ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 01 – OS CONCEITOS BÁSICOS DA ADM.ESTRATÉGICA
O Estudo da Administração Estratégica
A Administração Estratégica pode ser entendida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico foi definido por Ackoff (1979) da seguinte forma: 
"Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, Planejamento Estratégico lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de modificar”.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A Estratégia Competitiva visa obter uma forte posição competitiva, baseando-se na análise de barreiras à entrada de novos concorrentes, intensidade da rivalidade entre concorrente, papel desempenhado pelos produtos e serviços substitutos e, por último, poder de barganha de fornecedores e consumidores.
VANTAGEM COMPETITIVA - A vantagem competitiva é o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob a ótica do usuário. Advém do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciação. As opções entre a amplitude do mercado e a vantagem competitiva almejada ensejam a implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas: estratégia de custo, de foco e de diferenciação.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO: As Estratégias de Crescimento tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. Sua abrangência é a seguinte:
EXPANSÃO - Decisão de ampliar a capacidade de produção.
DIVERSIFICAÇÃO - Decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados a novos mercados com base tecnológica atualmente não encontrada na empresa.
INTEGRAÇÃO VERTICAL - Decisão de agregar fases ao processo produtivo, aumentando o número de produtos ou serviços para uso da própria empresa, anteriormente providos por terceiros; tem encontrado como forte oposição, nos últimos anos, a terceirização em larga escala.
GLOBALIZAÇÃO - Processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante de um novo modelo competitivo.
DESINVESTIMENTO/DESMOBILIZAÇÃO - Não se trata de uma decisão estratégica de crescimento, mas de um reposicionamento de negócios da empresa, onde algumas áreas são descartadas, em geral com o objetivo de incentivar outras partes da empresa.
DIVERSIFICAÇÃO LATERAL -Decisão de lançamento de produtos ou serviços, tendo como base a tecnologia ora existente na empresa, contando com aprimoramento e fortalecendo mercados ora servidos pela empresa.
PARCERIAIS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS - Após definir a estratégia de crescimento, coloca-se para a empresa outra questão, que é como ela será implementada, ou seja, isoladamente ou através de parcerias.
Para fazer o Planejamento Estratégico funcionar na prática, a implementação precisa tornar-se eficaz. Esta deve ser parte integrante de um processo denominado Administração Estratégica, envolvendo a concepção de políticas funcionais nas áreas de administração de RH, Finanças, Qualidade, Sistemas de Informação etc.
Segundo Lobato (2000), esta era tem as seguintes características:
-PLANEJAMENTO FLEXIVEL
-ÊNFASE NA ADM.POR OBJETIVOS
-INTEGRAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE
-SISTEMA DE APOIO ENFOCANDO MOTIVAÇÃO / COMPREENSÃO , DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL , INFORMAÇÕES E COMUNICAÇÕES.
-UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
A Administração Estratégica Competitiva é a marca registrada dos anos 90, quando surge o novo paradigma, apresentando as seguintes características:
-Visão estratégica
-Alinhamento com a missão da empresa
-Adaptação à tendência de globalização
-Domínio da tecnologia de informação
-Compreensão das mudanças como fator de oportunidade
AULA 02 – ANÁLISE AMBIENTAL 
A análise dos fatores internos e externos é uma das práticas utilizadas para entender a situação global das organizações. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um desses ambientes.
A análise externa, segundo Oliveira (1997), é o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Esta análise permite identificar a forma e intensidade de condicionamento do ambiente empresarial no delineamento da estratégia empresarial.
FORÇAS MACROAMBIENTAIS SEGUNDO KOTLER
SOCIOCULTURAIS-nálise de tendências relativas a crenças, valores, normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, e que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa.
Exemplo: mudanças nas crenças, valores e normas sociais.
ECONÔMICAS - Análise de tendências das variáveis econômicas que possam afetar a demanda e a oferta de produtos/serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretenda atuar. 
Exemplo: níveis de poupança e de consumo e inflação.
POLITICO-LEGAIS - Análise de tendências relativas a leis, instituições governamentais e correntes que possam afetar a empresa. 
Exemplo: o código de defesa do consumidor.
TECNOLOGIAS - Análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar a empresa no uso de determinadas matérias-primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais. Exemplo: a informatização.
DEMOGRÁFICAS - Análise de tendências relativas às características de populações e matérias-primas que possam ter implicações nas atividades futuras da empresa.
Exemplo: o crescimento da população e o custo de energia.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Aspectos organizacionais:
Dentre os quais podemos destacar: rede de comunicação, estrutura da organização e política, procedimentos e regras.
Aspectos de marketing: Segmentação do mercado, estratégia de preço, estratégia de promoção e distribuição.
Aspectos de pessoal: 
Dentre os mais significativos, são: práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação e desempenho.
Aspectos de produção: Pesquisa e desenvolvimento, compra de matéria-prima, uso de tecnologia e layout das instalações industriais.
PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
FORTES – VANTAGENS ESTRUTURAIS CONTROLÁVEIS PELA EMPRESA QUE A FAVORECEM PERANTE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS AO AMBIENTE.
FRACOS – DESVANTAGENS ESTRUTURAIS CONTROLAVEIS PELA EMPRESA QUE A DESFAVORECEM PERANTE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE
AULA 03 – MISÃO,VISÃO E OBJETIVOS
MISSÃO - A missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
MUDANÇA DE MISSÃO
A mudança de missão pode provocar consequências positivas ou negativas em toda a estrutura organizacional. 
Isso porque ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, por um período longo, em que ficam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos.
VISÃO
A visão deve estar alinhada como os valores centrais da organização. Ou seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização.
Ela precisa ser prática, realista e visível, pois nós não alcançamos aquilo que nós não vemos. Não adianta sugerir ou propor resultados inatingíveis, pois isso não levará empresa a lugar algum.
O enunciado da visão deve ser prático, realista e visível, facilitando a resposta às seguintes perguntas:
• O que a empresa quer se tornar?
• Qual é a direção apontada?
• Onde nós estaremos?
• O que a empresa será?
• Em que direção eu devo apontar meus esforços?
• Eu estou ajudando a construir o quê?
•  Os recursos investidos estão levando a empresa para onde? 
O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
• pelos esforços individuais;
• pelos esforços das equipes;
• pela alocação dos recursos. 
OBJETIVO ORGANIZACIONAL
“objetivo organizacional é umameta para a qual a organização direciona seus esforços. As empresas são organizações criadas para atingir objetivos específicos. Sua principal função é atingir estes objetivos. A visão organizacional é considerada eficaz quando define objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo”.
AULA 04 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
A finalidade da estratégia consiste em estabelecer os caminhos necessários para que a empresa alcance os objetivos previstos no seu planejamento.
 
