Aula 3

Prévia do material em texto

Aula 3: Produtividade
Objetivo da aula:
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Definir os Aspectos Gerais da Capacidade;
2. realizar o Planejamento da Capacidade;
3. conhecer a Medida da Capacidade;
4. identificar Expansão da Capacidade;
5. analisar a Avaliação Econômica de Alternativas da Capacidade.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente. 
 
Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente: 
 
Nas Operações: Pois, para o atendimento da Demanda existente o u futura, temos que ter a estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade. 
 
Nas Finanças: Pois não só afeta numa relação direta o s resultados f inanceiros da empresa no seu faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo investimento. 
 
Na Contabilidade: Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento o u setor o nde se traduz em números exatos a saúde financeira da empresa. 
 
Nas Compras: Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar. 
 
No Marketing: Pois campanhas de marketing relacio nadas com venda de um determinado produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender a essas novas demandas causadas por estas campanhas. 
 
Nos Recursos Humanos: Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será responsável por treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário algum tipo de ampliação. 
 
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de aco rdo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, o u mudança de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior.
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois: 
 
-Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos. 
-Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para o correrem de imediato até um prazo de 2 (dois) anos. 
 
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo: 
-A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, o u seja, to das as atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de construção. 
-No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente, o prazo longo para a entrega de um determinado equipamento. No ramo Petrolífero, uma plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento. 
-A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas ou uma Co pa do Mundo de Futebol, exige uma série de construções, ampliações, reformas e adequações que serão realizadas no local da realização do evento por anos, para que seja viabilizada a sua execução. Temos hoje no Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas modalidades e nas demais cidades que estarão envolvidas com a Copa do Mundo. 
 
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo: 
- definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento; 
- definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação; 
- decisões sobre estoques; 
- definição sobre a produtividade. 
MEDIDAS DA CAPADICADE
 
Cada empresa, cada setor, cada departamento, o u seja, independentemente do tamanho, modelo ou atividade gerencial, deve saber a su a necessidade de “o que medir”. Não existe uma forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada um reflete diretamente no que é necessário “medir”. 
 
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades diferentes, bem como para uma empresa de Prestação de Serviços. Exemplos: 
- Uma rede de lojas de revenda de roupas mede a Capacidade como vendas anuais por unidade de negócio. 
- Um cinema mede a Capacidade como o número de assentos disponíveis. 
- Um torneiro mecânico mede a Capacidade como a utilização por hora/máquina. 
- Uma manicure mede a Capacidade como a quantidade de clientes atendidos por dia. 
- Uma empresa de jardinagem mede a Capacidade como o rendimento por metro quadrado de grama cortado. 
 
Para que seja possível o nosso P lanejamento, é necessário primeiro que seja calculada a Taxa de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa capacidade e o quanto estamos utilizando. A 
fórmula para isso será: 
 
UTILIZAÇÃO = INDICE DE PRODUÇÃO MÉDIA X 100% 
 CAPACIDADE MÁXIMA 
 
Tanto o Índice de P rodução Média como a Capacidade Máxima devem, o brigatoriamente, possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta fórmula. 
Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação nesse conceito se estivermos falando de Colaboradores (mão de obra), de máquinas, equipamentos ou de espaços.
Vejamos alguns exemplos: 
 
Exemplo 01. 
Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Ham búrguer é de 12.000 unidades por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 hambúrgueres. Qual a taxa de utilização desta chapa? 
 UTILIZAÇÃO = 7.080 x 100% = 59% 
 12.000 
 
Exemplo 02. 
Uma empresa aérea possui uma frota de três aviões, cada avião pode levar até 120 passageiros por voo e tem como rota diária 5 voos por cada aeronave. De acordo com o seu controle de mov imentação interno teve um total de 1 .296 passageiros. 
Qual a taxa de utilização de seus aviões? 
UTILIZAÇÃO = 1296 x 100% = 72% 
 1800
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a saber:
 
Capacidade Nominal – É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua capacidade direta e simples. 
Pico de Capacidade – É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado constantemente. 
Capacidade Efetiva – É quando temos a produção / operação o u execução de serviço dentro da normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares. Economicamente é onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro. 
 
Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a execução ou com a alteração das prioridades ou ainda conforme o projeto e cliente. 
 
Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são normalmente realizadas sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum a coexistência das duas formas. Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade o u execução será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido como Gargalo ou Restrição.
Exemplo: 
Para se produzir uma garrafa de á gua, temos resumidamente algumas atividades principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, neste exemplo, água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 ho ra de execução, para a tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos. 
 
Podemos representar essa linha de montagemda seguinte forma: um gráfico onde teremos o eixo com os minutos gastos na operação e no outro eixo, as atividades. Fica fácil de entender que o Gargalo é a produção de garrafa, pois não adianta produzir mais tampas ou rótulos, se serão gastos 60 minutos na garrafa. 
Exemplo:
Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, neste exemplo,  água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 hora de execução, para a tampa, leve 30 minutos, para o rótulo, 45 minutos e para o enchimento da garrafa, 5 minutos.
Se agora dobramos a máquina que faz a garrafa e conseguirmos agora baixar para a metade do tempo, teremos então uma nova realidade: repare que agora o gargalo dessa produção é o rótulo, conforme o gráfico seguinte.  
Repare que algumas atividades só podem ser realizadas após o término de outra em planejamento e chamamos isso de Dependência. As atividades da tampa e do rótulo podem ser executadas em paralelo e não afetam o prazo, uma vez que o tempo gasto na garrafa é maior, porém, o enchimento da água só poderá ocorrer quando a garrafa estiver pronta.
Isso ocorre constantemente no dia a dia de qualquer atividade, entretanto,  vale a pena ressaltar que existem produções/operações e serviços, cujo tempo de execução de suas atividades é o mesmo e, assim, o Gargalo ou Restrição é constante ou igual.
Como vimos no exemplo anterior, o Gargalo ou Restrição é que irá determinar a Capacidade, portanto, se alteramos essa atividade ou processo, poderemos com isso melhorar a nossa Capacidade. Ainda no exemplo anterior conseguimos reduzir o tempo de produção do engarrafamento de 65 para 50 minutos, no total.
EXPANSÃO DA CAPACIDADE
 
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições. 
 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência ou do proprietário. Além dos prazos e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade. 
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar os resultados, com a compra de mais equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de uma unidade ou a construção de um novo empreendimento. 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo, normalmente resultam em investimentos de pequeno porte o u médios, mas na maioria dos casos, em decisões gerenciais e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como base os estudos de Capacidade. 
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de processo, no emprego de novas tecnologias. 
 
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory o f Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, que uma vez identificados, devem ser controlados e programados. 
 
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas: 
- Identificar dentro das atividades o Gargalo (Lembre-se que podemos ter mais de um gargalo dentro das atividades); 
- estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar a eficiência; 
- caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser reprogramadas para entrar no 
mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo; 
- Se mesmo com as alterações implementadas ainda ex istir o Gargalo, deve-se então pensar no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de novas máquinas ou duplicação dos colaboradores; 
- Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que não sejam criados novos Gargalos desnecessários. 
AVALIAÇÃO ECONOMICA DE ALTERNATIVAS DA CAPACIDADE
 
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes estudadas, seus benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como: 
 
Economia de Escala – Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada. 
- Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos com limpeza etc) serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação direta o efeito de redução no preço unitário. 
- Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibi lidade de desconto pela compra ser de volume maior. 
- Custos de co nstrução ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc) são diluídos por mais unidades. 
- Até mesmos os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a quantidade, pode -se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser v iável, seguros serão maiores, po rém, não crescem na mesma proporção por unidades) e terão um custo final unitário menor. 
 
Deseconomia de Escala – Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para o mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos de uma empresa menor, que teria vantagens. 
Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, para se tornar o perante, precisa de mais colaboradores e m ais máquinas. É claro que seu custo ficará m aior, se a demanda dessa padaria diminuir; os custos ficarão caros e então teremos duas possibilidades: esses custos serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais c aro que seus concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua lucratividade irá entrar em prejuízo. 
 
Estratégias da Expansão da Capacidade – De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomar qualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas: 
Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem trabalhar em 100 % da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além de perigoso para o negócios. 
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, po is quando trabalhamos no limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ou uma falta qualquer, não será possível atender a demanda e certamente teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de Capacidade é calculada pela seguinte fórmula: 
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização Em alguns tipos de negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu público será diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), podendo chegar em alguns casos perto dos 50%. Em alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas Refinariascuja taxa ideal é em torno de 85 a 90%. 
 
