Aula 04 – Formulação de estratégias organizacionais

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Administração estratégica
Aula 04 – Formulação de estratégias organizacionais
Objetivos da aula:
Ao final dessa aula, você será capaz de:
Entender o conceito de estratégia;
Identificar os níveis de estratégias organizacionais;
Elaborar estratégias organizacionais em diferentes estruturas empresariais.
A palavra estratégia deriva do grego strategos, ou “a arte do general”, ou seja, o general no comando das tropas. O general é responsável por múltiplas unidades em diversas frentes e por várias batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto.
Seu uso já era conhecido em 500 a.C., e com as mudanças advindas do tempo, a palavra passou a ser usada no ambiente empresarial. Tavares (2007) destaca que “o termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado”.
Se fizermos uma analogia da expressão “estratégia de guerra” com a “estratégia empresarial”, pode-se concluir que existe de fato uma permanente “guerra empresarial”. Nela, as empresas precisam definir suas táticas baseadas no autoconhecimento e no estudo e análise permanente dos ambientes competitivos e da concorrência.
A finalidade da estratégia consiste em estabelecer os caminhos necessários para que a empresa alcance os objetivos previstos no seu planejamento.
Oliveira (2003) define assim o conceito de estratégia: “um caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente”.
A estratégia envolve decisões sobre as metas/objetivos de curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objetivos.
Níveis de estratégias organizacionais
Frederico Cesar Mafra Pereira, consultor Sênior do Global On Consultores Associados, destaca que existem três tipos (ou níveis) de estratégias organizacionais, que devem ser formuladas e implantadas de maneira inter-relacionada:
Estratégia corporativa
Refere-se primeiro nível de definição estratégica e determina as áreas de negócio da empresa. Essas áreas devem conduzi-la a ingressar ou sair de um setor, a fim de ter um leque de negócios equilibrados.
Na formulação de sua estratégia corporativa, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “como alcançaremos nossa visão estratégica, e em quais negócios devemos atuar? ”.
Estratégia competitiva 
Refere-se ao segundo nível de definição estratégica e determinada que movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor.
Na formulação de sua (s) estratégias (s) competitiva (s), a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “como devemos competir nos negócios escolhidos”?.
Estratégia funcional
É o terceiro nível de definição estratégica e determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estratégias corporativas e competitivas definidas.
Comportamento empresarial
Na elaboração de suas estratégias funcionais, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “como cada área/ unidade deve agir para implantar as estratégias corporativas e competitivas definidas? ”.
Belmiro (2008) destaca que, nas estratégias organizacionais, é importante ressaltar o comportamento das empresas perante o meio ambiente. Esta tabela demonstra a situação:
	Comportamento / discriminação 
	Inativo
	Reativo
	Ativo
	Proativo
	Situação desejada
	Atual
	Passada
	Futuro previsto
	Futuro preparado
	Postura básica
	Conservador
	Saudosista
	Otimizar 
	Idealizar 
	Procura
	Estabelecimento e sobrevivência
	Situação passada acumulada
	Otimização da situação
	Autodesenvolvimento, autorrealização, autocontrole.
	Mudanças
	Não sabe que estão acontecendo 
	Reage às mudanças como forma de ameaças sérias
	Age tendo em vista oportunidade e ameaças
	Proage, procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças.
	Foco no planejamento 
	Não existe
	Operacional
	Tático
	Estratégico 
Fonte: Lobato, (2000, p. 112).
Proativo ou reativo?
Muitas vezes, utilizam-se conceitos que acabam tornando-se alvos de críticas que os tomam por excludentes. Partindo de dois desses conceitos aparentemente antagônicos, pode-se inferir como funciona o processo estratégico nas organizações.
Vamos entender melhor esses conceitos a partir do exemplo de bancos de dados existentes em uma empresa!
Proatividade: é uma atitude proativa quando se criam bancos de dados e se treinam usuários para gerenciar o conhecimento que será aplicado na estimação de trajetórias para atingir os cenários futuros.
Reatividade: é ser reativo quando se utilizam os bancos de dados existentes na empresa e selecionam-se as variáveis de controle, muitas vezes apenas baseando-se nos dados disponíveis.
Em pouco tempo, sem uma análise mais profunda, ser reativo passou a ser execrado na gestão, com os seguintes comentários, dentre outros:
É lento;
É menos ágil, o que o torna incômodo num mundo que tem como paradigma a mudança;
É catastrófico para a nova geração de novos administradores;
Talvez signifique ter se tornado velho sem o perceber.
Pode ser que tudo isso seja correto, mas o fato de se abandonar algo que vigorou durante muitos anos na administração também não é positivo.
Esses pontos até aqui tratados apenas evidenciam que é preciso ter clareza ao conceituar proatividade em presença de reatividade. No entanto, se usarmos como critério o pensamento estratégico, verifica-se que o melhor dos dois conceitos convive sem qualquer problema.
Na administração financeira, o profissional de Administração tentará equilibrar risco e retorno, e se tomar suas decisões olhando para o passado, certamente investirá em ativos que não gerarão o retorno adequado.
No caso do empreendedorismo, o "inovador reativo” teria problemas. Isto porque as reações ao lançamento de um produto ou serviço, em geral, são apenas cópias um pouco mais aprimoradas do original.
Essa atitude não dará o retorno esperado para uma pessoa com perfil empreendedor. Então, espera-se que o empreendedorismo seja compatível com o perfil proativo.
Estima-se as novas trajetórias, chega-se aos cenários futuros, dos quais se escolhe o melhor para os propósitos da empresa. 
Óticas proativa e reativa
O quadro a seguir ajuda a entender a administração estratégica pelas óticas proativa e reativa:
	Ótica proativa
	Ótica reativa
	Criar banco de dados.
	Utilizar o banco de dados existentes.
	Selecionar novas variáveis
	Entender as variáveis existentes.
	Novas medidas de controle de desempenho
	Controlar o desempenho atual.
	Treinar usuários para gerenciar o novo conhecimento
	Treinar usuários no conhecimento existente
	Lançar novas trajetórias
	Entender as trajetórias passadas.
	Partir do cenário atual.
	Verificar de qual cenário se partir no passado.
	Atingir o cenário futuro.
	Entender como se atingiu o cenário atual.
	Identificar os agentes que podem interferir nas trajetórias atuais.
	Identificar os agentes que influenciaram as trajetórias passadas.
	Replanejar estrategicamente 
	
