Lógico e Processo Decisório Completo

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Aula Nº 1 – O que é a Decisão
Objetivos da aula:
1. Definir o que é decisão;
2. Apresentar a relação entre a continuidade das empresas e o processo 
decisório;
3. Apresentar as principais diferenças entre decisões estratégicas e decisões 
operacionais.
1. A DECISÃO IMPULSIONANDO A VIDA
Durante a vida, as pessoas estão expostas a várias situações, muitas não 
podem ser vividas ao mesmo tempo, ou seja, são excludentes entre si, 
havendo a necessidade de um processo de escolha.
De fato, muitas situações são apresentadas como: ou esta ou aquela. Muitas 
vezes, “esta” ou “aquela” satisfazem, contudo não podem ser aproveitadas 
em conjunto.
Exemplo:
Um rapaz, aos 18 anos, está na fase da definição de qual curso superior 
seguir. As opções: Direito e Ciências Contábeis, ambas de seu interesse, 
contudo há restrições financeiras e de tempo, que o impedem de cursar 
ambas ao mesmo tempo, há necessidade de uma escolha, ou seja, de 
decisão.
Esse processo de escolha nos acompanha a vida toda e nos permite lidar 
com as oportunidades, os desafios e as incertezas da nossa existência 
(HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2004, p.17).
É de se supor que esse processo de decisão durante a vida tenha que ser 
muito bem alicerçado, afinal o futuro das pessoas depende disso. 
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Neste momento, é importante que você reflita sobre um ponto:
As decisões são importantes para a sua vida e, muitas vezes, interferem 
em outras vidas.
Não é fundamental saber tomar decisões?
Outro ponto de destaque é:
Vivemos? 
Sim!
Então, decidimos.
Então, vamos melhorar nossas decisões
2. DEFINIÇÃO DE DECISÃO
Na Idade Média, com a ascensão da burguesia e a crescente troca de 
mercadorias entre os povos, surge a necessidade de se regulamentar 
melhor essa atividade que se difundiu pelo mundo civilizado.
A partir desta origem, podemos falar que o Direito Comercial passou por 
três fases distintas, até chegar à atualidade:
2.1. Primeira fase: CORPORATIVISTA OU SUBJETIVISTA
A decisão é a escolha entre duas ou mais alternativas disponíveis. O processo 
decisório ou de tomada de decisão é o conjunto das fases necessárias para 
a escolha da melhor alternativa para atingir os objetivos traçados ou para 
resolver as situações-problema constatadas.
O problema pode ser definido como um desvio do planejado que gera 
impactos em relação aos resultados finais projetados.
Exemplos:
a) Diariamente, você vai até o seu local de trabalho com veículo próprio. 
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Determinado dia, você aciona a chave de ignição (partida) e o carro não 
liga. Você está com um problema.
b) O orçamento da empresa foi construído prevendo um aumento no 
volume de vendas no mês em curso de 10% sobre o volume do mês 
anterior. Os seus indicadores de venda sinalizam que, até o final do mês, 
considerando as estratégias atualmente em desenvolvimento, o projetado 
não será atingido. Você está com um problema potencial.
O objetivo traçado é o resultado esperado, podendo ser fruto da construção 
de uma meta ou do aproveitamento de uma oportunidade.
Exemplos:
a) Você é gerente de administração de talentos na empresa “TUDO DE BOM 
S.A” e está trabalhando em um projeto de desenvolvimento gerencial, sendo 
importante incrementar as habilidades de liderança dos atuais gestores da 
empresa por meio de treinamentos. Você está com várias propostas de 
treinamentos externos e internos, havendo necessidade de decidir qual 
será o contratado.
b) Você é proprietário de uma pequena loja de conveniência, “GOODSFORYOU 
LTDA”, em um pacato bairro da cidade. Há alguns dias, você constatou que, 
em terreno próximo ao seu comércio, será construído um conjunto de 
apartamentos, com possibilidade de acolher cerca de seiscentas pessoas. 
Você percebe isso como uma oportunidade de aumentar seu volume de 
negócios. Seu dilema: ampliar sua loja de conveniência ou transformar sua 
loja em um mini-mercado com padaria e açougue.
3. A ADMINISTRAÇÃO DAS EMPRESAS E O PROCESSO 
DECISÓRIO
As empresas, privadas ou públicas, com fins lucrativos ou não, e constituídas 
sob qualquer forma jurídica, existem para exercer uma determinada 
atividade no mundo econômico, expressa no objetivo social constante do 
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documento jurídico que as constitui.
Esse objetivo social pode ser resumido como o negócio econômico que a 
empresa se propõe a explorar, e a partir disso, obter lucro e/ou superavit, 
o que garante a sua existência e continuidade.
O conceito expandido de objetivo social pode ser encontrado nos estudos 
da Administração Estratégica: “processo contínuo e interativo que visa 
manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado 
a seu ambiente” (CERTO, 1993, p.6), e é missão. “Missão é a determinação 
do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação 
de ”aonde a empresa quer ir” e de sua “razão de ser”. Corresponde a um 
horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar” (OLIVEIRA, 
1993, p.48).
O cumprimento da missão é efetuado com o concurso de recursos 
patrimoniais e humanos que viabilizem sua concretização, trazendo-a do 
campo das idéias para o campo material.
Os recursos patrimoniais são representados por bens móveis, imóveis, 
tangíveis ou não, pecuniários e direitos, tais como títulos e créditos 
(CALDERELLI, 1996, p.776), marcas e patentes.
Os recursos humanos são os funcionários ou terceiros, necessários à 
manipulação dos recursos patrimoniais acima descritos.
A harmonia desses recursos entre si e uma integração positiva com 
o ambiente externo onde está inserida a empresa tendem a conferir 
resultados econômicos e financeiros positivos. É oportuno destacar 
que a administração estratégica tem um de seus paradigmas pousados 
justamente na integração empresa e ambiente.
A harmonia desses recursos deve ser entendida como um conjunto de 
condições necessárias para salvaguardar a funcionalidade plena de cada 
um dos recursos individualmente, e de forma conjunta, buscando sempre 
um resultado sinérgico, em que o resultado final pretendido seja maior 
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que o somatório das partes.
Para a administração, esse conjunto de condições é garantido por meio 
de planejamento, função administrativa que determina, de forma 
antecipada, quais objetivos devem ser atingidos e como isso deve ser feito, 
constituindo-se em modelo teórico para a ação futura, definindo aonde se 
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em qual seqüência 
(CHIAVENATO, 1993, p. 367).
 Outra função administrativa deve ser agregada, a organização, que sucede 
o planejamento conforme a visão clássica1 e neoclássica2 da Administração, 
e que consiste na estruturação e integração dos recursos, estabelecendo 
as suas relações e atribuições (CHIAVENATO, 1993, p 395).
Considerando a função administrativa planejamento, os objetivos que 
devem ser atingidos para a consecução da missão da empresapodem ser 
vários, ou seja, a consecução de cada um dos objetivos, distribuídos nos 
setores da empresa, propicia a concretização da missão.
Isso posto, depreende-se que os recursos devam ser alocados, considerando 
cada um dos objetivos, e suas subdivisões, decorrentes da amplitude de 
seu alcance, tais como metas e programas (CHIAVENATO, 1993, p. 373). 
Esses recursos estão disponíveis no mercado e, para que as empresas 
possam obtê-los, necessitam deles se apropriar, pagando por isso o seu 
valor de mercado, ou seja, efetuando investimento.
O sentido do termo investimento pode ser identificado no Dicionário 
Aurélio Eletrônico, qual seja: o ato de investir; investir significa: “[...] 
aplicar ou empregar capitais em negócio(s)[...]”. A administração 
financeira confere definições mais acuradas, remetendo ao fato de que 
um investimento significa a inversão de valores pecuniários, dinheiro, em 
recursos que visem atingir objetivos que propiciem resultado financeiro 
positivo para a empresa. Esse resultado financeiro deve ser mensurável, 
podendo representar aumento de receitas ou redução de despesas ou 
custos. Investimentos são todos os valores gastos pela empresa para 
gerar as condições necessárias de infra-estrutura para que esta atinja 
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seus objetivos. Esses investimentos são de grande valor e o fato de serem 
gastos implica a ocorrência de benefícios futuros (PAREJA, 1998, p.104), 
então os investimentos de capital são os bens e direitos disponibilizados 
pelas empresas com vistas ao atendimento da sua missão.
