Lean Seis Sigma

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S é r i e
Cristina WERKEMA
SEIS SIGMA
VOLUME 4
Introdução às Ferramentas
do Lean Manufacturing
Lean
Seis
Sigma
Copyright © by Maria Cristina Catarino Werkema
Todos os direitos desta edição são reservados à Werkema Editora Ltda.
São proibidas a duplicação ou reprodução deste volume ou de parte do mesmo, através de qualquer meio, sem
autorização expressa da editora.
Cristina Werkema
Direção EDITORIAL
CIP - Brasil. Catalogação-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
2006 - Impresso no Brasil
Werkema Editora
www.werkemaconsultores.com.br
Diagramação e Produção Gráfica
Ana Flávia Fantoni
W516c
Werkema, Maria Cristina Catarino
Lean Seis Sigma - Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing / Cristina Werkema;
Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006
120p. - (Seis Sigma; v.4)
Edição: 1ª
Anexo
Inclui bibliografia
ISBN 85-98582-04-2
1. Controle de qualidade 2. Administração da produção - Controle de qualidade.
3. Controle de processos 1. Título II. Série
01-700 CDD 658.562
CDU 658.562
Proteção aos direitos autorais desta edição
Todos os direitos desta edição são reserva-
dos à Werkema Editora Ltda..
Nos termos da lei nº 9610/98, que resguarda
todos os direitos autorais, nenhum trecho
deste livro pode ser reproduzido sob qual-
quer meio ou forma, sejam eles eletrônicos
ou mecânicos, sem a expressa autorização
da editora.
Ainda de acordo com o previsto na lei nº
9610/98, em caso de utilização desta obra
ou de parte dela, é obrigatória a menção da
autora e da fonte. A omissão dessa autoria
constitui grave violação ao direito autoral
e sujeita o infrator às penas previstas na Lei
de Direito Autoral e no Código Penal Brasi-
leiro. Essas regras se aplicam também às ca-
racterísticas gráficas e editoriais do livro.
Agradeço à “família Werkema Consultores” por toda eficiência, eficácia, dedicação e
preciosas contribuições para a consolidação do sucesso de nossa empresa.
Agradeço a Elizabeth Cabral e Luiz Fernando Atela Barbosa, meus “braços direitos” na
Werkema Consultores:
Beth e Luiz, meu sincero “muito obrigada”. Sem vocês, teria sido impossível
produzir esta obra.
Agradeço à Jussara Álvares de Oliveira, consultora dos setores jurídico e administrativo-
financeiro da Werkema Consultores:
Jussara, muito obrigada por tudo.
agradecimentos
capítulo 1
Sumário
capítulo 2
14 Introdução ao Lean Manufacturing
15 O que é Lean Manufacturing?
18 O que é Seis Sigma?
22 Como ocorre a integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma?
27 O que é fluxo de valor?
27 O que é Mapeamento do Fluxo de Valor?
27 Por que usar o Mapeamento do Fluxo de Valor?
30 Como conduzir o Mapeamento do Fluxo de Valor?
32 O que deve ser feito após a construção do mapa do estado atual?
35 Como desenhar o mapa do estado futuro?
38 Como alcançar o estado futuro?
39 Alertas quanto ao uso do Mapeamento do Fluxo de Valor.
40 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.
26 Mapeamento do Fluxo de Valor
capítulo 3
43 O que são as Métricas Lean?
43 Quais são as principais Métricas Lean?
43 O que é a Lei de Little?
49 Como diminuir o trabalho em processo?
49 Alertas quanto ao uso das Métricas Lean.
50 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.
42 Métricas Lean
capítulo 4
53 O que é Kaizen?
53 Como o Kaizen deve ser conduzido?
56 Quando usar o Kaizen?
54 Alertas quanto ao uso do Kaizen.
52 Kaizen
capítulo 5
59 O que é Kanban?
60 Qual o conteúdo de um cartão Kanban?
60 Por que usar o sistema Kanban?
60 Como funciona o sistema Kanban?
61 Quais são as diretrizes para o uso do sistema Kanban?
62 Como determinar o número necessário de Kanbans em um processo?
58 Kanban
capítulo 6
64 O que é Padronização?
64 Quais são os passos para a Padronização?
67 Por que usar a Padronização?
67 Quais são os principais tipos de documentos usados para Padronização
no Lean Manufacturing?
