Resenha - PMO e Gestão de Programas e Portfólio

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
Marcelo Alves Rodrigues lima
Trabalho da Disciplina PMO e Gestão de Programas e Portfólio.
Tutor: Prof. Sueli Moreira Marquet Silva
Ipatinga – MG
2020
O PMO (ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS) DA ATEKPC
Referências: F. WARREN MCFARLAN, JOHN HUPP, MARK KELL – HARVARD / BUSINESS / SCHOLL – 313-P02 11 DE OUTUBRO DE 2007
Resumo
O presente caso apresenta os esforços da AtekPC para implementar uma organização de gerenciamento de projetos, ou PMO, e os desafios que enfrentaram ao fazê-lo. Os problemas levantados no caso incluem definir o objetivo e a missão do PMO, a estrutura e a governança do PMO e como implantar com sucesso em um ambiente com uma cultura resistente. John Strider, CIO (Chief Information Officer) da AtekPC, tinha fortes convicções de que o modelo PMO-light era o caminho a seguir. Ele havia se recusado a contratar funcionários em tempo integral para o PMO e estava se movendo muito devagar e com cautela para não violar a cultura da AtekPC. Ele também estava preocupado com os muitos problemas que a implantação do PMO já havia levantado. Pequenos passos baseados em pequenos sucessos vão fazer o trabalho rápido o suficiente? Com o crescente desafio de gerenciar com sucesso a tecnologia da informação (TI), as organizações estão reconhecendo a necessidade de maior disciplina no gerenciamento de projetos de TI. Para muitas organizações, isso significa aumentar a capacidade de gerenciamento de projetos, processos e estruturas de governança dentro da organização, implantando um escritório de gerenciamento de projetos (PMO). Infelizmente, há pouco entendimento compartilhado dos desafios da implantação de um PMO. Portanto, os gerentes e suas organizações têm orientações inadequadas para ajudá-los a identificar e superar os obstáculos que provavelmente encontrarão.
Palavras-chave: Projetos; Metas e Objetivos; TI; Inovação; Estratégia de Negócios.
Introdução
A indústria de PCs estava mudando e a AtekPC estava lidando com uma pressão notável de concorrentes maiores. Para competir em um setor em constante mudança, onde a consolidação estava se disseminando, a AtekPC havia implementado um escritório de planejamento corporativo para decidir sobre a seleção de um modelo de PMO ideal para sua empresa. Reconhecendo o papel que a TI desempenharia ao permitir que a AtekPC respondesse às pressões do setor, o executivo sênior havia apoiado a criação de um PMO na TI. O gerenciamento da AtekPC agora enfrenta desafios no desenvolvimento e implantação de um escritório de gerenciamento de projetos na empresa.   
Os principais desafios e obstáculos na implementação de um PMO na AtekPC foram a inexistência de documentação formal e planos para o PMO. Havia escassez de recursos especializados de PMO, onde a equipe era composta por um diretor de PMO e três gerentes de projeto de contrato. Portanto, levando a AtekPC a uma declaração de problema de seleção entre o modelo PMO-Heavy e o modelo PMO-light.
As mudanças no ambiente de negócios da AtekPC fizeram com que a empresa introduzisse um PMO. Em organizações maduras, o PMO é o ponto focal para aprimoramento e aprimoramento no gerenciamento de projetos através da implementação das funções orientadas para a empresa. As funções orientadas para a empresa visam fortalecer a capacidade geral da organização para obter benefícios a longo prazo. As funções corporativas fornecem estabilidade e backbone a longo prazo para o sucesso do gerenciamento de projetos. Essa missão é cumprida estabelecendo e mantendo um banco de dados histórico do projeto, desenvolvendo e divulgando as melhores práticas de gerenciamento de projetos, fornecendo treinamento em todas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e fornecendo visibilidade do valor do gerenciamento de projetos para a organização.
 Os critérios de decisão seriam a redução de custos e a melhoria dos projetos, o que significaria ser mais criativo, adaptável e ágil no lançamento de novos produtos.