Esses bens são representados pelos imóveis, instalações, equipamentos, 
outros bens móveis, e numerário, necessários para a produção e/ou 
comercialização dos produtos, e administração geral do empreendimento. 
Os direitos são representados por marcas e patentes, títulos de crédito e 
investimentos em outras empresas.
As despesas em itens de consumo não duráveis, tais como material de 
escritório, limpeza, despesas com representações e outros, ou utilizados 
diretamente no produto final, tais como, matéria-prima e material de 
embalagem, não geram benefícios futuros passíveis de identificação 
individualizada.
Complementando o raciocínio acima, os investimentos são produtos das 
decisões estratégicas, assim consideradas por terem um ciclo longo, ou 
seja, o período de tempo entre a tomada da decisão e a obtenção do 
resultado é amplo, ao passo que a decisão operacional tem o ciclo curto 
(MATHESON; MATHESON apud DARCOSO, 1999, p.65).
As principais características das decisões operacional e estratégica 
podem ser observadas na tabela a seguir (MATHESON; MATHESON apud 
DARCOSO, 1999, p.66).
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Tabela 1:- Distinção entre Decisão Operacional e Estratégica
DECISÃO OPERACIONAL DECISÃO ESTRATÉGICA
Os erros não são tão caros. Os erros são custosos.
Envolve relativamente poucos recursos. Envolve muitos recursos.
Resposta do resultado em pouco 
tempo.
Resposta do resultado extremamente 
longa.
É possível e recomendável aprender 
com os resultados.
Esperar os resultados para aprender é 
impraticável.
Como o ciclo é curto, o desempenho 
ótimo pode ser conseguido por meio 
de melhorias incrementais.
Quando os resultados começam a 
surgir, já é muito tarde para mudar a 
estratégia, o ciclo é muito longo.
A fonte de conhecimento é o próprio 
pessoal envolvido na atividade.
As fontes de conhecimento, em 
geral, são especializadas e externas: 
especialistas e pesquisas.
Hábitos importantes. Competências.
Atentar aos detalhes e acompanhar o 
processo.
Foco nas questões importantes.
Monitorar o desempenho de curto 
prazo.
Considerar horizontes de longo prazo.
Ignorar as incertezas. Representar a incerteza.
Evitar alternativas.
Gerar várias alternativas e realizar uma 
escolha cuidadosa.
Síntese
Nesta aula, foi desenvolvido o conceito de decisão, que é um processo 
de escolha entre alternativas. Foi demonstrada a importância do processo 
decisório para a continuidade das empresas. Foram explicados os dois 
grandes grupos de decisões, as estratégicas, que conferem alto impacto 
aos negócios, e as operacionais, que asseguram a consecução dos objetivos 
na dimensão rotineira.
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Na próxima aula, serão demonstrados tipos de decisões e a estrutura lógica 
que deve nortear o processo de análise.
Referências
CALDERELLI, Antonio. Enciclopédia Contábil e Comercial Brasileira. São 
Paulo: CETEC-Consultores e Editores Técnicos, 1996.
CERTO, Samuel C.; PETER, J.Paul. Administração Estratégica – 
Planejamento e Implantação da Estratégia. Trad. Flávio Deni Steffen. 
São Paulo: Makron Books, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 4. ed. São Paulo:
Makron Books, 1993.
DARCOSO, Antonio Luiz Rocha. Tomada de decisão e risco. Dissertação 
de Mestrado. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade 
– FEA São Paulo, 1999.
HAMMOND, John S.; KEENEY, Ralph L.; RAIFFA Howard. Decisões 
inteligentes. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Excelência na Administração 
Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. 
PAREJA, Ignacio Vélez. Decisiones de inversión una aproximación al 
análisis de alternativas. Bogotá, CEJA,1998.
Notas
1A visão clássica da Administração, precursores Frederick Winslow Taylor 
e Henry Fayol. A Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por 
Fayol, detalhou o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar (CHIAVENATO, 1993, p. 142).
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2A visão neoclássica é a Teoria Clássica atualizada e redimensionada aos 
problemas administrativos atuais... (CHIAVENATO, 1993, p. 323). Para a Teoria 
Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da 
administração que Fayol definiu no seu tempo, com roupagem atualizada: 
planejamento, organização, direção e controle (CHIAVENATO, 1993, p. 
347).
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Aula Nº 2 – Os Tipos de Decisão
Objetivos da aula:
1. Explicar o que é modelo de gestão e sua influência no processo 
decisório;
2. Explicar os tipos de decisões empresariais.
1. AS EMPRESAS E SEU AMBIENTE EMPRESARIAL
As empresas podem ser entendidas como sistemas abertos que interagem 
com um sistema maior, que é o ambiente empresarial, formado pelo 
ambiente externo e interno, compostos por agentes com interesses 
diversos em relação à empresa.
Alguns exemplos desses agentes: a) os investidores, acionistas das 
empresas, que têm foco no retorno de seu investimento; b) os fornecedores 
interessados na sua própria rentabilidade, proveniente do fornecimento 
de produtos; c) os colaboradores focados na sua realização profissional 
e pessoal, baseados no sucesso empresarial; d) os clientes interessados 
em terem as suas necessidades satisfeitas, mantidas a qualidade e a 
competitividade de custos; e) o governo interessado na arrecadação; f) a 
sociedadeinteressada na responsabilidade social, número de postos de 
trabalho e distribuição da renda.
As empresas precisam manter uma integração positiva com esse ambiente, 
com o intuito de atingir seus objetivos e cumprir sua missão. Ambiente 
este que é complexo e também dinâmico, constituindo-se um constante 
desafio para as empresas estarem em conformidade com as inúmeras 
variáveis intervenientes e seu constante estado de mudança.
Outro aspecto relevante é que as empresas são compostas de pessoas 
e estas, a partir de trabalho em equipe, deverão atingir os objetivos. 
As pessoas têm um conjunto de interesses pessoais que as motivam e 
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estímulos externos que as influenciam de forma determinante - o que 
aumenta sobremaneira os desafios impostos à alta administração das 
empresas para alcançarem os resultados pretendidos.
2. MODELO DE GESTÃO
A árdua tarefa de atingir resultados empresariais é facilitada pela adoção 
de um modelo de gestão que, segundo Padoveze (2005, p.36), é definido 
da seguinte forma:
Modelo de gestão é produto do subsistema institucional constituído pelo conjunto 
de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores 
alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia.
Segundo Nascimento e Reginato (2007, p. 31), esse modelo de gestão origina-
se das crenças e dos valores dos proprietários e principais executivos da 
empresa, de acordo com as percepções do mundo em geral e do mercado 
em particular, assim como de seus desejos (anseios) pessoais.
A importância estratégica do modelo de gestão é notória na medida 
em que influencia a empresa, constituindo-se em uma premissa básica 
para o processo decisório em todos os níveis organizacionais, ou níveis 
hierárquicos.
Nascimento e Reginato (2007, p. 31) acreditam que o elemento diferenciador 
dos resultados das empresas é a forma como estão estabelecidos o modelo 
de gestão e suas influências no processo de gestão [ou processo decisório], 
bem como a forma como este é alicerçado.
O modelo de gestão tem o objetivo de promover a interação dos elementos 
da empresa entre si e com o ambiente externo, por meio de diretrizes que 
buscam efeitos sinérgicos entre os elementos organizacionais e o ambiente 
externo, tornando a empresa capaz ou não de responder adequadamente.
Pereira e Santos (apud NASCIMENTO; REGINATO, 2007, p. 39) argumentam 
que as organizações que se mantêm competitivas mudam seu modelo de 
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gestão para atender as exigências de mercado.
3. CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO
Conforme Nascimento e Reginato (2007, p. 47), o modelo de gestão 
deverá ser estruturado de tal forma a influenciar e considerar os seguintes 
aspectos:
- Conduta, postura e atitude das pessoas;
- Moral e expectativas das pessoas;
- Comprometimento das pessoas com a organização;
- Forma como a influência dos grupos informais resultantes da 
integração das pessoas atingirá os resultados da empresa;
- Determinação de responsabilidade e autoridade;
- Sistema de informações e seu fluxo interno;
- Critérios de avaliação de desempenho das áreas organizacionais e 
pessoas.
