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ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA MODULO 1: CONCEITOS ESSENCIAIS
Prof. Josino Neto (Ms)
1.Estratégia corporativa é o processo essencial dentro das organizações, responsável pelo estabelecimento de diretrizes e metas nas unidades de negócios.
 A estratégia corporativa somente atingirá sua eficácia máxima quando as organizações se conscientizarem que o envolvimento de todas as pessoas em um movimento dinâmico e permanente é decisivo para o seu sucesso.
2. Como pode uma organização se tornar bem-sucedida e permanecer assim por longo tempo em um contexto externo em que muda continuamente?
3. A organização bem-sucedida de hoje é aquela que constante e ininterruptamente está se renovando consistentemente à medida que o mundo muda, os concorrentes inovam e os clientes exigem cada vez mais. 
As empresas devem ter um sistema de gestão estratégica de processos formais de observar, perscrutar, acompanhar, questionar e vasculhar o ambiente, no tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.
4.A Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sustentabilidade da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de suas capacidades e competências, possibilitando enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo, construindo um alinhamento permanente com este meio e o considerando dinâmico, em constante mutação.
6.A finalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa.
 • Estratégia Corporativa
 • Estratégia de Negócios 
• Estratégias Funcionais
7.Estratégia Corporativa descreve a direção total de uma empresa em relação à sua atitude geral para o seu crescimento e à gestão de seus vários negócios e linhas de produtos.
 A Estratégia Corporativa é formada pela estratégia diretiva, análise de portfólios e estratégia de criação e gestão de unidades de negócios e subsidiárias.
8.A Estratégia de Negócios geralmente ocorre na unidade de negócios ou no nível de produtos e enfatiza a melhora da posição competitiva dos produtos e serviços de uma empresa no setor ou segmento de mercado específico atendido por essa unidade de negócios.
9.Estratégias Funcionais são bancadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada, ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos.
10.O conceito de competências essenciais, desenvolvido por Hamel e Prahalad, é a de competir pelas capacidades e não simplesmente nos mercados futuros.
 Uma competência é considerada essencial quando preenche os seguintes requisitos: 
a) Tem valor percebido pelos clientes;
 b) Contribui com a diferenciação entre os concorrentes. Não pode ser facilmente copiada pelos concorrentes;
 c) Aumenta a capacidade de expansão nos negócios.
11.A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem em mercados nos quais a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços. 
A função crítica para o sucesso da companhia é Operações, incluindo todo o ciclo logístico: Suprimento, Produção e Distribuição.
 Exemplos: empresas automobilísticas, com destaque para a Ford, no passado, e a Toyota, atualmente. No mercado de computadores, Compaq e Dell. No setor de serviços, McDonalds e WalMart,
12.As empresas que competem com uma estratégia de Inovação em Produto estão continuamente investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos para clientes e segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa & Desenvolvimento & Engenharia (P&D&E). 
Exemplos: as indústrias de tecnologia da informação (TI), telecomunicações, computação e internet. Na indústria biomédica (Ciências da Vida). As de alta inovação no mercado de consumo, como a Sony e a 3M.
13.As empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente são voltadas para as necessidades de clientes específicos e procuram se especializar no desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que atendam a suas demandas atuais e futuras. 
Priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio: Vendas & Marketing torna-se a função crítica do negócio.
Exemplos: bancos de investimentos, clínicas de estética, produtos turísticos,
14.Missão: 
• Razão de ser da empresa; 
• Determina qual o negócio, essência da empresa, a razão do negócio.
 • Traduz os valores, crenças, princípios, filosofia e a base de atuação da empresa; 
• Exerce função orientadora e delimitadora da ação empresarial;
15.Visão:
 • Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro.
 • Deve ser sucinta, mas mantendo sua capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de todos os integrantes da organização
16. Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta em uma organização.
 Os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta.
 Exemplos: Satisfação do cliente, Respeito às pessoas, Responsabilidade social, Respeito ao Meio Ambiente, Ética, Integridade, Honestidade, Qualidade,...
O processo estratégico tem a finalidade de mapear o caminho que deve ser seguido até definir os resultados desejados e conduzir os esforços para a sua concretização.
 As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA MODULO 2: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
 Prof. Josino Neto (Ms)
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Na construção do conhecimento estratégico, olhar o mundo ao redor é primordial. Através do diagnostico estratégico a organização faz uma avaliação competitiva de suas potencialidades que precisam ser mais explorados e de suas fraquezas que precisam ser corrigidas.
A melhor maneira de fazer um diagnóstico estratégico da organização é começar pelos recursos organizacionais.
 A vantagem competitiva será a conseqüência da aplicação conjunta de vários recursos na capacitação da organização.