I. Situação da Indústria
· A proliferação de telefones celulares, PDAs e aplicativos baseados na Web diminuíram a popularidade do PC;
· A indústria estava passando por uma onda de consolidação à medida que o controle e a escala de custos se tornavam mais importantes.
II. Histórico da Empresa
· Fundada em 1984, 210 funcionários em período integral, 200 funcionários em meio período;
· Vendas em 2006 = US $ 1,9 bilhão;
· Lidar com uma indústria que passa do estágio de crescimento para o estágio de amadurecimento;
· Escritório de Planejamento Estratégico estabelecido para propor mudanças nos negócios;
· A SPO iniciou o esforço do PMO, focado em projetos de TI, com planos de se tornar PMO corporativo.
III. TI na AtekPC
· O PMO foi introduzido para fornecer padronização no gerenciamento de projetos de TI;
· Projetos de TI antes PMO (2007) são gerenciados pela equipe de desenvolvimento (analistas líderes);
· Abordagem informal usada para projetos = resposta rápida às solicitações dos usuários;
· Lutou com a mudança do setor que exigia projetos maiores e mais complexos, envolvendo várias áreas funcionais, que estavam sobrecarregando os métodos de gerenciamento atuais.
IV. Missão do PMO
· Não havia documentação formal e planos para o PMO;
· O objetivo era ter práticas consistentes de projeto;
· Responsabilidades limitadas a projetos de TI;
· Duas categorias de funções:
· Projeto - Focado (consultoria, mentoria e treinamento). Principais meios utilizados para comprovar o mérito do PMO;
· Orientado para empresas (gerenciamento de portfólio, padrões, métodos e ferramentas de gerenciamento de projetos);
· Limitações:
· Escassez de recursos especializados de PMO;
· Equipe composta por: diretor do PMO + 3 gerentes de projeto de contrato;
· O termo de abertura do projeto introduziu o “formulário da ideia” = usado para priorizar os projetos;
· Responsabilidades do PMO:
· Estabelecer, publicar e disseminar práticas, padrões e ferramentas do projeto;
· Adicionar mais tarde - Gerenciamento de portfólio e arquivamento de projetos para compartilhamento de conhecimento;
· Autoridade - fornecida pelo CIO APÓS o PMO aprovado:
· Autoridade sendo desenvolvida de baixo para cima;
· Nenhum plano para impor o uso no nível corporativo.
V. Organização PMO
· 2 modelos:
· PMO-Heavy: equipe completa de gerentes de projeto responsáveis ​​por todos os projetos de TI;
· PMO-Light: equipe mínima de especialistas trabalhando por meio de gerentes de projetos internos para desempenhar responsabilidades do PMO;
· O gerente de sistemas de manufatura (Gardner) queria manter o controle dos projetos e designar um gerente de projetos do PMO para seguir suas instruções;
· Heavy vs. Light criou tensões.
VI. Cultura
· Não acostumado a processos e padrões consistentes e disciplinados.
· Visualizou o PMO como sobrecarga administrativa;
· Vi o PMO como um obstáculo ao “trabalho real”;
· “Se ficarmos muito rígidos, falhará”;
· Barreiras de conhecimento - pouca ou nenhuma experiência com práticas formais de gerenciamento de projetos;
· Nenhum consenso entre a gerência sênior sobre o grau em que o gerenciamento de projetos era parte integrante do processo de mudança;
· O diretor de desenvolvimento de aplicativos (Steinberg) tentou anteriormente implementar uma metodologia padrão de desenvolvimento de software, mas falhou;
· Cultura inadequada para uma abordagem disciplinada;
VII. Governança
· Nenhum roteiro ou cronograma para a maturação do PMO;
· Não há como medir o desempenho;
· Provar valor é a única maneira de funcionar;
· Não sabia quem era o PMO;
· O modelo atual era temporário;
· O Gabinete de Planejamento e o Vice-presidente sênior estavam comprometidos com uma abordagem de planejamento de projetos mais rigorosa e rigorosa;
· O CIO deu um apoio fraco - "Francamente, não tenho tempo agora".