Padoveze (2005, p.27) remete ao fato de que o modelo de gestão ideal 
deve compreender, também, o processo administrativo (planejar, 
executar e controlar) e o processo decisório, mais centralizado ou mais 
descentralizado.
O modelo de gestão é composto de diretrizes que permeiam a empresa 
de forma prescritiva, ou seja, qualitativamente, conforme nos comprova a 
citação a seguir.
Um modelo de gestão não muda o que uma empresa deve fazer operacionalmente, 
o que deve comprar, produzir ou vender, ele está presente no diz respeito à 
forma como os elementos interagem entre si e com o ambiente externo da 
empresa, e como essa interação deve ocorrer para o alcance dos objetivos. 
(NASCIMENTO; REGINATO, 2007, p. 42).
A final desta aula, você encontrará uma ilustração que demonstra a relação 
do modelo de gestão com o processo decisório de toda a empresa, ou 
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seja, a sua influência na condução dos destinos da empresa.
4. OS TIPOS DE DECISÃO
Conforme Nascimento e Reginato (2007, p. 53), a qualidade dos resultados 
é influenciada pela estrutura dos problemas que requerem decisões 
classificadas como:
a) Decisões estruturadas
As estruturadas são aquelas repetitivas, cujos passos são previsíveis e possíveis de 
serem incorporados em um sistema de informação. Por exemplo, as decisões 
de compra de matérias-primas, para as quais já se conhecem os fornecedores e 
têm ciência de que o julgamento da melhor alternativa envolve uma avaliação, 
e comparação, entre as alternativas, de preços, prazos de entrega, qualidade e 
outros aspectos conhecidos, intrínsecos ao ramo de atividade da empresa.
b) Decisões semi-estruturadas
As decisões semi-estruturadas podem ser sistematizadas até certo ponto, 
dependendo de estruturas mais complexas do sistema de informação para 
que os resultados esperados de cada alternativa de escolha sejam cotejados 
rigorosamente a partir dos mesmos critérios. Nessas situações, parte do 
problema pode ser incorporada ao sistema de apoio às decisões e parte não. 
Normalmente, quando variáveis ambientais podem interferir no resultado final 
da decisão, é o momento em que entra em cena a capacidade de julgamento 
do gestor, dependendo isso de sua experiência com o contexto do problema 
no contorno da decisão. Esse aspecto pode ser complementado com o uso de 
sistemas de simulação, com o propósito de ampliar a visão do decisor sobre 
as conseqüências que a tomada de decisão pode causar às outras atividades 
organizacionais.
Na simulação, podem-se utilizar modelos, já consagrados na área da pesquisa 
operacional, para se projetarem e analisarem as repercussões de cada 
alternativa de decisão no resultado da empresa. Nesse sentido, as ferramentas 
produzidas no campo da pesquisa operacional têm justamente como foco as 
operações e sua execução, sempre visando à otimização de recursos utilizados 
na implementação de uma decisão. Dentre alguns modelos consagrados por 
ela, destacam-se: teoria das filas, diagramas de árvores de decisão, teoria dos 
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jogos, programação linear e programação não linear. A simulação de um ou 
mais modelos amplia a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, 
tornando as decisões coerentes, com vistas aos objetivos centrais da empresa.
c) Decisões não estruturadas
As decisões não estruturadas são aquelas para as quais a capacidade de julgamento 
do gestor é ainda mais requerida, e para as quais o nível de complexidade do 
sistema de apoio às decisões é ainda maior e os resultados podem ser incertos. 
Tais problemas de decisão envolvem em sua grande parte situações novas para 
a organização, ou variáveis sobre as quais se tem pouco ou nenhum controle, 
exigindo, desse modo, um alto grau de inferências e de experiência, percepção 
e intuição daqueles por elas responsáveis.
Nesse tipo de decisão, os procedimentos requeridos para a solução do problema 
não podem serseguidos sem se levar em conta o comportamento de variáveis 
de difícil controle; por exemplo, aquelas que envolvem o lançamento de um 
produto novo no mercado. Para tal decisão, é necessária uma diversidade 
razoável de informações sobre as variáveis envolvidas no processo inerente à 
decisão, dificultando a possibilidade de se prever uma estrutura de informações 
para este fim. Possuem como características informações especiais, sintéticas, 
não freqüentes, de origem externa e com perspectiva ampla. Para esse tipo de 
decisão também se recomenda o uso dos modelos de simulação oferecidos 
pela pesquisa operacional.
Observe-se que as decisões “estruturadas” e as decisões “não estruturadas” 
são os dois extremos de um “continuum na programação de decisões” 
(CERTO, 2003, p.126), conforme demonstrado na ilustração seguinte:
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4.1 - EXEMPLOS
4.1.1-Decisões estruturadas:
a) Aquisição de matéria-prima para abastecimento do processo 
produtivo;
b) Aquisição de material de escritório para utilização na empresa;
c) Contratação de colaboradores para substituir outros 
demissionários;
d) Programação da produção, considerando o volume de vendas 
projetado;
e) Contratação de serviços para manutenção de rotina;
4.1.2 – Decisões semi-estruturadas:
a) Aquisição de equipamentos de médio / grande porte para 
substituição de equipamentos antigos.
i. Imagine uma indústria que está substituindo um torno de grande 
porte com 20 anos de uso, operado mecanicamente por outro controlado 
por computador. As variáveis relacionadas com os resultados que o torno 
deverá atingir serão as mesmas, contudo a nova tecnologia pressupõe 
pessoal treinado em diferentes tecnologias e manutenção preventiva 
diferente da anterior. Essas variáveis por si tornam o projeto semi-
estruturado.
b) Captação de novos clientes com demandas especiais.
i. Imagine que você é gerente operacional de uma transportadora. 
Em uma reunião com um potencial cliente, este informou que, para sua 
empresa ser contratada, haveria necessidade de a transportadora montar 
uma equipe de colaboradores que deveriam prestar serviço exclusivamente 
para este cliente em razão de um conjunto de exigências. Essa decisão é 
semi-estruturada porque a transportadora... (você mesmo tem condições 
de completar o raciocínio, afinal você é o gerente operacional!).
4.1.3 - Decisões não estruturadas:
a) Criação de um novo produto;
b) Início do processo de internacionalização da empresa;
c) Construção de uma nova fábrica;
d) Análise de aquisição de um novo empreendimento fora das 
competências habituais da empresa, ou seja, processo de diversificação.
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Síntese
Nesta aula, foi desenvolvido o conceito de modelo de gestão, que é o 
conjunto de normas e princípios que orientam o processo de gestão. Foi 
demonstrada a sua importância na administração das empresas como 
instrumento prescritivo da ação.
A classificação básica das decisões foi apresentada, qual seja:
a) estruturada - rotineiras, variáveis repetitivas, não tão complexas;
b) semi-estruturada - ocasionais, algumas variáveis repetitivas, outras não 
e maior nível de complexidade;
c) não estruturada - ocasionais, variáveis não repetitivas e alto nível de 
complexidade.
Na próxima aula, você terá a oportunidade de analisar quais os principais 
responsáveis pelo processo decisório nas empresas e haverá considerações 
sobre processos decisórios centralizados e descentralizados.
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Referências
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. São Paulo: Pearson, 2003.
 p.126.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria – um
 enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, 2007. Cap. 3, p. 
30-49.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional – 
conceitos, estrutura, aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
2005. Cap. 3, p. 25-32.
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Aula Nº 3 – Responsabilidade 
Pelo Processo Decisório nas 
Empresas
Objetivos da aula:
1. Explicar quais níveis hierárquicos normalmente são responsáveis pelo 
processo decisório;
2. Explicar o que caracteriza as empresas centralizadas e descentralizadas.
1. RESPONSABILIDADES PELAS DECISÕES 
EMPRESARIAIS
Como você observou nas aulas anteriores e na sua vida profissional, os 
colaboradores estão sempre “TOMANDO DECISÕES” para manterem as 
instituições adequadas ao ambiente empresarial, na busca de resultados 
positivos.
