ANÁLISE ORGANIZACIONAL AULAS 1 A 10

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ANÁLISE ORGANIZACIONAL 
Aula 1 - Origens dos Estudos da Estrutura Organizacional
A função da organização no nível institucional trata a empresa em sua totalidade, isto é, como um sistema aberto e integrado denominado desenho organizacional cuja abordagem  configura a estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar e alcançar os resultados.
Atualmente há três tipos de organizações: As que fazem acontecer, as que observam acontecer e as que se espantam com o que acontece e não tem tempo de acompanhar.
Desse modo, uma organização moderna que pretende manter-se competitiva deve estar entre as organizações que fazem acontecer, pois no mundo globalizado não existe espaço para seguidores, mas sim para empresas inovadoras.
Estrutura Organizacional
A organização constitui um arranjo de componentes projetados para cumprir um particular objetivo de acordo com um plano. Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Sua missão, seus objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os participantes (Chiavenato, 2002).
De acordo com Chiavenato, geralmente os objetivos naturais de uma organização são:
- Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
- Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recurso.
- Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades humanas normais.
Principais contribuições da estrutura organizacional para as empresas
Organização > Do grego, organon = ferramenta
Significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos.
Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades.
Não existe uma estrutura organizacional adequada, nem perfeita,mas sim uma que se adapte adequadamente às mudanças.
As grandes empresas precisaram se articular para desenvolver estratégias e novas estruturas de organização para atender à demanda de mercado de massa, de mudanças tecnológicas constantes, gerando resultados com uma produção em grande escala.
Ela deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa, é o instrumento básico para concretização do processo organizacional.
A estrutura organizacional, representa os órgãos e unidades que compõe a empresa tanto quanto suas relações de interdependência; de outro, o seu funcionamento envolve funções e atividades necessárias para levar ao alcance dos objetivos da empresa.
O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida.
Esses aspectos são representados em: 
Organogramas; Manuais da organização; Descrição de cargos.
Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades da empresa e do contexto que está inserida, são constantes as reogarnizações e reestruturações no sentido de adequá-lo às mudanças e  renovações indispensáveis ao sucesso organizacional.
Em suma, o desenho organizacional, define:
Órgãos, Níveis, Atribuições, Responsabilidades, Recursos e competências.
Formatações básicas da estrutura organizacional
Estrutura Informal:
Identificadas com a interação social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem.
Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente me decorrência 	das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Surge da interação social das pessoas, se desenvolve espontaneamente quando elas se reúnem.
Focada as pessoas e não suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.
Do ponto de vista dos administradores, a estrutura informal traz dificuldades que regularmente oferecem resistências as ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. 
A autoridade informal influi, na maioria das vezes, de maneira ascendente ou horizontalmente.
É mais um privilégio que um direito.
Geralmente mais estável que a autoridade formal.
Algumas características que favorecem o surgimento da liderança informal:
Antiguidade
Localização no trabalho
Idade
Liberdade de se mover na área de trabalho
Competência Técnica
Personalidade agradável e comunicativa
VANTAGENS
Proporciona maior rapidez no processo
Reduz distorções existentes na estrutura formal
Complementa a estrutura formal
Reduz a carga de comunicação dos chefes
Motiva e integra as pessoas da empresa
DESVANTAGENS 
Desconhecimento das chefias
Dificuldade de controle
Possibilidade de atritos entre pessoas
ESTRUTURA FORMAL
A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos básicos.
É uma estrutura planejada. O fluxo de autoridade é descendente e mais estável.
Sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização.
É representada em alguns aspectos pelo organograma. 
Possui ênfase nas posições em termos de autoridades e responsabilidades.
VANTAGENS
Posição hierárquica claramente definida.
Apoiada por normas e regulamentos específicos
Fácil visualização da distribuição das áreas da empresa
DESVANTAGENS
As camadas de burocracia podem atrapalhar o processo de tomada de decisão
Excesso de regras e regulamentos pode inibir a criatividade e a flexibilidade.
O excesso de hierarquia pode prejudicar o processo de comunicação.
Formatações básicas da estrutura organizacional
Cada organização constrói ao longo do tempo sua estrutura organizacional, definindo as linhas de comando, subordinação, assistência, que na maioria das vezes é expresso num organograma. 
Porém muitas empresas crescem de forma tão caótica que até para desenhar o organograma é uma tarefa difícil.
