Escritório de Projetos: Histórico e Tipos

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AULA 6: ESCRITÓRIO DE PROJETOS I 3 
INTRODUÇÃO 3 
CONTEÚDO 4 
O QUE É O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS OU PMO? 4 
HISTÓRICO 6 
1950 A 1990 6 
1990 A 2000 6 
2000 A 2010 6 
2010 AOS DIAS ATUAIS 7 
ALGUMAS MOTIVAÇÕES DOS GESTORES PARA CRIAÇÃO DO PMO 7 
TIPOS DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS 8 
DEPARTAMENTAL 9 
CORPORATIVO 10 
 
 
 
 
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Introdução 
De acordo com a evolução dos negócios e processos na organização, é cada 
vez mais necessária a criação de uma estrutura que permita e dê 
oportunidade para alavancar novos negócios. 
 
Neste módulo, faremos a apresentação da estrutura, seu histórico, as 
motivações dos gestores e os tipos de Escritórios de Projetos. 
 
Objetivos: 
1. Preparar os participantes para implementar um Escritório de Projetos 
na organização, visando permitir o processo de tomada de decisões 
empresariais e suas estratégias; 
2. Entender os fatores chaves do PMO, sua gestão e complexidades; 
3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para 
implementar o Escritório de Projetos; 
4. Entender que o alinhamento entre o Portfólio e Estratégia deve ser 
feito através de um PMO. 
 
 
 
 
 
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Conteúdo 
O que é o Escritório de Gerenciamento de Projetos ou PMO? 
Estrutura formal que tem como objetivo dar suporte aos projetos e aumentar 
o nível de maturidade em gerência de projetos, apoiando a organização na 
identificação, estimulam a utilização das melhores práticas de Gerenciamento 
de Projetos além de prover todas as informações relacionadas aos projetos 
que forem relevantes para o processo de tomada de decisão. 
 
No mercado, é comum encontrarmos algumas nomenclaturas utilizadas, que 
são: 
 EGP = Escritório de Gerenciamento de Projetos 
 PMO = Project Management Office 
 EP = Escritório de Projetos 
 PO = Project Office 
 
Para nosso conteúdo, vamos convencionar o uso do nome PMO. 
 
O conceito de PMO surgiu no final da década de 1950 (KERZNER, 2002). 
Entretanto, foi no final dos anos 1990 que se consolidou o formato atual do 
PMO. 
 
Segundo a 5ª edição do Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos 
(Project Management Body of Knowledge Guide - PMBoK), PMO “[...] é um 
corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias 
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado 
dos projetos sob seu domínio.” (PMI, 2008, p.9). 
 
Heldman (2009) complementa afirmando que o PMO é uma unidade 
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos e 
programas de toda a organização, operando continuamente e promovendo 
 
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suporte às funções de gestão de projetos na forma de treinamentos, 
softwares e políticas padronizadas (ativos de processos operacionais). 
 
Numa perspectiva orientada para o resultado, Dinsmore (2003, p.7) descreve 
o PMO “[...] com o objetivo básico de orientar e dar suporte aos gerentes de 
projetos permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais 
eficiente e eficaz possível”. 
 
Valeriano (2001) esclarece que a abrangência do PMO varia de acordo com 
seu nível de maturidade e necessidades da organização em que se insere. E 
que à medida que o PMO evolui, acumula experiência e seus benefícios se 
tornam mais importantes. As funções do PMO variam de acordo com a 
necessidade da organização que o implantou. Segundo a 5ª edição do PMBoK 
(PMI, 2012), a principal função do PMO é dar suporte aos gerentes de 
projetos de diversas maneiras, com destaque, mas não se limitando: 
 
 ao gerenciamento de recursos compartilhados entre os projetos 
administrados pelo PMO; 
 
 ao desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e 
gerenciamento de projetos; 
 
 a fazer coaching com gerentes de projetos; 
 
 à auditoria de projetos (conformidade com políticas e processos 
operacionais); 
 
 ao desenvolvimento de ativos de processos operacionais e; 
 
 à coordenação da comunicação entre projetos. 
 
 
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Histórico 
1950 a 1990 
Por mais de quarenta anos, os escritórios de projeto funcionaram como um 
centro de apoio para projetos específicos, normalmente de grande valor e/ou 
complexos. O time muitas vezes passava de dez a quinze anos trabalhando 
no mesmo projeto. Os grupos eram compostos pelos próprios gerentes de 
projetos ou por profissionais planejadores. Grandes usuários deste conceito 
foram projetos ligados ao Departamento de Defesa Americano e Engenharia 
Civil. O PMO funcionava de forma horizontal na organização. 
 
1990 a 2000 
Os anos noventa trouxeram consigo uma maior preocupação na área de 
controle de custos. O desejo das organizações de realizar o trabalho com 
mais eficiência levou-as a prestar mais atenção em técnicas não tradicionais, 
como a gerência de projetos, que passou a se expandir também para 
empresas que não eram orientadas a projetos. 
 