As decisões podem ser operacionais ou estratégicas, sendo classificadas 
em: estruturadas, semi-estruturadas e não estruturadas.
Uma questão de suma importância é saber que tipo de decisão deve ser 
tomada para cada nível hierárquico. Observe que essa questão acaba 
tendo subjetividade, na medida em que cada empreendedor pode ter 
características pessoais diferentes, o que influencia sobremaneira o 
processo.
Essas características pessoais, que podemos entender como crenças, 
valores e princípios, são as mesmas que influenciam o modelo de gestão, 
e é este modelo que impregna o processo decisório.
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2. O ESCOPO DA DECISÃO E O NÍVEL HIERÁRQUICO
O escopo da decisão deve ser entendido como a proporção do sistema 
gerencial total que a decisão afetará (CERTO, 2003, p.127). Esse escopo é a 
abrangência dos impactos que a decisão gerará na empresa. Os impactos 
devem ser medidos, considerando os riscos aos quais a decisão exporá 
a empresa. Esses riscos são inerentes ao processo decisório, na medida 
em que as decisões serão implementadas em um momento futuro, o qual 
têm um potencial de incerteza. A incerteza pode ser avaliada por meio de 
aplicações de técnicas probabilísticas, considerando alguns cenários que 
devem ser criados, atribuindo a cada um deles a probabilidade de ocorrerem 
da forma prevista. Os cenários correspondem a um grupo de variáveis que 
interferem naquele tipo de decisão, e o conjunto desses efeitos, a partir 
da provável intensidade de atuação de cada uma, determinará o grau 
de incerteza. Este grau de incerteza é determinante para a avaliação e 
mensuração do risco financeiro da decisão, o qual definirá a abrangência 
do impacto sobre os negócios da empresa.
De maneira intuitiva, podemos considerar que as decisões estratégicas são 
aquelas com maior impacto sobre a empresa e devem ser tomadas pelos 
níveis hierárquicos mais elevados e as operacionais, pelos demais níveis, 
considerando seus impactos e os níveis hierárquicos da empresa, assim 
como o processo de centralização ou descentralização da autoridade 
delegada da empresa. 
3. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
O grau de centralização ou descentralização do processo decisório de uma 
empresa está condicionado a alguns fatores, a saber:
3.1. Estrutura organizacional
Empresaspequenas mantêm uma estrutura organizacional horizontal, 
muito comum em empresas novas que buscam o crescimento.
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A estrutura horizontal é caracterizada por poucos cargos de gestão, 
reportando-se os colaboradores ao proprietário da empresa ou a uma 
gerência multidisciplinar.
O Organograma característico é o apresentado abaixo:
À medida que a empresa cresce, é normal a estrutura organizacional adotar 
contornos mais verticais, ou seja, criar cargos de gestores intermediários, 
tais como gerências, supervisões e chefias.
As estruturas horizontais propiciam a pouca delegação de autoridade e 
centralização do processo decisório, ao passo que as estruturas verticais 
sugerem maior delegação de autoridade e descentralização do processo 
decisório.
3.2. Desenvolvimento dos talentos da empresa
É notório que o processo decisório demanda análise crítica da situação e 
essa análise será tão melhor quanto o forem os colaboradores participantes 
do processo.
As empresas precisam treinar seus colaboradores para o processo de 
tomada de decisão, além de assegurar o melhor sistema de informações 
possível para alimentar os tomadores de decisão.
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A manutenção de colaboradores treinados e experientes no processo 
de decisão é também variável importante para dimensionar o grau de 
centralização ou descentralização do processo.
3.3. Valores e crenças dos proprietários
Outro fator preponderante no processo de centralização x descentralização 
é o conjunto de crenças e valores dos proprietários, que entendem que 
a descentralização favorece a redução do controle por parte deles e o 
aumento das ocorrências de erros, por isso tenderão a delegar autoridade 
em doses mínimas, favorecendo a centralização do processo decisório.
Esse tipo de viés de entendimento condiciona o processo decisório mesmo 
em empresas que experimentam um crescimento operacional e alterações 
na sua estrutura organizacional no sentido vertical. Há situações em que, 
mesmo havendo cargos de gerências e supervisões intermediárias, o 
processo decisório é centralizado, favorecendo a ocorrência de gargalos, 
normalmente prejudiciais à empresa, tornando-a lenta nas respostas às 
alterações do ambiente empresarial.
O processo de delegação de autoridade também pode ser visto como um 
“continuum”, como demonstrado na ilustração abaixo:
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4. RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DECISÓRIO
Considerando o que foi apresentado e de uma forma genérica, as 
responsabilidades pelo processo decisório nas empresas podem ser 
delineadas conforme ilustração a seguir:
É mister salientar que a classificação das decisões entre estruturadas, semi-
estruturadas e não estruturadas pode gerar impactos variáveis, podendo 
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qualquer uma delas ser mais indicada para um nível ou outro de gerência, 
dependendo do impacto que poderá gerar.
Sabe-se, contudo, que as decisões estruturadas, normalmente, referem-se 
a operações da empresa e apresentam baixo impacto financeiro, sendo 
palco de decisões das gerências inferiores e intermediárias, e as não 
estruturadas, ao contrário, geram altos impactos, sendo indicadas para as 
gerências superiores. Essa conclusão não pode ser adotada como verdade 
absoluta de aplicação prática inconteste, havendo necessidade de análise 
individual de cada situação.
Síntese
Nesta aula, foram desenvolvidas as características das empresas 
centralizadas e descentralizadas, indicando os seguintes fatores: a estrutura 
organizacional, o nível de desenvolvimento dos colaboradores e a diretriz 
da alta administração.
O nível de centralização da delegação de autoridade e o impacto financeiro 
das decisões é que determina o nível hierárquico responsável pelo processo 
de decisão nas empresas.
Na próxima aula, você terá a oportunidade de iniciar seus estudos no 
detalhamento de uma metodologia para analisar situações a fim de 
melhorar o processo decisório.
Referências
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. São Paulo: Pearson, 2003.
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Aula Nº 4 – Metodologia para 
Análise de Situações e 
Problemas
Objetivos da aula:
1. Apresentar uma metodologia para análise de situações e solução de 
problemas.
1. ANÁLISE DE SITUAÇÕES E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Como você já sabe, as empresas “vivem” tomando decisões e há 
necessidade de analisar as variáveis que interferem nesse processo.
Foram apresentadas algumas classificações das decisões e os níveis 
hierárquicos mais indicados para cada processo.
Para a continuidade dos seus estudos, é preciso ficar claro em quais 
situações haverá necessidade de tomar uma decisão.
Esse processo de decisão deverá ser adotado sempre que houver mais 
de uma alternativa a ser implantada. Essas alternativas podem ser para: 
a) resolver um problema; b) prevenir a ocorrência de um problema; e) 
aproveitar uma oportunidade; d) melhorar alguma situação.
É patente que o processo de tomada de decisão não existe apenas nas 
situações problemas, mas em todos os momentos nas empresas.
Nesta aula, será apresentada uma metodologia básica para a análise de 
situações problemáticas ou não. 
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2. METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE SITUAÇÕES
Moreira e Reginato (2007) remetem-nos a uma metodologia que engloba 
as seguintes fases:
2.1. Constatar a situação ou problema
É a identificação de uma situação que necessita de atenção e análise com 
vistas a escolher alguma alternativa a ser implantada.
A situação pode ser um problema a ser resolvido, uma oportunidade 
a ser aproveitada ou qualquer tipo de melhoria que se pretenda, 
independentemente de um estímulo externo.
2.2. Analisar a situação ou problema
Esta fase é um aprofundamento nas variáveis que cercam a questão que 
se pretende analisar. Aqui, há necessidade de um processo investigativo, 
sendo facilitado, muitas vezes, quando praticado por colaborador que 
conheça a respeito do aspecto que se trata. Nesse momento, a maturidade 
profissional é um diferencial.
Nessa fase, os objetivos que deverão ser atingidos pela alternativa final 
deverão ser especificados de forma clara.
O fato de não se considerarem variáveis importantes para o processo em 
análise pode determinar o insucesso da demanda, na medida em que as 
variáveis aqui identificadas é que deverãoser abordadas pelas alternativas 
de solução idealizadas, que vem a ser a próxima fase.
