resumo Introdução à Administração

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Introdução à A dministração
1. Conceitos
▪ Administração é a forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações e administrar é liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, econômicos, financeiros, humanos, etc.) visando à otimização da aplicação desses recursos para as organizações alcançarem seus objetivos. 
▪ Toda empresa deve ter: 
> Missão: razão de ser do próprio negócio, por que e para que ele foi criado. 
> Visão: imagem definida pela organização quanto ao que ela pretende se tornar. 
> Valores: crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento. 
▪ Tipos de Atividades: 
> Fins: vinculadas diretamente à missão da empresa. 
> Meios: dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins. 
▪ O Processo Administrativo envolve: 
A. Planejamento: Decisões tomadas hoje para um futuro próximo. 
B. Organização: Decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa desenvolvendo atividades. 
C. Direção: Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas para o atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão. 
D. Controle: Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. 
Retroação ou feedback: Possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as 
contingências internas e externas. 
▪ O Administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, 
tendo papel diferente em cada nível organizacional: 
A. Estratégico ou Institucional: Nível da c úpula da empresa, representado por 
Presidente e/ou Diretores. Aqui o administrador dedica mais tempo ao 
planejamento e organização do que nos outros níveis. 
B. Tático ou Intermediário: Nível gerencial, responsável pela articulação do que é 
feito em cada subsistema (RH, logística, financeiro, etc.). Aqui o administrador atua 
como articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis. 
C. Operacional ou Técnico: Responsável pela execução e realização das tarefas 
cotidianas. Aqui o administrador deve ter uma visão operacional (conhecimento 
técnico) para orientar os funcionários. 
▪ Competências do Administrador: 
> Conhecimento: Saber acumulado pelo processo de aprendizagem, contudo precisa ser útil para ter valor. 
> Habilidades: S aber fazer. Visão ampla, sistêmica e global da situação. Trabalho em equipe, motivação e comunicação fazem parte dessa competência. 
> Julgamento: Saber analisar cada situação. Espírito crítico, ponderação, priorização fazem parte dessa competência. 
> Atitude: Saber fazer acontecer. 
▪ Habilidades do Administrador: 
> Técnicas: Compreende e tem domínio da atividade que realiza (conhecimento especializado, capacidade analítica e facilidade no uso das técnicas e do instrumental). 
> Humanas: Capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um a equipe a fim de conseguir esforços cooperativos para o alcance dos objetivos comuns. 
> Conceituais: Capacidade de visualizar a organização como um conjunto integrado e se posicionar do ponto de vista dela, compreendendo as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. 
▪ Ambiente Empresarial : Alguns são relativamente simples e estáveis, outros, 
complexos e dinâmicos. As organizações são concebidas como parte de um universo; o que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice -versa. 
▪ O Ambiente Empresarial Externo divide-se em dois níveis: 
A. Indireto (macroambiente, geral ou maior): Constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização. 
B. Direto (microambiente, operacional ou específico): Constituído pelos elementos que atuam de forma direta n a organização: 
> Variáveis tecnológicas: A tecnologia influencia o comportamento das organizações, assim como estas também afetam o desenvolvimento tecnológico. 
> Variáveis políticas: Clima político e ideológico que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral . 
> Variáveis econômicas: Restrições importantes para todas as organizações. 
> Vari áveis legais: A legislação vigente como a tributária, a trabalhista e a comercial. 
> Variáveis sociais: Estrutura socioeconômica da população, as condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros. 
> Variáveis demográficas: Densidade populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. 
> Variáveis ecológicas: A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo. 
▪ Ambiente de Tarefa: Meio específico e particular de cada empresa t omada 
individualmente e que lhe é m ais imediato e relevante (englobando consumidores 
ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, e grupos reguladores). 
	Indivíduos ou organizações que compram um produto ou serviço. 
B. Concorrentes: Organizações que disputam fornecedores e clientes. 
C. Fornecedores: Empresas que fornecem todas as en tradas necessárias para as operações das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependênci a. 
D. Stakeholders: Pessoas que têm interesses e/ou poder para mudar ou influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, funcionários, clientes, etc. 
E. Grupos Reguladores: Organizações que de alguma forma controlam ou restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe etc. 
▪ Organização: 1 . Unidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos (instituição, empresa); 2. Organização como função administrativa e parte do processo administrativo (ato de organizar). 
▪ Empresas: Tipo de denominação qu e pode ser utilizada para designar conjunto de recursos reunidos com um objetivo comum, porém, normalmente visam lucro. 
▪ Tipos de Organização: Organizações como entendemos atualmente são constituídas por uma combinação sistemática e intencional de pessoas e tecnologias para atingir um determinado objetivo. (CHIAVENATO, 2002) 
 No caso das organizações que não visam lucro, os objetivos para os administradores sã o mais difíceis de definir, por exemplo: a efetividade de suas ações, a equidade, a justiça. Entende-se por efetividade quando os 
resultados alcançados de forma eficiente pela organização trazem impactos positivos para seus clientes que, na maioria das vez es, é a própria sociedade. 
▪ Dimensões das Organizações: (Brasil/BNDS)
	CLASSIFICAÇÃO 
	RECEITA OPERACIONAL BRUNTA ANUAL 
	Microempresa 
	< ou = R$ 2,4 milhões
	Pequena empresa
	> que R$ 2,4 milhões ou < ou = a R$ 16 milhões
	Média empresa 
	> que R$ 16 milhões ou < ou = a R$ 90 milhões 
	Média-grande empresa
	> que R$ 90 milhões ou < ou = a R$ 300 milhões
	Grande empresa
	> que R$ 300 milhões 
2. Planejamento e Estratégia
▪ Planejamento: Primeira função administrativa, base para as demais funções (organização, direção e controle), define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Com o pl anejamento evitam-se erros e desperdícios. Tem início com a definição dos objetivos e metas organizacionais. 
