeleman pôde contornar os limites 
de propriedade de capital estabelecidos na legislação e apli-
cados a não-brasileiros pela Agência Nacional de Aviação 
Civil. De fato, estrangeiros não podem deter mais que 20% 
do capital de empresas aéreas nacionais.
As primeiras veiculações públicas do interesse de 
Neeleman em se estabelecer no mercado brasileiro ocorreram 
em janeiro de 2008. Naquele momento, aspectos-chave do 
plano estratégico da nova empresa foram anunciados ostensi-
vamente, como a data de início previsto de operações, o 
tamanho da frota e das aeronaves que a comporiam e a mor-
fologia da rede. A partir de então, o cronograma de eventos 
que antecedeu o lançamento da nova empresa manteve-se em 
ritmo
contínuo e intenso, o que atribuiu plena credibilidade à 
entrada de Neeleman no mercado brasileiro.
CAUSANDo BArULHo. Dois aspectos incrementaram 
muito a visibilidade da nova empresa aérea. Primeiramente, 
menos de dois meses após seu anúncio de lançamento, a 
nova empresa conduziu uma campanha de alcance nacio-
nal que decidiria seu nome por meio de votação pública. 
Após contar com quase 160 mil votos provenientes de mais 
de 100 mil cadastros, a escolha do nome ocorreu em duas 
fases: a primeira, de caráter sugestivo; a segunda, por meio 
de votação a partir dos 10 nomes mais frequentes.
Em segundo lugar, concomitante ao anúncio do nome 
escolhido, oficializou-se a compra de 36 aeronaves da 
Embraer, mantendo-se fiel ao plano estratégico de trabalhar 
com apenas um tipo de aeronave e com tamanho menor que 
as operadas pelas principais empresas estabelecidas. Para se 
ter uma ideia do que isso representa, da frota ativa de 315 
aeronaves comerciais de transporte de passageiros no Brasil ao 
final de 2007, 222 aviões possuíam mais de 118 assentos, ou 
seja, uma proporção de 7 em cada 10 aeronaves apresentava 
configuração superior à escolhida pela entrante. Levando-se 
em conta que, das 93 aeronaves com capacidade igual ou 
inferior a 118 assentos, apenas 28 eram jatos, todos de geração 
anterior, o plano de frota da Azul representou um marco 
importante de uma nova etapa da aviação comercial brasileira.
Outro aspecto marcante no processo de lançamento da 
empresa foi a insistência no modelo de negócios que preten-
dia seguir: diferenciação de produto como vantagem compe-
titiva, malha de voos na ligação direta entre mercados que 
requerem escalas ou conexões, especialmente entre capitais 
de estados, e ônibus grátis para paulistanos no acesso ao 
 gvexecutivo 39 
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> caso: azul linhas aéreas
aeroporto de Viracopos, em Campinas. Em termos de pre-
ços, o discurso inicial foi o de prática de “preços não preda-
tórios”, alinhados com o mercado e respeitando flutuações 
na cotação do preço do petróleo - afirmações condizentes 
com um comportamento de baixa agressividade e de “con-
testação responsável” a um mercado caracterizado por um 
quase duopólio formado por GOL e TAM, que, juntas, atu-
almente, detêm mais de 90% do total das viagens domésti-
cas. As promoções foram surgindo, entretanto, na medida 
em que foi necessário promover o marketing tático da 
empresa, divulgar os novos mercados atendidos, manter o 
compromisso com a expansão das operações e aumentar o 
aproveitamento das novas aeronaves recebidas. Por exem-
plo, no início de julho de 2009, ao divulgar o início do voo 
ligando Campinas a Belo Horizonte, a Azul anunciou passa-
gens ao preço inicial de R$ 39 por trecho. 
No entanto, além de diretrizes básicas, alguns detalhes 
operacionais e constantes no plano de negócios da empresa 
foram revelados ao regulador, ao grande público e aos con-
correntes: a pretensão de estabelecer bases operacionais 
nos aeroportos centrais de Belo Horizonte e do Rio de 
Janeiro, assim como em Curitiba, e ausência (temporária, 
ao menos) no mercado da ponte aérea Rio de Janeiro-São 
Paulo. São justamente essas informações que balizaram as 
empresas incumbentes em suas primeiras reações.
rEAÇÕES À ENTrADA. Em meados de 2008, decorridos 
pouco mais de seis meses desde a divulgação dos primeiros 
esboços de Neeleman sobre a nova empresa aérea brasilei-
ra, já se detectava no ar um conjunto bastante interessante 
de ações tomadas por empresas rivais. 