2.3. Identificar alternativas de solução
O pressuposto básico é que existam alternativas para a situação, 
observando-se que, mesmo havendo apenas uma possibilidade, ela 
poderá ou não ser implantada - o que, por si só, demandará a aplicação do 
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processo decisório.
Nessa fase, a criatividade é fator diferencial. É sabido que o mercado de 
trabalho busca profissionais que tenham criatividade suficiente para criar 
soluções novas para velhos problemas, buscando produtividade.
As alternativas deverão ser suficientes para atingir os objetivos estipulados 
no item anterior
2.4. Simular resultados das alternativas
Você lembra que, em aula anterior, foi apresentado que o impacto financeiro 
da decisão influencia o nível hierárquico para o qual será encaminhada a 
questão a ser decidida.
Nessa fase, as alternativas eleitas na fase anterior são valoradas 
financeiramente, considerando os diversos cenários elaborados, de tal 
sorte a avaliar o impacto da decisão, considerando o grau de incerteza.
Nesse momento, possíveis inferências conceituais daqueles que são 
encarregados do processo decisório deverão ser trazidas para o plano 
concreto, sendo dimensionadas, de forma objetiva, por sua ótica 
financeira.
2.5. Escolher a melhor alternativa
As análises acima estão direcionando o raciocínio dos tomadores de 
decisão para o processo de escolha da melhor decisão, ou seja, aquela 
que trouxer os melhores benefícios para a empresa, destacando-se que é 
muito difícil ter alternativas que só apresentem vantagens.
Nessa fase, é importante ter a maior certeza possível sobre os impactos 
da alternativa, inclusive em outras áreas da empresa, na medida em que a 
organização é um sistema interligado: alterações em um item certamente 
influenciarão outros.
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2.6. Implementar a alternativa
Após tudo analisado e planejado, há a ação. Implantar a alternativa 
escolhida é o que gerará os bons resultados esperados para a empresa.
A implantação pressupõe um conjunto de medidas para que a 
alternativa atinja os resultados esperados. As fases anteriores precisão 
ser bem elaboradas, contudo a implantação é crucial, na medida em que 
transformará o planejado em algo concreto.
Nessa fase, há possibilidade de surgirem alguns itens que não tenham sido 
aventados - o que demanda um processo de feedback constante, que é a 
próxima fase da metodologia.
2.7. Controlar a implantação
O processo de controle é inerente a qualquer processo de planejamento, 
e a análise de situação e tomada de decisão fazem parte de um processo 
de planejamento.
Controlar significa verificar se os objetivos traçados em fase anterior 
estão sendo atingidos e, em caso de desvio, há necessidade de re-
posicionamento, avaliando qual a profundidade dos ajustes que deverão 
ser efetuados e em que momento.
O sucesso final decorre de uma boa fase de controle, mensurando os 
desvios e identificando as causas para ação e, quem sabe, aplicação de 
novo processo de análise de problema para algum tipo de detalhe que 
tenha influência significativa no processo.
Essa fase pode ser subdividida em duas, sendo a segunda a implantação 
de medidas corretivas, ou seja, os ajustes.
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3. O PROCESSO DE GESTÃO E SUA RELAÇÃO COM O 
PROCESSO DECISÓRIO
A ilustração a seguir tem o objetivo de demonstrar a relação entre o 
modelo de gestão das empresas e o processo decisório, reforçando o fato 
de que este é um instrumento do processo de gestão.
Observe-se, também, que as fases do processo de análise de situação e 
adoção de ação são variáveis de acordo com o autor consultado.
Correspondência entre Processo de Gestão e Processo Decisório
GESTÃO PROCESSO DECISÓRIO
PLANEJA
MENTO
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU NECESSIDADE DE DECISÃO
(CONSTATAÇÃO DO PROBLEMA)
COLETA E ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES RELEVANTES
(ANÁLISE DA SITUAÇÃO OU PROBLEMA)
FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS E ALTERNATIVAS DE AÇÃO
(IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO)
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE AÇÃO
(SIMULAÇÃO DOS RESULTADOS DE CADA ALTERNATIVA)
ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA DE SOLUÇÃO
EXECUÇÃO IMPLANTAÇÃO DA ALTERNATIVA ESCOLHIDA
CONTROLE
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
(CONTROLAR OS RESULTADOS)
IMPLANTAR E CONTROLAR MEDIDAS CORRETIVAS
(CONTROLAR OS RESULTADOS)
Fonte: Adaptado de Peleias (2002, p.67).
Síntese
Nesta aula, foi apresentada uma metodologia de análise de situação 
e resolução de problemas composta das seguintes fases: 1) Constatar a 
situação ou problema; 2) Analisar a situação ou problema; 3) Identificar 
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alternativas de solução; 4) Simular os resultados das alternativas; 5) 
Escolher a melhor alternativa; 6) Implementar a alternativa; 7) Controlar a 
implantação.
Na próxima aula, você terá um aprofundamento da primeira fase do 
processo decisório.
Referências
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria – um 
enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, 2007. (Cap. 4, p. 53-
58).
PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria gestão eficaz utilizando padrões. 
São Paulo: Saraiva, 2002. (Cap. 6, p. 66-67).
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Aula Nº 5 – Definição do 
Problema
Objetivos da aula:
1. Demonstrar quais os itens mais importantes para a definição de um 
problema.
1. AS SITUAÇÕES
Como você sabe que há um problema? Quais são os indicadores que nos 
estimulam a pensar em encontrar alternativas para uma determinada 
situação? Como definir um problema?
É muito importante tudo isso? Um problema é um problema ora, por que 
tanta “coisa”?
Seguramente, você não pensa dessa forma – no que se refere ao último 
parágrafo. Você sabe que é importante definir o problema. Essa definição 
norteará o restante do processo de decisão (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA; 
2004, p.30).
As perguntas do primeiro parágrafo merecem toda a atenção do 
administrador. Existem situações problemas ou situações que merecem 
atenção quanto a criar alternativas de ação.
Podemos classificar as situações em três grandes grupos (TREGOE, 1977, 
p.14):
1.1. Situações que demandam ações corretivas
Esse tipo de situação ocorre quando constatamos um desvio, ou seja, algo 
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que está tendo um comportamento diferente do planejado.
Havendo um desvio, há necessidade de algum tipo de ação para colocar 
tudo em ordem, sendo importante medir o impactodesse desvio.
Convém observar que ele pode ser positivo ou negativo. Caso o desvio seja 
negativo, a medida corretiva visará anular seu impacto; caso seja positivo, 
a medida corretiva demandará melhor aproveitamento da situação. 
1.2. Situações que demandam ações preventivas
Ocorrem quando há indícios de que os resultados esperados tenderão a ser 
diferentes do planejado. Nesse momento, há uma avaliação de tendência 
originada por resultados parciais, ou avaliação de condições que podem 
vir a gerar desvios, caso alterem ou permaneçam como estão e a empresa 
não adote medidas cabíveis.
Da mesma forma que as corretivas, as ações preventivas podem ser 
negativas ou positivas.
1.3. Situações que demandam ações de melhoria
Nesse caso, a empresa vislumbra a possibilidade de alterar algum processo 
ou situação visando aumentar os seus resultados.
Essas situações se nos apresentam a partir de estímulos – gatilhos – 
(HAMMOND; KEENEY; RAIFFA; 2004, p. 33), muitas vezes externos, que são 
os elementos causadores da questão.
2. DEFINIÇÃO DE UM PROBLEMA
Uma das perguntas do primeiro parágrafo ainda não foi comentada, qual 
seja: como definir um problema?
Aqui, você encontrará um guia conceitual para organizar o raciocínio 
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lógico que deve impregnar esse momento crucial de todo o processo de 
tomada de decisão.
De acordo com Hammond, Keeney, Raiffa (2004, p. 31): “O maior dos perigos 
é a negligência. É mais fácil expressar o problema de maneira óbvia, com a 
primeira idéia que lhe vem à mente. É preciso pensar criativamente”.
Segundo os pesquisadores (2004, p. 34), após você receber um estímulo 
– identificado o gatilho –, você deverá iniciar o processo de análise da 
situação, definindo, em linhas gerais, e por escrito, o problema.