	Implantar a administração estratégica.
	
O que você sabe sobre teoria da burocracia?
O conceito formulado por Max Weber, que não têm necessariamente o significado pejorativo que adquiriu mais tarde. É a organização eficiente por excelência.
Alguns conceitos foram e ainda são utilizados por várias gerações de administradores, como a liderança pela teoria da burocracia. Suas principais características são:
Centralizadora;
Dotada de univocidade;
Meritocrática.
Podemos entender a meritocracia como a promoção de um funcionário que se destaque pelo seu desempenho satisfatório. 
Seria incongruente que "administradores proativos" remunerassem o colaborador antes mesmo de verificar se sua produção foi bem desempenhada.Neste caso, desbancariam a teoria da administração científica, onde são propiciadas maiores recompensas aos que produzem mais que o satisfatório.
Estratégia X Estrutura Organizacional
Quatro estratégias foram selecionadas por Belmiro (2008) para serem comparadas com a estrutura da organização. São elas: 
Sobrevivência - É uma estratégia adotada quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é, os valores do ativo e do passivo circulantes iguais.
A equidade entre esses valores leva às seguintes considerações de estratégias:
Promoção de vendas de produtos em old stock;
Aumento das vendas sem perda da qualidade;
Reestruturação de funções, desenhando-se cargos mais abrangentes (multifuncionais);
Empréstimo entre os sócios, que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das aplicações financeiras (CDI, CDB, fundos de investimento etc.) e menores que os pagos pela empresa (cheque especial).
Neste ponto, os executivos devem estar atentos para não ceder à tentação de consultores "salvadores da pátria". Também não podem adotar estratégias próprias das etapas de desenvolvimento, quando o mercado está com taxas elevadas de crescimento.
O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores, evitando a quebra da empresa, e nos salários dos funcionários, impedindo sua insatisfação.
É evidente que lidar com tantas variáveis em tão curto prazo, para evitar o estado falimentar da empresa, exige mudanças da estrutura, como alocação de recursos (humanos, físicos e organizacionais) específicos em locais certos da empresa. Do contrário, ela piorará sua saúde financeira.
Estabilidade
É a estratégia para momentos em que se faz necessário manter as condições atuais da empresa, porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm chance de não dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado. Portanto, continuar como está pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores para, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
Crescimento - Tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização, em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objetivo central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar e com quais produtos ou serviços irá se posicionar. Ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificar as melhores alternativas e indicar onde ela estará no futuro.
Essa estratégia pode assumir as formas de:
Ampliação de mercado (volume ou escala de produção);
Ampliação de market share;
Desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros mercados);
Desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou aprimorada).
A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às ameaças ambientais em mercados novos ou fortalecidos, com as quais ela não se defrontava antes. Ainda, a prática tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de raízes sólidas no mercado que já é de domínio da empresa.
Diversificação - É quando uma empresa investe pesado no lançamento de novos produtos ou serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica ou comercial da empresa seja diferente daquela em que ela atualmente atua.
Na estrutura da organização, a diversificação opera como fator de risco, criatividade e inovação. Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico.
 
Em qualquer situação nova que necessariamente envolve diversificação, o planejamento estratégico deve ser o mais aperfeiçoado possível nas áreas de administração financeira, recursos humanos, produção e todas as que colaboram para o êxito ou fracasso do processo.
Caso para estudo
Uma empresa entende que, se crescer adequadamente perante a concorrência, permanecerá no topo do ranking do seu setor.
Como ela está a alguns passos de atingir o estágio de crescimento via diversificação, contratou um consultor para ajudá-la nessa tomada de decisão.
Que ações iniciais esse consultor deve propor para que a empresa seja bem-sucedida?
Considerando que a aposta é na diversificação para a promoção do crescimento, alguns pontos devem ser observados, como: o conhecimento do novo mercado em que a empresa vai atuar; a análise setorial para justificar que tipo de produto deve ser inicialmente lançado; o risco e o retorno do investimento estimado, em comparação às outras estratégias possíveis de crescimento; a mão de obra no local onde ela deve diversificar suas atividades; se precisa ser qualificada; a análise do estágio da economia da região, caso a diversificação seja em uma área que a empresa ainda não atua etc.