Processo Decisório Unidade I

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Autora: Profa. Maria Ester Domingues de Oliveira
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Prof. Livaldo dos Santos
 Prof. Maurício Felippe Manzalli
Processos Decisórios
Professora conteudista: Maria Ester Domingues de Oliveira
Possui graduação em engenharia de produção mecânica pela Universidade Paulista (1995) e mestrado em 
Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo (2002). Tem experiência na área de engenharia mecânica, com ênfase 
em engenharia de produção, nas áreas de Qualidade e Produtividade e de Excelência em Gestão.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
O48p Oliveira, Maria Ester Domingues de
Processos decisórios / Maria Ester Domingues de Oliveira – São 
Paulo: Editora Sol, 2020.
124 p., il.
Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Método - Administração. 2. Tomada de decisão. 3. Processos 
criativos. I.Título.
CDU 65.012.4
U504.56 – 20
PROCESSOS DECISÓRIOS
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Michel Kahan Apt
 Virgína Bilatto
Sumário
Processos Decisórios
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 O PROCESSO DECISÓRIO .................................................................................................................................9
2 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DECISÓRIOS ............................................................................................... 16
2.1 A função do administrador .............................................................................................................. 16
2.2 Administradores e a tomada de decisão ..................................................................................... 16
3 TIPOS DE DECISÃO .......................................................................................................................................... 18
3.1 Decisões programadas ........................................................................................................................ 19
3.2 Decisões não programadas ............................................................................................................... 20
3.3 Certeza, risco e incerteza .................................................................................................................. 22
3.4 Tomada de decisão em condições de incerteza ou de ignorância ................................... 25
3.5 Tomada de decisão em condições de competição ou de conflito .................................... 25
3.6 Decisão em grupo ou individual .................................................................................................... 26
3.6.1 Decisões individuais ............................................................................................................................... 26
3.6.2 Decisões coletivas ................................................................................................................................... 26
3.7 Tomada de decisão – o modelo racional .................................................................................... 27
4 A HIERARQUIA E SUA TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................... 34
4.1 Níveis hierárquicos de decisão ........................................................................................................ 34
4.2 Centralização e descentralização ................................................................................................... 38
4.3 Importância da delegação ................................................................................................................ 39
4.4 A questão do empowerment ........................................................................................................... 45
4.4.1 Conceito de empowerment ................................................................................................................ 45
4.4.2 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: versão inicial ....................... 48
4.4.3 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova versão ......................... 49
4.4.4 Obstáculos ao empowerment na versão de Morris e Haigh ................................................. 49
Unidade II
5 ETAPAS USUAIS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO............................................................. 54
5.1 Etapas do processo de tomada de decisão ................................................................................ 54
5.1.1 Definição de problemas, definição de objetivos e criação de alternativas ..................... 54
5.2 Processo criativo ................................................................................................................................... 59
5.2.1 Organização do processo criativo .................................................................................................... 62
6 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ......................................................... 66
6.1 O Masp ...................................................................................................................................................... 66
6.2 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas ............................................... 68
6.3 Identificação de problemas .............................................................................................................. 69
6.4 Observação dos problemas ............................................................................................................... 70
6.5 Análise dos problemas ........................................................................................................................ 73
6.6 Plano de ação ......................................................................................................................................... 74
6.7 Ação ........................................................................................................................................................... 75
6.8 Verificação ............................................................................................................................................... 76
6.9 Padronização .......................................................................................................................................... 76
6.10 Conclusão .............................................................................................................................................. 77
Unidade III
7 AS DECISÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONALE AS PERSPECTIVAS 
CONTEMPORÂNEAS ........................................................................................................................................... 83
7.1 As decisões no contexto do ambiente organizacional .......................................................... 87
7.2 O processo decisório nas perspectivas contemporâneas da administração ................ 90
7.3 O Seis Sigma no universo das decisões ....................................................................................... 92
7.4 O Seis Sigma e o ciclo DMAIC no contexto das decisões .................................................... 95
8 AS DECISÕES SE ADAPTANDO ÀS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E A ANÁLISE DE 
PUBLICAÇÕES ....................................................................................................................................................... 96
8.1 As decisões se adaptando às inovações tecnológicas ........................................................... 96
8.2 Análise de publicações inerentes aos processos decisórios ..............................................100
7
APRESENTAÇÃO
Nesta disciplina, trataremos de assuntos para identificar e promover o emprego de conhecimentos 
que auxiliem na identificação de alternativas para solução de problemas e tomada de decisão.
Entenderemos a verdadeira essência de um problema e sua manifestação nos diferentes níveis da 
organização (estratégico, tático e operacional) e o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas 
ao administrador para serem empregadas no apoio e na redução da incerteza, características de uma 
tomada de decisão, com o objetivo principal de desenvolver no aluno competências tais como senso 
crítico e capacidade de contextualização, pensamento estratégico, visão sistêmica, orientação para 
resultados, capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas, capacidade de influenciar pessoas, 
trabalhar em equipe etc.
Estudando os princípios do processo decisório, sua conceituação básica e sua metodologia, o aluno 
poderá visualizar todas as etapas que envolvem esse processo com clareza e oportunidade, usufruindo 
e beneficiando-se com cada conceito dessa importante área da ciência da administração.
Nossa expectativa é que, após o estudo desta disciplina, o estudante entenda que seu conteúdo é de 
vital importância para a gestão de toda e qualquer organização.
Considerando que será você quem administrará seu próprio tempo, nossa sugestão é que dedique 
ao menos 2h30 por semana para esta disciplina. Você deverá buscar entender bastante bem o 
conteúdo da leitura fundamental, só que essa compreensão será maior se você acompanhar também 
a leitura complementar.
INTRODUÇÃO
Há muito tempo que é razoavelmente comum confundir “administrar” com “decidir”. Efetivamente, 
uma boa parte do trabalho de administradores é tomar decisões, mas há que se considerar também as 
tarefas de implantar as decisões e controlar suas consequências.
Desde a época da administração científica de Fayol, o processo de tomar decisões por parte de 
administradores vem sendo analisado por vários praticantes e pesquisadores de diversas áreas do conhecimento, 
e esta disciplina busca discutir tanto as teorias quanto as práticas desenvolvidas ao longo do tempo.
Em linhas gerais, decidir não se restringe meramente ao ato final da escolha entre alternativas, mas 
envolve todo o processo, que normalmente compreende entender em quais as ocasiões a decisão deve 
ser tomada, identificar os possíveis cursos de ação e escolher um deles.
Muito embora a discussão possa parecer somente acadêmica, é importante que o estudante remeta 
as teorias apresentadas à realidade prática das organizações e também de sua própria vida.
9
PROCESSOS DECISÓRIOS
1 O PROCESSO DECISÓRIO
Começaremos nossa disciplina entendendo a estrutura geral do que será dado. A partir de agora, 
você começará a perceber que este é um assunto corriqueiro no dia a dia das pessoas. A tomada de 
decisão acontece diariamente, a todo o momento, até nas situações mais simples, como, o que vamos 
fazer hoje para o jantar?
O processo de tomada de decisão está ligado à função de planejamento, tão importante na 
administração. De acordo com Lima (2011):
No ambiente das organizações, duas variáveis estão sempre presentes: a 
informação e a comunicação.
Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no 
contexto da tomada de decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão: 
minimizar perdas, maximizar ganhos e alcançar uma situação em que, 
comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado 
em que se encontra a organização e o estado em que irá se encontrar, após 
implementar essa decisão.
Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, 
cabe ao tomador de decisão elaborar todas as alternativas possíveis do 
problema em questão, visando escolher o melhor caminho para otimizá-la 
e possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de 
competitividade tão agressiva.
Com a globalização, as incertezas que decorrem em consequência de mudanças que se apresentam com 
muita velocidade em todo o mundo trazem uma complicação ainda maior aos gestores de empresa no que diz 
respeito à tomada de decisão. Cenários complexos, incertezas e riscos são uma constante no mundo corporativo.
A crescente concorrência global, a perda de talentos para empresas concorrentes, a falta de recursos, 
as mudanças de políticas econômicas, políticas e sociais fazem desse ambiente corporativo um ambiente 
de incertezas.
Constantemente, os administradores lidam com incertezas, situações inesperadas de intensidades 
e gravidades variadas. O que ocorre em alguma parte do globo certamente terá consequências no 
Unidade I
10
Unidade I
restante do mundo. Mas, incertezas também podem ocorrer em situações como perda de um cliente 
importante, mudanças em regras do governo, perda de profissionais capacitados dentro da organização.
