AULA 6 TECNICAS AVANCADAS DE PRODUCAO, SIX SIGMA E LEAN PRODUCTION

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AULA 6 
TÉCNICAS 
AVANÇADAS DE 
PRODUÇÃO, SIX 
SIGMA E LEAN 
PRODUCTION 
INTRODUÇÃO 
Vários autores que abordam o tema da metodologia Seis Sigma 
destacam amplamente a figura da liderança como a base do 
sucesso dessa ferramenta nas organizações. Harry e Schroeder 
(2000, p. 166) comentam que “o sucesso na implantação não 
acontece sem uma liderança ativa com objetivos claramente 
traçados e comunicados aos funcionários”. Dessa forma, torna-se 
claro o comprometimento da alta gestão para a motivação e 
desempenho favorável das equipes do programa Seis Sigma. 
Figura 1 – Equipe Six Sigma 
Crédito: Skypics Studio/Shutterstock. 
A adoção do modelo Seis Sigma poderia ser uma resposta à 
superação das metas corporativas, entretanto, o foco dessa 
metodologia é na melhoria dos processos. Para tentar suprir essa 
deficiência, foi desenvolvida na fábrica da GE na década de 1990 a 
metodologia Design for Six Sigma (DFSS), com uma abordagem e 
um conjunto de ferramentas apropriadas para ser aplicada no 
desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços 
(Fioravanti, 2005). 
Nesta aula, abordaremos os principais conceitos ligados ao 
desenvolvimento do sistema Seis Sigma – definição das 
responsabilidades e da equipe de trabalho; organização da 
dinâmica dessa equipe e motivação. Abordaremos os detalhes dos 
mapas de raciocínio e, por fim, o Design Lean Seis Sigma. 
 
2 
TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DO 6 SIGMA 
Para que seja realizado o desenvolvimento da metodologia Seis 
Sigma de forma eficaz, é necessário desdobrá-la nas seguintes 
etapas: 
1.1 Seleção do projeto 
Na seleção do projeto, define-se de forma clara qual é o efeito 
indesejado que existe em um processo e que deve ser eliminado. É 
obvio que esse efeito se associa a um requisito especificado pelo 
cliente e que, ao mesmo tempo, é vantajoso economicamente para 
a empresa. A seleção do projeto é composta dos seguintes passos: 
• a) Definir o que o cliente deseja e espera receber, pois com 
isso se delimita a Característica Crítica de Qualidade (CPQ), 
para que se perceba claramente o que realmente o cliente 
deseja. Estamos trazendo para dentro da empresa a visão do 
cliente; 
• b) Definir o grupo de profissionais devidamente treinados 
para a equipe do Seis Sigmas; 
• c) Definir os processos críticos relacionados como CPQs 
(visão do cliente) e os que provocam resultados ruins (tais 
como reclamações do cliente, problemas trabalhistas, 
problemas financeiros, alto custos etc.); 
• d) Elaborar a análise de custo-benefício do projeto; 
• e) Redigir uma proposta e submetê-la à aprovação do gestor 
do nível 
hierárquico competente. 
Figura 2 – Exemplo de projeto 
Crédito: Skypics Studio/Shutterstock. 
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A seleção do projeto para a execução usa as seguintes 
ferramentas: 
• a) Dados internos da empresa, tais como: missão, visão, 
metas, objetivos, posição financeira, balanços, demonstrativos 
de resultados financeiros e assemelhados; 
• b) Dados do cliente, tais como: características sociais, 
comportamentais, financeiras, demográficas, geográficas, 
estilo de vida e outros; 
• c) Análise de custo-benefício, tais como: níveis e taxas de 
investimentos, fluxo de caixa, cálculo do valor atual, taxa 
interna de retorno e outros; 
• d) Hierarquização dos processos críticos visando identificar 
os prioritários; 
• e) Desenho dos macroprocessos prioritários; 
• f) Demais desmembramentos da função qualidade. 
1.2 Desempenho do processo atual 
Na avaliação do desempenho do processo atual, desenha-se 
detalhadamente o processo em estudo, identificando e medindo as 
principais variáveis envolvidas. Essa avalição deverá ser realizada 
da seguinte forma: 
• a) Desenhar em detalhes o processo e os subprocessos 
existentes no projeto, identificando e definindo as entradas e 
as saídas, sempre que possível, estabelecendo relações de 
dependências entre as variáveis do tipo Y = f(x); 
• b) Analisar o sistema empregado para medir as variáveis, 
verificando a necessidade de ajustes em função do processo. 
Os dados coletados devem oferecer amostras tanto 
representativas quanto aleatórias. 