Existe um determinado padrão de estrutura  organizacional a ser seguido?
Com certeza não, pois cada organização deve ser estruturada de acordo com seu negócio e levar em conta os ativos organizacionais.
Sendo assim, seja a empresa uma do tipo formal ou informal,não adianta achar que mudar para o outro tipo melhorará seu negócio, pois a estrutura deve ser adequada ao tipo de estrutura a qual se apresenta ou se adapta  da melhor forma possível para ajustar as suas necessidades.
AULA 2 – DESENHO ORGANZACIONAL
O Desenho Organizacional define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. Ele retrata a configuração estrutural da organização  e implica no  arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organização.
O objetivo primordial do Desenho Organizacional é o de encontrar coerência e compatibilidade entre os diferentes tipos de variáveis.
Os 04 requisitos do desenho organizacional:
Como estrutura básica - A estrutura básica define como será dividida a tarefa da empresa ,através  da especialização vertical, também conhecida como hierarquia, e através da especialização horizontal, conhecida como departamentalização, bem como o formato organizacional mais adequado ao negócio da empresa. 
A estrutura básica refere-se aos aspectos estáticos da empresa e corresponde a uma radiografia do corpo organizacional onde estão representados os órgãos e partes que compõem a empresa.
Como mecanismo de operação - Indica aos participantes da empresa o que devem e o que não devem fazer, por meio de descrições de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho.
Interfere nos aspectos dinâmicos da organização e define: normas, regras, regulamentos, descrições dos cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, padrões de desempenho, sistemasde avaliações...
Como mecanismo de decisão - Estabelece o processo de tomada de decisão para encontrar consonância entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos de cada um dos órgãos ou equipes que a compõem.
Interfere no poder de tomar decisões dentro da organização.
Como mecanismo de decisão entre duas partes - A organização deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho organizacional.
Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de coordenação integra e dá consistência ao todo.
Interfere no como a organização deverá harmonizar e integrar  suas diferentes partes em função da divisão do trabalho.
ESTRUTURA BÁSICA : DIVISÃO DE TRABALHO E DIFERENCIAÇÃO
MECANISMO DE OPERAÇÃO: REGRAS E REGULAMENTO
MECANISMO DE DECISÃO: HIERARQUIA DE AUTORIDADE
MECANISMO DE COORDENAÇÃO: INTEGRAÇÃO
Características principais do desenho organizacional
Diferenciação: A diferenciação refere-se a divisão do trabalho da organização, em departamentos ou em subsistemas , ou em camadas de níveis hierárquicos.
Formalização: Refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas. (Quanto maior a formalização, mais a empresa se torna burocrática, mecânica, fechada, rotinizada, bem definida e programada.) Cargos mais especializados tendem a ser menos formalizados permitindo uma maior liberdade de ação,os cargos rotineiros geralmente são mais formalizados.
Mudanças estão ocorrendo no desenho das organizações. A tendência moderna está mais para generalização do que para especialização.
Mais para integração do que para divisão do trabalho, caminhando mais para uma flexibilização, equipes integradas e transitória de trabalho do que para setores definitivos e separados. Mais para adaptabilidade e mudança do que para rigidez mecanismo.
Centralização: Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomar decisões. A centralização implica em concentração das decisões no topo da empresa, isto é, no nível institucional. A centralização está relacionada à dispersão de autoridade para a tomada de decisões dentro de um sistema ou subsistema.
Mintzberg Define estrutura centralizada: “quando todo o poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final das contas nas mãos de uma pessoa”; e estrutura descentralizada: “na proporção em que o poder fica disperso entre muitas pessoas”
VANTAGENS:
As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. 
 Tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os que estão nos níveis mais baixos.
 As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 
 Elimina esforços duplicados e reduz  custos operacionais com a descentralização. 
 Certas funções – como compras –promovem maior especialização e  aumento de habilidades com a centralização.
As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos. 
 DESVANTAGENS:
Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas. 
Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais. 
 As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. 
 Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
Descentralização
“Descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares.”
-Todas as pessoas envolvidas devem ter um conhecimento claro da missão da organização e das estratégias globais para realizá-la;
-Todas as pessoas possuam capacitação profissional, para que aprendam a diagnosticar  as situações e tomar corretamente as decisões certas e ajustá-las aos objetivos da organização;
- Todas as pessoas desenvolvam motivação pessoal para envolverem-se conscientemente nos objetivos da organização e esforçar-se intimamente para alcançá-los.