A estratégia envolve decisões sobre as metas/objetivos de curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objetivos
NIVEIS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
-ESTRATÉGIA CORPORATIVA – PRIMEIRO NIVEL DE DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA E DETERMINA AS AREAS DE NEGÓCIO DA EMPRESA.
-ESTRATÉGIA COMPETITIVA – DETERMINA QUE MOVIMENTOS DE MERCADO A EMPRESA DEVE REALIZAR PARA POSICIONAR-SE FAVORAVELMENTE DIANTE DE SEUS CONCORRENTES , EM DADO SETOR.
- ESTRATÉGIA FUNCIONAL – DETERMINA AS ATIVIDADES , PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO NECESSÁRIOS PARA A EXECUÇÃO OPERACIONAL DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E COMPETITIVAS DEFINIDAS.
Podemos entender a meritocracia como a promoção de um funcionário que se destaque pelo seu desempenho satisfatório. 
Seria incongruente que "administradores proativos" remunerassem o colaborador antes mesmo de verificar se sua produção foi bem desempenhada. Neste caso, desbancariam a teoria da administração científica, onde são propiciadas maiores recompensas aos que produzem mais que o satisfatório.
ESTRATÉGIA X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
-SOBREVIVÊNCIA - É uma estratégia adotada quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é, os valores do ativo e do passivo circulantes iguais.
-ESTABILIDADE - É a estratégia para momentos em que se faz necessário manter as condições atuais da empresa, porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm chance de não dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado. Portanto, continuar como está pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores para, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
- CRESCIMENTO - Tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização, em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objetivo central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar e com quais produtos ou serviços irá se posicionar. Ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificar as melhores alternativas e indicar onde ela estará no futuro.
-DIVERSIFICAÇÃO- É quando uma empresa investe pesado no lançamento de novos produtos ou serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica ou comercial da empresa seja diferente daquela em que ela atualmente atua.
 
Na estrutura da organização, a diversificação opera como fator de risco, criatividade e inovação. Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico.
AULA 05 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PARA NEGÓCIOS
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS - A estratégia de negócios consiste em como uma empresa irá competir no seu negócio. Seu objetivo é analisar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de acordo com o ambiente da empresa. Todos esses esforços e recursos visam a atingir os objetivos estratégicos e consequentemente determinados níveis de desempenho.
Estratégias genéricas de diferenciação
Segundo Porter (1989), só existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação.
 
Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem.
A estratégia de inovação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a correta alocação dos recursos e mudanças comportamentais, para que o programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que podem surgir durante sua execução.
 