69 Alertas quanto ao uso da Padronização.
63 Padronização
capítulo 7
70 5S
71 O que é 5S?
71 Por que adotar o 5S?
72 Quais são os passos para a implementação do 5S?
73 Alertas quanto ao uso do 5S.
capítulo 8
74 Redução de Setup
75 O que é Redução de Setup?
75 Quais são as etapas de um processo de setup?
75 Como a Redução de Setup deve ser conduzida?
80 Por que usar a Redução de Setup?
80 Como usar a Redução de Setup em processos administrativos e de
prestação de serviços?
capítulo 9
82 TPM - Total Productive Maintenance
83 O que é TPM?
84 Como implementar o TPM?
87 Por que implementar o TPM?
anexo A
102 Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor
anexo B
106 Comentários e referências
anexo C
112 Referências bibliográficas
capítulo 10
88 Gestão Visual
89 O que é Gestão Visual?
89 Por que usar a Gestão Visual?
89 Como implementar a Gestão Visual?
90 Que ferramentas são usadas na Gestão Visual?
capítulo 11
94 Poka-Yoke
95 O que é Poka-Yoke?
95 Quais são as categorias de Poka-Yoke?
98 Quais são os possíveis designs para um dispositivo Poka-Yoke?
99 Quais são as etapas para a criação de um dispositivo Poka-Yoke?
99 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.
Lean Seis Sigma
Capítulo 1
Introdução ao Lean Manufacturing
“The world fears a new experience more than it fears anything. Because a new experience displaces so
many old experiences… The world doesn’t fear a new idea. It can pigeon-hole any idea. But it can’t pigeon-
hole a real new experience.”
D. H. Lawrence
Introdução ao Lean Manufacturing
O que é Lean Manufacturing?
1
5
O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não
tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. Como o Como o Como o Como o Como o LeanLeanLeanLeanLean pode ser aplicado em pode ser aplicado em pode ser aplicado em pode ser aplicado em pode ser aplicado em
todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean OperationsLean OperationsLean OperationsLean OperationsLean Operations ou ou ou ou ou LeanLeanLeanLeanLean
EnterpriseEnterpriseEnterpriseEnterpriseEnterprise .....
As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido
como Produção Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou, na década de 50, a criação
e implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação
de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega
do produto aos clientes. O Sistema Toyota de Produção, por representar uma forma de produzir
cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produção enxuta (Lean Production ou Lean
Manufacturing) por James P. Womack e Daniel T. Jones, em seu livro “A Máquina que Mudou o
Mundo”1. Essa obra – publicada em 1990 nos Estados Unidos com o título original The Machine that
Changed the World – é um estudo sobre a indústria automobilística mundial realizado nos anos 80
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a atenção de empresas de diversos setores.
No cerne do Lean Manufacturing está a redução dos sete tipos de desperdícios identificados por
Taiichi Ohno2: “defdefdefdefdefeitoseitoseitoseitoseitos (nos produtos), excesso de produçãoexcesso de produçãoexcesso de produçãoexcesso de produçãoexcesso de produção de mercadorias desnecessárias,
estoquesestoquesestoquesestoquesestoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamentoprocessamentoprocessamentoprocessamentoprocessamentodesnecessário,
momomomomovimentovimentovimentovimentovimento desnecessário (de pessoas), trtrtrtrtransporansporansporansporansportetetetete desnecessário (de mercadorias) e esperesperesperesperesperaaaaa
(dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior)”. Womack e Jones acrescentaram a essa lista “o projeto de produtos e serviços que não
atendem às necessidades do cliente”2. A figura 1.1 apresenta os benefícios da redução de desperdícios
e a figura 1.2 mostra alguns exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de prestação de
serviços.
Benefícios da redução de desperdícios
FIGURA 1.1
AUMENTO OU MELHORIA
DIMINUIÇÃO
Flexibilidade
Qualidade
Segurança
Ergonomia
Motivação dos empregados
Capacidade de inovação
Custo
Necessidade de espaço
Exigências de trabalho
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
Lean Seis Sigma
Ainda nas palavras de Womack e Jones3, “existe um poderoso antídoto ao desperdício: o
pensamento enxuto (Lean Thinking), que é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência
as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e
realizá-las de modo cada vez mais eficaz”.
De acordo com o Lean Institute Brasil4, os princípios do Lean Thinking são:
w Especificar o valorvalorvalorvalorvalor – aquilo que o cliente valoriza.