A primeira se vinculava diretamente à escolha do 
Aeroporto Santos Dumont como sede operacional. Santos 
Dumont estava destinado a servir, com voos diretos, apenas 
as operações regionais estaduais ou com estados limítrofes, e 
os voos da Ponte Aérea, fruto de um processo destinado a 
reavivar o Aeroporto do Galeão, na Ilha do Governador. As 
intenções da Azul em utilizar o aeroporto com a realização 
de voos regulares irrestritos com suas aeronaves (118 assen-
tos) para capitais brasileiras conferiu a essa empresa a possi-
bilidade de vantagem competitiva em um nicho ainda inex-
plorado devido às restrições regulatórias então vigentes.
A escolha da Azul pelo Aeroporto Santos Dumont rea-
briu, assim, de imediato, o debate referente à liberação do 
acesso a esse aeroporto. Como medidas reativas, GOL e TAM 
oficializaram o pedido de permissão para explorar inúmeras 
frequências diárias entre esse aeroporto e Belo Horizonte, 
Brasília e Vitória junto à Comissão de Coordenação de 
Linhas Aéreas Regulares – a instância regulatória encarrega-
da das análises dos pleitos dessa natureza por parte das 
empresas aéreas. A rigor, as restrições ao acesso ao Aeroporto 
da Pampulha também foram colocadas sob escrutínio na 
mesma ocasião, havendo pedidos, similares de GOL e TAM, 
para a abertura de ligações entre esse aeroporto mineiro e 
Brasília, São Paulo e Vitória. Todo esse processo culminou na 
remoção das restrições operacionais vigentes em Santos 
Dumont e, em última instância, abriu caminho para um 
debate mais amplo sobre a necessidade de revisão do marco 
regulatório do setor aeroportuário brasileiro.
DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO COMO 
VANTAGEM COMPETITIVA, MALHA DE VOOS 
NA LIGAÇÃO DIRETA E FREQUENTE ENTRE 
MERCADOS E ÔNIBUS GRÁTIS DE ACESSO 
CARACTERIZAM A ESTRATÉGIA DA AZUL
40 vol.8 nº2 ago/dez 2009
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> caso: azul linhas aéreas
A segunda ação se refere a medidas de expansão de redes 
e de conectividade nacional, assim como composição de frotas 
por parte das duas maiores incumbentes. Nos últimos meses, 
houve o reforço da presença da TAM em Campinas, com voos 
diários para as principais capitais das regiões sul, sudeste e 
centro-oeste. Adicionalmente, a TAM recebeu quatro A319 
para 144 passageiros, mudando sua estratégia de somente 
receber novos A320 (aeronaves com capacidade de até 176 
assentos). A GOL anunciou que somente receberia aeronaves 
B737-800 SFP (Special Field Performance), modelo concebido 
em conjunto com o fabricante Boeing e apto a operar em 
aeroportos críticos, a exemplo de Santos Dumont.
MAIS rEAÇÕES. A terceira reação se refere à expansão 
comercial, nacional ou internacional, que GOL e TAM 
empreenderem. A TAM ingressou numa aliança global de 
companhias aéreas – a Star Alliance –, preenchendo o 
vácuo deixado pela antiga Varig nesse quesito de integração 
da malha nacional ao mundo, o que lhe conferirá maior 
poder de alimentação de voos e trará maior conveniência a 
seus passageiros. Em caminho semelhante segue a GOL: na 
sequência de indicadores decrescentes para o fator de apro-
veitamento dos voos e da publicação de prejuízos operacio-
nais, a empresa vem expandindo o inovador programa “Voe 
Fácil”, por meio da contratação de vendedores autônomos 
comissionados, encarregados de vendas diretas de passa-
gens aéreas. Em adição a esse esforço na área de vendas, a 
Nova Varig, agora uma marca do Grupo GOL, praticamen-
te retirou-se do cenário internacional, dedicando-se somen-
te a voos domésticos e a ligações de pequena distância com 
países limítrofes do Brasil, tendo recebido uma quantidade 
de sete novas aeronaves para operação nesses mercados. 
Em níveis nacionais, GOL e TAM fazem-se mais fortes.
A quarta, e