Uma das possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de inovação por uma empresa é procurar ser a primeira a inovar no mercado, com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios.  Pode-se citar, como exemplos de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon.
Num mundo globalizado e na era da informação, a única certeza que temos é que tudo vai mudar. Portanto, as empresas precisam estar atentas às mudanças. Tomar a decisão certa no momento certo passa a ser imprescindível para sua longevidade.
 
Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as empresas são obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos e otimizar seus recursos, evitando retrabalhos e perda de competitividade.
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco significa enfocar em um determinado grupo de clientes, segmento de produtos ou mercado geográfico. Essa estratégia objetiva atender muito bem a um mercado determinado.
 
Considera-se então a condição de que a empresa seja capaz de atender ao segmento específico mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes.
a gestão estratégica de custos surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter:
• Cadeia de valor;
• Posicionamento estratégico;
• Direcionadores de custo.
DIRECIONADOR DE CUSTOS
AS IDÉIAS BÁSICAS DO CONCEITO , PARA QUALQUER DIRECIONADOR DE CUSTO ESCOLHIDO SÃO:
-O volume de produção não é a forma mais útil para explicar o comportamento dos custos;
-É mais útil analisar custos em termos de escolhas estruturais e das habilidades de execução, de acordo com a posição competitiva da organização;
-Alguns direcionadores estratégicos são igualmente importantes em todos os casos e períodos, outros não;
-Há para cada direcionador de custos uma estrutura específica para a análise de custos, fundamental para a compreensão do posicionamento de uma empresa.
AULA 06 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Estratégias funcionais
Fernandes e Berton (2005) destacam que as estratégias gerais servem de base para uma elaboração mais detalhada das áreas funcionais da empresa, daí serem denominadas estratégias funcionais.
Os objetivos e estratégias funcionais deverão ser utilizados pelos responsáveis de cada setor da empresa para formular suas ações, e assim, atingir os objetivos gerais.
Estratégias de Marketing
Trata-se dos planos desenhados para atingir objetivos na área de Marketing. 
Na elaboração dessas estratégias, deve-se integrar os objetivos, políticas e sequências de ação (táticas) num todo coerente da organização, visando a busca de vantagens competitivas para seu crescimento.
Quanto à dominância de mercado
• Estratégia de liderança teste;
• Desafiante;
• Seguidor;
• Nicho de mercado.
Classificação genérica de Michael Porter
• Liderança de custos;
• Diferenciação de produto;
• Segmentação de mercado.
Quanto à inovação
• Pioneiros;
• Seguidores imediatos;
• Seguidores tardios.
Estratégia de crescimento
• Integração horizontal;
• Integração vertical;
• Diversificação (ou conglomeração);
• Intensificação.
Quanto à agressividade
• Construir;
• Segurar;
• Ceifar ou colher.
Estratégia logística
A estratégia logística pode ser definida como um processo integrado para alcançar vantagem competitiva através de valor acrescido, além do serviço ao cliente. Este resulta numa satisfação superior do cliente, antecipando a demanda futura por serviços logísticos e administrando os recursos de toda a cadeia de suprimentos.
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
A estratégia de produção é um padrão de decisões e ações estratégicasque definem o papel, os objetivos e as atividades da Produção. 
Outra visão é que o processo desta estratégia refere-se aos procedimentos que são ou podem ser conduzidos para formular as estratégias de produção que a empresa deve adotar.
Perspectiva de cima para baixo (top-down): 
O que a empresa (grupo ou negócio) deseja fazer.
Perspectiva de baixo para cima (bottom-up):
Quando as melhorias cumulativas da operação constroem aestratégia.
Perspectiva dos requisitos de mercado:
Quando os requisitos de mercado constroem a estratégia.
Perspectiva dos recursos da produção:
Quando a estratégia da produção envolve explorar a capacidade dos recursos.
Estratégia financeira
Todas as áreas funcionais da empresa são importantes para o seu funcionamento, porém a área financeira vai permitir que a empresa honre seus compromissos financeiros com os stakeholders.
AULA 07 – RESTRIÇÕES E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
USO DA NOVA MATRIZ NA FORMULAÇÃO DE PORTFÓLIO
SÃO 03 TIPOS DE MATRIZ
-MATRIZ PORTFÓLIO – AVALIA O PERFIL DE PRODUTOS E SERVIÇOS QUE UMA EMPRESA DETÉM , COMPARANDO SUA TAXA DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO,ASSINALANDO O VOLUME COM QUE CADA UM CONTRIBUI PARA A RECEITA DE VENDAS E DEMONSTRANDO O PERFIL DE INVESTIMENTO DE CAIXA DE CADA UM DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS ASSINALADOS.
-MATRIZ DE OBJETIVOS , DE PRODUTOS / SERVIÇOS E DE MERCADOS – AVALIA O PERFIL DE PRODUTOS E SERVIÇOS SOB O PONTO DE VISTA DA TECNOLOGIA , APRIMORADO, E COMPARANDO-O AO DE MARCADO.
-MATRIZ DE CICLO DE VIDA – PERMITE VISUALIZAR A INCLINAÇÃO DE CURVA DE UM PRODUTO/SERVIÇO NA INTRODUÇÃO,CRESCIMENTO,MATURIDADE E DECLINIO.
MATRIZ SWOT - Uma ferramenta simples e muito poderosa para avaliar o cenário (análise de ambiente) de uma empresa é a análise SWOT.
AULA 08 – IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
03 ASPECTOS QUE DEVEM SER LEVADOS EM CONTA COM RELAÇÃO AS PESSOAS , QUANDO SE FALA EM IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS:
-ASPECTOS ANALITICOS-Referem-se às análises e estudos necessários à implementação.
-ASPECTOS POLITICOS - A mudança sempre provoca confronto com posições estabelecidas, provocando alteração de poder. A mudança deve ser bem planejada, para inibir a ação dessas forças de resistência à mudança.
-ASPECTOS EDUCACIONAIS - Referem-se ao conhecimento e às ideias que vão surgindo durante o processo de implementação e que devem ser apreendidos e difundidos dentro da empresa. O aprendizado ocorre também durante a sua implementação.
Denomina-se planejamento estratégico aquele projeto feito pela Alta Administração, de longo prazo, voltado para a visão global e baseado na análise do meio ambiente onde a organização está inserida.
GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RH
AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DEVEM ELABORAR UM PLANO ESTRATÉGICO , BEM COMO EXEMPLIFICAR, COM UMA EMPRESA REAL, A VANTAGEM DE APLICA-LO.ESTRATÉGIA É A VISÃO DO TOPO DA EMPRESA E TEM COMO CARACTERISTICA O LONGO PRAZO.
AULA 09 – ESTRATÉGIAS DE SUSTENTABILIDADE E SOCIOAMBIENTAIS
INFLUÊNCIAS DE UMA EMPRESA
TEM CONSIDERAVEL PODER DE INFLUENCIAR A SOCIEDADE .AS QUATRO MAIORES INFLUÊNCIAS QUE PODEM INIBIR O USO INADEQUADO DO PODER DAS EMPRESAS SÃO:
-LEGAL , POLITICAS , CONCORRÊNCIA E ÉTICA.
Ainda segundo Certo e Peter, na literatura de Administração Estratégica, discute-se se as empresas devem se envolver em atividades voltadas principalmente para responsabilidades sociais.
 