	A. Objetivos: Primeiro passo antes de se iniciar o planejamento, é a conquista de um resultado final que se pretende alcançar. 
B. Metas: Objetivos intermediários que precisam ser alcançados e que darão suporte ao planejamento. Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo para serem alcançados.
▪ Estratégia Empresarial: Conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao seu ambiente
externo. 
▪ A Estratégia Empresarial deve considerar três problemas: 
1. Escolha do domínio produto/mercado. 
2. Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração das próprias atividades in ternas da empresa. 
3. Execução das operações por meio da tecnologia. 
 A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa. 
	“Eficiência é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. Eficiência preocupa-se com os meios”. “Eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabeleci dos. Eficácia preocupa-se com os fins”. (Fonte: Sobral e Peci, 2008) 
▪ Ferramentas da Gestão Estratégica Empresarial: 
A. Análise SWOT: Ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários. Essa análise é u m sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. 
B. Balanced Scorecard (BSC): Reúne as principais perspectivas envolvidas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e desenvolvimento das pessoas. Serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. 
3. Tipos e Benefícios de Planejamento 
A. Planejamento Estratégico ou Institucional : Mais amplo, envolve e abrange toda a organização como u m sistema único e aberto. É decidido n o nível diretivo (presidência), procura ajustar a organização ao ambiente instável e competitivo e é elaborado a partir de análises de forças internas e externas. 
▪ Atividades Básicas do Planejamento Estratégico: 
> Análise ambiental > Análise empresarial > Formulação de estratégias capazes de 
compatibilizar as condições internas da empresa às condições externas do 
ambiente. 
▪ Principais Características do Planejamento Estratégico Empresarial: 
> É projetado no longo prazo; > Está voltado para as relações entre a empresa e o 
seu ambi ente de tarefa; > Envolve a empresa como uma totalidade. 
▪ Principais Etapas do Planejamento Estratégico : 
1. Determinação dos objetivos empresariais; 
2. Análise do ambiente externo; 
3. Análise interna da organização e de seus recursos; 
4. Geração, avaliação e seleção de estratégias alternativas; 
5. Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e operacionais. 
6. Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados.
B. Planejamento tático: Elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa, deve estar subordinado ao planejamento estratégico . Representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações. É implementado por meio de políticas. 
	Política: guia genérico para a ação. Delimita a ação, mas n ão especifica o t empo necessariamente. É uma definição de propósitos comuns de uma empresa que estabelece linhas de orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos. Podem ser escritas ou apenas implícitas. 
▪ Principais características do planejamento tático: 
> É projetado para o futuro próximo ou as atividades atu ais da empresa em nível de departamentos. 
> Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos. 
> Aborda uma área específica (como um departamento ou u ma divisão da empresa) n o médio prazo, e procura limitar as v ariáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária n o nível operacional. 
▪ Características típicas do planejamento tático: 
> Processo permanente e contínuo; 
> Sistêmico e interativo; 
> Voltado para o futuro; 
> Técnica cíclica e de alocação de recursos; 
> Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório; 
> Interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo administrativo; 
> Visa selecionar um determinado curso de ação; 
> Técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação. 
▪ Os planos táticos geralmente incluem: 
> Planos de produção: Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, o arranjo físico do trabalho e os equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 
> Planos financeiros: Abrangem captação e aplicação do dinheiro para suportar as várias operações da organização. 
> Planos de marketing: Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos bens e serviços no mercado e atendimento ao cliente. 
> Planos de recursos humanos: Dizem respeito a recrutamento, seleção e treinamento de pessoas para as várias atividades da organização. Os planos táticos 
C. Planejamento Operacional: Envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado.
▪ Características do Planejamento Operacional: 
> É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais. 
> Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a maximização de resultados. 
> Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo 
detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. S eu problema básico é a 
eficiência. 
> Baseia-se em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas 
áreas da empresa, heterogêneos e diversificados, que podem estar relacionados 
com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros. 
A. Procedimentos: Planos operacionais relacionados com métodos. Servem para estabelecer a sequência de etapas a ser seguida para a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e ex pressos em fluxogramas (vertical , horizontal , de blocos) ou listas de verificação. 
B. Orçamentos: Planos operacionais relacionados com dinheiro (fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas). 
C. Programas: Planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, Gráfico de Grantt, PERT, etc.). 
D. Regulamentos: Planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados. 
▪ Processo decisório: Tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como fazer. Engloba sei s elementos: 
1. O tomador de decisão; 
2. Os objetos a alcançar; 
3. As preferências ou valores envolvidos; 
4. Os cursos de ação alternativos; 
5. Os estados ambientais da natureza; 
6. As consequências de cada curso de ação disponível.
▪ Sequência do processo decisório: 
1. Diagnóstico do problema; 
2. Procura de soluções e alternativas para o problema; 
3. Análise e comparação dessas alternativas; 
4. Seleção e escolha da melhor.
▪ Tipos de decisões: 
> Programadas (computacionais) > Não programadas (baseadas em julgamentos) 
 El as podem se defrontar com estados da natureza apresentados sob três formas: 
incerteza, risco e certeza. 
4. A Função Organização 
	A partir do planejamento segue -se a organização. Uma vez planejada, t orna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A organização é um sistema social, em que se destacam os concei tos de organização formal e informal com seus respectivos elementos. 
▪ Função organização (desenho organizacional ou organização formal): Retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.
 Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições n a organização formal e a partir dos rel acionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das atividades que executam. 
▪ O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve 
como estrutura básica, como u m conjunto de mecanismos de operação, decisão e 
coordenação. É o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerência e 
compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis: 
> Os objetivos da empresa; 
> A divisão de trabalho e a coordenação interunidades; 
> As pessoas que devem fazer o trabalho; 
> As escolhas sobre como o trabalho será feito, de um l ado, e as mudanças que > 
ocorrem n o ambi ente externo, de outro; 
> As oportunidades e ameaças; 
> As coações e contingências. 
