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ANÁLISE ORGANIZACIONAL AULAS 1 A 10

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complexa;
- combina o potencial de ação dos especialistas com ação para resultados;
- rompe a lógica da estrutura piramidal, o conceito de unidade de comando;
- indicada quando a empresa desenvolve vários projetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexas tecnologias.
VANTAGENS
Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes.
Facilita a distribuição eficiente dos especialistas.
Quando os indivíduos estão em departamentos funcionais, suas habilidades são monopolizadas ou subutilizadas.
A estrutura matricial é capaz de produzir uma sinergia entre os especialistas.
DESVANTAGENS
Gera confusão.
Luta pelo poder.
Tensão sobre indivíduos.
Abre mão da unidade de comando.
Matriz funcional
É a matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de matriz é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. Além disso, é  mais apropriado quando os recursos são limitados.
Condições que favorecem a utilização da matriz funcional:
Pesquisa aplicada.
Projetos contratados externamente.
Pesquisa realizada em equipe.
Existência de pesquisa interdisciplinar.
Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema matricial.
Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema matricial com condições de suportar ambiguidades advinda da múltipla chefia.
Matriz projetos
É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente, é utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização. Nestas situações, muitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente para o local próprio do projeto que se caracteriza por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente longo.
Condições que favorecem a utilização da matriz projetos:
esquisa aplicada.
Projetos contratados externamente.
Pesquisa realizada em equipe.
Existência de pesquisa interdisciplinar.
Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares.
Existência de pesquisadores com habilidades humanas para gerenciar projetos interdisciplinares.
Existência de projetos interdisciplinares prioritários, o que justifica o nível hierárquico de seus gerentes ser superior ao nível dos gerentes funcionais.
Balanceada
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela estrutura matricial que apresenta as seguintes características:
- Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes.
- Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais.
- A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais.
Matriz funcional x matriz de projetos
Cumprimento de prazos: Acontece com maior precisão na Matriz Projetos, onde o gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos.
Qualidade Técnica do produto: É maior na Matriz Funcional porque o nível de especialização e formatação técnica é superior neste tipo de estrutura.
É maior na Matriz Funcional porque há muita capacidade e duplicação de atividades na Matriz Projetos.
Organizações temporárias ou adhocráticas
Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para administrar a incerteza e a mudança.
“adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o sentido”.
Exemplo: empresas de consultoria, cuja estrutura e funcionamento são adaptáveis às necessidades de cada momento.
Estrutura em redes
A estrutura em rede, ou organização em rede (network) é um tipo de macroestrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno dessa organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira.
Ex: Determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação etc.
Geralmente, o funcionamento desse tipo de organização assente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controle de todos os processos.
VANTAGENS: 
Permite a virtualização do negócio, permite a proliferação de unidades de negócios e baixíssimo custo operacional.
Organização virtual
a essência da organização virtual (também chamada de organização em rede ou modular) está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
Ex: estrutura cinematográfica de Holywood.
Aula 5 DESENHO DEPARTAMENTAL
 Departamentalização
Para Chiavenato (2000), “é o nome dado à especialização horizontal na organização, por meio da criação de departamentalização, pela criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais”. É decorrente da divisão do trabalho e da homogeneização das atividades.
Segundo Oliveira (1990), “departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais”.
Montana e Charnov (1998, p. 159), consideram departamentalização como sendo: “um agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz”.
O que é um departamento?
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, chefe, supervisor, entre outros) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas.
Departamentalização por funções
É considerado o método mais antigo e mais comum de agrupar funções relacionadas, através de funções especializadas, como produção, recursos humanos, finanças e marketing. Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Para Chiavenato (2000), departamentalização por funções consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Se partirmos do ponto de vista de que qualquer empreendimento, compreende a criação de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção, venda.
Segundo Oliveira (1990), a departamentalização de função ou funcional terá desempenho desde que a empresa esteja numa situação de padrão adequado à departamentalização funcional. É um tipo bastante racional e interessante para a empresa. Mas podem surgir atritos provenientes de formação de problemas de comunicação e de entendimento. O excesso de burocracia na execução das atividades é um exemplo disso. A alta direção deve usar mecanismos adequados na resolução de possíveis atritos, e não os que estiverem mais acessíveis.  
VANTAGENS
Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum, quando há uma tarefa especializada.
Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas porque se baseia no princípio da especialização ocupacional.
Permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção em massa.
Orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz. 
Permite distinguir e manter o prestígio das funções principais da empresa, bem como realçar os objetivos primários e fundamentais da organização.

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