VISÃO BASEADA EM RECURSOS - RBV
A Resource Based View (RBV): preconiza que a base para a vantagem competitiva reside no gerenciamento dos Recursos e Capacidades disponíveis para a organização.
 •Recursos Tangíveis: máquinas, MP, equipamentos
 •Não Tangíveis: marcas, confiança dos empregados e do mercado.
 •Capacidades: derivam das interações, no longo prazo, entre os recursos tangíveis e ñ tangíveis e no conhecimento retido pelo capital humano da organização.
Gestão estratégica
Para a Gestão Estratégica Competitiva, deter os Recursos é básico, desenvolver a Capacidade na gestão dos recursos é importante e desenvolver as Competências Essenciais é a tarefa primordial do gestor deste século
RECURSOS E CAPACIDADES
Os Recursos de uma empresa podem ser definidos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos empresariais, informações e conhecimentos controlados pela empresa para conceber e implementar as estratégias corporativa e de negócios. 
As Capacidades podem ser consideradas como a eficiência que uma organização gerencia os recursos que possui para entregar produtos ou serviços. Assim sendo, as capacidades são representadas como a habilidade de transformação.
EXEMPLOS
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
“ Procura responder à pergunta: qual a real situação da empresa quanto aos aspectos internos e externos? Verifica o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seus processo administrativo” (Rebouças)
ANÁLISEDE S.W.O.T. (FOFA) ANÁLISE AMBIENTAL ESTRATÉGICA
AMBIENTE INTERNO
A avaliação competitiva da organização é um processo de buscar ou construir vantagens competitivas a partir da localização de recursos, habilidades e competências que criam valor e que são difíceis de serem copiados pelos concorrentes. 
a) Quais os recursos que dispõe a organização? 
b) Quais as competências que precisam ser desenvolvidas? 
c) Quais características podem ser força ou fraqueza?
 d) Quais as causas de forças e fraquezas?
 e) Como está o desempenho em relação à concorrência? 
f) Temos realmente capacidade para reunir recursos e competências?
Ambiente Interno: variáveis controláveis 
Pontos Fortes (+): são facilidades ao alcance dos objetivos. 
Ponto Fraco ( - ) : são deficiências ao alcance dos objetivos.
Objetivamente, essa análise ambiental consta de uma avaliação dos Recursos, Capacidades e Competências dos negócios e da organização, levantando os seus pontos fortes e fracos em relação ao Ambiente Externo (tanto macro como microambiente), considerando Missão, Visão e Fatores Críticos de Sucesso.
FORÇAS / PONTOS FORTES
Forças: Compreende o conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos, capacidades e competências, que podem ser controladas, propiciando uma condição favorável a empresas em relação ao seu ambiente. Exemplos: Liderança de mercado; Custos mais baixos que a concorrência; Elevada liquidez e rentabilidade; Clima organizacional positivo; Tecnologia própria e patenteada.
FRAQUEZAS / PONTOS FRACOS
Fraquezas: Compreende o conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos, capacidades e competências, que estão provocando uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
 Exemplos: Falta de direção estratégica;
 Falta de habilidades gerenciais e técnicas;
 Produtos desatualizados em relação à concorrência; Distribuição limitada de produtos;
 Alto índice de turnover.
RECURSOS
O que são recursos? Os recursos de uma empresa podem ser definidos como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos empresariais, informações e conhecimentos controlados pela empresa para conceber e implementar as estratégias corporativa e de negócios: 
• Produção / Operação
 • Recursos Humanos;
 • Finanças / Contabilidade;
 • Marketing; • Logística / Estoque;
 • Estrutura Organizacional e Física 
• SIG / Controles / Processos 
• Cultura Organizacional
CAPACIDADES
Capacidades podem ser consideradas como a eficiência que uma organização gerencia os recursos que possui para entregar produtos ou serviços. Assim sendo, as capacidades são representadas como a habilidade de transformação.
COMPETÊNCIAS
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
 A estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na qual a empresa é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a formação de competências.
AMBIENTE EXTERNO
É o ambiente mais amplo, genérico e abrangente, que influência, de maneira semelhante, todas as organizações.
 Os fatores do ambiente contextual definem os limites daquilo que a organização pode fazer. Compreendem, principalmente, os ambientes econômico, demográfico, sociocultural, sociocultural, político/legal e de meio ambiente.
Como o ambiente é dinâmico e mutável, qualquer alteração na organização pode mudar ou alterar esses fatores ambientais, como também qualquer alteração nesses fatores ambientais pode mudar ou alterar a organização.
 O intercâmbio constante entre organização e ambiente faz com que a organização tenha de funcionar como um sistema aberto, em constantes transações com o seu ambiente.