Desenvolvimento
A implantação de projetos se torna um desafio na maioria das empresas, especialmente se não for bem planejada e, portanto, a necessidade de adotar o PMO (Project Management Office).O departamento do PMO se preocupa com os processos relacionados ao gerenciamento de projetos dentro de uma empresa, desempenhando um papel enorme na definição e manutenção dos padrões de um processo específico.
Para que uma implantação do PMO seja bem-sucedida, ela deve seguir o processo definido, possuir as ferramentas e os recursos corretos e ter recursos humanos com experiência por trás. Com os desafios enfrentados pelos desafios dos computadores pessoais, a AtekPC precisa iniciar e implantar projetos para atualizar seu setor de tecnologia da informação para lidar com os desafios.
O principal motivo da necessidade do PMO no AtekPC foi fornecer uma plataforma padronizada para gerenciar os projetos e planejar os processos das iniciativas. O principal motivo de resultado do PMO deve-se ao fato de que os projetos anteriores que a Companhia implantou não tiveram resultados duradouros na formalização de práticas. O objetivo e a missão do PMO podem variar amplamente, dependendo da estrutura da organização, sucesso e experiência do projeto, equipe disponível e o suporte geral ao gerenciamento de projetos.
O principal objetivo e missão do PMO incluem o seguinte: 
· Alocar os recursos financeiros para o projeto após sua revisão e aprovação;
· Crie processos e ferramentas padrão desenvolvidos para o projeto;
· Estabelecer a metodologia de prática favorável a ser aplicada no projeto;
· Desenvolva e aprimore linguagem e expectativas semelhantes;
· Empregue a equipe do projeto para trabalhar nos projetos e gerenciá-los centralmente;
· Fornecer instalações de treinamento para a equipe aumentar as habilidades de gerenciamento necessárias para realizar o projeto em questão;
· Gerencie as prioridades e a estrutura de governança do projeto.
O lançamento de um PMO como qualquer outro projeto deve ser abordado com cautela, com um plano definido para evitar falhas. O principal desafio enfrentado ao implantar o PMO é a capacidade de atingir o objetivo principal de entregar projetos no prazo, com um orçamento fixo e dentro do prazo estabelecido. Isso é principalmente um problema se outros projetos que foram configurados falharem na duração esperada.
Outro desafio que provavelmente será enfrentado durante a implantação é a diferença cultural na empresa. Sendo uma organização que não é baseada em GP, será difícil criar um projeto com facilidade. Isso significa que a introdução do Escritório de Gerenciamento de Projetos provavelmente enfrentará oposição devido a diferenças culturais.
A falta de conhecimento de como operar o software de Gerenciamento de Projetos também pode representar um desafio além do desafio cultural. Isso ocorre principalmente se houver muitos projetos em andamento que precisam ser gerenciados com o PMO e a equipe não estiver bem equipada com as ferramentas e a experiência necessárias durante a implantação.
O outro desafio é a capacidade de adquirir uma visão do projeto em andamento na empresa. O outro desafio é a falha no suporte à metodologia necessária para implantar o PMO, principalmente devido à falta de requisitos necessários. O gerenciamento financeiro pode representar um desafio ao iniciar o PMO e a falta de ferramentas eficazes necessárias. A falha na comunicação também pode representar um desafio durante o estágio de implantação.
A configuração do PMO, como mencionado anteriormente, não é uma tarefa fácil e devem ser criados mecanismos para garantir seu sucesso. A AtekPC precisa adotar alguns dos mecanismos necessários durante o processo de implantação.
Um mecanismo importante é a empresa estabelecer o escopo e o papel do PMO. Um PMO desempenha diferentes papéis em diferentes organizações. Portanto, é importante manter consultas com as principais partes interessadas da organização para estabelecer como e onde o PMO será adotado na organização.
O outro mecanismo está revisando quaisquer projetos e níveis de capacidade existentes para identificar necessidades. Isso é necessário, pois um dos incentivos para o lançamento do PMO é determinado pelo histórico de projetos que falharam totalmente ou estão com baixo desempenho. Ao revisar os projetos, a empresa terá a certeza de preencher as lacunas, identificando as habilidades necessárias para serem abordadas pelo PMO.
O outro mecanismo importante é planejar a implantação do PMO de acordo com as necessidades. É necessário que a empresa estabeleça primeira a missão e o objetivo que o PMO desempenhará na empresa antes de implantá-la. Depois que a função for identificada, um plano de implantação do PMO poderá ser configurado.
O outro mecanismo está estabelecendo procedimentos e processos estabelecidos. Este é um mecanismo que requer documentação de certos problemas, dependendo do intervalo do PMO.
A documentação necessária pode incluir documentos de aprovação do projeto, documentação de gerenciamento de recrutamento e financiamento. A documentação precisa ser elaborada adequadamente dentro do escopo e da linha do tempo necessários para evitar erros desnecessários durante a implantação.
A revisão do PMO é outro mecanismo que deve ser adotado. É importante revisar o PMO constantemente, de acordo com as mudanças da empresa ao longo do tempo. Isso requer que seja mantida uma comunicação eficaz com o executivo, a fim de estar ciente dos assuntos atuais da empresa que são relevantes para os projetos em questão.
Nosso documento de projeto determinará quanto suporte PMO é suficiente e, além disso, quanto PM é suficiente em uma organização. As estatísticas indicam que mais de 85% de todos os projetos planejados em uma empresa não são bem-sucedidos devido a muitos fatores, como falta de cumprimento de prazos, restrição orçamentária e, na maioria dos casos, falta de gerenciamento eficaz do programa.
A equipe por trás desses projetos pode não ser totalmente responsabilizada, mas o apoio gerencial criado para garantir o sucesso do projeto. O suporte ao PMO garante que os projetos estejam em vigor para apoiar os projetos de negócios.
No entanto, para que o suporte ao PMO seja suficiente, há questões importantes que precisam ser consideradas para um suporte eficaz ao PMO. Uma das questões principais é a importância da certificação do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, que divide o projeto em diferentes processos.
A combinação do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos e do suporte do Escritório de Gerenciamento de Projetos cria um plano de gerenciamento de projetos forte e eficaz. A outra questão importante é cultivar um ambiente de equipe ao contratar o suporte do PMO. Isso garante que os jogadores do projeto sejam colocados na mesma equipe e possam entender seus papéis e responsabilidades no projeto.
Avaliação de Alternativas
Um PMO baseado em toda a organização em comparação com uma base de PMO em um departamento tem mais probabilidade de obter o apoio do executivo sênior. O gerenciamento de projetos não deve ser uma estratégia departamental e sim deveria ser uma estratégia organizacional. O PMO deve existir dentro da organização de Tecnologia da Informação e fornecer projeto de apoio para todos os projetos de TI da empresa e seus clientes em toda a empresa. 
As tarefas específicas de um PMO geralmente são divididas em duas categorias: focadas no projeto e orientadas para a empresa. Responsabilidades focadas no projeto, como consultoria, mentoria e treinamento, foram serviços que permitiram o sucesso de projetos individuais. Por outro lado, as responsabilidades da empresa abordavam serviços que podem melhorar todos os projetos, como gerenciamento de portfólio, padrões, métodos e ferramentas de gerenciamento de projetos e documentos de desempenho do projeto.
Uma maneira ideal é observar as características e limitações dos modelos PMO pesado e leve.