Figura 1 
Para resistir a tantas variáveis, os gestores necessitam criar habilidades e competências que os 
auxiliem a ajudar na sobrevivência de sua empresa e a prosperar cada vez mais, mantendo-a saudável, 
motivada e produtiva.
Essas variáveis pedem que os gestores façam mais com menos, que consigam envolver todos 
os colaboradores, percebam as mudanças e se adaptem a elas, criando a visão e os valores culturais 
organizacionais de modo que as pessoas construam um local de trabalho verdadeiramente colaborador 
e um clima organizacional produtivo.
Para fazer a diferença como gestor hoje e no futuro, o administrador necessita desenvolver a 
competência de integrar as antigas habilidades administrativas eficazes, com novas abordagens que 
focam o ser humano, motivando e valorizando o funcionário, de modo que produzam mais e se 
comprometam cada vez mais com a organização. Quando afirmamos que um departamento ou uma 
organização é bem-sucedida, dizemos isso pelo modo como foram geridos, pois são administrados para 
terem sucesso. Os administradores podem fazer a diferença em suas organizações, pois são grandes 
os desafios encontrados por eles nos dias de hoje. Encorajar seus colaboradores a entrarem em uma 
nova era de políticas organizacionais mais atualizadas, melhorando o clima organizacional, faz toda a 
diferença. Trazer energia e renovação para as organizações faz parte do administrador contemporâneo, 
que enfrenta diariamente problemas difíceis, mas que mesmo assim são capazes de resolver conflitos 
e situações complexas, que muitas vezes causam reviravoltas nas organizações em que trabalham, 
trazendo resultados impressionantes.
Por isso, cada vez mais as organizações procuram e necessitam de administradores competentes 
e habilidosos que são capazes de quebrar antigos e ultrapassados paradigmas nas organizações, 
auxiliando-as a alcançarem o sucesso. Necessitam de administradores capazes de entender o 
mercado e sua dinâmica, envolvendo-se e trabalhando commetas para o desempenho organizacional, 
decidindo com habilidade as tarefas e seus executores, assim como o uso dos recursos necessários 
para alcançá-las.
11
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando nos referimos a planejamento, estamos falando sobre onde a organização quer estar no futuro 
e como chegar lá. Planejar significa definir quais as metas para o desempenho da empresa para o futuro e 
decidir quais devem ser as tarefas e o uso adequado dos recursos existentes e necessários para alcançá-las. 
O gestor terá de investir recursos significativos no treinamento e em incentivos motivacionais para alcançar 
tais metas estabelecidas de maneira eficaz. Ele irá conseguir isso por meio de planejamento, organização, 
liderança e controle dos recursos da organização. Mas, como enfrentar tais desafios e sair vitorioso?
Cada vez mais, faz-se necessária a presença de um novo tipo de liderança, líderes que possam conduzir 
suas empresas de maneira a se manterem firmes frente a esse mercado incerto e competitivo. Líderes 
fortes e com uma visão diferenciada da visão do passado, com visão mais abrangente, mais sistêmica, que 
percebam, por meio desses cenários complexos, oportunidades para crescerem. Líderes que transformem 
suas culturas organizacionais em culturas fortes e equilibradas que consigam transformar as visões e 
valores culturais, de modo a envolver as pessoas, com real comprometimento por parte de todos.
Cada vez mais, as estruturas das organizações estão mais enxutas, com uma estrutura hierárquica 
cada vez mais achatada. As funções de liderança e funcionários passam a ter novas funções e a ser 
tomadoras de decisão, por meio do sempre mais usado empowerment. A tecnologia necessita ser 
acompanhada de perto, para manter e alavancar vantagem competitiva.
Em todas as organizações, nos dias de hoje, é indispensável a presença de pessoas que tenham 
muita sensibilidade e bons conhecimentos da área em que atuam, percebendo quais são as tendências, 
qualidades, competências e falhas de um grupo. Essa pessoa é quem chamamos de líder. Um líder pode 
ser o resultado de um conjunto de qualidades de um indivíduo; pode ser também aquele que possui um 
abrangente conhecimento dentro da situação da qual deve agir. Seja qual for a definição que se prefira, 
o líder passa a ser o responsável por tomar decisões que vão desde aquelas corriqueiras e simples, até as 
que mudarão o rumo de uma organização.
Mas, não é apenas em uma organização que se tomam decisões. Em nosso dia a dia, tomamos decisões 
o tempo todo, desde o que vamos vestir ao nos levantarmos até o que faremos de jantar logo mais à noite.
É importante que os gestores tenham em mente os objetivos em suas tomadas de decisão. Focar 
sempre em:
• diminuir ao máximo as perdas;
• otimizar ganhos;
• tomar uma decisão que torne a situação mais favorável do que antes dessa decisão.
O tomador de decisão deve elaborar todas as possíveis alternativas do 
problema em questão, se adiantando a cada desdobramento dessas 
alternativas, visando escolher a melhor solução, possibilitando à empresa 
crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva 
(LIMA, 2011).
12
Unidade I
De acordo com Nutt (1998):
Uma pesquisa feita com diferentes tipos de organizações na América 
do Norte pela State University of Ohio, nos EUA, teve uma conclusão 
assustadora: os executivos erram a mão em mais de metade das decisões 
que tomam. E errar a mão, nesse caso, dói no bolso: técnicas equivocadas 
de tomada de decisão custam bilhões de dólares todo ano em tempo e 
dinheiro desperdiçados. A razão desse fenômeno, ao que parece, está na 
maneira como as decisões são tomadas.
Os gestores devem ter sempre em mente que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações 
certamente terão grande influência e afetarão seu contexto, podendo até mesmo influenciar estratégias 
organizacionais, políticas e atingir uma parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razão, a preocupação dos gestores com o assunto vem crescendo muito, fazendo com que 
se apoiem em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais assertiva e eficaz possível, 
deixando o decisor mais seguro diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.
Alguns dos fatores que podem influenciar o processo de tomada de decisão podem ser apontados como:
• Complexidade da evolução do mundo globalizado.
• A diminuição do tempo disponível para a tomada de decisão.
• A rapidez das comunicações.
• A melhora dos processos de informação.
• O aumento da expectativa de resultado em curto prazo.
O processo decisório é um processo sistemático que segue uma sequência de estruturada de 
atividades:
1) Identificação do problema.
2) Análise do problema em questão.
3) Geração e estabelecimento de alternativas.
4) Análise dos desdobramentos de cada alternativa.
5) Seleção da alternativa mais adequada.
13
PROCESSOS DECISÓRIOS
6) Implementação da alternativa escolhida.
7) Avaliação e feedback.
Resumindo, um processo de tomada de decisão pode ser definido como um processo de escolha 
entre duas ou mais alternativas de ação para a solução de problemas.
A seguir, algumas definições de alguns autores sobre o que é um processo de tomada de decisão:
Para Caravanter (2005, p. 446), “tomar decisões é o processo de escolher uma entre um conjunto de 
alternativas”. Já para Sobral (2008, p. 98), “uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma 
escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar 
uma oportunidade”. Em Robbins (2005, p. 111), encontramos que:
A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Isto é, existe uma 
discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige 
uma consideração sobre cursos de ação alternativos. [...]. O conhecimento 
sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão 
depende da percepção da pessoa.
Por fim, novamente em Sobral (2008, p. 100):
[...] Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de 
decisões, isso não significa que todas as decisões sejam complexas e 
demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, 
mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. 
Aliás, quase sempre, as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o 
conjunto dessas decisões que permite à organização resolver problemas, 
aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.
Porém, para que uma adequada tomada de decisão tenha maiores chances de sucesso, é importante 
se trabalhar corretamente a informação. Todavia, apenas podemos avaliar as decisões baseadas em 
informação em relação à sua qualidade quanto à informação a partir da qual as decisões estão embasadas.
Segundo Lima (2001):
[...] computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de 
informação, porém o alcance dessa tecnologia será positivo de acordo com 
a qualidade da informação produzida, e não com sua quantidade.
A maneira como a empresa se comporta é diretamente afetada, em termos 
de eficácia e eficiência, pela qualidade de suas decisões, as quais, por sua 
vez, são fortemente influenciadas pela qualidade das informações geradas, 
perfazendo um processo integrado e sistêmico.
14
Unidade I
O papel do gestor na empresa é tomar decisões sobre as atividades diárias 
que alcancem o sucesso num futuro difícil de prever. Para tanto, esta tarefa 
necessita de informação adequada ao contexto.