OPORTUNIDADE
Oportunidade ambiental: É uma situação que a organização pode aproveitar se estiver em condições ou tiver interesse de usufruir. Pode ajudar a organização a realizar a sua intenção estratégica. 
Exemplos: Rápido crescimento de mercado;
 Redução de impostos;
 Abertura aos mercados estrangeiros; 
Empresa rival que enfrenta dificuldades; 
Encontrados novos usos do produto.
AMEAÇA
Ameaça ambiental: É representada por alguma condição no ambiente contextual ou relacional que pode prejudicar a organização a realizar a sua intenção estratégica. 
Exemplos: Aumento da regulamentação do setor;
 Baixo crescimento do PIB;
 Concorrentes com nova tecnologia; 
Barreiras ao comércio exterior; 
Introdução de produtos substitutos.
FORÇAS MOTRIZES
Ambiente Demográfico;
 • Ambiente Econômico;
 • Ambiente Político e Legal; 
• Ambiente Sociocultural;
• Ambiente Tecnológico; 
• Ambiente dos Recursos Naturais;
AMBIENTE EXTERNO
Não basta conhecer o ambiente mais amplo para obter um diagnóstico estratégico suficiente para nortear e dimensionar a estratégia corporativa.
 O Diagnóstico Estratégico Externo exige o mapeamento do ambiente relacional da organização, nos setores e grupos estratégicos, mais próximo e imediato de cada organização e com o qual ela mantém uma intensa interação.
 É o segmento ambiental onde a organização efetua suas transações, enfrentando outras organizações concorrentes.
A análise ambiental deve ser elaborada a partir de quatro dimensões: 
1. A dimensão dos grupos estratégicos
 2. A direção da evolução setorial 
3. O nível de estabilidade ambiental
 4. As forças competitivas atuantes no setor
O que significa Grupos Estratégicos?
Os grupos estratégicos de uma indústria constituem conjuntos de empresas de um dado setor, que adotam estratégias idênticas ou semelhantes em função de determinadas variáveis.
 Assim, o grupo estratégico é a unidade preferencial de análise da oferta ou dos concorrentes, tal como o segmento constitui preferencial de análise da procura ou dos clientes.
 É frequente coexistirem diversos grupos estratégicos num mesmo setor, revelando diferenças de orientação estratégica entre os vários conjuntos de concorrentes.
Pode assumir diversa formas: competição por preço, propaganda, lançamento de produto e mais serviço ao cliente;
 Fatores determinantes:
 • Número e equilíbrio entre competidores 
• Grau de diferenciação dos produtos 
• Taxa de Crescimento da Indústria 
• Nível de Custos Fixos
Ameaça de novas entrantes
Novos participantes podem trazer novas competências, novas participações de mercado. Diversificação através de aquisições e fusões são exemplos.
 A gravidade desta força está nas Barreiras de Entradas existentes na indústria e na reação dos participantes já existentes. 
As Barreiras de Entradas protegem um setor de novos competidores que adicionariam mais capacidades.
BARREIRAS DE ENTRADA
Principais fatores – Barreiras à entrada:
• Economia de Escala, 
• Diferenciação de Produto,
 • Capital Necessário, 
• Desvantagens de custos, 
• Acesso aos canais de distribuição,
 • Políticas Governamentais
Poder de negociação dos fornecedores
Fornecedores poderosos vão cobrar preços maiores ou exigir condições mais favoráveis, reduzindo a lucratividade do setor; É preciso considerar todos os insumos adquiridos para compor um bem ou serviço, incluindo a força de trabalho;
 Fatores determinantes: 
• Concentração dos fornecedores
 • Custos de Mudança 
• Atratividade dos substitutos 
• Ameaça de integração vertical à jusante pelos fornecedores
Poder negociação dos clientes
Compradores poderosos vão forçar a queda de preços ou exigir mais valor no produto; 
Provoca a diminuição das margens de lucro do setor;
 Elevação do nível de serviços oferecidos, sem custos adicionais para os clientes;
 Fatores determinantes:
 • Concentração dos clientes
 • Importância do input
 • Custos dos clientes
 • Ameaça de Integração verticalà montante
 • Grau de padronização dos produtos do fornecedor
Ameaça de produtos substitutos
Substitutos: bens ou serviços que atendem à mesma necessidade básica do produto de um setor, de uma forma diferente, impondo um limite à lucratividade setorial;
 Os substitutos não são concorrentes diretos, por isto é comum surgirem de fontes inesperadas, tornando difícil prevê-los assim que aparecem
 Fatores determinantes: 
• Relação preço/desempenho, 
• Custos de mudança, 
• Relação das necessidades funcionais como necessidades psicológicas ou emocionais dos consumidores.