estrategia empresarial 04

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44Aula
Planejamento Estratégico
- identificar e analisar os elementos essenciais do planejamento 
estratégico
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Bem, até aqui você estudou muito sobre estratégia empresarial, ciclo de vida 
do produto e fatores críticos de sucesso da organização, não é mesmo?
Teve também a oportunidade de se aprofundar verdadeiramente na matriz de 
Porter...
Mas agora é um outro momento: você terá que estudar o passo-a-passo da 
criação do plano estratégico na empresa! Veja que interessante!
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações 
bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em 
contínua mudança. Vamos estudar a palavra cenários.
1 – Cenários
Cenários são ferramentas para nos ajudar a fazer projeções num mundo de 
grandes incertezas. A palavra vem do termo teatral inglês scenery – roteiro de 
um filme ou peça. Esta é, sem dúvida, uma das etapas mais importantes do 
planejamento estratégico!
Aqui procuramos enxergar o comportamento do ambiente. Por exemplo, a 
leitura ambiental ou o desenho dos cenários permite-nos observar atualmente, 
de um lado, o processo de globalização ou crise econômica, cujos reflexos mais 
presentes são a integração dos mercados e a maior competição baseada em 
inovação, que já se faz sentir de perto em todos os mercados. 
A leitura ambiental envolve cinco objetos de análise: o econômico, o social, o 
político, o tecnológico e o cultural. Esse conjunto, como já vimos, denomima-se 
macroambiente. 
Toda e qualquer organização é afetada pelo macroambiente; algumas de 
forma mais intensa, outras em níveis menos turbulentos. A dinamicidade do 
ambiente provoca movimentos rápidos que impelem a ameças e oportunidades 
para a empresa.
Conhecer os objetos de análise e como se comportam é tarefa para um gestor 
estratégico!
Percebemos, assim, que os cenários são os diversos comportamentos das 
variáveis externas que afetam direta ou indiretamente a empresa. Dentre as 
finalidades de estabelecer os cenários, destacamos:
a) Realizar a leitura ambiental;
b) Identificar as mudanças que poderão ocorrer no médio e longo prazos;
c) Identificar as ameaças e oportunidades;
d) Conhecer as tendências sociais, políticas, econômicas, tecnlógicas e 
culturais;
e) Antecipar-se nas decisões estratégicas.
O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente essa 
função, pois busca conservar uma flexibilidade viavel de seus objetivos, 
Introdução
habilidades e recursos, enquanto mantém o compromisso com o lucro, 
o crescimento e sua missão organizacional. O estabelecimento de um 
planejamento estratégico de marketing envolve estas atividades:
1. Definição da missão corporativa;
2. Análise da situação atual;
3. Formulação de objetivos;
4. Formulação de estratégias;
5. Implementação, feedback e controle.
2 – Missão corporativa
Qual o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? A 
missão corporativa deve responder a essas perguntas aparentemente simples, 
mas que estão entre as mais difíceis que uma corporação terá que responder.
Exemplo:
 