2.1. Questione o gatilho
Ele é suficiente para apresentar as linhas gerais do problema? O problema 
é o que é? O problema é o que você entende o que ele parece que é? 
Complicou?
Um exemplo poderá ajudar:
Outro dia, um amigo, ao chegar a sua casa, muito tarde após um dia de 
trabalho estafante, percebeu que havia uma pequena poça de água na 
sala. No dia em questão, houve uma chuva muito forte.
Esse amigo delineou o problema da seguinte forma: há uma goteira no 
teto da sala. Considerando ser muito tarde, ele foi dormir e não comentou 
nada com a esposa.
Dia seguinte, contratou um prestador de serviço para corrigir o problema 
e, após uma minuciosa averiguação no teto de toda a casa, o profissional 
afiançou que não havia telhas quebradas, ou mal posicionadas que 
justificassem a passagem de água.
A esposa desse amigo estava alheia à ocorrência e perguntou ao marido 
do que se tratava. Posicionada sobre o assunto, a esposa perguntou o 
local exato da poça. Ao constatar o local, a esposa comentou que, no dia 
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anterior, a filha do casal de 4 anos havia pedido um copo de água e, poucos 
minutos depois, havia levado o copo vazio para a cozinha.
Precisa falar onde estava a menina quando pediu o copo de água?
Nesse exemplo, houve um erro básico, agora “nosso amigo” não delineou 
o problema de forma correta. O gatilho – a poça de água – não tem ligação 
direta com o problema enunciado. De fato, o problema enunciado poderia 
ser um dos “motivos” do problema, que era “a poça de água”.
O exemplo apresenta uma situação interessante: o problema é o que é, e 
não o que achamos o que ele é. Muitas vezes, o enunciado do problema 
pode vir a ser uma das causas do problema, mas não o problema em si, 
conforme o exemplo citado.
2.2. Questione as restrições do enunciado do problema
Ao enunciar um problema, é normal colocar itens que podem restringir a 
análise da causas prováveis.
Exemplo:
Imagine a situação de uma empresa que identificou uma queda de 10% 
no volume de vendas do mês passado.
A partir disso, iniciam-se as buscas pelas causas prováveis, assunto para 
as próximas aulas. Nessa busca, foram identificadas duas causas: a) falta 
de treinamento dos vendedores em vendas; b) redução da quantidade de 
vendedores em razão de férias.
A empresa lança-se a corrigir as causas, treina os vendedores, altera a 
programação de férias, para manter mais vendedores disponíveis, e vai “à 
luta”.
No mês seguinte, as vendas continuavam 10% abaixo, mas as ações 
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estavam sendo implantadas. No outro mês, após implantação total das 
medidas corretivas, as vendas estavam 12% abaixo do planejado.
Constrangimento total. E agora? Vamos analisar tudo de novo. Reuniões 
e mais reuniões, de repente alguém analisa os volumes de vendas dos 
últimos 6 meses e verifica que havia uma queda que vinha aumentando 
todos os meses.
Moral da história: a restrição “no mês passado” foi suficiente para limitar a 
visão dos envolvidos e as causas prováveis também foram limitadas.
Você duvida que isto aconteça? Eu não!!
É importante dizer que a análise das restrições não significa que os 
enunciados devam ser extremamente abrangentes, porque isso também 
interfere na solução do problema. Restrições bem avaliadas auxiliam a 
solução da questão.
Parece um jogo de xadrez? É, parece. E apenas comentando, bons 
jogadores de xadrez tendem a ser bons decisores. Eles têm que avaliar 
vários “movimentos” das peças adversárias e de suas peças, ou seja, 
analisam as restrições. 
 
2.3. Procure novos insights, pedindo a outras pessoas que lhe 
digam como vêem a situação.
Lembram do nosso amigo do telhado?
É isto aí, em empresas, principalmente, devemos partilhar a análise de 
problemas. Essa técnica é utilizada pelos profissionais da área de qualidade, 
criando comitês ou grupos de identificação e análise.
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2.4. Mantenha a objetividade
Para Hammond, Keeney e Raiffa (2004, p. 38),
Estabelecer uma boa definição do problema toma tempo; não espere 
acertar de primeira. O esforço envolvido em criar uma boa definição deve 
ser contrabalanceado por tempo, importância – tamanho do impacto – 
relevância – há questões mais urgentes – energia emocional – estou em 
condições de enfrentar esta situação agora? 
2.5. Priorize
Há uma metodologia simples que nos ajuda a manter a objetividade 
e priorizar a questão. O nome dela é GUT (gravidade, urgência e 
tendência).
Essa metodologia implica classificar o problema, já em sua primeira versão 
nas três dimensões, atribuindo pesos para cada uma e, ao final, somando 
esses pesos, de tal sorte a poder ter um peso final representativo da 
prioridade do assunto.
Gravidade é a importância do objetivo atingido. Essa importância tem que 
medir os impactos negativos do desvio no que se refere a resultados, na 
maior parte das vezes financeiros.
Urgência é o tempo disponível para a correção do desvio. Em que proporção 
o tempo influenciará o resultado – gravidade? Que oportunidades poderão 
ser perdidas?
Tendência é a dimensão que remete ao fato do que ocorrerá se nada for 
feito: o desvio aumentará, permanecerá ou reduzirá?
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3. CONCLUSÕES
De acordo com Hammond, Keeney e Raiffa (2004, p.39), “Em nossa 
impaciência, nos atiramos aos outros elementos do processo decisório 
sem ao menos definir corretamente o que estamos decidindo.”
E continuam: “O pensamento abrangente melhora a definição dos 
problemas, e definições melhores ampliam o âmbito na busca de soluções 
criativas (2004, p. 42).
Síntese
Nesta aula, você pôde observar que a análise dos elementos que 
envolvem a situação é importante para o enunciado do problema ou para 
oportunidade de melhoria.
Ficou transparente, também, que essa fase implica criatividade e paciência 
para uma análise consistente, considerando a objetividade inerente ao 
mundo de negócios globalizado. 
Na próxima aula, você estudará a definição dos objetivos que devem ser 
atendidos por uma alternativa de ação.
Referências
HAMMOND, John S.; KEENEY, Ralph L.; RAIFFA, Howard. Decisões 
inteligentes. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. 30-42. (Cap. 2).
TREGOE, Kepner. Análise de problema e tomada de decisão. New Jersey: 
Princeton Research Press, 1997. p. 1-39. (Cap. 1-2).
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Aula Nº 6 – A Determinação de 
Objetivos no Processo de 
Análise de Problema
Objetivos da aula:
1. Demonstrar a importância em se estabelecerem objetivos que devem 
ser atingidos com a solução do problema.
2. Demonstrar o mecanismo para o estabelecimento desses objetivos.
1. OS OBJETIVOS
Enunciar um problema de forma correta é determinante para uma solução 
de sucesso. Para aumentar ainda mais as probabilidades da solução ser 
bem sucedida, é importante atrelar o enunciado do problema a um 
conjunto de objetivos que devem ser alcançados com a solução.
É conveniente ressaltar que a metodologia desenvolvida não visa apenas 
à solução de problemas ocorridos, ou seja, não é apenas para identificar 
causas e aplicar ações corretivas, mas também serve para ações preventivas 
e de melhoria.
Ações de melhoria demandam decisões que visam a um determinado 
propósito, ou seja, o propósito da decisão (TREGOE, 1977, p. 44). Quando 
analisamos um problema, temos a solução dele como propósito.
Dessa maneira, os objetivos são importantes para melhor analisar as 
alternativas de solução e constituem-se em critérios para as decisões 
(HAMMOND; KEENEY; RAIFFA; 2004, p. 43).
Esses objetivos devem refletir quais condições deverão ser atingidas 
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concomitantemente à solução da questão principal, favorecendo uma 
análise mais acurada.
Exemplo:
Em exemplo anterior, demonstramos que uma empresa havia identificado 
um desvio de 10% em suas vendas e, após análise, identificou que a 
redução havia sido prenunciada, mas não havia sido identificada, há já seis 
meses.
A melhor definição do problema pode ser assim enunciada: as vendas 
estão declinando há seis meses e atingiram, no mês passado, 10% de 
redução.