▪ Principais características do desenho organizacional: 
A. Diferenciação: Pode ser horizontal , vertical ou por meio de tarefas 
especializadas. 
B. Formalização: Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou regras. 
C. Centralização: Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar 
decisões ou pela distribuição física de serviços. 
D. Integração: Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal, objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças -tarefa, regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo físico ou arquitetura, sistemas de avaliação e recompensas e sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal. 
	Organograma: Representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação. 
▪ Modelos de desenhos organizacionais : 
A. Organização Linear; 
B. Organização Funcional ; 
C. Organização Linha-st aff: Compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria); 
D. Estrutura em rede: Constitui u m tipo de estrutura com elevada fl exibilidade, mobilidade, horizontal idade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta -se para uma representação do essencial , que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades; 
E. Estrutura matricial: É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam n o ambiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambi ente para poder sobreviver e ser bem -sucedi da nos seu s negócios e objetivos. 
F. Adhocracia: Representa um n ovo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável , como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem n o ambiente. 
	As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e n a divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionai s, estão se tornando m ais raras como formas únicas de representação. Entretanto, n as representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições 
tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas. 
▪ Amplitude de Controle: O t amanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo f ato da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa. Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles. Já nas empresas com 
grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível. 
	A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir. 
▪ Desenho departamental : Está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: 
1. Diferenciação vertical: ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar); 
2. Diferenciação horizontal: ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.
▪ Tipos de departamentalização mai s frequentes: 
A. Funcional: Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. 
B. Por base territorial: Baseia-se no princípio de que t odas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas, e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável. 
C. Por produtos ou serviços: São agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos. 
D. Por processo: Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mai s baixos da estrutura organizacional , criando unidades relativas às distintas fases de produção. 
E. Por clientela: Consiste em agrupar as pessoas de acordo com o projeto n o qual estão envolvi das em um determinado momento. As pessoas recebem atribuições temporárias, u ma vez que os projetos têm data de início e término. Terminado o projeto, as pessoas são deslocadas para outras atividades. 
▪ A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle: 
1. Departamentalização por período: são agrupadas na mesma unidade pessoas 
que trabalham n o mesmo turno. 
2. Departamentalização pela amplitude de controle : é agrupado n a mesma unidade o número máx imo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção I I, Unidade de Produção III). 
▪ A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou 
descentralizar o processo administrativo: 
A. Centralização: Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomada 
de decisões n as organizações. Pode-se dizer que qu ando a maioria das decisões é 
tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a organização é centralizada. 
B. Descentralização: Está presente quando o processo decisório é delegado pelos 
dirigentes do nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do 
nível operacional . 
▪ O estilo de gestão adotado em u ma empresa, assim como sua própria natureza, 
também definirá o seu grau de formalização (burocracia). 
	A formalização se refere à existência de regra para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas. É o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da empresa. É uma forma de controle. Quanto maior a formalização, maior a presença 
de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulários e documentos para comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação vigente. 
5. Direção
▪ Direção: função administrativa de direção n o nível institucional da empresa, 
responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da 
dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa. É 
uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois 
estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. 
▪ Estilos básicos de direção como dois extremos de um continuum: 
A. Estilo da teoria X: fundamentado em concepções antigas a respeito do comportamento humano. 
B. Estilo da teoria Y: baseado n a descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, n a ampliação do cargo, n a administração
consultiva e na autoavaliação de desempenho. 
▪ A direção depende dos sistemas de administração existentes n a empresa e varia em um continuum de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração); em seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave); logo depois, o sistema consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos). 
▪ A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. 
	A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação. 
▪ Necessidades humanas : 
1. Primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança); 
2. Secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização); 
3. Inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, 
à medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar. 
▪ Motivação: Pode ser explicada por dois f atores: higiênicos (ou extrínsecos ao cargo) e motivacionais (intrínsecos ao cargo). 
▪ Liderança: Influência interpessoal exercida em uma situação e dirigi da por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos. Pode ser explicada: 
A. Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas); 
B. Por certas habilidades gerenciais básicas; 
C. Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação como três forças interagentes; 
D. Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros. 
▪ Comunicação: Processo de passar informação e compreensão de u ma pessoa para 
outra. Constituído de sete etapas: 
1. Ideação 2. Codificação 3. Transmissão 4. Canal 5 . Recepção 6. Decodificação 7. Ação, m as é influenciado por quatro elementos: 1 . Linguagem 2. Retroação 3. Percepção 4. Ruído.
 Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas. 
6. Controle
▪ Fases do Controle : Nos níveis institucional, intermediário e operacional, o 
processo de controle apresenta quatro fases distintas, e interdependentes: 
1. O estabelecimento de pradrões que deverão nortear o processo; 
2. A mensuração do desempenho a ser controlado; 
3. A comparação do desempenho atual com o desempenho esperado; 
4. A tomada de ação corretiva para ajustar o desempenho atual ao desempenho desejado.
▪ Controle no nível institucional : Também denominado controle estratégico ou controle organizacional, é: 
> Macro-orientado, envolvendo a totalidade da empresa; > Genérico e sintético quanto ao seu conteúdo; > Direcionado a longo prazo. 
	O controle no nível institucional ajusta-se a certos requisitos para avaliar e monitorar o desempenho global da empresa por meio de controles globais. Entre estes estão: resumos e relatórios contábeis e orçamentários, controles dos lucros e perdas, controles por meio da análise do retorno sobre o investimento, etc. 
▪ Controle no nível intermediário: Também denominado controle tático, não é genérico nem abrangente. Sua dimensão de t empo se dá pelo médio prazo e aborda cada unidade da empresa (como um departamento ou divisão) ou cada conjunto de recursos t omado isoladamente dos demais. 