O ponto de partida para o Lean Thinking consiste em definir o que é valor. É o cliente e não a
empresa que define o que é valor. Para o cliente, a necessidade gera o valor e cabe às empresas
determinarem qual é a necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico
para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos,
reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
w Identificar o fluxo de valorfluxo de valorfluxo de valorfluxo de valorfluxo de valor.
O próximo passo consiste em identificar o fluxo de valor, que significa dissecar a cadeia produtiva
e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não
geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim,
aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
w Criar fluxos contínuosfluxos contínuosfluxos contínuosfluxos contínuosfluxos contínuos.
A seguir, deve-se dar “fluidez” para os processos e atividades restantes, o que exige uma mudança
1
6
Exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de prestação de serviços
FIGURA 1.2
Exemplos
Erros em faturas, pedidos, cotações de compra de materiais.
Material de escritório, catálogos de vendas, relatórios.
Caminhadas até o fax, copiadora, almoxarifado.
Tipo de desperdício
Defeitos
Excesso de produção
Estoques
Processamento
desnecessário
Movimento desnecessário
Transporte desnecessário
Espera
Processamento e/ou impressão de documentos antes do necessário, 
aquisição antecipada de materiais.
Relatórios não necessários ou em excesso, cópias adicionais de 
documentos, reentrada de dados.
Anexos de e-mails em excesso, aprovações múltiplas de um 
documento.
Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demora na aprovação de 
um documento.
Introdução ao Lean Manufacturing
w ProduçãProduçãProduçãProduçãProdução puxadao puxadao puxadao puxadao puxada.
O fluxo contínuo permite a inversão do fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os
produtos para o consumidor através de descontos e promoções. O consumidor passa a “puxar”
a produção, eliminado estoques e dando valor ao produto.
w Buscar a perfeiçãoperfeiçãoperfeiçãoperfeiçãoperfeição.
A perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do
aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da
empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros da cadeia (montadores,
fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo
do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de
criar valor.
As principais ferramentas usadas para colocar em prática os princípios do Lean Thinking são:
w Mapeamento do Fluxo de Valor.
w Métricas Lean.
w Kaizen.
w Kanban.
w Padronização.
w 5S.
w Redução de Setup.
w TPM (Total Productive Maintenance).
w Gestão Visual.
w Poka-Yoke (Mistake Proofing).
Nos últimos anos, o número de empresas praticantes do Lean Manufacturig vem aumentando
significativamente em todos os setores industriais e de serviços. No entanto, vale destacar que aaaaa
adoção do adoção do adoção do adoção do adoção do Lean ManufacturingLean ManufacturingLean ManufacturingLean ManufacturingLean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura da representa um processo de mudança de cultura da representa um processo de mudança de cultura da representa um processo de mudança de cultura da representa um processo de mudança de cultura da
orororororganização eganização eganização eganização eganização e,,,,, por por por por por tantotantotantotantotanto,,,,, não é algo fácil de ser alcançado não é algo fácil de ser alcançado não é algo fácil de ser alcançado não é algo fácil de ser alcançado não é algo fácil de ser alcançado..... O fato de a empresa utilizar
ferramentas Lean não significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementação do
Lean Manufacturing.
de mentalidade. A idéia de produção por departamentos como a melhor alternativa deve ser
deixada de lado. Constituir o fluxo contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil, mas
também é a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser
sentido na redução dos tempos de concepção de produtos e de processamento de pedidos
e na diminuição de estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente
dá ao produto uma “atualidade”: a empresa pode atender à necessidade dos clientes quase
instantaneamente.
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7
Lean Seis Sigma
O que é Seis Sigma?
O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como
objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, por meio da
melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.
Ele nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de
enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores. A
partir de 1988, quando a Motorola foi agraciada com o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm
Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da
organização. Com isso, outras empresas, como a Asea Brown Boveri, AlliedSignal (hoje, Honeywell),
General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgação dos
enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente interesse pelo Seis Sigma. Podemos dizer
que o Seis Sigma foi celebrizado pela GE, a partir da divulgação, feita com destaque pelo CEO Jack
Welch, dos expressivos resultados financeiros obtidos pela empresa através da implantação da
metodologia (por exemplo, ganhos de 1,5 bilhão de dólares em 1999).