As causas para esse problema ainda não foram analisadas, sendo 
importante formular alguns objetivos complementares, sabendo-se que 
o principal é reverter a redução.
O comitê de análise desse assunto definiu os seguintes objetivos, ou 
critérios:
1. Não poderá haver aumento no número de vendedores. Isso pode estar 
atrelado a uma estratégia da empresa em não aumentar o número de 
colaboradores, visando à contenção de custos.
2. As despesas com propaganda não poderão ser aumentadas em mais do 
que 2% do valor previsto.
3. A reversão da redução deverá ocorrer nos mercados atuais em que a 
redução ocorreu.
Considerando isso, a análise das alternativas adota novos contornos. 
Seguramente, uma alternativa de solução que implique a abertura de um 
novo nicho de mercado estará fora do escopo, assim como a alternativa 
de aumento dos investimentos em propaganda na ordem de 5% do valor 
previsto para elevar o volume de vendas.
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Esses objetivos direcionam o processo de análise das alternativas, alinhando 
às necessidades empresariais.
2. VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE OBJETIVOS
Conforme Hammond, Keeney e Raiffa (2004, p. 45), os objetivos apresentam 
as seguintes vantagens:
2.1. Ajudam a determinar quais informações devem ser obtidas.
Um exemplo elucidará esse item.
Considere que a empresa COLABORADORFELIZ S.A. está analisando a 
substituição do plano de saúde por outro que ofereça melhores condições 
e conforto para os colaboradores.
Foram colhidas muitas informações e as propostas de novos planos estão 
tabuladas, prontas para a decisão final.
Nesse momento, a área de recursos humanos agenda uma reunião com 
o diretor geral da “COLABORADOR FELIZ”. Nessa reunião, o projeto é 
apresentado às empresas consultadas e são demonstrados seus prós e 
contras.
Ao final da apresentação e considerando as vantagens e as desvantagens, 
a área de recursos humanos sugere à empresa que, no seu entender, é a 
melhor de todas e que deveria ser contratada.
O diretor geral, após toda a explanação, pergunta qual seria o impacto 
financeiro para a “COLABORADORFELIZ”. Rapidamente, o gerente de RH 
apresenta slide com os investimentos envolvidos na alteração, demonstrando 
que a empresa escolhida implicará um aumento de despesas da ordem de 
15% em relação à atual.
O diretor geral argumenta que a “COLABORADORFELIZ” precisa reduzir 
custos e a ampliação de benefícios precisa ter como critério de decisão a 
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manutenção dos custos atuais. Considerando isso, o projeto foi rejeitado.
Decisão antipática? Colaboradores não são importantes? Absurdo?
Respostas: Não, maturidade profissional, a consciência de que uma decisão 
precisa atingir determinados critérios para não ser um problema no futuro, 
que demandará um novo processo de análise de problema e tomada de 
decisão.
Nesse exemplo, se o objetivo de manutenção de custos tivesse sido 
elaborado, a alternativa em questão não teria sido a sugerida pela área 
de recursos humanos, que, apesar de ter a informação, não a considerou 
determinante.
2.2. Ajudam a justificar a decisão.
A decisão estará justificada na razão direta em que os objetivos traçados 
tenham sido satisfeitos. Os possíveis questionamentos são respondidos 
pela apresentação dos objetivos atingidos, reduzindo a possibilidade de 
alteração da alternativa escolhida, decisões contrárias ou abandono de sua 
implementação.
3. PASSOS PARA A DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
A seguir, são apresentados os passos que devem nortear a elaboração dos 
objetivos:
3.1. Escrever o que deseja abranger com a decisão.
Um mecanismo interessante é escrever frases curtas e objetivas:
a) Reduzir custos em x%.
b) Aumentar a receita em x%.c) Manter o nível de satisfação dos clientes nos níveis atuais.
d) Criar clima descontraído e motivador.
e) Participar da atividade elaborada pelo setor “tal”.
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É importante que o objetivo possa ser mensurável, medido, para que fique 
mais concreto identificar quais das alternativas apresentadas atingirão a 
meta. Devemos diminuir ao máximo a subjetividade que o objetivo possa 
transmitir para quem o lê.
3.2. Teste os objetivos
Quando a alternativa escolhida for implantada e os objetivos atendidos, 
a empresa estará, naqueles itens, em harmonia ou ainda faltará alguma 
coisa? Os critérios adotados, se atingidos, serão suficientes ou não? Existem 
objetivos super ou sub dimensionados?
Esses testes são importantes e, no comitê, deve ser criterioso em suas 
considerações, para que as alternativas analisadas não levem em 
conta desejos, mas objetivos concretos e alinhados com a estratégia 
empresarial.
3.3. Identifique os objetivos obrigatórios e os objetivos secundários.
Elaborados os objetivos, há necessidade de separá-los entre obrigatórios e 
secundários, de acordo com sua importância.
Uma forma de eleger os obrigatórios é a seguinte: devemos ser capazes de 
responder afirmativamente à seguinte questão: “é realmente necessário 
que este objetivo seja alcançado?” (TREGOE, 1977, p. 48).A resposta 
negativa à pergunta indicará um objetivo desejável.
É importante ressaltar que os objetivos obrigatórios devem ser mensuráveis; 
os desejáveis poderão ser mensurados de forma genérica, sem precisão 
matemática.
Tregoe (1977, p. 50) apresenta o seguinte exemplo:
Propósito da decisão: Comprar um segundo carro.
Objetivos Obrigatórios:
Custar no máximo: R$ 30.000,00;
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Acomodar quatro (4) pessoas;
Quilometragem por litro de álcool: 7km/litro;
Combustível: álcool e gasolina (bi-combustível).
Objetivos Desejáveis:
Menor custo de manutenção possível;
Máxima valorização de revenda após 3 anos;
Melhor aparência externa;
Melhor dirigibilidade;
DVD player;
Menor entrada possível.
4. CONCLUSÃO
Não caia nas armadilhas de: a) examinar o problema de forma restrita, 
formule os objetivos a serem alcançados; b) utilizar tempo e esforços 
insuficientes para a definição dos objetivos; c) achar que a tarefa é simples, 
pois a lista de objetivos não ficará esperando você arquivada em algum 
lugar ou no computador, você é que terá que elaborá-la.
Síntese
Nesta aula, você pode observar que é importante traçar objetivos 
obrigatórios e desejáveis e ter mecanismos de medição para poder aferir 
se as alternativas satisfazem esses critérios.
Foram apresentados os passos para a elaboração de objetivos: escrevê-
los; testá-los; separá-los, de acordo com a sua importância.
Na próxima aula, você terá oportunidade de exercitar a sua criatividade na 
construção de alternativas de solução, ou seja, você estará mais perto da 
decisão final.
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Referências
HAMMOND, John S.; KEENEY, Ralph L.; RAIFFA, Howard. Decisões 
inteligentes. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. 43-56. (Cap. 3).
TREGOE, Kepner. Análise de problema e tomada de decisão. New Jersey: 
Princeton Research Press, 1997. p. 19-66. (Cap. 2-3).
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Aula Nº 7 – A Determinação
das Causas no Processo de 
Análise de Problema
Objetivos da aula:
1. Demonstrar a metodologia para identificar as causas de um problema.
1. A IDENTIFICAÇÃO DO DESVIO
Na aula anterior, foi analisada a importância de elaborar um conjunto de 
objetivos para serem atingidos pelas alternativas que serão analisadas.
É importante fazer algumas considerações específicas sobre as situações 
problema, aquelas em que se identificou um desvio entre o realizado e o 
previsto.
O desvio pressupõe alguma causa, ou seja, há uma relação de causa  
efeito, que deve ser investigada.
Na fase de enunciar o problema, o desvio deve ser bem caracterizado, 
havendo necessidade de identificar o que está apresentando desvio, onde 
ele ocorre, quando e quanto, ou seja, em que proporções. A definição 
contribuirá para o desenvolvimento de possíveis causas.
Exemplo (TREGOE, 1977, p. 30).
PROBLEMA: embalagens de 100cm quebradas.
O que: embalagens de 100cm;
Onde: identificadas no controle de qualidade;
Quando: no dia 6 de março (dois dias atrás) e continuando;
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Quanto: 30% em 6 de março; 26% em 7 de março e 7,32% em 8 de março; 
tendência variável. Quebras não uniformes.