	O controle no nível intermediário, o estabelecimento de padrões, o acompanhamento dos resultados (mediante sistemas de informação gerencial), a comparação dos resultados com os padrões estabeleci dos para localizar as 
variâncias e os desvios proporcionam indicações para as medidas corretivas. 
▪ Controle no nível operacional (ou controle operacional) : Subsistema de controle efetuado no nível mais baixo da empresa. Seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata e concreta. Neste nível operacional, é fácil perceber como o processo de controle se aproxima do processo cibernético, no qual existe u m sensor (coleta de dados sobre determinado desempenho), um discriminador (comparação dos dados com algum padrão) e um tomador de decisão (que é ação corretiva). 
▪ No nível operacional , o controle sobre as pessoas toma a forma de ação disciplinar 
no sentido de orientar e/ou corri gir e não simplesmente punir ou castigar as 
pessoas.
	FASES DO PROCESSO EM QUE OCORRE O CONTROLE 
		QUANDO OCORRE 
	CARACTERÍSTICAS
	EXEMPLOS 
	Pré - controle 
	Prevê variação do plano antes de ocorrer. 
	Previsão de caixa; 
previsão de compra
	Controle Contínuo 
	Mede a variação de um padrão no 
momento que ocorre. 
	Controle de qualidade 
total.
	Controle Histórico
	Localiza a variação no plano após 
a sua ocorrência
	Relatórios financeiro-
orçamentários. 
	Um controle moderno e eficiente é realizado através de um SIG – Sistema de Informação Gerencial, pois oferece informações rápidas, em tempo real, que facilitam a tomada de decisão dos gestores. 
▪ Quando ocorre o controle: Quando os resultados são revelados ao final do 
processo produtivo e os relatórios gerenciais preliminares são emitidos. Também 
ocorre após as auditorias de clima organizacional e quando há alterações na 
economia que impactam leve ou fortemente o negócio. 
7. Administração de Operações
	A atividade-fim de qualquer organização é seu sistema de operações, que responde 
pela transformação dos in sumos ou matérias primas em produtos ou serviços 
acabados. 
▪ Área de administração de operações: Centro de qualquer organização, seu ponto mais sensível . É responsável por concretizar, através da gestão do processo de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços acabados, a realização das necessidades e dos desejos dos seus consumidores. A fim de que isso seja uma realidade é preciso existir u m constante alinhamento da área de operações com os objetivos estratégicos da empresa como um todo. 
▪ Processo de administração de operações: Ao longo do processo, os gestores precisam assumir várias decisões complexas, que vão desde o projeto do produto, passando pela especificação da capacidade de produção e pela localização das instalações. Decidem também quanto à escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos. 
▪ Gerente de operações: Podendo ser chamado de gerente administrativo em um hospital, gerente de produção em uma fábrica, e gerente de l oja numa rede de supermercados: 
A. É quem tem a função de administrar as operações. 
B. É responsável por formular uma estratégia de operações coerente com os 
objetivos da organização; 
C. Tem por função decidir quanto à localização da área produtiva, a capacidade de produção e o layout das instalações.
D. É ainda responsável por decisões que envolvem o projeto dos produtos ou dos serviços e os processos de produção, dentre suas atribuições ainda encontramos as 
de planejar e controlar a produção, organizar o trabalho e administrar os estoques.
	Em relação às funções da administração, as atividades de planejamento e de controle das operações assumem maior destaque para a área de administração de operações, devido à sua natureza técnica. 
▪ Prioridades Competitivas da área de Administração de Operações : A área de administração de operações precisa atuar de acordo com a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização. Deve -se procurar sempre traduzi-los em prioridades competitivas e concretas que vão determinar a natureza das operações, uma vez que a lucratividade do negócio depende de forma direta da margem de lucro, da
escala e dos processos de produção. Dentre as principais preocupações que devem nortear o funcionamento da área de operações para manter sua vantagem competitiva, encontramos: 
> Custo > Qualidade > Rapidez > Confiabilidade > Flexibilidade 
▪ Planejamento Estratégico do Sistema de Operações: Planejamento das operações 
da empresa de m odo que concretize os objetivos estratégicos, tomando decisões 
em relação aos seguintes aspectos: 
1. Projeto de produto ou serviço: Consiste na t omada de decisão em relação aos produtos ou serviços que a organização quer produzi r. 
2. Planejamento da capacidade: Deci são sobre a capacidade do sistema de operações. Esse planejamento relaciona-se diretamente com as expectativas da demanda futura da organização. 
3. Planejamento da localização: Decisão quanto à localização geográfica das instalações de uma empresa. 
4. Planejamento do processo de produção: Definição dos métodos ou técnicas de produção mais adequados para as operações de uma empresa. 
5. Planejamento do arranjo físico – l ayout: Envolve decisões sobre como organizar o espaço das instalações e considera de modo específico o posicionamento e a localização das máquinas e equipamentos, as estações de trabalho, as áreas de armazenagem de materiais e as áreas de atendimento aos clientes. 
▪ Planejamento e controle das operações: Decisões de curto prazo (ano, mês, semana, dias) relacionadas aos seguintes fatores: 
A. Planejamento da produção; 
B. Controle da produção; 
C. Administração de estoques; 
D. Logística e distribuição.
8. Administração de Marketing
▪ Marketing: Processo de planejar e executar o desenvolvimento, o preço, a 
promoção e a distribuição de i deias, bens e serviços para criar trocas que 
satisfaçam o objetivo de indivíduos e organizações. American Marketing Association 
▪ Eixos de ação da gestão da área de marketing: 
1. O foco na satisfação do cliente. 
2. A integração de todas as atividades da organização visando a satisfação do cliente. 
3. A realização dos objetivos organizacionais. 
	A atividade de marketing está presente desde o momento da concepção dos produtos e serviços até o ato final , quando da sua entrega ao consumidor. Suas atividades começam identificando as necessidades que os consumidores têm do serviço ou produto a ser lançado. 
▪ Marketing orientado para o cliente : Colocar o cliente no centro de todas as suas atividades é considerado vital para a sobrevivência de qualquer negócio que deseja permanecer em mercados competitivos. Essa estratégia tem como principal objetivo identificar e satisfazer as necessidades de seus consumidores, atentando-se ainda para as mudanças dessas necessidades. A partir do momento em que o 
cliente é colocado como o centro das atenções, todas as ações empresariais devem 
convergir para esse ponto. 
▪ Processo de Administração de Marketing: O ponto de parti da do processo de 
administração de marketing é a análise ambiental. Precisam ser considerados nesta 
análise: 
A. Consumi dores: É preciso identificar suas necessidades, conhecer seus hábitos, atitudes e comportamentos de compra. 
B. Organização: A análise do ambiente é necessária para levantar as competências e os recursos internos da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos e medir su a capacidade de satisfazer as necessidades de seus clientes. 
C. Concorrentes: Para criar seu diferencial competitivo e se antecipar às ações dos demais competidores, a organização precisa conhecer os objetivos e estratégias da concorrência. 
D. Contexto: É necessário analisar e monitorar a situação econômica, política, cultural, social, legal e tecnológica, para perceber nela os elementos que podem imitar ou potencializar as ações n a área do marketing. Isto significa detectar oportunidades ou ameaças que se apresentem no ambiente externo.
	O projeto desta análise é selecionar o mercado-alvo que a organização pretende atingir e o posicionamento que seus produtos deverão ocupar juntos aos consumi dores-alvo. Entretanto, para isto, é preciso antes segmentar o mercado, ou seja, diferenciar os consumidores e distingui -los em grupos de acordo com suas necessidades.
▪ Plano de atividades de marketing : Esse plano deve conter decisões sobre o mix de 
marketing que significa decidi r sobre os seguintes aspectos: 
A. Produto: Especificação das características do produto, seus benefícios, m arca, rótulo, qualidade, design, serviços e garantias acoplados, além de formas e cuidados no uso do produto, além de outras. 
B. Canais de Distribuição: Definir um sistema de escoamento por meio do qual a empresa colocará o produto nas mãos de seus consumidores. 
C. Comunicação: Diz respeito às decisões que tornem o produto conheci do, que exaltem as suas funcionalidades e que estimulem a sua aquisição. 
D. Preço: Envolve a definição do preço de venda, condições de pagamento e financiamento, e descontos não promocionais.
▪ Pesquisa de Marketing: Para identificar e satisfazer as necessidades do cliente são necessárias informações que embasem as atividades do marketing: precisamos conhecer muito bem o cliente, a concorrência e outras forças que agem sobre o mercado. 
▪ Sistema de Informações de Marketing: Processo que inclui: 
1. Análise dos Registros Internos, existentes em relatórios, balanços, publicações diversas, (também considerados dados secundários). 
2. Pesquisa de Mercado, responsável pela coleta, análise e distribuição dos dados primários; 
3. Análise da Situação, que permite a contextualização das informações coletadas no processo de análise das oportunidades ou problemas de marketing; 
4. Inteligência de Marketing, que dirige o foco das decisões para os interesses do marketing.
▪ Comportamento do consumidor: Muitos são os fatores que influem a decisão de 
compra do consumidor, podendo ser de ordem cultural, social , psicológica e o f ator 
o status social . 
▪ Papéis do comprador no processo de decisão de compra: 
A. O iniciador : Apresenta a ideia ou sugere a com pra; 
B. O influenciador: Sua opinião tem forte influencia sobre o processo de compra; 
C. O decisor: Aquele que dará a palavra final sobre o que, quando, onde e quanto comprar; 
D. O comprador : É a pessoa que efetiva a com pra; 
E. O usuário: É o que consome o produto ou serviço. 
▪ Etapas para segmentação e posicionamento de Marketing: 
1. Segmentar o mercado, identificando os diferentes grupos de consumidores; 
2. Selecionar seu mercado-alvo, ou seja, o segmento de maior interesse para a organização. 
3. Posicionar as ofertas da empresa nos segmentos escolhidos.
▪ Segmentação de mercado: 
A. Segmentação geográfica: O mercado é dividido em diferentes zonas geográficas de atuação (continentes, países, estados, regiões, cidades ou bairros); 
B. Psicográfica: Está relacionada ao estilo de vida dos consumidores que se pretende alcançar, sua personalidade e seus valores; 
C. Demográfica: Utiliza critérios bastante objetivos, tai s como: gênero, idade, subcultura. Utiliza também fatores socioeconômicos, t ais como: ocupação, grau de instrução, classe social e renda. 
D. Comportamental : É segmentação do mercado baseada no próprio comportamento de compra. Para definir a segmentação comportamental de um produto, é preciso considerar a ocasião em qu e se compra e se consome esse produto ofertado, os benefícios proporcionados pelo mesmo, o status de quem vai consumi r, a forma de utilização, o grau de fidelidade à marca e à disposição para o consumo.
▪ Seleção do mercado-alvo: Necessária a avaliação do grau de atratividade de cada segmento para que sejam escolhidos aqueles segmentos que a empresa tem interesse em atender. 
▪ Posicionamento de marketing: O posicionamento é a maneira como a oferta de uma determinada empresa se diferencia na visão de seu consumidor em relação aos produtos ou serviços do concorrente. Deve-se observar três fatores: 
1. Os consumidores; 
2. As necessidades que o produto ou serviço atende; 
3. A razão de o
produto ser a melhor opção para satisfazer essas necessidades.