Existem dois pontos de vista sobre o assunto:
CLASSICO - O ponto de vista clássico considera as empresas entidades econômicas. Assim, sustenta que as empresas não devem assumir qualquer responsabilidade social além de dar tanto lucro quanto possível aos seus investidores;
COMTEMPORÂNEO - Já o ponto de vista contemporâneo considera as empresas membros da sociedade. Desta forma, argumenta que elas são responsáveis por ajudar a manter ou melhorar o bem-estar da sociedade como um todo.
AULA 10 – PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO
PLANO ESTRATÉGICO - Um plano estratégico define o caminho a ser seguido para reforçar a legitimidade de uma organização ao longo do tempo. Pode-se caracterizá-lo como o conjunto de objetivos e ações necessários ao cumprimento da missão e ao alcance da visão de futuro de cada empresa.
ITENS PRESENTES NO PLANO ESTRATÉGICO
- MISSÃO
-VISÃO
-VALORES
-ESTRATÉGIA
-DESDOBRAMENTOS DA ESTRATÉGIA
TOMADA DE DECISÕES
Planejamento estratégico é o desenvolvimento da estratégia, relação pretendida da organização com seu ambiente. 
 
Deste processo compreende-se a tomada de decisões afetando a empresa em longo prazo, principalmente decisões sobre produtos/ serviços que a organização pretende atingir.
PROCESSOS NA ELABORAÇÃO
-Análise do ambiente interno
Quanto mais estável e complexo o ambiente, maior a necessidade do enfoque sistêmico e do planejamento estratégico. O conceito de ambiente e os fatores considerados em uma análise variam de organização para organização.
- Diagnóstico interno da organização 
No diagnóstico organizacional, os administradores olham para dentro da própria administração à procura de pontos fortes e fracos. Realizam-se levantamentos de dados sobre vários aspectos da organização e de sua operação. Existem duas formas ou focos principais de diagnosticar a organização: a avaliação de desempenho e análise de pontos fortes e fracos.