2. DESENVOLVER POSSÍVEIS CAUSAS
Desenvolver possíveis causas pressupõe um processo criativo, além de 
técnico. A dimensão criativa está no sentido de buscar causas que possam 
parecer díspares e que poderão explicar o desvio, muitas vezes o óbvio 
não é o verdadeiro “vilão”. A dimensão técnica repousa no fato de que 
determinados desvios implicam conhecimento específico para se formular 
as possíveis causas. As pessoas, quando procuram um médico em razão de 
dores de cabeça constantes, podem inferir várias causas, contudo o médico 
é que, com base em um processo investigativo de análise de problema - 
afinal ele está diante de um desvio - conseguirá identificar a causa mais 
provável.
Administrativamente, podemos adotar as seguintes fases para um processo 
de identificação de possíveis causas:
2.1. BRAINSTORMING
Trata-se de uma sessão de tempestade de idéias. É uma reunião em que 
os envolvidos na questão terão oportunidade de pensar criativamente a 
respeito do problema e sugerir causas prováveis, as mais estapafúrdias que 
possam parecer.
Uma premissa básica desse tipo de atividade é não haver cerceamento da 
criatividade, não deve haver durante a sessão um processo de crítica, ou 
repressão - o que inibe o processo criativo dos participantes. Pelo contrário, 
esse tipo de atividade precisa ser conduzido de forma motivadora e 
participativa.
2.2. ANÁLISE CRÍTICA DAS CAUSAS PROVÁVEIS
Após a sessão de brainstorming, há necessidade de fazer a análise crítica 
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das propostas. Nesse momento, deverá haver a ponderação das sugestões, 
acatando as que tenham relação formal de causa -> efeito e declinando as 
que não apresentarem consistência.
Uma técnica utilizadapara esse tipo de análise é o Diagrama de Yshikawa, 
muito conhecido e utilizado pelos profissionais da área de qualidade e não 
só por eles. A ilustração a seguir demonstra o diagrama.
O diagrama implica separar as causas prováveis nas seis dimensões:
Mão-de-obra: Toda causa que envolve uma atitude do colaborador (por 
ex.: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro etc.).
Material: Toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no 
trabalho. 
Método: Toda causa envolvendo o método, a forma como estava sendo 
executado o trabalho. 
Máquina: Toda causa envolvendo os equipamentos utilizados na 
operação. 
Medida: Toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para 
modificar processo. 
Meio Ambiente: Toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, 
calor, poeira etc.) e o ambiente de trabalho (layout, espaço, dimensionamento 
dos equipamentos etc.).
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2.3. Testar as causas para identificar a mais provável
É a procura pela causa, ou causas, mais prováveis e, para isso, é preciso 
responder o seguinte:
Como esta causa explica a ocorrência do problema em cada uma das dimensões 
(o que, onde, quando, e quanto)?
Após esses testes, é provável que algumas causas sejam descartadas, 
reduzindo o universo de análise.
2.4. Verificação da causa verdadeira
É chegada a hora da verdade, há necessidade de identificar a(s) causa(s) 
verdadeira(s) e, para tanto, há três maneiras: a) teste lógico; b) teste da 
realidade; c) verificação do resultado.
O teste lógico é efetuado quando há possibilidade ou registros que atestem 
que aquela causa realmente originou o desvio.
Imagine que constatados defeitos de produção a causa mais provável final 
tenha sido o fato de que a equipe de produção encarregada estivesse 
trabalhando com um colaborador a menos em razão de licença médica - o 
que imprimiu aos outros um excesso de carga de trabalho. Os registros dos 
trabalhadores, nos dias em que foram constatados os defeitos, confirmam a 
ausência do colaborador. Esse teste lógico confirma a causa provável.
A verificação da realidade é outro tipo de teste que pode ser efetuado 
para confirmar o teste lógico, desde que os desvios gerados possam ser 
assumidos pela empresa e não signifiquem prejuízos pessoais. No exemplo 
anterior, poderíamos tirar da escala o colaborador em questão e verificar a 
ocorrência do desvio.
Por fim, há a verificação dos resultados após implantar a solução, ou seja, 
resolver a causa provável e verificar se não ocorre novamente.
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O teste de verificação dos resultados sempre deve ser efetuado. Os dois 
primeiros podem ou não ter condições de serem efetuados. Há situações 
em que medidas paliativas (disposição no jargão da qualidade) adotadas 
para reduzir os desvios em razão de seus impactos podem inviabilizar a sua 
execução, ou, considerando os impactos negativos que podem ocorrer em 
uma verificação da realidade, entenda-se melhor suprimir esse teste.
3. Conclusão
A solução de problemas implica:
Enunciar o desvio, ou seja, o problema.
Identificar o problema - o que é; onde; quando e quanto;
Desenvolver possíveis causas;
Testar as causas mais prováveis;
Verificar a causa verdadeira. 
Síntese
Esta aula apresentou como identificar um desvio de forma detalhada: o 
que, onde, quando e quanto. Foi, também, apresentado o diagrama de 
Yshigawa, que contribui para identificar as causas mais prováveis.
Depois disso, há necessidade de testar as causas e descobrir a causa 
verdadeira, fazendo os testes finais.
Nesta aula, foi apresentado um detalhamento das situações problema que 
envolvem uma causa. Devemos considerar que, dependendo da situação, 
uma causa provável pode ter mais de uma alternativa de solução.
Na próxima aula, você terá oportunidade de exercitar a sua criatividade na 
construção de alternativas de solução, ou seja, você estará mais perto da 
decisão final.
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Referências
TREGOE, Kepner. Análise de problema e tomada de decisão. New Jersey: 
Princeton Research Press, 1997. p. 19-39. (Cap. 2).
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Aula Nº 8 – A Elaboração de 
Alternativas
Objetivos da aula:
1. Demonstrar como criar alternativas..
1. AS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO
Nas aulas anteriores, houve a oportunidade de avaliar vários itens 
relacionados com o enunciado do problema e sua caracterização, ou seja, 
identificação de objetivos a serem alcançados e, no caso de problemas, a 
identificação da causa verdadeira, ou causa raiz.
Você já sabe que uma boa definição do problema que requer uma decisão 
é meio caminho andado na direção da solução que vise aos melhores 
resultados empresariais.
Nessa esteira, a criação de alternativas de solução adota contornos de 
relevância ímpar. As alternativas representam o âmbito de escolhas 
possíveis para a busca de objetivos, sendo necessário um nível elevado de 
criatividade (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2004, p. 57).
Há dois pontos importantes que nunca devem ser esquecidos:
a) Não é possível escolher uma alternativa que não tenha sido objeto de 
consideração (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2004, p. 57), ou seja, que você 
não tenha elegido como alternativa.
b) Independentemente do número de alternativas que se possua, a 
escolhida não é, necessariamente, a melhor existente (HAMMOND; KEENEY; 
RAIFFA, 2004, p. 57), ou seja, pode existir algo melhor. O que resguardará 
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a empresa no sentido de ter relativa certeza de que as melhores foram 
consideradas é manter diretrizes que favoreçam o dispêndio do esforço 
necessário no processo de criação de alternativas.
2. ALGUMAS ARMADILHAS
O processo de elaboração de alternativas pressupõe criatividade e esforço, 
sendo importante adotar algumas prevenções, não incorrendo em 
armadilhas, a saber:
2.1 – Manter tudo como está
Muitas situações apresentam semelhanças, havendo a tendência de utilizar 
soluções antigas para novas situações.
2.2 – Escolher a primeira solução possível
Há situações em que mais de uma alternativa satisfaz a questão, o que é 
ótimo, na medida em que aumenta a possibilidade da empresa em usufruir 
melhores resultados. O problema, aqui, é não analisar de forma consistente 
as alternativas que satisfazem a questão para escolher a melhor dentre as 
melhores. Outra situação é escolher a primeira solução sem buscar novas 
alternativas.
3. PONTOS IMPORTANTES PARA CRIAR AS MELHORES 
ALTERNATIVAS
Os pontos indicados a seguir colaborarão para um processo de criação 
de alternativas que assegure, pelo menos, um grau de independência 
elevado.