2000 a 2010 
Com a chegada do século XXI, os escritórios de projetos se tornaram mais 
comuns na hierarquia das organizações. Apesar de a maioria das atividade 
desenvolvidas não terem se alterado, existem novas missões para o PMO 
como o suporte ao planejamento estratégico corporativo. Nos primeiros anos, 
entre 2000 e 2004, identificamos a criação de Escritórios de Projetos 
informais dentro das organizações, ou seja, o acúmulo entre as atividades 
desempenhadas por estes profissionais em outras áreas da organização e as 
atividades de projeto. Neste período, foram desenhados os primeiros modelos 
(templates) e as primeiras propostas de metodologias para gerenciamento de 
projetos. Vivi esta época trabalhando neste modelo e o principal desafio era a 
criação de cultura dentro das organizações que tinham por proposta a criação 
do escritório de Projetos. A aceitação era boa, porém, existia uma 
necessidade crescente de capacitação das pessoas envolvidas. O período após 
2004 motivou muitos profissionais e organizações a adotar práticas de 
 
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Gerenciamento de Projetos. Neste período, algumas implantações foram 
frustrantes em função de algumas iniciativas que não foram estruturadas sob 
forma de um Escritório de Projetos. 
 
2010 aos dias atuais 
Podemos entender este período como uma fase de maturação dos Escritórios 
de Gerenciamento de Projetos. Muitos escritórios foram criados nesta época. 
O Escritório de Gerenciamento de Projetos passou a ser uma oportunidade 
para aumento de empregabilidade dos profissionais que tinham como 
proposta de trabalhar em Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Neste 
período, o desenvolvimento nos setores públicos e privados foi crescente e as 
organizações passam a credenciar o Escritório de Projetos como fator crítico 
de sucesso para os projetos. 
 
Algumas Motivações dos Gestores Para Criação do PMO 
 Inexistência de metodologia de GP. 
Caso não exista uma metodologia, dificilmente as informações serão 
padronizadas, e a informação sem a existência de um padrão trará um 
enorme trabalho para os responsáveis por consolidar e reportar este 
conteúdo. 
 
 Falta de uniformidade na aplicação dos processos atuais que dão 
suporte à gestão de projetos. 
É importante que dentro dos perfis do Escritório de Projetos exista 
profissionais com o perfil de conhecer e, se for o caso, mapear os processos 
de gerenciamento de projetos na organização. 
 
 Baixa maturidade em gerenciamento de projetos. 
A baixa maturidade em gestão de projetos faz com que exista uma estrutura 
de “Centro de Excelência” para fazer este papel. 
 
 
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 Não há uma sistemática padrão para a seleção, priorização e 
acompanhamento dosprojetos. 
A carência pelo dono e responsável pela Gestão de Portfólio. 
 
 Falta um instrumento padrão de divulgação e comunicação dos 
projetos. 
 Não há uma estrutura adequada para suportar os processos de GP. 
 As lições aprendidas não são documentadas. 
 
 
Tipos de escritórios de projetos 
Fazendo uma revisão bibliográfica, notou-se a existência de diferentes 
nomenclaturas e números de níveis para a classificação do Escritório de 
Projetos. Ainda dentro dessa diferenciação, encontram-se distintas atribuições 
para os níveis. Diante deste fato, torna-se complicado para o administrador 
interpretar ou escolher uma determinada categoria de Escritório de Projetos 
para implementação. 
 
 
 
 
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Existem três tipos de escritórios de projetos: 
 
 
 
 
 
Também é chamado de PMO de controle e suporte a um projeto. Imagine o 
projeto de construção de um estádio de futebol para a Copa de 2014, são 
tantas pessoas, recursos, documentação e outros aspectos que surge a 
necessidade de uma equipe de gerenciamento para apoiar o gerente do 
projeto. 
 
Departamental 
Departamental: restringe-se a uma área específica da empresa, onde têm 
suas próprias metodologias individuais e alguns processos de gestão de 
projetos e não há compartilhamento das lições aprendidas. 
Existem 3 (três) tipos básicos 
de escritório de projetos: 
• Por Projeto 
• Departamental 
• Corporativo 
 
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Corporativo 
O Escritório de Projetos corporativo está no nível mais alto. Seu objetivo é 
categorizar e gerenciar os portfólios de projetos que sustentam os objetivos 
estratégicos da organização, mantendo alinhamento e balanceamento dos 
portfólios. Os projetos estratégicos são geralmente complexos e inter-
departamentais. Abaixo um exemplo de um Escritório de Projetos 
Corporativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estrutura PMO CSN 
 
 
 
Material complementar 
 
Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e 
conheça mais sobre o tema da aula. 
Endereço: 
<http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando-
tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. 
 
 
 
 
Atualizado em: 07 jul. 2014