“O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa as necessidades da 
comunidade, oferecendo produtos e serviços de qualidade superior a um 
preço justo e fazê-lo de modo a obter um lucro adequado para possibilitar 
crescimento da empresa como um todo e com isso fornecer a oportunidade 
para que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais 
razoaveis.” 
A missão deve ainda ser definida em termos de necessidades, e não produtos. 
Assim a Xerox não quer fabricar copiadoras, mas ajudar a melhorar a 
produtividade dos escritórios e a Missouri-Pacific Railroad não quer dirigir 
ferrovias, mas movimentar pessoas e bens.
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, 
uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo 
prazo.
3 – Análise da situação atual
Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre mercado, empresa 
e produto; faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido 
usado e tem-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Nesse momento 
é imprecindivel o bom uso da Pesquisa de Mercado. A análise SWOT e outras 
ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama 
macro e microambiental.
4 – Formulação de objetivos
Com a análise da situação atual feita, o mercadólogo está ciente de seus pontos 
fortes e fracos, assim como das ameaças e oportunidades oferecidas pelo 
mercado. Pode então traçar seus objetivos, que devem sempre ser mensuráveis 
e bem difinidos, de modo a permitir seu acompanhamento. Usualmente temos 
primeiro um objetivo financeiro que é convertido em objetivos mercadológicos.
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1. Objetivo financeiro: Atingir lucro líquido de R$ 1.500.000 e fluxo de caixa de 
R$ 2.000.000 em 2007. 
2. Objetivos mercadológicos: Atingir receita em vendas de R$ 15.000.000 
em 2007, o que representaria crescimento de 5% sobre o ano anterior. Para 
isso, será necessário alcançar volume de vendas de 70.000 unidades, o que 
representa uma participação de 2% do mercado. 
Os objetivos traçados servirão como termômetro para o sucesso da 
organização.
5 – Formulação de estratégias
Este é o coração do planejamento estratégico de marketing. Aqui são definidas 
com clareza quais estratégias de marketing serão usadas para seus produtos, 
serviços ou marca. Esse é um universo tão vasto que varia desde a criação de 
uniformes para a equipe de atendimento até uma completa reengenharia do 
produto. Nesse momento, o composto de marketing é revisto, de modo a definir 
quais atitudes práticas serão tomadas em relação a cada um dos 4Ps. Quais 
ferramentas serão implementadas, corrigidas ou abandonadas. O número 
de estratégias possíveis é limitado apenas pela criatividade e experiência do 
profissional de marketing, e o maior desafio costuma ser a adequação à verba 
disponível.
Cada elemento estratégico deve responder às perguntas:
• O que será feito?
• Porque será feito?
• Quando será feito?
• Quem fará?
• Quanto custará?
Exemplo: 
Em fevereiro de 2007. a Salomon Calçados participará da Feira Internacional 
de Calçados em Chicago (EUA). Essa estratégia visa melhorar o relacionamento 
e a percepção dos revendedores para com a empresa. Thiago Mendes, diretor 
de promoções, será o responsável. O projeto está orçado em R$ 10.000.
6 – Implementação, feedback e controle
A última parte do planejamento estratégico é aquela que cuida de acompanhar 
a implementação das estratégias e o sucesso em atingir os objetivos e a missão 
da empresa. Tipicamente, as estratégias e orçamentos são fixados por mês 
ou trimestralmente. Deve-se analisar os resultados obtidos em cada período 
e identificar os negócios que não estejam alcançando as metas estabelecidas. 
Identificando-se as falhas, deve-se então tomar as medidas necessárias para 
melhorar seu progresso. 
Vamos estudar mais o planejamento estratégico, agora, reforçando a definição 
de conceitos, correto?
6.1 – Definição de Negócio
“Definir o negócio é explicar o âmbito de atuação da empresa” (Pagnoncelli, 
1992, p. 77).
 
“O conceito do negócio é a organização de informações em um documento, 
tendo em vista definir, de modo claro e exato, o tipo de negócio que se pretende 
explorar, a clientela que se pretende atingir, os produtos e o serviço que se 
pretende oferecer, entre outros” (Belluci , 1996, p. 20).
 
Identificada a oportunidade do negócio e coletadas as informações sobre ela, 
o futuro empreendedor precisa ordenar essas informações em um conceito, 
que deve descrever claramente a necessidade do grupo de clientes a que ele 
pretende atender com algo, produtoou serviço, que sabe fazer, a um custo que 
esses clientes estão dispostos a pagar (Degen, 1989, p. 38).
6.2 – Missão, filosofias, objetivos e estratégias
6.2.1 – Missão
“A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou 
seja, a determinação de aonde a empresa quer ir” (Oliveira, 1992, p. 71).
 
“A definição de missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias 
e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como fornece a direção em que 
a empresa vai implementar-se e determina os limites dentro dos quais será 
escolhida a postura estratégica relevante” (Oliveira, 1992, p. 72).
 
“A missão de uma empresa consiste na linha de atividades que ela pretende 
seguir. A missão estabelece os limites de atuação da empresa e o campo dentro 
do qual ela pretende crescer e competir” (Lopes, 1976, p. 27).
A missão é a razão de ser da empresa, determina qual o negócio, quais as 
atividades a serem desenvolvidas, áreas de atuação, tradições e filosofias da 
empresa.
 
Para a definição da missão da empresa, deve-se utilizar como ponto de partida 
análise e interpretação das seguintes questões: qual a razão da existência da 
empresa? Qual a natureza do negócio? Quais as atividades em que a empresa 
deve concentrar esforços no futuro?
A missão tem como função orientar e delimitar a ação empresarial; representa 
um horizonte no qual a empresa decide atuar; deve ser definida em termos 
amplos e refletir a análise feita no ambiente organizacional; deve ser a razão 
pela qual a empresa existe. É de fundamental importância, pois através dela 
serão canalizados todos os esforços, para que a organização não persiga 
propósitos conflitantes.
6.2.2 – Visão
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A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende 
seguir ou um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da 
personalidade e do caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma 
empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.
 
Os leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu 
negócio como uma pessoa: como alguém de quem eles gostam, em quem 
confiam e acreditam.
 
A declaração de visão da empresa ajuda esses leitores a visualizar sua empresa 
como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras 
em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins 
quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma 
filosofia que guiam a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, 
faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e 
sonhos da sua empresa.
 
Pode-se tomar os seguintes passos para criar a declaração de visão de uma 
empresa:
 Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis • 
de sua empresa; 
 Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto • 
de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da 
empresa, independente de seu porte; 
 Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas ideias; • 
 Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes • 
finais e envie à alta gerência. 
Para que a declaração de visão cumpra seu papel, é fundamental que seja 
adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo 
de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa 
possam colaborar, o que garante maior credibilidade à sua declaração.
 
Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde 
à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver 
com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão 
e alienação entre todos os envolvidos. O quadro a seguir mostra alguns 
exemplos de empresas que têm visão.
 
“Ser a melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de 
espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na 
gestão dos riscos que eles enfrentam” – The Allstate Corporation (empresa de 
seguros).
 
“Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações 
devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo” – 
Merck, Inc. (indústria farmacêutica).
“Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço 
atencioso e clima agradável” – The Applewood Café (pequeno restaurante).
 
“Mudar o mundo através da tecnologia” – Apple Computer, Inc. (Indústria de 
Computadores).
 
“Ser reconhecida como instituição de referência em suas ações de extensão 
e cultura, em sintonia com os fins da universidade pública” – Pró-Reitoria de 
Extensão e Cultura da Universidade Federal de Viçosa.
6.2.3 – Filosofia/Princípios
“A filosofia de uma empresa tem por objetivo definir esforços para atingir um 
mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo” (Oliveira, 
1992, p. 39).
 
“Princípios são balizamentos para o processo decisório e para o comportamento 
da empresa no cumprimento de sua missão” (Pagnoncelli, 1992, p. 143).
Segundo Lopes (1978, p. 30), as diretrizes são os princípios (ou série de 
princípios) estabelecidos de forma a possibilitar o atingimento dos objetivos 
estimados pela empresa. São guias de raciocínio que canalizam as decisões 
com o intuito principal de atender os objetivos. Assim, como os objetivos são os 
fins, as diretrizes balizam os meios para atingi-los.
 
As filosofias correspondem às características únicas, distintas e subjetivas, 
implícitas ou explícitas, delimitadoras para fins desejáveis. O nível que define 
a satisfação é aquele que o tomador de decisões está disposto a fixar, e 
frequentemente é o mínimo necessário. As filosofias são as responsáveis pela 
tendência e inclinação geral dos negócios da empresa.
 
As empresas podem utilizar outras palavras para focar o mesmo tema: credo, 
valores, políticas, princípios, diretrizes e filosofias, dentre outros.
6.2.4 – Objetivos
“Objetivos são os resultados futuros que o empresário pretende atingir. São os 
alvos que a empresa seleciona e busca atingir, dentre de um certo espaço de 
tempo” (Lopes, 1976, p. 30).
 
“Objetivos são aqueles fins que a organização busca através de sua existência e 
operações” (Hampton, 1990, p. 168).
 
Segundo Oliveira (1992, p. 144), os objetivos servem para definir finalidades da 
empresa: 
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 fornecem às pessoas sentimento específico e adequado de seu papel na • 
empresa;
 dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes • 
administradores; 
 estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados; • 
 fornecem a base para as ações corretivas e controle; • 
 descrevem os resultados pretendidos pela organização.• 
Os objetivos estratégicos são desenvolvidos e formalizados para definir uma 
orientação direcionada para as tarefas globais e áreas específicas. 
 
Há dois tipos distintos de objetivos: os de curto prazo e os de longo prazo. Os 
objetivos de curto prazo são definidos por um período de um até três anos e 
tendem a ser mais específicos. Os objetivos de longo prazo são definidos por 
um período de três a cinco anos; são mais abrangentes.
 
Segundo Certo e Peter (1993, p. 88) são identificadas oito áreas-chave de 
atuação dos objetivos:
 Posição no mercado: posição em relação aos concorrentes. • 
 Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução • 
do negócio. 
Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela • 
organização.
 Níveis de recursos: quantidade dos diversos recursos mantidos pela • 
organização.
 Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas. • 
 Desempenho e desenvolvimento do administrador:qualidade do • 
desempenho do administrador. 
 Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do • 
pessoal não-administrativo. 
 Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem-estar da sociedade.• 
Normalmente, as definições de objetivos são regidas por quatro pontos 
principais: crescimento, rentabilidade, produtividade e qualidade.
6.2.5 – O planejamento estratégico 
O planejamento estratégico do negócio pode ser dividido em etapas, conforme 
mostra a figura 1.
A partir da visão e missão da empresa, pode-se estabelecer ações que serão 
implementadas, analisadas e acompanhadas, visando atingir os objetivos 
e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O 
plano de negócios de uma empresa deve contemplar, de forma objetiva, essa 
formulação estratégica da empresa. 
“A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, 
os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os 
objetivos e desafios estabelecidos” (Oliveira, 1992, p. 174).
Com a evolução do mercado, não só diminui a diferenciação entre os 
concorrentes, como também os padrões de gastos, de consumo, de qualidade, 
de controle, entre outros, fazendo-se necessárias mudanças estratégicas 
significativas; portanto, é indispensável que as estratégias competitivas tenham 
como características a flexibilidade e a adaptabilidade.
Atenção: As estratégias envolvem planos focados em alcançar os objetivos.
Até a próxima aula!!!