Desta forma, o que está sendo colocado é a qualidade da informação, que, 
associada à tecnologia da informática cada vez mais desenvolvida, pode auxiliar 
a melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações.
De acordo com Moresi (2000):
É importante destacar que as informações podem atender a duas finalidades 
estratégicas:
• para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa;
• para atuação nesses ambientes.
O processo de decisão na gestão administrativa tornou-se dependenteda informação, do 
computador e de suas novas e crescentes tecnologias – aumentando cada vez mais a procura por 
informações, sendo esta uma atitude de rotina na vida das pessoas, aumentando muito a quantidade 
e a sofisticação das informações.
A velocidade cada vez maior da informação e o aumento do seu valor para a gestão das empresas 
estão trazendo vantagens competitivas em relação aos concorrentes e aumentando as oportunidades 
no mercado como um todo.
Muitos gestores acreditam que a informação e a tecnologia são ferramentas indispensáveis para 
serem usadas no ambiente corporativo, que parece cada vez mais competitivo.
Observe que a primeira etapa desse processo é a determinação de quais são as necessidades reais de 
informação que o gestor precisa para tomar determinada decisão, respondendo:
• De que informação você precisa?
• Como você obtém essa informação?
 Lembrete
A informação é fundamental para as organizações modernas, pois 
oferece vantagens competitivas.
15
PROCESSOS DECISÓRIOS
Figura 2 
Características da informação relevante
Para ser valiosa, a informação deve ser (BIO, 1996, p. 121; STAIR, 1998, p. 5):
• completa: ou seja, todos os fatos relevantes devem estar contidos nela;
• econômica: quer dizer, para obtê-la, seu custo deve ser relativamente econômico; os gestores 
devem analisar sempre o custo/beneficio do valor da informação em relação a sua produção;
• precisa; ou seja, não deve conter erros; a informação torna-se imprecisa por causa de dados 
incorretos ou imprecisos no processo de transformação;
• flexível, de preferência: quer dizer, ser uma informação que possa ser utilizada em outras situações;
• confiável: o método de coleta e a fonte de onde se a retira devem ser confiáveis, para que essa 
informação também o seja;
• relevante: não basta ter a informação, ela deve ser útil e importante ao contexto;
• obtida em tempo hábil;
• possível de ser checada para verificação de sua confiabilidade.
De acordo com Lima (2011):
Caso as informações sejam de má qualidade, não sejam confiáveis ou 
suficientes sua eficácia no processo de tomada de decisão será irrelevante 
assim como informações em excesso podem certamente atrapalhar o processo, 
pois, gastarão mais recursos e poderão prejudicar dados bons e úteis.
16
Unidade I
Numa organização, gestores precisam tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma dessas 
requer formas diferentes de informação. A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. 
Veremos isso com mais profundidade posteriormente.
2 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DECISÓRIOS
2.1 A função do administrador
Basicamente, todo administrador é um tomador de decisões. Administrar consiste em gerir, controlar 
e direcionar organizações, sempre com o objetivo de melhorar a produtividade e a lucratividade da 
organização. É aí que o administrador entra como um tomador de decisões: ele precisa avaliar as melhores 
oportunidades e quais as alternativas mais adequadas para alcançar os objetivos da organização, 
desenvolvendo estratégias para atingir esses objetivos estabelecidos.
Além disso, o administrador tem a responsabilidade de colocar em prática tudo o que foi planejado, 
definindo e escolhendo quais os melhores caminhos e métodos para essa implantação, avaliando os resultados 
obtidos e corrigindo não conformidades ou resultados não adequados, ou seja, retificando procedimentos 
que estejam apresentando algum tipo de problema. Também é responsável pela fiscalização da produção, 
etapa por etapa do processo produtivo. Ainda, é quem toma conta da escolha do time de profissionais 
que farão parte do grupo de colaboradores da organização, de maneira que suas escolhas alavanquem o 
aumento de produtividade e, consequentemente, a melhoria dos lucros da empresa precisa garantir que os 
fatores que fazem parte do processo estejam alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos, para 
que a empresa tenha sucesso. Essas e outras funções compõem a função de um administrador, a sua razão 
de ser, e que, como pudemos verificar, está em constante processo de tomada de decisão.
Figura 3 
2.2 Administradores e a tomada de decisão
O processo de tomada de decisão é parte integrante de todas as funções e processos administrativos. 
Desta maneira, ter a competência requerida para tomar decisões eficazes pode ser considerada 
fundamental para o administrador.
17
PROCESSOS DECISÓRIOS
Todo administrador, no momento em que analisa um problema e toma uma decisão, deve ter em 
mente que esses atos devem ser conscientes e que terão desdobramentos posteriores à sua execução. É 
muito importante que o administrador esteja consciente da decisão que está tomando.
Com a competitividade das empresas, o mundo dos negócios está em constante mutação, e para 
que as organizações sobrevivam a essas mudanças, elas precisam cada vez mais se adaptar e aprender 
a romper barreiras, de maneira a garantirem a permanência do seus negócios num mercado cada 
vez mais competitivo. Desta forma, os responsáveis pela condução desse processo, os ocupantes de 
cargos com responsabilidades gerenciais, assumem relevada importância. Torna-se cada vez mais 
importante que o administrador tome decisões que sejam eficazes e que tragam soluções objetivas 
para suas organizações.
Vemos que o trabalho executado por eles está sempre ligado ao processo decisório, e quando se fala 
sobre esse tema não se pode, também, deixar de analisar as influências sofridas pelo decisor durante 
o processo, pois são muitos os fatores ligados ao comportamento que influenciam aqueles que têm 
a difícil tarefa de decidir. A primeira preocupação ao focalizar o processo decisório é conceituá-lo e 
caracterizá-lo no contexto organizacional, pois a realidade atual nos conduz a situações nas quais a 
preocupação de levar a empresa a uma situação desejada faz com que as decisões tomadas passem a 
ter um relevante peso na vida de cada administrador, podendo trazer consequências diretas e imediatas 
para a empresa.
As decisões a serem tomadas exigem forte compromisso de quem decide. Deve-se ter em mente 
que não existem decisões perfeitas, uma vez que temos que optar por uma alternativa apenas, 
renunciando a outras. Isso pode gerar no decisor sentimentos de perda, mesmo que a decisão tenha 
sido eficaz. A decisão nada mais é do que a escolha de uma opção por determinado curso de ação, 
que no momento da decisão considerou-se ser o caminho mais adequado a ser seguido para atingir 
os objetivos estabelecidos.
Torna-se cada vez mais importante o uso da criatividade e da inovação na tomada de decisão, que 
fará com que esse profissional traga para a organização um diferencial competitivo. A inovação e a 
criatividade aparecem como uma circunstância melhor de identificar oportunidades ao traçar ações 
com agilidade para tirar o máximo proveito possível da situação.
A maioria dos estudos apresentados sobre processos decisórios mostra que o tomador de decisão é 
influenciado em suas decisões pelas condições do ambiente em que terá que decidir, de certeza, risco ou 
incerteza. Então, terá que escolher entre várias alternativas, sendo sempre influenciado por seus valores 
pessoais e sociais, entre outros.
 Observação
Pode-se dizer que, essencialmente, todas as atividades realizadas nas 
organizações, em todos os seus níveis, são atividades de tomada de decisão 
e de resolução de problemas.
18
Unidade I
3 TIPOS DE DECISÃO
Podemos dizer que os gestores, no momento da tomada de decisão, podem se defrontar com dois 
tipos de situações com diferentes abordagens e que serão utilizadas para se alcançarem soluções 
eficazes. Essas duas situações são classificadas como: as programadas (estruturadas) e as não 
programadas (não estruturadas).
Dependendo do nível hierárquico do decisor, as decisões se enquadrarão mais em um tipo que em outro.
É comum a tomada de decisão afetar o contexto das empresas, influenciando políticas internas ou 
até mesmo uma parte da comunidade que, de alguma maneira, façaparte dali.
Por isso, ao longo do tempo, o processo decisório vem se apoiando em diversos fatores para que o 
tomador de decisão tenha a maior segurança diante dos possíveis problemas surgidos.
De maneira geral, as decisões que um gestor estará sujeito a enfrentar são divididas em dois grandes 
grupos, conforme veremos a seguir, e sua natureza irá conduzir o método adequado para solucionar o 
problema assertivamente.
 Lembrete
Como dissemos, esses dois grandes grupos de decisões são chamadas 
de decisões programadas (aquelas que são bem estruturadas) e as decisões 
não programadas (aquelas que são não estruturadas).