4 
Figura 3 – Exemplo de projeto 
Crédito: Skypics Studio/Shutterstock. 
O desmembramento do processo atual para execução usa as 
seguintes ferramentas: 
a) Análise do sistema de medição, tais como: amostragem, 
atributos, variáveis e seus tipos, população, amostras e classes. 
b) Ferramentas estatísticas, tais como: probabilidade, confiança, 
descritiva. c) Cálculos da capacidade do processo. 
1.3 Análise das causas 
Quando se desenvolve a análise das causas, trata-se de estudar 
criteriosamente todos os dados coletados na etapa anterior e 
transformá-los em informações, buscando detectar as causas que 
determinam os resultados no processo. É importante apontar tanto 
as causas tangíveis e concretas quanto as intangíveis e abstratas, 
que influenciam os resultados dos processos em análise. 
Esta etapa é composta pelos seguintes passos: 
• a) Analisar as informações obtidas usando as ferramentas 
estatísticas, identificando separadamente as causas tangíveis 
e as intangíveis; 
• b) Identificar durante a análise as causas óbvias e as não 
óbvias dos resultados dos processos; 
5 
c) Definir a capacidade Seis Sigma do processo atual; d) Fixar os 
objetivos de melhoria do processo. 
Figura 4 – Exemplo de análise de dados 
Crédito: Darko 1981/Shutterstock. 
A análise das causas para execução usa as seguintes ferramentas: 
• a) Análise do modo e do efeito de falha (FMEA); 
• b) Estatística descritiva; 
• c) Teste de hipóteses, testes não paramétricos, testes qui-
quadrado; 
• d) Análise de variância; 
• e) Correlação e regressão simples. 
1.4 Melhoria do processo 
A melhoria do processo comporta a real mudança no processo 
existente. Todas as informações correlatas até esse momento se 
transformam em ações que modificam os comportamentos, 
elementos e atividades do processo corrigido e as raízes 
apontadas na etapa da análise das causas. É aqui que as 
melhorias devem sair do papel, tornando-se realidade no processo. 
Nessa etapa, a equipe de Seis Sigma atual em conjunto com as 
pessoas que desenvolvem as atividades; isso quer dizer que é 
decisiva para o projeto Seis Sigma. O resultado dessa etapa 
6 
são os testes das soluções adotadas. Para seu desenvolvimento 
usam-se as seguintes ferramentas: 
a) Planos de ação; 
b) Produção enxuta; 
c) Cálculo da nova capacidade do processo; d) Delineamento do 
experimento. 
Figura 5 – Exemplo de melhorias de processo 
Crédito: Stoatphoto/Shutterstock. 
1.5 Controle do processo 
No decorrer do controle do processo, a preocupação é determinar, 
validar e fixar um sistema de medição e controle aplicado que 
acompanhe constantemente o novo processo, de modo a 
assegurar a manutenção de sua capacidade. É durante esse 
acompanhamento que ocorrerá a manutenção da capacidade do 
processo ou a detecção da necessidade de melhorias futuras, 
promovendo um ciclo vivo e constante de aprimoramento. 
Essas etapas usam as seguintes ferramentas para sua elaboração: 
7 
a) Registos e documentos comprobatórios do novo procedimento; 
b) Gráficos diversos de controle das variáveis e atributos; 
c) Controle estatístico do processo; 
d) Padronização e normalização dos procedimentos. 
O processo Seis Sigma também se torna um ciclo de melhoria 
contínua, da mesma maneira que o modelo PDCA de Deming. 
Conforme demonstrado na Figura 6, Ballestero-Alvarez (2015, p. 
242) explica ainda que: 
“a Motorola fez a sua adaptação para o MAIC (medir, analisar, incrementar, 
controlar), que depois foi adotado pela General Eletric e adaptado para DMAIC 
(definir, medir, analisar, incrementar, controlar)”. 
Figura 6 – Ciclo DMAIC aplicado ao Seis Sigma 
Fonte: Zagonel, S.d. 
A grande diferença fundamental do sistema Seis Sigma com os 
outros modelos é dada pelo envolvimento das pessoas em todo o 
processo. 
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TEMA 2 – EQUIPE SEIS SIGMA 
Para o sucesso dosistema Lean Seis Sigma na organização, 
torna-se necessário treinar a equipe com perfil adequado, que se 
tornarão patrocinadores do programa (Sponsor) ou em 
especialistas no método e nas ferramentas do Lean Seis Sigma. 
Figura 7 – Grupo Lean Seis Sigma 
Crédito: UfaBizPhoto/Shutterstock. 