Quando expandir e em que tamanho – Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente quando e o quanto ex pandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é uma das ferrame ntas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que estudar se a demanda cresce nte será de fato constante, se soluções imediatas para conter estas novas necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para os negócios. 
Existem basicamente dois tipos de Expansão: 
- As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos poucos o crescimento e ir se ajustando 
conforme a real necessidade; 
- As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um salto e ficando um tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo. 
Vincular a Capacidade a outras decisões – Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva da Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do negócio, pois podem afetar de forma positiva o u negativa e consequentemente se tornar uma boa m edida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a demanda e se a taxa já estiver perto ou no limite de 100 %, pode ser ruim. 
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de Capacidade, onde é calculado o número de m áquinas necessárias para atender uma demanda em relação à Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as seguintes fórmulas: 
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, portanto, a fórmula é simples: 
NÚMERO DE MÁQUINAS =            HORAS DE PROCESSAMENTO PARA RODUZIR___
 HORAS DISPONÍVEIS DE UMA MÁQUINA APÓS DEDUZIR A RESERVA
 
Assim:   M =             Dp________
                     N { 1 – ( C / 100)}
Onde: 
M = Número de Máquinas 
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade 
N = Número total de horas durante todo o processo 
C = Reserva de Capacidade desejada 
 
Para diversos produtos, temos o tempo de preparação que é o tempo gasto para se alternar entre a produção de um produto para o utra. É calculado dividindo o número de unidades totais produzidas pelo número de unidades por produtos (ou lotes). Utilizaremos a seguinte fórmula: 
NÚM DE MAQUINAS = TEMPO DE PROCESSAM E DE PREPAR PARA ATENDER A DEM, SOMADA TODA PRODUÇÃO ________________________
 HORAS DISPONÍVEIS DE UMA MÁQUINA APÓS DEDUZIR A RESERVA 
 
ou seja: M= {Dp+(D/Q)s}produto1 ={Dp+(D/Q)s}produto2 +...={Dp+(D/Q)s}produto 
 N{1-(C/100)}
 
Onde: 
M = Número de Máquinas 
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade 
Q = Número de unidades por lote 
s = Tempo de Preparação por lote 
N = Número total de horas durante todo o processo 
C = Reserva de Capacidade desejada 
 
IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não existe metade ou parte de uma máquina. Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2, devemos estudar a possibilidade de compensar a Taxa de Reserva e, nesses casos, devemos arredondar o resultado para baixo. 
 
Exemplos: 
M = 15,43 - arredondamos para 16 máquinas; 
M = 36,81 - arredondamos para 37 máquinas; 
M = 7,20 - estudamos a taxa de reserva e podemos então arredondar para 7 máquinas.
EXEMPLOS
Exemplo 01. 
Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade: 
 
Uma serralheria possui um contrato de vendas com uma grande rede de construções que fez um pedido anual de dois tipos de janelas de alumínio, uma com quatro folhas (tipo A) e outro modelo de duas folhas (tipo B). Para essa 
fabricação são utilizadas máquinas de corte que precisam ser preparadas para cada tipo diferente de janela. 
O gerente sabe que, para manutenção o correr normalmente, é necessária uma taxa de Reserva de 10 % e já foi informado pela direção que neste ano a serralheria irá trabalhar por 340 dias com um turno d e 10 horas. Sabe ainda 
que, para a Janela tipo A são gastos 0,40h para sua preparação e para a do tipo B são gastos 0,30h, sabe que o tamanho das embalagens para transporte são 10 para as janelas A e 15 para as B e que na embalagem são gastos o mesmo tempo nos dois 
Tipos: 0,10h. Quantas máquinas serão necessárias para a fabricação das janelas? 
 
M = {Dp + ( D / Q)s}produto1 + { Dp + ( D / Q)s}produto2+...{Dp+(D/Q)s}produto n 
 N { 1 – ( C / 100)} 
 
M = [108.000 (0,40) + {(108.000/10) (0,10)}] + [ 78.000 (0,30) + {(78.000/15) (0,10)}] 
 3.400 { 1 – ( 10 /100 )} 
 
M = [ 44.280 ] + [ 23.920 ] 
 3.060 
M = 68.200 = 22,2 
 3.060 
 
Teremos então a necessidade de 23 máquinas.