Para entender em qual tipo de decisão um determinado nível hierárquico irá se enquadrar mais, deve 
estar muito claro o que são esses dois tipos de decisão. Vamos a eles.
Figura 4 
19
PROCESSOS DECISÓRIOS
3.1 Decisões programadas
Segundo Lima (2011):
[...] são consideradas decisões programadas quando os problemas 
estão claros, bem compreendidos, altamente estruturados, são rotineiros 
e repetitivos e, para solucioná-los, utilizam-se procedimentos e regras 
sistemáticos. Essas decisões são sempre parecidas.
Como exemplo, podemos citar a retirada de carros em um aluguel de 
uma locadora de carros ou o processamento de um pedido de pagamento 
de um fornecedor, ou como a forma de proceder de uma operadora de 
telemarketing. Esses são exemplos de decisões programadas, pois são 
repetitivas e rotineiras.
De acordo com Seget (s.d.):
As decisões programadas são decisões rotineiras, tomadas por níveis mais 
baixos da administração, a parte operacional. Os colaboradores operacionais 
tomam decisões que têm relação ao trabalho rotineiro, para determinar 
como ele deve ser feito, ou seja, decisões mais rotineiras.
Algumas das soluções para problemas rotineiros, aqueles determinados por padrões, procedimento 
ou regras estabelecidas e que dão início a decisões programadas, podem ser tomadas como a seguir:
• Soluções tomadas de acordo com políticas são tomadas de acordo com políticas da empresa, 
procedimentos ou regras estabelecidas, sejam elas registradas ou não.
• Simplificar ao máximo o processo decisório em situações rotineiras e repetitivas.
• Há o inconveniente de limitar a liberdade, pois a decisão já está estabelecida pela organização.
Classificamos a decisão de decisão programada quando o tomador de decisão, no momento do 
processo, verifica que não há nenhum resultado que já não tenha sido previsto.
De acordo com Lima (2011):
As decisões programadas serão aquelas para solução de problemas que 
são claros, muito bem estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam 
aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre 
semelhantes.
A retirada de livros de uma biblioteca ou a manutenção de uma máquina 
são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras.
20
Unidade I
3.2 Decisões não programadas
São consideradas decisões não programadas quando estamos nos referindo a problemas que não 
são bem compreendidos, são de baixa estruturação, tendem a ser únicos e não há como serem resolvidos 
com procedimentos sistêmicos, padronizados ou rotineiros. Caracterizam-se pela novidade.
Tais decisões difíceis de ocorrer são únicas e tomadas pela alta administração. É um problema que 
ainda não havia sido enfrentado, não havendo, portanto, procedimentos para solucioná-lo, seja porque 
é complexo ou porque a situação é tão importante, que merece uma atenção única. Não há como prever 
qual a melhor decisão em um caso de decisão não programada, exatamente porque ela é única.
Uma forma eficiente para desenvolver habilidades para a tomada de decisões é trabalhar e examinar estudos 
de caso, que é o relato de um problema ocorrido em determinada empresa e como ele foi resolvido. A decisão pode 
não ser igual, mas ela dará ao gestor um embasamento melhor, como experiências já passadas por outros gestores.
Segundo Lima (2011), a dica para entender se a decisão se encaixa como decisão não programada é 
lembrar que são decisões que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada 
de decisão. As decisões não programadas serão solucionadas a partir da habilidade dos gestores em 
tomar decisões, uma vez que não existe uma solução rotineira.
Neste caso, podemos citar os gestores, principalmente os que estão em níveis hierárquicos mais 
elevados na organização, que necessitam muitas vezes tomar decisões não programadas durante o 
curso de definições de metas e estratégias da organização e até mesmo em suas atividades diárias.
Normalmente, utilizam-se de sua própria experiência na solução do problema, um exercício de julgamento 
que depende de habilidades próprias do gestor, como intuição, experiência e criatividade, procurando 
princípios e soluções que possam ser aplicados à situação atual, mas sempre levando em consideração que as 
metodologias de solução de problemas passados podem não ser aplicáveis no problema em questão.
Para Lima (2011), pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e 
tão comuns para a gerência, a eficácia de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade 
de sua tomada de decisão. Por isso, analisar corretamente as alternativas é uma tarefa fundamental ao 
tomador de decisão, levando sempre em consideração seus desdobramentos para a organização.
O administrador terá, ao longo de sua carreira, que se confrontar principalmente com decisões não 
programadas. Por isso, o administrador deverá se aprimorar, durante toda sua vida profissional, em 
melhorar sua capacidade de tomar decisões não programadas, aprendendo a analisar os problemas 
sistematicamente e tomar decisões lógicas.
Resumindo, de acordo com Lima (2011):
As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não 
estão bem claros, têm pouca estrutura, tendem a ser únicos e não se prestam 
aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
21
PROCESSOS DECISÓRIOS
A dica para entender se a decisão é programada é lembrar que acontecem 
raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões.
Como as decisões não programadas não costumam acontecer com 
frequência, ou seja, não existe um padrão de decisão a ser tomado, não há 
uma solução rotineira, apenas a habilidade e a experiência dos gerentes em 
tomar decisões que ajudarão na tomada de decisão.
A melhor maneira de solucionar um problema destes é procurar soluções e 
dicas que já foram utilizadas em outra situação parecida e que possam ser 
aplicadas à situação atual, lembrando que as metodologias de solução de 
problemas passados podem não ser aplicáveis hoje.
Em suas atividades diárias, os gerentes, principalmente nos níveis mais altos da organização, tomam 
decisões desse tipo, bem como nos momentos de definição de metas da organização. Hoje, um bom 
gerente é analisado por sua eficácia e qualidade na tomada de decisão, pois cada vez mais decisões dessa 
natureza são uma realidade do dia a dia da gerência, sendo de grande importância para a organização.
Tipos de decisão
Extremamente 
programadas
Extremamente 
não programadas
Figura 5
Quadro 1 – Comparação entre decisões programadas e não programadas
Decisões programadas Decisões não programadas
Classificação da decisão
Rotineiras
Recorrentes
Programáveis
Genéricas
Singulares
Inovadoras
Específicas
Natureza da situação
Bem-definidas
Estruturadas
Ambíguas
Desestruturadas
Ambiente de decisão
Condições estáticas
Informação confiável e precisa
Condições dinâmicas
Pouca informação disponível
Método de decisão
Regras
Procedimentos
Políticas
Julgamentos e princípios do tomador de decisões
Técnicas de apoio à decisão
Modelos matemáticos
Planilhas
Orçamentos
Pesquisa operacional
Sistemas de apoio à decisão corporativa
Simulações
Análise de cenários
Intuição
Fonte: Sobral (2008, p. 102).
22
Unidade I
3.3 Certeza, risco e incerteza
Uma situação caracterizada por não existirem informações suficientes e claras para aquelesresponsáveis por tomar a decisão é considerada uma situação de incerteza. Com isso, existe um prejuízo 
da clareza das possíveis alternativas ou até mesmo os seus riscos inerentes, o que faz aumentar o risco 
na decisão, tornando-a mais difícil para ser tomada.
A informação de qualidade auxilia muito no processo de diminuição de incertezas e aumenta a 
rapidez na tomada de decisão. A informação de qualidade tem algumas características que devem ser 
garantidas para que, de fato, auxilie na rapidez e eficácia da tomada de decisão, como estar disponível 
no momento certo e de forma confiável, auxiliando de fato para que o tomador de decisão compreenda 
melhor as situações que possam vir a ocorrer ou mesmo que já estejam em curso, ou ainda que possibilite 
o planejamento e o controle de ações futuras.
Também há a situação do uso incorreto da informação, ou seja, sua má utilização. Desta forma, 
torna-se imprescindível conhecer a informação e saber selecioná-la corretamente, utilizando-a de 
maneira eficaz. Essa atitude será a diferença entre uma decisão eficaz e uma decisão equivocada. Muitas 
vezes, uma decisão mal tomada poderá surtir efeitos negativos incalculáveis, e isso poderá ocorrer com 
maior facilidade quando as informações forem utilizadas na tomada de decisão de maneira equivocada.
Por outro lado, de acordo com Lima (2011), quando o problema está claro e há disponibilidade de 
informações de qualidade e em quantidade adequada, as alternativas possíveis de solução a serem 
examinadas serão certamente mais precisas, proporcionando ao tomador de decisão chances maiores 
de acertar na escolha da alternativa mais eficaz.