Nota: O desperdício do capital intelectual:
O maior desperdício cometido deliberadamente em nossas organizações não é o de perdas financeiras, danos materiais, baixa produtividade e outras iniquidades. 
Esses são problemas importantes não resta a menor dúvida, mas decorrentes de um problema muito maior: o enorme e continuado desperdício do talento, da capacidade profissional e da motivação das pessoas.
VANTAGENS:
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 
 Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação. 
 Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral  elevado entre os administradores médios. 
 Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
DESVANTAGENS:
Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos  envolvidos.  
Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.  
Administradores tendem a uma visão mais estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos  em detrimento  da empresa como  um todo.
 Políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
INTEGRAÇÃO
A Integração refere-se à forma de entrosamento e meios de coordenação das áreas da organização. Podemos afirmar que, quanto maior for a diferenciação, mais heterogênea torna-se a estrutura da organização. O objetivo central é para que se obtenha um funcionamento harmonioso e coeso entre as partes.
Amplitude de Controle ou Amplitude administrativa
Refere-se ao número de subordinados que cada órgão ou cargo pode ter, a fim de que possa supervisioná-los adequadamente.
Quanto maior a amplitude Maior o número de subordinados Menor o grau de atenção e de controle dispensada a cada um deles
Amplitude de controle está intimamente ligada ao principio da unidade de comando, definindo qual será o numero de subordinados que cada administrador poderá supervisionar e conduzir.
amplitude de controle é influenciada pelos fatores a seguir:
Tecnologia Utilizada
Interdependência dos subordinados, Qualificação dos subordinados, Supervisão por outros
Similaridade de funções supervisionadas, Utilização de assistentes pessoais, Estabilidade do ambiente
ORGANIZAÇÃO ALTA : Pouca amplitude de controle, muito níveis de cargos.
ORGANIZAÇÃO BAIXA: Muita amplitude de controle e poucos níveis hierárquicos.
Dentro da esfera de todas as influências apresentadas o administrador pode escolher a amplitude de controle adequada para propiciar  apoio ou autonomia que pretende conceder aos seus subordinados.
Aula 3 – TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, pois define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. 
O desenho organizacional contribui com quatro maneiras diferentes para a organização, procurando atender aos requisitos fundamentais.
As empresas podem adotar um formato organizacional apropriado para acomodar suas estratégias, suas atividades, produtos, ambiente de tarefa, tecnologia.
Apresentamos três tipos de estrutura organizacional: A organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.
Organização linear
A organização Linear é a estrutura mais simples e antiga, baseia-se na autoridade linear. Cada administrador tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados.
Devido a essas linhas de autoridade e responsabilidade, ocorre a cadeia escalar. Recentemente, à medida que as empresas cresceram e o seu ambiente se tornou mutável e competitivo, aumentou a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações mais rápidas e relevantes. 
Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Essa estrutura só se adequano ambiente estável e rotineiro.
Utilizada na Igreja Católica. Tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade. O princípio da unidade de comando, pelo qual cada subordinado só pode ter um superior, fundamental para a função de direção.
FORMATO PIRAMIDE.
Fayol foi um dos maiores defensores da organização linear. O chefe manda e o subordinado obedece, o chefe sabe tudo e o subordinado precisa dele para executar o seu trabalho.
-Autoridade Linear ou única-
- Linhas formais de comunicação 
- Centralização das decisões
-Aspecto Piramidal.
Vantagens
Estrutura simples e de fácil compreensão. 
Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos envolvidos.
Facilidade de implantação (oferece facilidade no estabelecimento do funcionamento, no controle de disciplina).
Desvantagens
A estabilidade e a constância das relações formais podem levar à rigidez e à inflexibilidade da organização linear.
A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática.
Organização linear enfatiza e exagera a função de chefia e de comando.
A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em coisa nenhuma.
À medida que a empresa cresce, a organização linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais da comunicação.
Organização funcional
A organização funcional aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional, também assim chamado, decorre desse princípio, que distingue, separa e também especializa.
Sabe-se que, na Antiguidade, o staff era constituído de chefes homéricos (que aconselhavam os reis da Grécia) e do conselho dos sábios (que assessoravam os reis anglo-saxões). Os conselheiros não tomavam decisões e orientavam os reis da época com suas ideias, pareceres e orientação.