No Brasil, o interesse pelo Seis Sigma está crescendo a cada dia. Já há alguns anos, as empresas
cujas unidades de negócio no exterior estavam adotando esse programa o conhecem. A pioneira na
implementação do Seis Sigma com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor (Multibrás e Embraco),
que, em 1999, obteve mais de 20 milhões de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis
Sigma concluídos. Atualmente, várias outras empresas no país estão implementando a estratégia,
geralmente com o suporte de consultorias nacionais.
Os resultadosdas organizações que estão adotando o programa têm superado o indicador “quinze
reais de ganho por real investido” e há vários projetos Seis Sigma cujo retorno é da ordem de cinco
milhões de reais anuais.
A lógica do programa é apresentada na figura 1.3. O Seis Sigma enfoca os objetivos estratégicos
da empresa e estabelece que todos os setores-chave para a sobrevivência e sucesso futuros da
organização possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que serão atingidas
por meio de um esquema de aplicação projeto por projeto. Os projetos são conduzidos por equipes
lideradas pelos especialistas do Seis Sigma (Black Belts ou Green Belts), com base nos métodos DMAICDMAICDMAICDMAICDMAIC
(DDDDDefine, MMMMMeasure, AAAAAnalyze, IIIIImprove, CCCCControl) e DMADDMADDMADDMADDMADVVVVV (DDDDDefine, MMMMMeasure, AAAAAnalyze, DDDDDesign, VVVVVerify). Os
patrocinadores e especialistas do Seis Sigma são apresentados na figura 1.4.
1
8
Introdução ao Lean Manufacturing
Um dos segredos do sucesso do Seis Sigma é a utilização do método DMAIC (figura 1.5) para o
desenvolvimento dos projetos de melhoria. Os pontos fortes do DMAIC são apresentados na figura 1.6.
Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma
FIGURA 1.4
Patrocinador/
Especialista
P
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Nível de atuação Principais atribuições
Principal executivo 
da empresa
Diretoria
Gerência
Sponsor
Sponsor Facilitador
Champion
Promover e definir as diretrizes para a 
implementação do Seis Sigma.
Assessorar o do Seis Sigma na 
implementação do programa.
Sponsor
Apoiar os projetos e remover possíveis barreiras 
para o seu desenvolvimento.
Staff
Staff
Staff
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
White Belt
Supervisão
Operacional
Assessorar os e e atuar como 
mentores dos e .
Sponsors Champions
Black Belts Green Belts
Liderar equipes na condução de projetos 
multifuncionais (preferencialmente) ou funcionais.
Liderar equipes na condução de projetos funcionais 
ou participar de equipes lideradas por .Black Belts
Supervisionar a utilização das ferramentas Seis 
Sigma na rotina da empresa e executar projetos 
mais focados e de desenvolvimento mais rápido 
que os executados pelos .Green Belts
Executar ações na operação de rotina da empresa 
que irão garantir a manutenção, a longo prazo, dos 
resultados obtidos por meio dos projetos. 
E
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Lógica do Seis Sigma
FIGURA 1.3
Aumento da 
lucratividade 
da empresa
Seis Sigma
Foco no alcance das metas estratégicas da empresa, 
determinadas pela alta administração.
Uso de ferramentas e métodos mais complexos:
Treinamentos específicos para formação de especialistas 
(“ ”) que conduzirão projetos Seis Sigma.Belts
Melhoria de produtos e processos existentes: .
Criação de novos produtos e processos: 
)
DMAIC
DMADV
(Design for Six Sigma — DFSS .
Redução de custos.
Otimização de produtos e 
processos.
Incremento da satisfação de 
clientes e consumidores.
Lean Seis Sigma
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. Descrever o problema do projeto e 
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar: histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Carta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?O projeto deve serdesenvolvido?
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.5
DEFIN
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Prop or, avaliar
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entar so luções
para o problem
a prioritário.
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Determinaras causas do
problema prioritário.
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o escopo do projeto.
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Atividades
Atividades
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Ferramentas Seis Sigma
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C3
C4
C5 C
6 C7
Introdução ao Lean Manufacturing
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Carta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
M
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 p
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b
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m
a.
Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema.
Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?A metapertence à área de atuação da equipe?
Atribuir à área 
responsável e
acompanhar o
projeto para o 
alcance da meta.
Elaborar e executar um plano para a 
implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 
Design for Six 
Sigma (DFSS)
Im
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p
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ri
tá
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o
.
Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
C
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.
C AtividadesFerramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action Plan
A
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o
ri
tá
ri
o.
Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz