AS - ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) - UNICSUL

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30/12/2022 22:19 Avaliação Geral da Disciplina: ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO)
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Avaliação Geral da Disciplina
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 1
O sucesso de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP)
depende:
 se os interesses políticos serão atendidos. 
 dos interesses dos acionistas. 
 dos interesses dos stakeholders. 
 
somente do interesse e da dedicação das pessoas dos departamentos.
 
da força e do poder que a direção da empresa fornecerá ao grupo
responsável pela nova estrutura e a sua participação no
direcionamento estratégico.
Correto!Correto!
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A realidade é que o sucesso do PMO depende da força e do
poder que a direção da empresa fornecerá a esse grupo. Assim,
o apoio da alta direção e uma cultura de implementação de
“cima para baixo” é crucial para o sucesso da nova estrutura
criada. Além disso, esse grupo não pode ser encarado somente
como um centro administrativo de projetos para a criação de
orçamentos e cronogramas (muito comum em grandes projetos
de engenharia), deve participar diretamente da estratégia da
empresa, realizando o monitoramento e controle do portfólio de
projetos da organização.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 2
Na prática do mercado, há diferenças ente os GP (gerentes de
projetos) e o EGP (escritório de gerenciamento de projetos). Uma
delas que se pode destacar é que:
 
o EGP elabora o orçamento dos projetos e o GP aloca os recursos do
projeto.
 
o gerente de projetos (GP) informa sobre o progresso do projeto e
outras características específicas do projeto, enquanto o EGP fornece
relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua
supervisão.
Correto!Correto!
 o EGP manda e o GP executa. 
 o EGP dita as regras e o GP fiscaliza o seu cumprimento 
 o GP inova e o EGP implementa. 
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Na prática do mercado, há diferenças ente os GP (gerentes de
projetos) e os PMO (escritório de gerenciamento de projetos),
sendo algumas delas: Gerente de projeto e PMO buscam
objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos
diferentes. Todos esses esforços, no entanto, estão alinhados
com as necessidades estratégicas da organização. Um
gerente de projeto é responsável pelo fornecimento de objetivos
específicos do projeto dentro das restrições desse, enquanto o
PMO é uma estrutura organizacional com obrigações
específicas que podem incluir uma perspectiva empresarial. 
O gerente de projeto concentra-se nos objetivos já
especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as
principais mudanças do escopo do programa e pode enxergá-
las como possíveis oportunidades para melhor alcançar os
objetivos de negócio. O gerente de projetos controla os
recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma
possível aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o
uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os
projetos. O gerente de projetos gerencia o escopo, o
cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de
trabalho, enquanto o EP gerencia o risco global, a oportunidade
global e as interpendências entre os projetos. O gerente de
projetos informa sobre o progresso do projeto e outras
características específicas desse, enquanto o EGP fornece
relatórios consolidados e a visão empresarial dos projetos sob
sua supervisão. Fonte: PMBOK (2013).
0,45 / 0,45 ptsPergunta 3
À medida que a organização atinge níveis mais elevados de
maturidade, o escritório de gerenciamento de projeto assume:
 a responsabilidade de gerar receita para a organização 
 mais responsabilidade nos níveis corporativos. Correto!Correto!
 os riscos do negócio. 
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 o controle da organização. 
 o passivo da organização. 
Em diferentes níveis de maturidade, o escritório de projetos
(EGP) também tem diferentes funções e áreas de influência.
Essa é uma maneira de caracterizar as áreas de ênfase para o
(EGP). À medida que a organização atinge níveis mais
elevados de maturidade, o EGP assume mais responsabilidade
nos níveis corporativos.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 4
O escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é a ligação natural
entre:
 as partes desinteressadas do projeto. 
 as partes interessadas do projeto. 
 o presidente e os stakeholders. 
 
os portfólios, programas e projetos e os sistemas de medição da
organização.
Correto!Correto!
 as áreas funcionais da organização. 
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O escritório de gerenciamento de projetos pode ter
responsabilidade por toda a organização. Pode desempenhar
um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor
organizacional. O EGP integra dados e informações de projetos
estratégicos organizacionais e avalia como os objetivos
estratégicos de níveis mais altos são alcançados. O EGP é a
ligação natural entre os portfólios, programas e projetos e os
sistemas de medição da organização.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 5
O gestor do EGP é a pessoa, grupo ou entidade organizacional
responsável por prover treinamento, conhecimento, entendimento e
capacitação aos profissionais da empresa, de acordo com o perfil
definido para entendimento sobre a gerência de projetos.
Cabe ao gestor do EGP:
 Ditar as regras. 
 
Definir os requisitos necessários e as soluções tecnológicas para dar
suporte aos gerentes de projeto quanto à alocação de recursos, ao
direcionamento, à priorização, ao controle e armazenamento dos
documentos relativos à gestão dos projetos e ao monitoramento do
portfólio de projetos.
Correto!Correto!
 Mapear os stakeholders dos projetos. 
 Elaborar o sequenciamento das atividades. 
 Executar o operacional. 
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O gestor do EGP é a pessoa, grupo ou entidade organizacional
responsável por prover treinamento, conhecimento,
entendimento e capacitação aos profissionais da empresa, de
acordo com o perfil definido para o entendimento sobre a
gerência de projetos. Cabe aos gestor do EGP definir os
requisitos necessários e as soluções tecnológicas para dar
suporte aos gerentes de projetos quanto à alocação de
recursos, ao direcionamento, à priorização, ao controle e
armazenamento dos documentos relativos à gestão dos
projetos e ao monitoramento do portfólio de projetos.
A organização deve, por meio das áreas de TI, disponibilizar
uma solução SIGP adequada aos direcionamentos
estabelecidos na política, procedimentos e diretrizes sobre os
aspectos de controle do gerenciamento dos projetos. As
práticas e procedimentos devem constantemente ser revisados,
de forma que sejam mantidos adequados aos processos e à
estrutura organizacional.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 6
________________ é o estado ou condição de pleno
desenvolvimento em que um setor ou organização busca o
amadurecimento; é a condição de plenitude ou estado da arte naquele
serviço ou produto.Busca pelo saber, deter habilidades e
conhecimento necessários para seu pleno desenvolvimento. Estamos
falando de:
 Clima organizacional. 
 Maturidade. Correto!Correto!
 Curva da aprendizagem em projetos. 
 Ambiente projetizado. 
 Cultura. 
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Maturidade é estado ou condição de pleno desenvolvimento
em que um setor ou organização busca o amadurecimento; é a
condição de plenitude ou estado da arte naquele serviço ou
produto. Busca pelo saber, deter habilidades e conhecimentos
necessários para seu pleno desenvolvimento. Maturidade em
gestão de projetos é o modo como a empresa utiliza as
ferramentas disponíveis para o seu gerenciamento. As
organizações com maturidade empregam bem seus programas
e portfólios, o que faz com que elas alavanquem seus
resultados e atinjam o sucesso esperado.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 7
A avaliação de maturidade ajuda a organização a compreender suas
reais capacidades de gerenciamento de projetos e identifica:
 Os gestores incapazes de gerenciar os projetos. 
 Os gargalos na produção e na gestão e projetos. 
 Os gestores imaturos em projetos. 
 
Áreas que necessitam de melhorias, estabelece uma linha de base a
capacidade e fornece o know-how necessário para melhorar as
práticas em gerenciamento de projetos, programa e portfólios
organizacionais.
Correto!Correto!
 Até que ponto a organização tem experiência em projetos. 
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A avaliação de maturidade pode auxiliar na promoção da
melhoria do desempenho nas áreas de escopo, tempo, custo,
qualidade, risco e demais áreas de conhecimento, e fornecer
um padrão progressivo de iniciativas de melhoria conínua.
Por meio de uma avaliação, é possível aumentar o nível de
maturidade de uma organização. A medição do desempenho é
um dos indicadores de maturidade organizacional. A avaliação
de maturidade ajuda a organização a compreender suas reais
capacidades de gerenciamento de projetos, identifica áreas que
necessitam de melhorias, estabelece uma linha de base à
capacidade e fornece o know-how necessário para melhorar as
práticas em gerenciamento de projetos, programa e portfólios
organizacionais.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 8
O resultado das organizações com maturidade em gestão de projetos
é que:
 As partes desinteressadas não afetam os projetos. 
 
Os portfólios, programas e projetos possuem a mesma estrutura
hierárquica.
 Investem em especialistas em gestão de projetos. 
 
Empregam bem seus programas e portfólios, o que faz com que elas
alavanquem seus resultados e atinjam o sucesso esperado.
Correto!Correto!
 Investem em ativo de longo prazo. 
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Essa maturidade é adquirida com o conhecimento que uma
organização é capaz de formar ao passar por várias
experiências, de diversos projetos, ao longo dos anos. Essas
competências desenvolvidas devem ser documentadas para
que possam ser reutilizadas em outras situações. Existem
alguns modelos que ajudam as organizações a avaliar o nível
de maturidade em seus projetos.
Níveis mais altos de maturidade significam processos mais
eficazes dentro dos projetos, maior qualidade e previsibilidade
de resultados, custo menores, moral elevado da equipe do
projeto, equilíbrio entre as demandas concorrentes do projeto e
maximização dos lucros organizacionais. A organização mais
madura é aquela que pode gerenciar seus processos e
procedimentos dentro do projeto.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 9
Os________________________normalmente são divididos em cinco
níveis de avaliação; alguns definem o nível zero como inexistente.
Todos esses modelos diferem quanto a conteúdo e abordagem.
Mesmo tendo cinco níveis, cada modelo apresenta um conjunto de
instruções e informações para avaliação do momento organizacional
perante um nível ou outro, e então orientam como crescer ou evoluir
par o nível seguinte.
 modelos de projetos 
 modelos de mitigação de riscos 
 modelos de negócios 
 modelos de gestão de projetos 
 modelos de maturidade Correto!Correto!
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Os modelos de maturidade normalmente são divididos em
cinco níveis de avaliação; alguns definem o nível zero como
inexistente. Todos esses modelos diferem quanto a conteúdo e
abordagem. Mesmo tendo cinco níveis, cada modelo apresenta
um conjunto de instruções e informações para avaliação do
momento organizacional perante um nível ou outro, e então
orientam como crescer ou evoluir par o nível seguinte.
O objetivo é alcançar um nível de maturidade que permita à
empresa usufruir dos benefícios, aderência a padrões, normas
e procedimentos e com isso obter melhores resultados
financeiros e estratégicos no gerenciamento de seus projetos.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 10
Um dos principais objetivos de todas as organizações é ter sucesso
em seus projetos. A única forma de conseguir isso de forma
consistente é:
 É satisfazer os interesses do stakeholders. 
 Conhecer as partes interessadas. 
 É contratar especialista em projetos. 
 
Aumentando seu nível de maturidade em gestão de projetos que passa
impreterivelmente pela criação de um Escritório de Gerenciamento de
Projetos.
Correto!Correto!
 É satisfazer os interesses dos acionistas. 
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Um dos principais objetivos de todas as organizações é ter
sucesso em seus projetos. A única forma de conseguir isso de
forma consistente é aumentando seu nível de maturidade em
gestão de projetos que passa impreterivelmente pela criação de
um Escritório de Gerenciamento de Projetos de acordo que
a maturidade vai aumentando.
O EGP é também um ponto de apoio no gerenciamento de
mudanças organizacionais, associadas ao aumento da
maturidade organizacional. O nível de maturidade em
gerenciamento de projetos mede o quanto a organização
progrediu em relação à incorporação de gerenciamento de
projetos como método de trabalho. Essa mensuração (que é
qualitativa) indica a situação da organização em relação ao uso
do gerenciamento de projetos e oferece os subsídios
necessários para torná-lo mais eficaz.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 11
Na literatura sobre projetos, há diversas razões que reforçam a não
utilização do escritório de projetos nas organizações: Dentre elas,
podemos citar:
 O aumento de trabalho. 
 Que não há provas de que melhora o desempenho de projetos. Correto!Correto!
 O aumento de colaboradores terceirizados. 
 O aumento da confiança. 
 O aumento da carga tributária. 
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Há diversas razões que reforçam a não utilização do escritório
de projetos nas organizações, ainda segundo Spelta (2009):
1. Não há provas que de que melhora o desempenho de
projetos;
2. Aumenta o custo fixo sem dar benefícios compatíveis;
3. Aumenta a burocracia;
4. O ambiente é estável, sem importantes projetos a
implementar;
5. Cria conflitos entre os setores da organização, cria
ressentimentos entre os gestores de projetos e provoca perda
de talentos para o gerenciamento de projetos;
6. Os métodos de gerenciamento de projetos e os resultados
obtidos são satisfatórios.
0 / 0,45 ptsPergunta 12
O manifesto ágil defende que o mais importante nas relações
profissionais entre pessoas que estão trabalhando em prol de um
objetivo comum(um projeto ou um conjunto de projetos) é como elas
interagem – seja uma conversa rápida, um desenho mútuo e
colaborativo em um quadro ou brainstorming para a resolução de um
problema ao redor de uma mesa com um time reunido. Uma das bases
em agilidade em projetos é:
 a qualidade dos processos. 
 a tecnologia. 
 não desperdiçar tempo e recursos. esposta corretaesposta correta
 a qualidade das pessoas. 
 as ferramentas e técnicas. ocê respondeuocê respondeu
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Os processos e as ferramentas são importantes para o
desenvolvimento de produtos e devem ser utilizados durante
todo o ciclo de desenvolvimento, mas não devem substituir as
interações humanas nem as diminuir em importância e
utilização. Além disso, processos e ferramentas precisam ser,
sempre que possível, simplificados e minimizados para que não
interfiram nas relações humanas e para que sirvam de apoio ao
desenvolvimento de produtos, e não sejam impedimentos para
os trabalhos do dia a dia. Uma das bases em agilidade em
projetos é não desperdiçar tempo e recursos, e este deve ser o
primeiro pensamento quando se considerar utilizar ferramentas
e processos no lugar de uma breve conversa.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 13
Organizações em que o PMO exerce liderança do início ao fim dos
processos de gerenciamento de projetos apresentam:
 uma demora na tomada de decisões. 
 um aumento na maturidade dos gestores. 
 aumento nas receitas. 
 
um incremento na probabilidade de inovação em relação a outras
empresas.
Correto!Correto!
 aumento nas despesas operacionais. 
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Organizações em que o PMO exerce liderança do início ao fim
dos processos de gerenciamento de projetos sofrem um
incremento na probabilidade de inovação de 1,379 vez em
relação às outras empresas. Uma possível explicação para
esse fato é que o PMO pode ser formado por equipes de várias
áreas da empresa, o que facilita a difusão de metodologias e
planos de ações por todos os setores (PRADO, 2000; SILVA et
al. 2012).
0,45 / 0,45 ptsPergunta 14
Toda organização possuiu uma estratégia e algum tipo de projeto,
mesmo que ainda não declarados de forma adequada. Dentre os
principais problemas que ocorrem com os portfólios de projetos, estão
a grande quantidade de projetos ativos não conectados:
 ao mercado. 
 ao planejamento. 
 ao negócio. 
 à estratégia. Correto!Correto!
 à marca. 
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Observa-se que toda empresa possuiu uma estratégia e algum
tipo de projeto, mesmo que ainda não declarados de forma
adequada. Dentre os principais problemas que ocorrem com
portfólios de projetos, estão a grande quantidade de projetos
ativos – não conectados à estratégia – e o gerenciamento
errôneo de programas – quando se define para esses uma
linha de base rígida, reduzindo seu alinhamento às mudanças
na estratégia. Se o portfólio não estiver corretamente priorizado,
esses projetos não proporcionarão o alcance dos objetivos
estratégicos definidos.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 15
Dentre os benefícios da implantação de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos, pode-se destacar, justamente:
 O aumento da racionalidade. 
 O aumento das incertezas. 
 O investimento realizado. 
 A evolução de carreira do gestor de projeto. 
 O maior alinhamento entre os projetos e a estratégia corporativa. Correto!Correto!
O PMO também pode estar envolvido na seleção e mobilização
de recursos para os projetos, sejam esses dedicados ou
compartilhados. Também é recomendado centralizar no PMO o
gerenciamento das mudanças no escopo dos programas, que
podem ser vistas como potenciais oportunidades para melhor
alcançar os objetivos de negócio. Dentre os benefícios da
implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos,
pode-se destacar, justamente, o maior alinhamento entre os
projetos e a estratégia corporativa (PMI, 2014).
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0,45 / 0,45 ptsPergunta 16
A falta de entendimento sobre as atribuições do PMO por parte dos
membros da organização é o fator que gera:
 motivação. 
 engajamento. 
 a resistência e pode impedir o sucesso da implantação. Correto!Correto!
 aprendizagem. 
 curiosidade e expectativa. 
Nota-se nos casos estudados que toda organização possui uma
cultura organizacional própria e a resistência dos
colaboradores às mudanças organizacionais é geralmente
representativa. Muitas vezes, a falta de entendimento sobre as
atribuições do PMO por parte dos membros da organização é o
fator que gera a resistência e pode impedir o sucesso da
implantação. A realização de apresentações formais sobre o
PMO, seus objetivos, desafios e vantagens podem inibir as
partes desinteressadas auxiliando na aceitação da estrutura.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 17
Existem estatísticas da literatura em gerenciamento de projetos que
mostram um movimento frequente de abertura e fechamento de
PMOs. Por isso, é de extrema importância criar:
 leis. 
 processos de trabalhos bem definidos. 
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 normas e procedimentos. 
 sindicatos. 
 
medidas de desempenho que precisam estar totalmente alinhadas com
a estratégia da empresa.
Correto!Correto!
Existem estatísticas da literatura em gerenciamento de projetos
que mostram um movimento frequente de abertura e
fechamento de PMOs. Por isso, é de extrema importância criar
medidas de desempenho que precisam estar totalmente
alinhadas com a estratégia da empresa. O papel do gestor do
PMO deve estar bem explicado e formalizado com o
patrocinador da iniciativa de criação do PMO, para que no
futuro não restem dúvidas sobre o seu papel e sua
responsabilidade.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 18
Estruturalmente, as ações e os processos de gerenciamento de
projetos precisam estar integrados em uma entidade que é o:
 Project Management Office. Correto!Correto!
 Sindicato dos projetos. 
 Guia PMI. 
 Curso de projetos. 
 Guia PMBOK. 
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Estruturalmente, as ações e os processos de gerenciamento de
projetos precisam estar integrados em uma entidade que é o
PMO. Assim, podemos dizer que o escritório de projetos será o
elemento chave de integração entre as diversas áreas da
empresa para a condução dos projetos (RABECHINI JR.;
CARVALHO, 2009).
A realidade é que o sucesso do PMO depende da força e do
poder que a direção da empresa fornecerá a esse grupo. Assim,
o apoio da alta direção e uma cultura de implementação de
“cima para baixo” é crucial para o sucesso da nova estrutura
criada. Além disso, esse grupo não pode ser encarado somente
como um centro administrativo de projetos para a criação de
orçamentos e cronogramas (muito comum em grandes projetos
de engenharia), deve participar diretamente da estratégia da
empresa, realizando o monitoramento e controle do portfólio de
projetos da organização.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 19
Em situações de implantação de PMO, observa-se que o alinhamento
estratégico entre a organização e o PMO é:
 
fator decisivo de sucesso na introdução de uma estrutura de gestão de
projetos.
Correto!Correto!
 fator menos importante. 
 fator contestável. 
 fator redundante na implantação. 
 fator circunstancial. 
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Para a garantia da sua eficácia e sucesso, o PMO deve estar
configurado. Em outras situações de implantação de PMO,
observa-se que o alinhamento estratégico entre a organização
e o PMO é fator decisivo de sucesso na introdução de uma
estrutura de gestão de projetos. Precisa-se ainda atender às
necessidades da organização e o estreito alinhamento entre a
estruturação do PMO e a cultura corporativa da organização.
No caso da empresa do segmento financeiro, observou-se que
os projetos são a ferramenta adequada para a promoção de
mudanças organizacionais de ordem estratégica ou
operacional.
0,45 / 0,45 ptsPergunta 20
Dentre os benefícios alcançados no PMO, podemos citar somente: 
 redução do absenteísmo. 
 
aumento significativo da cultura organizacional relacionada ao tema
gerenciamento de projetos.
Correto!Correto!
 aumento na despesa em projetos 
 melhoria na contratação de pessoas 
 aumento nos custos da empresa. 
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Entre os benefícios alcançados podemos citar:
Aumento significativo da cultura organizacional relacionada
ao tema gerenciamento de projetos;
Melhoria na qualidade da gestão dos projetos conduzidos
pela organização, com impacto positivo percebido, inclusive,
pelo cliente, que começou a requisitar proativamente os
artefatos e as atividades previstas no processo de
gerenciamento de projetos da empresa;
Interesse crescente pela busca de certificação em
gerenciamento de projetos pelo corpo funcional da
organização. (Nesse período, a empresa saltou de 4
empregados certificados PMP em 2004 para mais de 100
empregados certificados em 2008).
Pontuação do teste: 8,55 de 9