Ainda segundo o autor, para que isso seja possível, ou seja, escolher a alternativa mais eficaz para o 
problema apresentado, além de ser necessário ter-se identificado claramente qual é o problema e possuir 
disponíveis informações de qualidade em mãos, o gestor precisa também ter amplo conhecimento do 
mercado em que atua, de seus concorrentes e de sua capacidade organizacional.
A rapidez da decisão tomada pelo gestor é importante, pois ajuda a reduzir a incerteza. Desta forma, 
um planejamento estratégico poderá ser feito visando a que possíveis ações façam a diferença e tragam 
à sua empresa uma vantagem competitiva em relação às concorrentes.
 Observação
Uma decisão implica a escolha de uma alternativa em detrimento de outras.
Por essa razão, os administradores devem avaliar tais alternativas, o que muitas vezes envolve a 
necessidade de estimar suas consequências e seus impactos na organização. Mesmos as decisões em que 
aparentemente todos ganham têm custos de oportunidade, pelo fato da não implementação de outras 
opções. Os administradores têm que calcular e gerir os riscos e as probabilidades que acompanham suas 
decisões. Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de tomada de decisão utilizadas, 
23
PROCESSOS DECISÓRIOS
a imprevisibilidade está quase sempre presente no processo decisório. Por esse motivo, cada situação 
de decisão pode ser organizada numa escala, que vai da completa certeza até a completa incerteza, de 
acordo com a disponibilidade de informações sobre cada alternativa e seus resultados.
Analisar as consequências, ou seja, os desdobramentos da decisão a ser tomada, é uma tarefa 
necessária para o bom gestor, uma vez que, como comentamos, muitas das decisões afetarão os rumos 
da organização.
Essa análise deve ser feita sob os diversos ângulos e as mais variadas condições e cenários; entre 
estes, as incertezas dos resultados e o risco que a empresa poderá correr no caso de uma escolha errada.
Afetada principalmente pela falta, carência ou clareza de informações, a situação de incerteza 
dificulta a visualização das alternativas ou os seus riscos, tornando o processo de decisão muito difícil.
Quanto melhor a qualidade e maior o número das informações a respeito da situação que possam ser 
examinadas, mais embasada será a formulação de alternativas para a solução do problema, auxiliando 
o tomador de decisão a ter maior probabilidade de acerto em sua decisão.
Mas, de acordo com Lima (2011):
[...] para saber qual é o problema e ter as informações em mãos, é necessário 
conhecer profundamente o mercado, os concorrentes e as capacidades 
da empresa, o que normalmente acontece nos negócios formais e 
cuidadosamente estruturados e administrados, grupo este composto, 
especialmente, pelas organizações de grande porte.
Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor terá mais tempo 
para planejar ações futuras que possam dar à sua empresa uma vantagem 
competitiva em relação às concorrentes.
Se a decisão precisa ser rápida e com menos incerteza, a informação precisa 
estar disponível no momento certo e de forma segura, para que seja um 
real instrumento que facilite a compreensão das situações ocorridas e em 
andamento, bem como possibilite o planejamento e o controle de ações futuras.
Para Caravantes, 2005 (p. 451), todas as decisões são tomadas sob uma de três condições: certeza, 
risco e incerteza.
Sobral (2008, p. 101) define certeza como:
[...] situação na qual toda a informação necessária para a tomada de 
decisão se encontra disponível. Nessas condições, o administrador 
conhece o objetivo a alcançar e tem informações precisas e confiáveis 
sobre os resultados e consequências de cada alternativa possível.
24
Unidade I
Quanto a risco, o mesmo autor aponta que é:
[...] Situação na qual não é possível prever com certeza quais são os 
resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para 
estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer 
(SOBRAL, 2008, p. 101).
Finalmente, quanto à incerteza, Sobral (2008, p. 101) diz que é:
Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências 
é incompleta. Nesse caso, os administradores não conseguem estimar com 
precisão os riscos associados a cada alternativa.
De acordo com Gomes e Almeida (2002), existem algumas condições em que uma decisão pode ser 
tomada, mas antes vamos entender: quando a probabilidade de um resultado específico for 1, ele é 100% 
conhecido; caso essa probabilidade seja 0, esse resultado é totalmente desconhecido. As condições são 
apontadas a seguir:
• Tomada de decisão em condições de certeza – a tomada de decisão ocorre em momento no 
qual há completo conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisório.
É chamada de certeza quando se conhece 100% da situação em que o problema está ocorrendo no 
instante em que o tomador de decisão está agindo.
• Tomada de decisão em condições de risco – pode ser caracterizada quando as probabilidades 
associadas ao processo não são conhecidas em todos os estados da natureza do processo de 
tomada de decisão.
Neste caso, a situação é pouco conhecida, pobre em informações adequadas, ou seja, é o oposto 
do caso da decisão em condições de certeza. Para uma decisão em condições de risco, essa certeza irá 
variar entre 0 e 100%. Sob condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição ou 
informações secundárias para mensurar as chances de acerto de alternativas ou resultados.
Quando as variáveis e a complexidade da situação são grandes, podem gerar vários resultados que 
possivelmente não sejam conhecidos. Neste caso, o gestor passa a enfrentar um nível de risco muito 
superior no momento de tomada de decisão (MONTANA e CHARNOV, 1999).
Portanto, podemos dizer que risco é uma condição na qual os resultados advindos de determinada 
decisão não são totalmente conhecidos, mas dos quais se possui algum nível de conhecimento, ou 
seja, o risco da situação poderá ser calculado. Descrevemos risco como uma probabilidade, ou seja, a 
probabilidade de ocorrência de um determinado resultado, uma fração entre 0 e 1.
Sob condições de risco, as possibilidades de resultados apresentam redução no conhecimento de 
todas as variáveis, porém também não são totalmente desconhecidas. Por este motivo, passamos a 
25
PROCESSOSDECISÓRIOS
trabalhar com probabilidade. Por exemplo, imagine uma partida de basquete, na qual a probabilidade de 
que um jogador faça uma cesta seja de 0,4. Isso significa que ele fará 40 cestas em cada 100 arremessos. 
A probabilidade de acertar a cesta é de 40/100, ou seja, um índice de índice de 40% de acertos.
De acordo com Lima (2011), há formas de se expressar o risco envolvido na situação apresentada no 
processo de tomada de decisão, ou até mesmo na natureza da decisão. Segundo Montana e Charnov 
(1999), um exemplo de tomada de decisão em condições de risco é introduzir no mercado um modelo 
de automóvel que tenha sido redesenhado. As probabilidades de vendas podem variar, por exemplo, em 
10% de 30 mil carros no primeiro ano; em 25% de 40 mil ou em 30% de 25 mil no mesmo período.
Para Lima (2011), esse risco pode ser estimado a partir do uso de indicadores das vendas ocorridas 
anteriormente que tenham sido registradas e que relatem como foi o projeto do ano anterior desse 
carro, ou seja, se há base para estimar a probabilidade de sucesso para o projeto novo.
3.4 Tomada de decisão em condições de incerteza ou de ignorância
Esse tipo de decisão pode ser caracterizado quando não se tem informações e dados de qualidade ou 
suficientes sobre a situação que cerca o processo decisório, ou mesmo no que se refere à parcela dessa 
situação. Neste caso, deve-se recorrer à intuição e à criatividade.
3.5 Tomada de decisão em condições de competição ou de conflito
Esse tipo de condição da tomada de decisão pode ser caracterizado quando a estratégia a ser 
estabelecida e a situação em si do processo de tomada de decisão passam a ser determinadas de acordo 
com a ação de concorrentes.
Segundo Montana e Charnov (1999), a falta de habilidade de se prever um resultado ou designar 
uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores:
• complexidade de variáveis;
• falta de informações sobre as variáveis em questão;
• o estabelecimento de probabilidade não é possível na condição da situação.
Outra maneira de se classificar o tipo de decisão é por meio do grau de participação de pessoas, de 
acordo com Maximiano (2000). Certas decisões são tomadas individualmente, enquanto outras o são 
por grupos ou por meio de consultas a grupos.
Cada vez mais frequentemente, as decisões estão sendo mais descentralizadas e tomadas em 
grupo, tendo esta última adquirido importância cada vez maior no contexto mundial. Um exemplo 
nesse sentido é a Rodada de Doha das negociações da Organização Mundial do Comércio (OMC), em 
que os países, em conjunto, procuram tomar decisões que visam a diminuir as barreiras comerciais 
ao redor do mundo.