▪ Mix de marketing: Criar e agregar esse valor é a finalidade do mi x de marketing, também chamado de qu atro Ps: Eles são variáveis sobre as quais um gerente de marketing deverá decidir: 
1. Desenvolver um produto (Product) que consiga satisfazer as necessidades do cliente; 
2. Definir um sistema de distribuição (Place) que facilite a chegada do produto ao seu consumidor final; 
3. Estabelecer u ma política de preço (Price) que estimule o cliente a comprar o produto e consequentemente impulsione as vendas da empresa. 
4. Elaborar uma campanha de comunicação (Promotion) que explicite o valor do produto ao cliente.
▪ Política de produto: São três as categorias de benefícios do produto: 
1. Benefícios funcionais : Relacionados às funções que se espera do produto. 
2. Benefícios soci ais: Relacionados aos valores ligados ao consumo de um determinado bem ou à utilização de certo serviço. 
3. Benefícios psicológicos : Li gados às necessidades de caráter pessoal que alguém busca satisfazer qu ando consome um determinado produto ou serviço. 
▪ Ciclo de vida do produto: 
A. Concepção: Etapa em que o produto é desenvolvi do, na qual se realizam pesquisas e concebem-se protótipos que, por sua vez, são submetidos a testes até que o projeto de produto obtenha aprovação, tornando-se adequado ao mercado consumi dor. 
B. Introdução: E tapa na qual o lançamento é apresentado ao consumidor, através de campanhas publicitárias e ações de marketing nos pontos de venda. 
C. Crescimento: Nesta etapa a organização empenha esforços n o sentido de traçar uma estratégia de marketing eficiente, visando alavancar o cresci mento de seu produto no mercado, avaliando sua aceitação pelo consumidor final e o consequente aumento no volume de vendas, de modo a gerar lucros que garantam o retorno do investimento inicial. 
D. Maturidade: Uma vez que o produto atinja sua maturidade, é esperado qu e o volume de vendas torne-se estável com tendência a eventuais quedas, em detrimento do surgimento de novos produtos concorrentes do mesmo segmento. Nessa fase, a meta do profissional de marketing é desenvolver ações que 
prolonguem esse período tant o quanto seja possível. 
E. Declínio: A menos que venha a tornar-se um líder de seu segmento n o mercado 
é esperado que o produto chegue à última fase de seu ciclo de vida, na qual poderá 
se observar o déficit nas suas vendas e consequente diminuição n a margem de 
lucros. 
▪ Política de distribuição: Os sistemas empregados pelas empresas para alcançar o 
mercado são muitos. Entre eles encontramos: 
> Vendedores, consultores ou representantes; 
> Lojas próprias da organização; 
> Venda on-line pelo site na web; 
> Rede de franqueados; 
> Varejistas (supermercados). 
▪ Política de comunicação: A comunicação também pode ser chamada de promoção já que seu objetivo é promover os produtos da organização. O conjunto de ferramentas promocionais é chamado de mix da comunicação que é composto pela publicidade ou propaganda, pela promoção de vendas, pelas relações públicas e pelas vendas pessoais. A comunicação de marketing precisa ser planejada e envolve decisões importantes sobre: 
> Público-alvo > Mensagem > Objetivo > Orçamento > Meio de comunicação > Avaliação da campanha 
▪ Ferramentas e veículos promocionais : As principais que ajudam a levar o produto ao mercado-alvo são: 
A. Publicidade: televisão, revista, imprensa etc. 
B. Promoção de vendas: cupons, amostra- grátis, descontos, concursos e prêmios 
C. Venda direta. 
D. Relações públicas
▪ Política de preço: Tem impacto sobre a imagem do produto e influencia diretamente nas decisões de compra dos consumidores, refletindo sobre os lucros da empresa. Para definir o preço de um produto, deverão ser considerados fatores como: o valor percebido pelo cliente, o preço praticado pelos concorrentes, os 
objetivos da organização, os custos de produção, entre outros. 
	▪ Preço predatório: Estabelecer um preço muito baixo durante certo período para que o concorrente abandone o mercado. 
▪ Combinação de preço: Definir preços combinados com alguns concorrentes. 
▪ Fixação de preço: Estabelecer um preço fi xo a ser praticado pelos distribuidores. 
9. Administração de Recursos Humanos 
▪ A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à administração das pessoas, especialmente as atividades de recrutamento, seleção, orientação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal. Destacamos três objetivos centrais da ARH: 
1. Identificar e atrair pessoas qualificadas e competentes. 
2. Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de crescimento. 
3. Manter os Recursos Humanos comprometi dos, motivados e satisfeitos com a organização.
	As áreas que administram as pessoas e adotam práticas corretas de recursos 
humanos, afastam-se das tradicionais atividades meramente burocráticas antes 
desempenhadas pelo Departamento de Pessoal, assumindo atualmente um papel 
de destaque n as decisões de natureza estratégica. 
▪ Processo de ARH: Composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, desenvolver suas potencialidades e conservá -las comprometidas com a empresa por longo tempo: 
1. Planejar 2 . Recrutar 3 . Selecionar 4. Orientar 5 . Treinar 6. Avaliar 7. Remunerar 8. Promover 9. Demitir
	A A RH, por ser uma função de apoio, deve estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das demais áreas funcionais, deve ser adequada à estrutura da organização e tem que contribuir para o alcance dos objetivos empresariais.
▪ Influências do ambi ente sobre a ARH: 
> Globalização > Legislação > Tecnologia > Demografia 
▪ A traindo talentos: Primeira etapa do processo de ARH , consiste em identificar e 
trazer para o ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para 
desempenhar, de maneira eficiente e eficaz, as atividades necessárias para o 
alcance dos objetivos organizacionais. Envolve as atividades de planejamento de 
recursos humanos e de recrutamento e seleção de pessoas. 
▪ Planejamento de Recursos Humanos : Trata-se da elaboração de um plano de projeção das eventuais modificações na estrutura de pessoal de uma empresa. Esta projeção t em que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às necessidades futuras da empresa, a fim de garantir que a organização possua as pessoas certas, n o lugar certo, no momento certo, desempenhando as funções que lhe foram destinadas. Feita a análise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, deverá ser elaborado o plano de RH , o qual dá a previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as políticas da ARH para o período em questão. 
	O Plano de RH deve ser revisto a cada nova revisão do planejamento estratégico da empresa a fim de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos maiores da empresa. 
▪ Recrutamento de Pessoas: Local izar, identificar e atrai r candidatos aptos para ocupar determinado cargo na estrutura de RH da organização. 
A. Recrutamento interno: Preenche as vagas mediante a realocação de funcionários da instituição por meio de promoções ou transferências. A prática mais atualizada e recomendada para recrutamento interno é a abertura de um concurso dando oportunidade igual de participação a t odos os colaboradores que tenham o perfil necessário para a vaga. 
B. Recrutamento externo: A empresa busca os candidatos no mercado de trabalho e suas principais fontes são anúncios em jornais, rádios ou revistas; pela internet, por meio de sites especializados em recrutamento on- line ou pelo site da própria empresa; agências de emprego; intercâmbio com outras empresas; escolas técnicas e uni versidades; indicações ou recomendações dos próprios funcionários; banco de dados de candidatos espontâneos. 
▪ Seleção de Pessoas: São avaliadas as qualificações e as competências dos recrutados e sua adequação aos cargos disponíveis para preenchimento.
Podem ser usados como instrumentos de seleção: os formulários de emprego, as dinâmicas de grupo, os testes de conhecimentos gerais ou específicos, os t estes psicométricos e os de personalidade, além das simulações de desempenho e das entrevistas. 
▪ Desenvolvendo talentos: O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações de ambientação (programa de orientação ou de integração), desenvolvimento de programas de treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários. 
▪ Orientação aos novos funcionários: Processo de acolhimento e de socialização na empresa, através do qual o novo funcionário conhece a cultura organizacional : atitudes, padrões, valores e modelos de comportamento esperados pela empresa. 
▪ Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas: Esforço sistematizado de transformação de competências individuais para otimizar o desempenho coletivo e atingir os fins desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento organizacional e pessoal bem como o treinamento. Os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) envolvem quatro et apas a serem desenvolvidas sequencialmente: 
1. Levantamento das necessidades treinamento; 
2. Elaboração de um plano que atenda a essas necessidades; 
3. Implementação do programa;
4. Avaliação de resultados.
	▪ O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante a procedimentos organizados, visa dot ar funcionários n ovos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho 
no cargo atual. 
▪ O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de l ongo prazo, orientado para o desenvolvimento de competências que n ão estão diretamente relacionadas com as exigências concretas do cargo atual. Os processos de 
desenvolvimento pessoal visam ampliar as capacidades d e uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial. 
▪ O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mu dar atitudes, valores, crenças e comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento global da organização. 
▪ Métodos de t reinamento de pessoas: O método mais comum é o treinamento n o próprio local de trabalho cuja vantagens são a de ajustar-se ao treinando, por estar diretamente relacionado às atividades a serem executadas por ele , e evitar o deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em t ermos de tempo e de custos. O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os treinandos das pressões do local de trabalho, permitindo maior concentração na aprendizagem , sendo mais comuns palestras, cursos, simulações, discussão de grupo e dramatização. 
▪ Avaliação de Desempenho: Processo sistemático de avaliação dos resultados alcançados pelos funcionários. Existe um conjunto de procedimentos que coletam e analisam informações que permitem verificar a qualidade da contribuição dada pelo empregado à organização. Existem várias metodologias para a avaliação de desempenho. A que vem se destacando n as organizações com práticas mais modernas de gestão de pessoas é a avaliação de 3 60 graus que prevê a participação de todas as pessoas que pertencem ao círculo de atuação do funcionário (superiores, subordinados, pares, fornecedores, clientes e autoavaliação), desempenhado sob diferentes perspectivas. 
▪ Problemas com uns na avaliação de desempenho: 
A. Diversidade de critérios: Diferentes avaliadores terão padrões de avaliação 
variados, impossibilitando a comparação entre as avaliações. 
B. Efeito halo: O avaliador se deixa influenciar por u m aspecto do desempenho do funcionário aplicando sobre os demais aspectos o mesmo julgamento. 
C. Efeito da tendência central: O gestor, para não se comprometer e evitar conflitos, avalia todos os seu s funcionários pela média. 
D. Efeito recentidade: O avaliador julga o desempenho global baseado em algum episódio recente, não levando em conta que a avaliação refere -se a um período maior. 
E. Preconceitos: Quando as diferenças indi viduais (gênero, idade, opção sexual, raça, etc.) afetam a avaliação devido a preconceitos por parte do gestor. 
▪ Retendo talentos: Para atrair, motivar e reter os melhores profissionais é necessária uma correta política de remuneração que é constituída pelo conjunto de instrumentos de retribuição que servem de contrapartida à contribuição dada pelo s funcionários à organização. As recompensas são compostas pelos salários, incentivos e benefícios. 
▪ Desligamento de pessoas: Pode se dar pelos seguintes meios: 
A. Demissão: desligamento involuntário e permanente; 
B. Suspensão: desligamento involuntário e temporário; 
C. Redução da jornada de trabalho: diminuição de h oras trabalhadas/ dia; 
D. Aposentadoria antecipada: promoção de incentivos financeiros aos trabalhadores mais idosos para que se aposentem antes da data prevista. 
9. Área de Finanças 
▪ Administração financeira: Conjunto de atividades que administra o fluxo de recursos financeiros n a empresa. Tem duas responsabilidades primordiais: 
1. Captar os recursos necessários às atividades da organização; 
2. Alocá-los de forma a alcançar os objetivos empresariais.
▪ Funções típicas do administrador financeiro no contexto empresarial: 
A. Análise, planejamento e controle financeiro: Atividade de coordenar, monitorar e avaliar todas as ações e fluxos financeiros da organização através de orçamentos e relatórios financeiros. Esta atividade também participa ativamente das decisões estratégicas com vi stas a definir uma boa rentabilidade para os investimentos feitos pela empresa. 
B. Tomada de decisões de investimento: Conjunto de decisões que definem a melhor estrutura de ativos da empresa, analisando, avaliando e buscando estabelecer uma relação equilibrada entre o risco e o retorno dos investimentos. 
C. Tomada de decisões de financiamento : Definem o conjunto das fontes de recursos financeiros da organização, procurando estabelecer u ma estrutura equilibrada em t ermos de liquidez, custo e risco financeiro. 
▪ A função financeira na organização: Cabe à área de administração financeira gerir o fluxo de recursos financeiros, os quais são indispensáveis para o desempenho de qualquer atividade organizacional . Mesmo se fazendo presente em t odas as atividades, o porte e a relevância da função financeira na organização irão depender do t amanho da empresa.
	Nas empresas de pequeno porte, as atividades relacionadas com a administração financeira são desempenhadas pela área responsável pela contabilidade e ficam sob a responsabilidade de um dos sócios. Em geral sua orientação é pontual e de curto prazo e envolve apenas atividades rotineiras e burocráticas como os pagamentos 
devidos e a cobrança de dívidas. À medida que a organização cresce, a área de administração financeira torna-se um departamento autônomo sob a responsabilidade de um executivo do nível institucional, o vice -presidente financeiro ou o diretor financeiro. 
▪ Departamentos subordinados ao administrador financeiro : A estrutura da área de administração financeira em uma organização de grande porte geralmente inclui três departamentos subordinados ao administrador financeiro: 
1. Controladoria: Supervisiona as atividades de contabilidade e auditoria da organização. Esta atividade cuida da preparação de relatórios gerenciais internos, de demonstrações financeiras e da administração de assuntos fiscais. 
2. Tesouraria: Responsável pela gestão das atividades financeiras que se relacionam ao capital de giro, como a administração de caixa e bancos, crédito e cobrança de dívidas de fornecedores, pagamento dos compromissos da organização e outras atividades similares. 
3. Departamento de Planejamento Financeiro: Analisa e aval ia as fontes de financiamento, bem como analisar e avaliar os projetos de investimentos de modo que possa manter o equilíbrio financeiro do negócio e o alcance de suas metas. 
	A principal atividade da controladoria é coletar, t ratar e controlar a informação gerencial . O Departamento de Planejamento Financeiro usa essas
informações como base para dar suporte às decisões de financiamento ou de investimento de longo prazo. A tesouraria exerce um conjunto de atividades operacionais ligadas à administração financeira de curto prazo que permitem o bom funcionamento das rotinas financeiras da organização.
▪ Demonstrações financeiras: A s organizações preparam relatórios padronizados e periódicos que, além de registrar, dão divulgação, sob o ponto de vi sta financeiro, das operações e atividades por elas realizadas. Essas demonstrações financeiras geralmente são apoiadas por um relatório da administração que esclarece aos acionistas a respeito do desempenho e sobre as perspectivas da organização, utilizando-se de notas explicativas, que podem incluir uma série de informações suplementares às demonstrações financeiras. Além disso, o relatório da administração também vem geralmente acompanhado de um parecer de auditores externos, que manifestam sua opinião sobre a qualidade e a confiabilidade das demonstrações financeiras apresentadas. 
▪ Decisões de investi mento: Por ser uma das m aneiras principais para a 
alavancagem da expansão das organizações, as decisões de investimento devem 
ser previstas como parte da estratégia empresarial. A atividade de investir significa 
um desembolso de recursos financeiros na aquisição de ativos permanentes, tendo 
por objetivo o alcance de benefícios econômicos futuros. 
▪ Decisões de financiamento: A atividade de financiamento t em por finalidade a 
captação de recursos. A política de financiamento de u ma organização baseia -se na 
escolha da composição mais favorável de recursos que serão u sados para financiar 
suas operações. Ou seja, consiste na definição da estrutura financeira que mais se 
adequa ao negócio. Ela envolve a definição dos recursos mai s apropriados às 
necessidades da organização, considerando-se a liquidez, o custo e o risco 
financeiro do financiamento. 
▪ Política de dividendos : Consiste n a definição da porcentagem dos lucros líquidos 
que serão distribuídos aos acionistas, a fim de remunerar o capital que eles 
investiram na empresa. 
▪ Diagnóstico financeiro da empresa : Feito por meio da análise do desempenho e do 
comportamento histórico da situ ação econômico-financeiro, com base nas 
demonstrações. 
A. No âmbito empresarial interno, a análise financeira tem a finalidade de avaliar o 
impacto e as consequências das decisões financeiras da organização. Busca 
também auxiliar os administradores financeiros n a concepção, avaliação e controle 
das estratégias do negócio. 
B. No âmbito empresarial externo, a análise financeira permite que os diferentes stakeholders, ou partes interessadas, tomem decisões. Estas decisões podem ser relacionadas à maximização do retorno sobre o capital investido: os investi dores efetuam avaliações financeiras das empresas para melhor gerir suas carteiras de títulos. Por outro lado, estas decisões baseadas na análise financeira podem t er como objetivo a redução de riscos: os fornecedores e as instituições financeiras avaliam a capacidade que a empresa possui de pagar suas dívidas. O diagnóstico financeiro deve ter como principal alvo a avaliação da capacidade da organização para gerar resultados de forma a remunerar os investidores, que v em a ser u ma prova de sua rentabilidade; da capacidade da organização para honrar seus compromissos, prova de seu equilíbrio financeiro; e da eficiência da organização na administração de suas atividades operacionais.