I. Modelo Pesado do PMO
Características:
· Organização terá uma equipe completa de gerentes de projeto que têm uma responsabilidade implícita pelo gerenciamento de todos os projetos de TI;
· Contrate especialistas em gerenciamento de projetos, de fontes internas ou externas, e use esses recursos para gerenciarprojetos sob a direção do PMO;
· No caso extremo do modelo pesado de PMO, nenhum dos projetos operaria fora do gerenciamento e controle direto do PMO.
Limitação:
· Não há pessoas suficientes para se mover rápido. A empresa quer avançar rapidamente para ser competitiva, porém há resistência entre os funcionários devido às questões de cultura e governança.
II. Modelo Leve do PMO
Características:
· Não há número mínimo de funcionários que são especialistas em trabalhar com os gerentes de projeto internos para executar as responsabilidades do PMO;
· Este modelo concentra-se no desenvolvimento de habilidades de gerentes de projetos internos que não estavam formalmente conectados ao PMO;
· No cenário extremo do PMO-light, todos os projetos operam fora do PMO, sob os controles organizacionais existentes, e a propriedade dos projetos residia na área funcional e no grupo de TI encarregado da execução do projeto.
Limitações:
· Ninguém na gerência deseja mudar para o PMO, pois as pessoas no departamento e funções desafiam os valores do PMO. Isso depende da cultura das organizações.         
· Os atrasos da abordagem leve podem comprometer a capacidade de fornecer serviços de PMO e demonstrar seu valor para as áreas funcionais dos negócios. É difícil adquirir recursos e encontrar financiamento para os recursos do PMO.         
· As áreas funcionais não literalmente entender o que o PMO é & percebê-lo como uma espécie de estrada bloco e um obstáculo ao progresso.         
· O fato de criar uma opção para a gerência de adicionar projetos no PMO ou em outro local. Se eles adicionarem todos eles no PMO, isso criará uma situação de agressividade excessiva que, por sua vez, pode violar tanto a cultura que você causa uma grande bandeira vermelha.          
· A disponibilidade dos recursos comerciais já está se tornando um problema para a AtekPC. Com um PMO-light, eles se alinham melhor com o lado comercial em termos de número de recursos, e é um equilíbrio melhor.         
Conclusão
O PMO pesado parece ser o melhor modelo para o AtekPC, mas a gerência deve reconhecer que eles não seriam capazes de obter aceitação imediata dessa abordagem. A demanda por recursos é maior em toda AtekPC, e o PMO precisaria se provar para obter os recursos que desejava. Portanto, é necessário criar suporte para o modelo pesado de PMO por meio de sucessos em projetos. À medida que o PMO ganha aceitação, o AtekPC pode implementar uma abordagem pesada para o PMO, fornecendo aos gerentes de projeto os vários grupos.
O objetivo da implementação do PMO é entregar projetos de TI bem-sucedidos, aumentar a maturidade do gerenciamento de projetos no nível organizacional, manter os públicos de gerenciamento e de projetos informados e servir como autoridade da organização nas práticas de gerenciamento de projetos de TI. O objetivo e a missão do PMO é ter práticas consistentes de projeto.  
O PMO são mais eficazes e podem melhorar os resultados, quando estão operando no nível estratégico da empresa, em vez de no nível departamental. Os escritórios de gerenciamento de projetos com base em departamentos são bem-sucedidos em seus próprios silos, mas não são aceitos fora do período de influência e, portanto, são incapazes de influenciar a organização como um todo. Isso ocorre porque muitos escritórios de gerenciamento de projetos começaram com uma abordagem de base.
Na governança atual, parece não haver roteiros ou cronogramas para o amadurecimento do PMO, as pessoas não sabiam com quem o PMO era responsável e havia um apoio fraco dos executivos seniores. Houve resistência entre os funcionários que não estava tornando o PMO um sucesso. Tendo em mente que não é possível medir o desempenho do PMO e provar que seu valor era ter um que parece ser a única maneira que funcionará para a AtekPC.  
Referências
MCFARLAN, F. Warren; HUPP, John; KELL, Mark. O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AtekPC. 11 de outubro de 2007. Harvard