Os patrocinadores (Sponsor) e os especialistas são apresentados 
no organograma da Figura 8 e na Tabela 1 a seguir: 
9 
Figura 8 – Organograma do grupo Seis Sigma 
Fonte: elaborado com base em Ballestero-Alvarez, 2015, p. 244. Tabela 1 – 
Grupo Lean Seis Sigma 
 
Membro Seis Sigma 
Sponsor Líder 
Master Black Belts 
Perfil 
Um dos diretores da empresa 
Profissionais que assessoram os Sponsors e os Campeões 
Atividades 
Tem a responsabilidade de assessorar o Sponsor do Lean Seis Sigma na 
implementação do programa 
Atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts. 
Sponsor do Lean 
Seis Sigma ou 
Presidência
Principal executivo da 
empresa
Responsável por promover e 
definir as diretrizes para a 
implementação do Lean Seis 
Campeão São diretores ou gerentes da empresa
Apoiar os projetos e remover 
possíveis barreiras para o seu 
desenvolvimento
Green Belts 
São profissionais que participam das equipes 
Perfil dos Green Belts: 
 
10 
Fonte: Zagonel, S.d. 
O grupo formado pelo Sponsor do Lean Seis Sigma, mais o 
Sponsor Facilitador e o Coordenador do Programa, são 
denominados de Comitê-guia do Lean Seis Sigma. 
Black Belts
Lideram equipes na 
condução de projetos 
multifuncionais 
funcionais, alcançando 
maior visibilidade na 
estrutura do Lean Seis 
Sigma. 
ou
Perfil dos Black Belts: 
• Iniciativa, entusiasmo, 
habilidades de 
relacionamento interpessoal 
e comunicação, motivação 
para alcançar resultados e 
efetuar mudanças, influência 
no setor em que atuam, 
habilidade para trabalhar em 
equipe, raciocínios analítico 
e quantitativo, capacidade 
de concentração 
lideradas pelos Black 
Belts (projetos 
multifuncionais ou 
funcionais) ou lideram 
equipes na condução 
• Similar ao dos Black Belts, mas 
com menor ênfase nos aspectos 
comportamentais
Yellow Belts
São profissionais que 
geralmente atuam na 
empresa no nível de 
supervisão, treinados 
nos fundamentos e 
ferramentas básicas do 
Suas principais atribuições são 
supervisionar o uso das 
ferramentas Lean Seis Sigma na 
rotina da organização e executar 
projetos mais focados e de 
desenvolvimento mais rápido que 
White Belts
São profissionais do 
nível operacional da 
empresa
Treinados nos fundamentos do 
Lean Seis Sigma para que 
possam dar suporte aos Black 
Belts e Green Belts na 
TEMA 3 – DINÂMICA DA EQUIPE SEIS SIGMA 
Cada equipe de Seis Sigma apresenta características peculiares 
que retratam a realidade e a necessidade da empresa. Em alguns 
casos, exigem o envolvimento de pessoas de várias áreas, setores 
ou departamentos da empresa, e cada um envolvido pode, ainda, 
apresentar diferentes graus de responsabilidades no projeto. 
Torna-se aconselhável manter constante na empresa um grupo 
base que será responsável pelo planejamento e execução de 
projeto completo. Os demais componentes serão incluídos de 
acordo com as necessidades, especificidades e peculiaridades 
temporárias do projeto. 
11 
Figura 9 – Dinâmica da equipe Seis Sigma 
Crédito: Studio/Shutterstock. 
Também, será necessário contar com o auxílio de especialistas, 
que serão solicitados quando a dificuldade do tema assim o 
requerer. É por todas essas observações que, normalmente, as 
equipes Seis Sigma apresentam alguns tipos de participantes: 
• Equipe fixa: constituída de profissionais responsáveis por 
planejar e dirigir o projeto. Sua principal característica é 
acompanhar o projeto Seis Sigma inteiro do início ao fim, 
constituindo o grupo base; 
• Equipe temporária: constituída pelos profissionais fazem parte 
do projeto apenas em determinadas etapas, especialmente 
quando a área à qual pertencem é contemplada ou afetada 
pelo projeto Seis Sigma. Uma vez consolidada essa etapa, os 
profissionais voltam a seus postos de trabalho de origem; 
• Especialistas: são requeridos quando for necessário ao 
projeto Seis Sigma. 
12 
Figura 10 – Melhorias na equipe Seis Sigma 
Crédito: Bizvector/Shutterstock. 