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Barreira_comercial&action=edit&redlink=1
26
Unidade I
3.6 Decisão em grupo ou individual
Conforme Maximiano (2000), outra forma de classificar as decisões refere-se ao grau de participação 
de pessoas.
De acordo com Lima (2011):
Certas decisões são individuais, outras são grupais ou ocorrem por meio 
de consultas a grupos. É importante lembrar que o processo de tomada 
de decisão passou por duas fases características de evolução. Inicialmente, 
dominava uma visão tradicional, segundo a qual as decisões estavam 
centralizadas num único decisor. A tomada de decisão não era exercida 
como uma ação global.
Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas, envolvendo 
diversos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais 
uma ação descentralizada e coletiva, destacando-se, no contexto mundial, a 
importância de decisões tomadas em grupo.
3.6.1 Decisões individuais
A decisão individual considera sistemas organizacionais relativamente abertos. O gestor, em 
sua tomada de decisão, estará sujeito a forças ambientais e dispõe apenas de suas experiências 
para enfrentá-las. Cada indivíduo percebe de maneira pessoal uma situação-problema que 
precisa ser solucionada.
Essa percepção criada pelo indivíduo ou por seu sistema de valores é resultado de todas as suas 
experiências vividas até o momento e é única, tal como impressões digitais. Porém, quando nos referimos 
a valores, entramos em um campo que não pode ser visto ou sentido.
Por causa desses valores, o tomador de decisão poderá ter certa tendência para decidir ou agir de 
determinada maneira frente a certo problema. O indivíduo é o ponto focal do modelo do sistema aberto 
para tomar decisões. Quanto mais o gestor procurar novas alternativas e novas informações, mais aberto 
será o processo de tomada de decisões.
3.6.2 Decisões coletivas
De que maneira os grupos tomam decisões? Como eles exercem influência sobre a tomada individual 
de decisões?
27
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quadro 2 – Algumas vantagens e desvantagens do 
indivíduo e do grupo como tomadores de decisões
Vantagens
Decisões em grupo Decisões individuais
Detém mais informações.
Toma decisões de melhor qualidade.
Torna as decisões mais fáceis de ser implementadas.
Maior rapidez na tomada de decisão.
A responsabilidade é mais facilmente localizada e 
identificada.
É mais capaz de tomar decisões impopulares.
Desvantagens
Decisões tomadas de forma mais lenta.
Tem dificuldade ou incapacidade de tomar decisões 
que prejudiquem qualquer um de seus membros.
Um indivíduo com muita autoridade formal, mas 
indeciso, pode paralisar a organização.
Figura 6 
3.7 Tomada de decisão – o modelo racional
O que teoricamente se espera de um gestor é que, em momentos de tomada de decisão, sigam cada 
uma das seis etapas de modo altamente racional. Ou seja, subentende-se que o tomador de decisão 
esteja embasado em escolhas consistentes e que tragam o maior retorno possível em termos de ganhos 
para a organização. Na prática, isso dificilmente ocorre.
De acordo com Sobral (2008, p. 108):
O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório 
no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os 
resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão 
ideal, independente de quem a tomasse.
O modelo racional de tomada de decisão tem as seguintes características:
• O problema está claramente definido e seu enunciado está corretamente formulado.
• As metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos.
28
Unidade I
• Não há restrições de tempo e de recursos.
• A informação necessária sobre todas as alternativas e os resultados potenciais e seus desdobramentos 
para a solução do problema é de qualidade, ou seja, precisa, mensurável e confiável.
• Os critérios e as preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, 
permanecendo estáveis e constantes no tempo.
• “O tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo 
aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos” (SOBRAL, 2008, p. 108).
Porém, é muito raro que essas premissas ocorram, pois, para que isso seja factível, é necessário que 
exista um elevado grau de certeza e confiabilidade nas informações sobre as alternativas, resultados e 
objetivos, o que não é comum ou fácil de ocorrer.
De acordo com Sobral (2008, p. 108), “[...] na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não 
tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas”.
O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas:
1) Monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa, o gestor precisa monitorar as 
variáveis internas e externas do ambiente que possam exercer algum tipo de influência sobre 
a situação-problema, permitindo que sejam monitorados possíveis desvios no comportamento 
planejado ou aceitável. Ferramentas como emprego de indicadores, informações comparativas e 
outros mecanismos são eficazes neste momento.
2) Definição do problema da decisão: estar claro qual é o problema.
3) Especificar os objetivos da decisão: nesta etapa, definem-se quais devem ser os resultados de 
desempenho e objetivos esperados com essa decisão.
4) Diagnosticar o problema: é omomento de se aprofundar na situação para diagnosticar as 
possíveis variáveis causais envolvidas com o problema.
5) Desenvolver soluções alternativas: nesta etapa, são levantadas todas as alternativas possíveis e disponíveis 
para alcançar a solução do problema em consonância com os objetivos estabelecidos na etapa 3.
6) Avaliar as alternativas: aqui, são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas, a 
fim de se estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto.
7) Escolher a melhor alternativa: neste momento, deve-se avaliar e escolher, entre as 
alternativas apresentadas, qual trará melhores resultados para a organização frente aos 
objetivos estabelecidos previamente.
29
PROCESSOS DECISÓRIOS
8) Implementar a alternativa escolhida: para tanto, técnicas gerenciais serão utilizadas para a mobilização 
dos componentes envolvidos na implementação da solução. Haverá, a partir deste momento, um 
monitoramento por meio de indicadores de desempenho, para avaliar o andamento do processo.
De modo resumido, podemos dizer que o estilo racional:
• tenta compreender o problema antes de tentar solucioná-lo;
• estuda alternativas e seus desdobramentos, bem como técnicas e métodos apropriados para 
solucionar o problema;
• cerca-se o mais possível para obter sucesso na solução.
Porém, alguns pontos são desfavoráveis ao estilo racional:
• Muitas vezes, perde-se muito tempo na análise de um problema que exige solução rápida, havendo 
exagero na tentativa de acerto.
• Não raro, analisa-se muito o problema, porém o resultado da solução é nenhum.
Racionalidade limitada – segundo o Modelo de Simon
Herbert Simon, Prêmio Nobel de Economia e acadêmico de administração, propôs um modelo 
racional que pressupõe que os gestores devam utilizar procedimentos sistemáticos para tomar decisões 
de qualidade.
Quando o ambiente e o problema são bem conhecidos e sofre-se pouca pressão por parte da 
concorrência, os gestores em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões.
Pesquisas mostram que, muitas vezes, gerentes não são capazes de adotar um procedimento ideal.
Cada vez mais, no ambiente global e competitivo das organizações, as decisões devem ser tomadas 
com rapidez. Porém, muitos são os fatores que dificultam e até mesmo tornam quase impossível a 
análise sistemática:
• limite de tempo;
• grande número de fatores internos e externos;
• natureza mal definida de muitos problemas.
A perspectiva de racionalidade limitada, segundo Simon, muitas vezes está associada aos processos 
de decisão intuitivos. É a partir da experiência do indivíduo e de bom senso que são tomadas as decisões 
neste modelo. O raciocínio puro ou a lógica sequencial não são utilizados. Mas, o que é a intuição?
30
Unidade I
Muitas são as definições de intuição. Para nossos propósitos, iremos definir como decisão intuitiva 
o processo inconsciente criado por nosso cérebro a partir de experiências vividas pelo indivíduo. A 
intuição está baseada em anos de prática e experiência direta, muitas vezes guardadas no subconsciente 
da pessoa. Esse processo e a análise racional completam-se entre si.
Sempre que os gestores se valem de suas intuições em sua tomada de decisão junto aos problemas 
organizacionais, percebem e entendem esses problemas mais rapidamente.
Desta maneira percebem, por meio da sensibilidade, quais alternativas serão mais adequadas à 
solução da situação-problema, acelerando o processo de decisão.
A esse respeito, Robbins (2005, p. 114) diz o seguinte:
Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as 
alternativas viáveis? Você identificou todos os critérios importantes para 
sua decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação a seus critérios 
para encontrar a universidade ideal?
Provavemente as respostas para essas perguntas são negativas. Não fique 
chateado. Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. Em vez 
de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez.
Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a 
um nível em que ele pode ser compreendido facilmente. Isso acontece porque 
a nossa capacidade limitada de processamento da informação torna impossível 
assimilar e compreender os dados necessários para otimização. Então, as pessoas 
se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias.
Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas 
complexos é bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as 
pessoas operam dentro de uma limitação da racionalidade. Elas constroem 
modelos simplificados que extraem aspectos essenciais dos problemas, sem 
capturar toda a sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro 
dos limites desse modelo simplificado.
Quanto ao funcionamento do modelo de racionalidade limitada, Robbins (2005, p. 114-115) 
complementa:
Uma vez identificado um problema, começa a busca por critérios e alternativas de 
solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai 
identificar, então, uma lista com escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais 
fáceis de serem encontradas e tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos 
casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando 
essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará 
31
PROCESSOS DECISÓRIOS
uma revisão de seus itens. Mas essa revisão não será completa – nem todas as 
alternativas serão avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a pessoal começará 
pelas alternativas mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse caminho 
familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa suficientemente boa 
– que atenda a um nível aceitável de desempenho –, a revisão estará terminada. 
Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha satisfatória, não ideal.
[...]
No modelo racional (...) todas as soluções potenciais são avaliadas completamente. 
Mas isso não acontece no [modelo de racionalidade limitada]. Pressupondo 
que o problema possui mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a 
primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões encontrar. [...] As soluções 
com maior probabilidade de serem escolhidas são as mais próximas do status 
quo [...]. Uma alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para o 
problema; contudo, é pouco provável que seja a escolhida, pois outra alternativa 
aceitável será identificada muito antes de haver necessidade de buscar mais além.
Por fim, encontraremos em Sobral (2008, p. 111) que:
As heurísticas simplificam o processo de tomada de decisão e têm duas 
grandes vantagens. Em primeiro lugar, economizam tempo ao tomador 
de decisão, o que geralmente compensa a perda de qualidade das decisões 
tomadas. Além disso, apresentam uma formulação consistente e razoável, 
que conduz, na maioria dos casos, a resultados satisfatórios.
 Observação
“Princípios heurísticos são um conjunto de regras empíricas para 
simplificar o processo de tomada de decisão” (SOBRAL, 2008, p. 110).
Quadro 3 – Comparação entre os modelos racional e de racionalidade limitada
Modelo racional Modelo de racionalidade limitada
1. O tomar de decisões tem informações perfeitas (relevantes 
e acuradas).
2. O tomador de decisões tem uma lista exaustiva de 
alternativas dentre as quais pode escolher.
3. O tomador de decisões é racional.
4. O tomador de decisões sempre tem em mente os melhores 
interesses da organização.
1. O tomador de decisões tem informações imperfeitas 
(incompletas e possivelmente imprecisas).
2. O tomador de decisões não tem um conjunto completo de 
alternativas ou não entende plenamente aquelas que ele 
tem à disposição.
3. O tomador de decisões tem uma racionalidade definida 
que se restringe a valores, experiências, hábitos etc.
4. O tomador de decisões escolherá a primeira alternativa 
minimamente aceitável.
Adaptado de: Caravantes (2005, p. 455).
32
Unidade I
De acordo com Sobral (2008, p. 111):
Asheurísticas produzem desvios sistemáticos no julgamento, o que influencia o 
modo como as decisões são tomadas. Esses vieses são involuntários e intuitivos, 
levando à perpetuação dos erros na avaliação de situações e decisões.
Erros e vieses mais comuns1
• Viés do excesso de confiança. Nenhum problema de julgamento e tomada de decisões é mais 
comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança.
• Viés da ancoragem. É a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. 
Segundo Robbins (2005, p. 116), “[...] As primeiras impressões, ideias, estimativas ou preços têm 
um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois”.
• Viés da confirmação. Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e 
desprezamos aquelas que as contestam.
• Viés da disponibilidade. É a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações 
mais disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente 
vividos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória.
• Viés da representatividade. Tendência de se avaliar a probabilidade de uma ocorrência fazendo 
analogias e percebendo identidade de situações em que ela não existe. Os executivos, por exemplo, 
frequentemente preveem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto 
anterior. Ou se três ex-alunos de uma universidade são contratados por uma mesma empresa 
e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos formados 
naquela universidade não serão bons funcionários.
• Escalada do comprometimento. É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que 
ela foi um erro.
• Erro de aleatoriedade. Os seres humanos têm séria dificuldade para lidar com o acaso. A maioria 
de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e o próprio destino. Embora, sem 
dúvida, possamos controlar boa parte do que nos acontece por meio de decisões racionais, é fato 
que sempre acontecem eventos aleatórios.
• Viés da compreensão tardia. É a tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o 
resultado de um evento depois de ele ter ocorrido.[...] Esse viés reduz nossa capacidade de aprender 
com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somos em 
fazer previsões e nos torna muito confiantes sobre a precisão de nossas futuras decisões
1 Sobral (2008, p. 111) denomina a maioria destes vieses de “armadilhas psicológicas na tomada de decisão”, que, 
por isso, devem ser evitados.
33
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Saiba mais
Complementarmente ao assunto, sugere-se a leitura de Processo Decisório, de 
Max Bazerman (Rio de Janeiro: Elsevier, 2004), especialmente os capítulos 2, 4 e 5.
Como melhorar a eficácia das decisões
Robbins (2005, p. 124) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses:
• Foco nas metas. Sem metas, você não consegue ser racional, não 
sabe de que informações necessita, quais entre elas são relevantes ou 
irrelevantes, encontra dificuldades para escolher entre as alternativas 
e tem maior probabilidade de se arrepender depois da decisão tomada.
• Busque informações que contrariem suas opiniões. Uma das 
maneiras mais eficazes de evitar os vieses de excesso de confiança, de 
confirmação e de compreensão tardia é sempre buscar informações 
que confrontem as suas atuais crenças e opiniões.
• Não tente procurar sentido em eventos aleatórios. A mente educada 
foi treinada para encontrar sempre relações de causa e efeito. Quando 
alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta é: por quê? E quando 
não conseguimos encontrar razões, inventamos uma.
• Aumente suas opções. Não importa quantas opções você tenha 
identificado, sua escolha final não será melhor do que a melhor entre 
as alternativas encontradas.
Já Sobral (2008, p. 121-122) propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia das decisões 
organizacionais:
• Certas decisões contam mais que outras. Os administradores 
devem priorizar decisões.
• A ação é a meta, não a decisão em si. Um processo decisório eficaz 
não termina com a decisão, e sim com sua implementação.
• Ambiguidade é o inimigo. Atribuir responsabilidades é o essencial.
• Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. Uma 
empresa que toma boas decisões com rapidez [...] consegue agarrar 
oportunidades e superar obstáculos.
34
Unidade I
• Papéis de decisão valem mais que organograma. Nenhuma 
estrutura decisória será perfeita para toda decisão. O segredo é 
envolver as pessoas certas, no escalão certo e no momento certo.
• Uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis claros de decisão 
são críticos, mas não bastam. Se uma organização não reforça a 
abordagem certa à tomada de decisão por meio de gestos, incentivos, 
fluxo de informação e cultura, o novo comportamento não se 
integrará à rotina.
• Prática é melhor que sermão. Na hora de formular novos papéis de 
decisão é importante envolver aqueles que terão que assumi-los.
 Saiba mais
No link a seguir, você encontrará um estudo de caso para leitura:
https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItOG
NlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en.
A respeito desse estudo de caso, reflita a respeito:
• Qual é o desafio enfrentado pela Kalunga?
• Qual foi a alternativa escolhida por ela para solucionar o problema?
• Em sua opinião, foi uma decisão acertada?
• Qual outra alternativa você acredita que seria adequada para solucionar o problema apresentado?
4 A HIERARQUIA E SUA TOMADA DE DECISÃO
São muitos os tipos de decisões que podem ser tomadas. Podem variar de acordo com o ambiente em 
que o problema está inserido, variando em tempo para solução, a condição da pressão, sua complexidade 
e importância, entre outros. Podemos classificar as decisões pelo contexto no qual ocorrem, segundo os 
diferentes níveis administrativos.
4.1 Níveis hierárquicos de decisão
Existem três níveis de hierarquia que, por sua vez, obedecem à hierarquia-padrão existente na 
maioria das organizações: nível estratégico, nível tático e nível operacional. Essa classificação de níveis 
terá diferentes tipos de responsabilidade na tomada de decisão e cada um desses níveis necessitará de 
https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItOGNlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en
https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItOGNlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en
35
PROCESSOS DECISÓRIOS
diferentes tipos de informação para esse processo. Tal classificação também é chamada de pirâmide 
organizacional, cujos níveis são conhecidos como estratégico, tático ou gerencial e operacional.
Essa pirâmide mostra também a importância das decisões tomadas dentro das organizações, ou 
seja, à medida que os níveis hierárquicos aumentam a partir do operacional, mais estratégicas serão as 
decisões a serem tomadas. Para cada nível, haverá diferentes funções de planejamento, que levarão a 
distintos níveis de tomada de decisão. Vamos dar uma olhada na pirâmide organizacional:
Nível 
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Decisões 
estratégicas
Decisões 
táticas
Decisões
operacionais
Planejamento
operacional
Planejamento
tático
Planejamento
estratégico
Figura 7 
Apesar de serem distintas as decisões que cada um desses níveis deve tomar, eles devem atuar de 
maneira integrada. São as estratégias que irão orientar e determinar as demais decisões. 
Quando tratamos de decisões estratégicas, podemos relacioná-las com objetivos de longo prazo, 
com decisões que podem mudar os rumos, as maneiras e ações que afetam toda a organização.
Nós nos referimos a decisões táticas como sendo aquelas relacionadas a objetivos de mais curto 
prazo, com atitudes, com maneiras e ações que geralmente afetam somente parte da empresa.
Classificamos como decisões operacionais aquelas que se relacionam com as rotinas operacionais da 
empresa e afetam somente as unidades setoriais.
O planejamento serve para nortear decisões. Vamosentender o que significa o planejamento em 
cada nível hierárquico.
O planejamento estratégico são decisões e ações que a alta administração da organização 
(presidente, diretores e/ou executivos) toma para desenvolver e direcionar a empresa, sempre 
vislumbrando o futuro.
Esse tipo de decisão engloba definição de objetivos, de políticas e critérios gerais para estabelecer 
as diretrizes e assim desenvolver um planejamento dos rumos da organização. O objetivo é estabelecer 
estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus objetivos maiores. As decisões tomadas 
nesse nível hierárquico não possuem um ciclo uniforme, podem acontecer em momentos diversos e 
às vezes inesperados, ainda que algum planejamento estratégico seja feito dentro de planos anuais 
estabelecidos ou em situações preestabelecidas.
36
Unidade I
Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico:
• Lançamento de algum novo produto.
• Ampliação da organização.
• Estabelecimento de direcionamento estratégico de marketing.
• Ampliação do mix de produtos.
• Entrada no mercado de exportação.
• Parcerias empresariais.
• Atuação no mercado de comércio eletrônico (internet).
• Redução do tamanho da empresa.
• Alteração do nome da empresa.
• Fusão com outras organizações etc.
O planejamento tático são decisões e ações que visam a atender as decisões oriundas do planejamento 
estratégico. Irão impactar o controle de ações administrativas e/ou operacionais, procurando obter 
sempre a eficiência (ou seja, fazer bem aquilo que se dispôs a fazer).
Essas decisões estão concentradas mais na área administrativa e são tomadas para decidir sobre 
operações de controle, estabelecimento de novos padrões de decisão a serem aplicados pelo pessoal 
operacional, além da alocação de recursos.
Exemplos de decisões tomadas em nível tático:
• Estabelecimento de planos de produção: estabelecer quais serão os métodos e as tecnologias 
empregadas para auxiliar na operacionalização dos processos, quais devem ser os arranjos físicos 
do trabalho e equipamentos, de maneira a serem suportes eficazes para as atividades e tarefas.
• Estabelecimento de planos financeiros: como deverá ser feita a captação e aplicação dos 
recursos financeiros necessários para viabilizar as várias operações da organização.
• Estabelecimento de planos de marketing: estabelecer quais são as ações necessárias para a 
área de vendas e distribuição de bens e serviços e qual a melhor forma de atendimento ao cliente.
• Estabelecimento de planos para a área de recursos humanos: envolve recrutamento, seleção 
e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
37
PROCESSOS DECISÓRIOS
O planejamento operacional são decisões que irão reger as ações necessárias para a realização 
das atividades operacionais, para que sejam corretamente desenvolvidas a partir de procedimentos e 
regras de decisões estabelecidas. São caracterizadas por serem principalmente decisões programadas e 
seus procedimentos a serem seguidos são geralmente os mesmos. As decisões operacionais e suas ações 
comumente resultam em uma resposta imediata.
Quando nos referimos ao planejamento operacional, estamos nos referindo a decisões rotineiras, 
entre elas:
• Quais devem ser os recursos necessários para desenvolvimento e implantação?
• Quais devem ser os procedimentos a serem adotados?
• Quais devem ser os produtos ou resultados finais esperados?
• Quais serão os prazos a serem estabelecidos?
• Quem serão os responsáveis pela sua execução e implantação?
Para cada nível hierárquico, haverá diferentes tipos de informação.
Podemos dizer que, no nível estratégico, as decisões são de cunho estratégico, ocorrendo na alta 
administração da organização. Os desdobramentos de tais decisões irão impactar a empresa como um 
todo e são efeitos duradouros e difíceis de serem revertidos. Essas decisões não são feitas de um dia para 
o outro, são geralmente feitas no planejamento estratégico das organizações, que é um planejamento 
em longo prazo. Elas são decisões que, após serem tomadas, podem alterar o rumo a ser seguido pela 
organização de maneira a otimizar sua relação com o ambiente em que está inserida.
Vamos exemplificar a partir da construção de uma nova planta de uma fábrica de determinada 
organização. Serão muitas as decisões a serem tomadas, por exemplo, como deverá ser uma nova 
linha de produção, quais serão e como explorar os novos mercados em que estará inserida a 
organização com essa nova fábrica, o portfólio de produtos será o mesmo ou deve-se adequar a 
uma nova realidade etc.
Essas decisões de nível estratégico exigem que seus gestores tenham em mãos informações internas 
e externas à organização e que forneçam suporte necessário para uma análise que os auxilie nas decisões 
a serem tomadas em longo prazo. Nesse caso, o nível da informação necessária para tomada de decisão 
é macro, englobando toda a organi zação, ou seja, relacionando-se de maneira sistêmica com o meio 
ambiente, seja inter no ou externo.
Como competência básica, a alta gerência, que é o nível hierárquico que toma decisões de nível 
estratégico, necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente dinâmico e globalizado 
para uma visão estratégica, de forma que a organização aumente seu nível de competitividade 
no mercado.
38
Unidade I
As decisões de nível tático ou gerencial ocorrem nos escalões intermediários, de gerência 
média, proporcionando ações que terão efeitos de menor prazo e que trarão um impacto menor no 
funcionamento estratégico da organização.
O nível tático, cujos tomadores de decisão serão a média gerência, traduz as decisões estratégicas 
em planos de ação e projetos que serão realizados pelo nível operacional. O nível tático de decisão tem 
por objetivo dar subsídios ou providenciar os meios que a organização disponha para que os planos 
estratégicos da empresa sejam executados a contento, ou seja, utilizar e alocar, otimizando os recursos 
que sejam disponíveis da organização para atender com eficácia os objetivos estratégicos estabelecidos.
A informação requerida no nível tático é do tipo em grupos (agrupada ou sintetizada), 
visualizando e agrupando determinadas informações de uma unidade departamental, negócio ou 
atividade da organização.
Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, são decisões que estão ligadas ao controle e 
às atividades operacionais da organização. Essas decisões visam a alcançar padrões de funcionamento 
estabelecidos previamente, com controles do detalhe ou do planejamento operacional. Criam condições 
para que a realização de trabalhos diários da organização seja feita de maneira adequada. O nível da 
informação requerido é detalhado (informação analítica, singular), mostrando pormenores específicos 
de um dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível operacional executa os projetos e não 
está acostumado a lidar com incertezas.
Portanto, a tomada de decisão que ocorre no nível operacional é aquela que viabilizará a execução e 
o alcance, de maneira efetiva, dos planos tático e estratégico que foram previamente elaborados.
As decisões estratégicas são tomadas sempre em condições nas quais há alta dinâmica ambiental, 
são decisões feitas em condições de incerteza. Já as decisões tática e operacional lidam com elementos 
conhecidos e previsíveis, uma vez que serão oriundas da decisão estratégica e se valerão de recursos 
existentes da organização, com os objetivos determinados pela estratégia. Por fim, vale salientar que 
o planejamento auxilia como poderosa ferramenta para que os três níveis de decisão apresentados 
possam se implementar e se integrar.
Os níveis de decisão de uma empresa possuem uma característica básica: a partir dos níveis 
hierárquicos mais elevados, o grau de incerteza vai se reduzindo de maneira drástica à medida que 
caminha do nível estratégico até chegar ao nível operacional.
4.2 Centralização e descentralização
Nas organizações, quanto mais alto o nível hierárquico, mais alto