Contudo o Staff só ingressou nas organizações no final do século XIX.
Frederick Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. 
Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.
Características da organização funcional
Autoridade funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização.
Linhas diretas de comunicação; as comunicações entre os órgãos ou cargos existentes na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediação.
Descentralização das decisões; as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam conhecimento necessário para melhor implementá-las.
Ênfase na especialização; baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis de organização.
Vantagens
Proporcionam o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos.
Permite a melhor supervisão técnica possível. 
Desenvolve comunicação direta. 
Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.
Desvantagens
Diluição e consequente perda de autoridade de comando.
Subordinação múltipla.
Tendência à ocorrência entre os especialistas.
Tendência à tensão e conflito dentro da organização. 
Confusão quanto aos objetivos.
Organização linha-staff
A linha-staff ganhou força com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas; a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições inferiores a outras unidades e posições da empresa.
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como criar estratégias, produzir, vender entre outros.
As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), sendo eles responsáveis pela prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, planejamento, controle, levantamentos, relatórios.
Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.
Os órgãos de linha possuem autoridade para decidir e executar as atividades principais, enquanto o staff têm autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendação.
Origem da linha-staff
antigo exercito de faraó egípcio Tumés que, por volta do ano de 1500 a.c, já possuía uma assessoria parecida com um serviço de inteligência, com rudimentos de um sistema administrativo. Mooney já encontrou um modelo de Staff em organizações militares antigas.  
Critérios de distinção entre linha e staff
A distinção entre órgãos de linha e órgãos de staff pode ser feita por dois critérios:
Relacionamento com os objetos da organização: As funções de linha estão ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de Staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais, que serão chamadas de Staff.
Tipo de autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade de comando para dirigir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização. Os órgãos de Staff têm autoridade de assessoria, de planejamento, de controle consultoria, e de recomendações (autoridade funcional).
Dentre as características da organização da linha-staff, vale ressaltar:
- Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira;
- Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação; 
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores);
- Hierarquia versus especialização.
Vantagens
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única.
Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.
Padronização e amplificação das atividades dos operários e, posteriormente, de pessoal de nível mais elevado.
Maior especialização e detalhamento das tarefas.
Maior aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização.
Desvantagens
Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
AULA 4 – TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES 2
Estrutura matricial
Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologia altamente sofisticada. Com o crescimento da especialização do trabalho, surgiram: a alta tecnologia, a urgência do tempo para conclusão dos projetos e a exigência de flexibilidade para combinar várias unidades.
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando relações horizontais entre elas.
A matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.
De acordo com Vasconcellos (1982), quando duas ou mais formas de estrutura são utilizados simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial.
Exemplo de estrutura matricial: Um aspecto particular é a dupla ou múltipla subordinação.
As características desse tipo de estrutura são:
- para organização que opera em ambiente de incerteza e de grande diferenciação e tecnologiacomplexa;
- combina o potencial de ação dos especialistas com ação para resultados;
- rompe a lógica da estrutura piramidal, o conceito de unidade de comando;
- indicada quando a empresa desenvolve vários projetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexas tecnologias.
VANTAGENS
Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes.
Facilita a distribuição eficiente dos especialistas.
Quando os indivíduos estão em departamentos funcionais, suas habilidades são monopolizadas ou subutilizadas.
A estrutura matricial é capaz de produzir uma sinergia entre os especialistas.
DESVANTAGENS
Gera confusão.
Luta pelo poder.
Tensão sobre indivíduos.
Abre mão da unidade de comando.
Matriz funcional
É a matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de matriz é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. Além disso, é  mais apropriado quando os recursos são limitados.
Condições que favorecem a utilização da matriz funcional:
Pesquisa aplicada.
Projetos contratados externamente.
Pesquisa realizada em equipe.
Existência de pesquisa interdisciplinar.
Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema matricial.
Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema matricial com condições de suportar ambiguidades advinda da múltipla chefia.
Matriz projetos
É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente, é utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização. Nestas situações, muitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente para o local próprio do projeto que se caracteriza por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente longo.
Condições que favorecem a utilização da matriz projetos:
esquisa aplicada.
Projetos contratados externamente.
Pesquisa realizada em equipe.
Existência de pesquisa interdisciplinar.
Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares.
Existência de pesquisadores com habilidades humanas para gerenciar projetos interdisciplinares.
Existência de projetos interdisciplinares prioritários, o que justifica o nível hierárquico de seus gerentes ser superior ao nível dos gerentes funcionais.
Balanceada
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela estrutura matricial que apresenta as seguintes características:
- Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes.
- Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais.
- A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais.
Matriz funcional x matriz de projetos
Cumprimento de prazos: Acontece com maior precisão na Matriz Projetos, onde o gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos.
Qualidade Técnica do produto: É maior na Matriz Funcional porque o nível de especialização e formatação técnica é superior neste tipo de estrutura.
É maior na Matriz Funcional porque há muita capacidade e duplicação de atividades na Matriz Projetos.
Organizações temporárias ou adhocráticas
Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para administrar a incerteza e a mudança.
“adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o sentido”.
Exemplo: empresas de consultoria, cuja estrutura e funcionamento são adaptáveis às necessidades de cada momento.
Estrutura em redes
A estrutura em rede, ou organização em rede (network) é um tipo de macroestrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno dessa organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira.
Ex: Determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação etc.
Geralmente, o funcionamento desse tipo de organização assente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controle de todos os processos.
VANTAGENS: 
Permite a virtualização do negócio, permite a proliferação de unidades de negócios e baixíssimo custo operacional.
Organização virtual
a essência da organização virtual (também chamada de organização em rede ou modular) está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
Ex: estrutura cinematográfica de Holywood.
Aula 5 DESENHO DEPARTAMENTAL
 Departamentalização
Para Chiavenato (2000), “é o nome dado à especialização horizontal na organização, por meio da criação de departamentalização, pela criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais”. É decorrente da divisão do trabalho e da homogeneização das atividades.
Segundo Oliveira (1990), “departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais”.
Montana e Charnov (1998, p. 159), consideram departamentalização como sendo: “um agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz”.
O que é um departamento?
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, chefe, supervisor, entre outros) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas.
Departamentalização por funções
É considerado o método mais antigo e mais comum de agrupar funções relacionadas, através de funções especializadas, como produção, recursos humanos, finanças e marketing. Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Para Chiavenato (2000), departamentalização por funções consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Se partirmos do ponto de vista de que qualquer empreendimento, compreende a criação de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção, venda.
Segundo Oliveira (1990), a departamentalização de função ou funcional terá desempenho desde que a empresa esteja numa situação de padrão adequado à departamentalização funcional. É um tipo bastante racional e interessante para a empresa. Mas podem surgir atritos provenientes de formação de problemas de comunicação e de entendimento. O excesso de burocracia na execução das atividades é um exemplo disso. A alta direção deve usar mecanismos adequados na resolução de possíveis atritos, e não os que estiverem mais acessíveis.  
VANTAGENS
Permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum, quando há uma tarefa especializada.
Garante o máximo de utilização das habilidades técnicas das pessoas porque se baseia no princípio da especialização ocupacional.
Permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção em massa.
Orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz. 
Permite distinguir e manter o prestígio das funções principais da empresa, bem como realçar os objetivos primários e fundamentais da organização.Indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.
 Esta estrutura é indicada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo.
DESVANTAGENS
A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e a comunicação entre diferentes departamentos, é reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus próprios objetivos e prioridades. 
Com isso, sob pressão, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Também geram limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores.
A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.
Dificulta a adaptação e a flexibilidade com relação a mudanças externas, pois a abordagem é interna e não visualiza o que acontece no ambiente externo da organização ou de outro departamento. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.
Devido à focalização interna de cada departamento e não nos objetivos globais da organização, existe uma carência de estruturas próprias de coordenação do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenação para os níveis mais elevados da organização.
Aplicações da departamentalização funcional
- É indicada para ambientes estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras.
- É recomendada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e permaneçam inalteradas por longo tempo.
- Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com a própria estrutura interna e com a eficiência nas suas atividades.
Departamentalização por produtos ou serviços
Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
 A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços, que se desempenham em todas as funções necessárias para a realização do produto ou serviço.
Todas as principais atividades e tarefas, similares ou não, relacionadas com um produto ou um serviço são reunidos e alocadas em um específico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado.
 A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação e à coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço.
Aplicações dep. Por produtos ou serviços
- Em ambientes instáveis e mutáveis: induz a cooperação entre especialistas e coordenação de seus esforços para melhor desempenho do produto/serviço.
- Quando autonomia e autossuficiência são fundamentais: cada departamento passa a ter autonomia e autossuficiência com as próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e de desenvolvimento etc.
- Quando a tecnologia é adaptativa ou mutável: a departamentalização por produto/serviço, juntamente com uma forte área de staff, é a mais apropriada.
Departamentalização por base territorial ou localização geográfica
Vantagens:
• A administração conhece melhor as peculiaridades da área onde atua.
• Obtém-se vantagens econômicas de determinadas operações locais.
• Há possibilidade de uma ação mais imediata em determinada região.
Desvantagens:
• Duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento adequado.
• A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção, e quase não requer especialização.
• A descentralização encerra em si mesma um limite de ação bastante amplo, podendo colocar em risco o negócio ou serviço que está sendo ofertado.
Departamentalização por clientes
São agrupadas as atividades de acordo com as necessidades do cliente, consumidores ou usuários da empresa. Segundo Chiavenato, as características do cliente como idade, nível socioeconômico, hábitos de campo , constituem a base para essa estratégia, que é totalmente centrada no cliente.
Aula 6 –Desenho Departamental 2
A departamentalização por processo é a departamentalização focada no processo. É também denominada agrupamento por processo ou departamentalização por fases do processo, por processamento ou ainda por equipamento.
É quase sempre restrita a aplicações no nível operacional de empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações.
As atividade são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. É a departamentalização focado no processo. A organização faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execução de um processo.
Mas, afinal, o que é processo?
Não existe uma definição padrão para processo, porém podemos encontrar alguns pontos em comum.
“Processo de negócios 	é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas) , adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens e serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes”.
Analogia a um liquidificador:
Fornecedor: atendente do estabelecimento 
Entradas: leite, frutas e açúcar
Processo: o liquidificador bate os ingredientes
Saída: vitamina de frutas
Cliente: consumidor
Feedback ou retro alimentação: colocar menos açúcar, por exemplo
Características da Departamentalização por Processos
- Foco na sequência
- Depende do Arranjo físico dos equipamentos 
- Foco na tecnologia utilizada
- O processo é o mais importante
- Ênfase na ação integrada
Para que serve o processo?
• Documentar(ISO );
• Padronizar comportamento (principalmente em serviços);
• Controlar para melhorar (busca evitar o erro e permite o  
   aperfeiçoamento contínuo); 
• Informar a todos como funciona (serve para treinar os 
   novatos).
Foco no processo e não nas unidades
Dificilmente os processos são conhecidos e ressaltados dentro das empresas, pois as pessoas respondem por departamentos ou unidades de trabalho, mas ninguém é responsável pelo processo em toda a sua extensão.
VANTAGENS
• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.
 • Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto. A focalização e a sequência de processos facilita o trabalho de início até o fim.
DESVANTAGENS
• Este tipo de departamentalização não é aconselhado quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto de alterar o processo, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. 
 • Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de administrar.
 •  Cada administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma parte do processo, não sendo capaz de concluir um processo por inteiro. Com isso, torna-se difícil uma substituição de um administrador, mesmo sendo de igual função, por um outro administrador de um processo diferente.
APLICAÇÕES DO DEPTO POR PROCESSOS
1-Tecnologia intensiva: é amplamente utilizada em empresas nas quais as instalações e tecnologias utilizadas são demasiado onerosas e complexas. É o caso de empresas de tecnologias intensivas, como siderúrgica, indústrias químicas e petroquímicas, etc.
2- Arranjo físico permanente: quando o arranjo físico das máquinas e dos equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.
Reengenharia de processos
A reengenharia representa o reprojeto dos processos empresariais e a sua redefinição radical. A reengenharia significa a reestruturação radical dos processosempresariais para alcançar drásticas melhorias no desempenho, na qualidade, nos custos, na velocidade e no atendimento.
A reengenharia objetiva substituir a departamentalização funcional ou por produtos pela departamentalização por processos, ou seja, a orientação verticalizada e hierarquizada pela orientação horizontal.
Em outras palavras, muda de departamentos funcionais para equipes de processos.