A formação de uma equipe Seis Sigma, segundo Ballestero-Alvarez 
(2015, p. 245), proporciona os seguintes pontos fortes: 
• Proporciona metas desafiadores para a equipe Seis Sigma; 
• Sua estrutura é rígida e ao mesmo tempo flexível, o que não 
só desenvolve nos estudos sempre o mesmo padrão, mas 
também acompanha os resultados mais facilmente, cobrando 
ações dos responsáveis e 
identificando falhas no processo; 
• O sistema Seis Sigma questiona causas das falhas e dos 
erros, ou seja, 
busca a origem dos problemas, e não se preocupa em apontar 
os culpados, mas em adotar e aplicar a solução mais 
adequada a situação enfrentada; 
13 
• Além disso, é muito importante a valorização das pessoas, o 
respeito humano, a participação de todos os envolvidos, lembrando 
que o Seis Sigma parte da premissa do treinamento intensivo e 
extensivo, que além de promover e difundir os conceitos teóricos 
da ferramenta, seu aprendizado e sua melhoria constante. 
Contudo, existem situações na dinâmica da equipe Seis Sigma que 
necessita de melhorias, pois como comenta Ballestero-Alvarez 
(2015, p. 245): 
• Trata apenas de um processo, esquecendo do sistema por 
inteiro; 
• Analisa um processo de forma independente e isolada em 
relação a todos 
os demais da empresa; 
• Não considera, no momento da análise de um processo, que a 
maneira 
atual usada pela empresa pode ser a mais adequada e, então 
não fazer 
benchmarking externo para promover insights; 
• Partir da premissa que um projeto de produto ruim e 
inadequado às 
necessidades e desejos do cliente é solucionado com um 
projeto Seis Sigma, não considerado a hipótese de mudar o 
projeto do produto, e não apenas mudar um processo. 
TEMA 4 – FERRAMENTAS DO SEIS SIGMAS 
Um dos elementos da infraestrutura do Lean Seis Sigma, 
segundo Werkema (2012), é a constituição de equipes para 
executar projetos que contribuam fortemente para o alcance 
das metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento 
desses projetos é realizado com base em um método 
denominado DMAIC. O método é constituído por cinco etapas: 
• D – Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto; 
• M – Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do 
problema; 
• A – Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada 
problema prioritário; 
• l – Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções 
para cada 
problema prioritário; 
• C – Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja 
mantido a 
longo prazo. 
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Figura 11 – Principais ferramentas utilizadas no DMAIC 
Fonte: elaborado com base em Werkema, 2012. 
Além das ferramentas habituais da qualidade utilizadas no método 
DMAIC apontadas na Figura 11, Pyzdek (2003) inclui no arsenal: 
• Desenho de processos; 
• Análise de variância; 
• Projeto de experimentos; 
• Controle estatístico de processos; 
• Análise de modos e efeitos das falhas; 
• Benchmarking. 
TEMA 5 – MAPAS E DESIGN DO LEAN SEIS 
SIGMAS 
O Mapa de Raciocínio segundo Werkema (2012) é uma 
documentação progressiva da forma de raciocínio durante a 
execução de um trabalho ou projeto. A Tabela 2 demonstra os 
principais os documentos gerados, características e benefícios 
da elaboração do Mapa de Raciocínio. 
Tabela 2 – Grupo Lean Seis Sigma 
DOCUMENTOS CARACTERÍSTICAS BENEFÍCIOS 
 
15 
Respostas às Referências aos Foco nas necessidades da empresa, questões 
documentos gestores, fornecedores e clientes 
Fonte: elaborado com base em Werkema, 2012. Figura 11 – Exemplo de 
Mapa de Raciocínio 
A meta inicial do 
projeto (objetivo 
inicial)
Apresentar todas as 
atividades do projeto
Permite a documentação de 
informações
As questões às 
quais a equipe 
precisou responder 
durante o 
desenvolvimento doMostrar a relevância 
das perguntas do 
projeto
Responsabiliza a liderança pela 
condução do projeto e 
questiona a lógica de seu 
pensamento e de suas análises 
e ações, tendo em vista a meta O que foi feito para 
responder às 
questões
Apresentar a 
identificação da etapa 
do DMAIC
Apresentação clara da condição 
do projeto
Novas questões, 
novos passos, 
novas respostas
Simbologias, fontes, 
formatos ou cores 
distintas
Favorece contribuições (novos 
conhecimentos e ideias) de 
pessoas que não fazem parte 
da equipe responsável pelo 
Crédito: Kubko/Shutterstock. 
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5.1 Design do Lean Seis Sigma (DFLSS) 
O Design for Lean Six Sigma (DFLSS) ou Projeto para Seis Sigma 
é um método que está sob o guarda-chuva da metodologia Seis 
Sigma e foi desenvolvido pela GE em 1990, denominado DMADV. 
De uma forma simples, trata-se do desenvolvimento de produtos e 
processos de modo que esses possam permitir uma grande 
variação sem, contudo, afetar o seu desempenho (Gremyr; 
Fouquet, 2012). Quando adequadamente empregado, o DFLSS 
permite que a empresa lance no mercado o produto e serviços 
certos, no prazo mais curto possível e com custos mínimos. 
As principais aplicações do DFLSS são: 
• Criação de um novo produto, processo ou serviço; 
• Melhoria do produto, processo ou serviço atual, por meio do 
uso do método 
DMAIC e mantendo a tecnologia instalada, que já se mostrou 
insuficiente para atender às necessidades do mercado. 
Deverá ser realizado o redesenho ou reprojeto do produto, 
processo ou serviço; 
• Atingimento do nível máximo de performance de um produto, 
processo ou serviço. 
Figura 12 – LEAN Six Sigma 
Crédito: Nicoelnino/Shutterstock. 
17 
O método DMADV é constituído também por cinco etapas: 
• D - Define (Definir): Definir formalmente os objetivos de 
melhoria do processo que sejam consistentes com as 
demandas do cliente e a estratégia da empresa; 
• M - Measure (Medir): Medir, identificando os CTQs, 
capabilidade do produto e do processo produtivo, avaliação de 
risco etc.; 
• A - Analyze (Analisar): Analisar, desenvolvendo alternativas de 
desenho de alto nível e avaliando sua capabilidade, para 
correta seleção; 
• D – Design (Desenhar): Desenhar, desenvolvendo o detalhe 
do desenho, otimizando-o e planejando sua verificação; 
• V – Verify (Verificar): Verificar o desenho, realizar testes-piloto, 
programar processos produtivos. Essa fase também pode 
precisar de simulações. 
Algumas das principais ferramentas, conforme Werkema 
(2005), podem ser utilizadas juntamente com as etapas do 
DMADV. Citando algumas delas: 
• Mapa de Raciocínio, QFD, Questionário, Pesquisa de grupo-
foco, Survey, Amostragem, Modelo de Kano, Diagrama de 
Afinidades; 
• Histograma/Boxplot, Testes de Hipóteses/ Intervalos de 
Confiança, Análise de Conglomerados, Análise Fatorial, 
Análise Conjunta; 
• Mapa de Percepção, Benchmarking, Engenharia Reversa, 
Mapa de Produto, Análise de Séries Temporais, Análise de 
Regressão; 
• TRIZ, Simulação, Engenharia e Análise de Valor, Design for 
Manufacturing (DFM), Design for Assembly (DFA), Análise de 
Pugh; 
• Planejamento de Experimentos/ANOVA, Design Charter, 
FMEA/FTA, Análise de Tempo de Falha, Testes de Vida 
Acelerados; 
• Mapa de Processo, Carta de Controle e Índices de 
Capacidade de Processos. 
Para o uso adequado e eficiente do método DMADV (DFLSS), 
deve a organização tomar as seguintes atenções: 
• Um projeto gerado por DMADV tem geralmente um 
tempo superior comparado por meio do método DMAIC. 
• O cálculo de retorno econômico de um projeto DMADV é 
trabalhoso, e possibilita complicações para ser auditado 
e validado pela controladoria da organização. 
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• Cada fase do DMADV, sempre que possível, deve ser 
realizada simultaneamente e não sequencialmente. 
• O treinamento da equipe no modelo DMADV pode ser uma 
opção no início da implantação do Seis Sigma ou um módulo 
adicional para os integrantes que já foram treinados no 
método DMAIC. 
Figura 13 – Design for LEAN Six Sigma 
Crédito: Ibreakstock/Shutterstock. 
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REFERÊNCIAS 
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e operações. São Paulo: Atlas, 2015. 
FIORAVANTI, A. Aplicação da metodologia “Design for Six 
Sigma” (DFSS) em projetos automotivos. 2005. Dissertação de 
mestrado. 134 f. Escola Politécnica da USP, 2005. 
GREMYR, I.; FOUQUET, J.-B. Design for Six Sigma and lean 
product development. International Journal of Lean Six Sigma, v. 
3, n. 1, p. 45–58, 2012. 
HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six sigma: the breakthrough 
management strategy revolutionizing the world’s top corporations. 
New York: Doubleday, 2000. 
PYZDEK, T. Uma ferramenta em busca do defeito zero. HSM 
Management, n. 38, 2003. 
WERKEMA, M. C. C. Design for Six Sigma. Belo Horizonte: 
Werkema Editora, 2005. 
_____. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. 
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