QUALIDADE PRONTO

Prévia do material em texto

1. INTRODUÇÃO
	As organizações estão adotando ferramentas para se manterem no mercado competitivo que estão inseridas, e uma das principais é a Gestão da Qualidade, que é uma estratégia da administração orientada a criar o conceito e a consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
	O objetivo desse trabalho foi verificar a importância da gestão da qualidade nas empresas, como manter a qualidade com um diferencial competitivo na busca de um melhor produto final. Com o aumento da concorrência as empresas estão cada vez mais em uma constante busca da melhoria da qualidade, que em grande parte é obtida pela adoção da ferramenta de Gestão da Qualidade. A adoção de uma Gestão da Qualidade traz inúmeras vantagens para as empresas, mas as principais são o aumento da confiabilidade e satisfação dos clientes, uma continua melhoria no produto ou serviço, um decréscimo nos recursos desperdiçados, além de vantagens para os funcionários. 
	Para conceituar a Gestão da Qualidade, surgiu as normas da família ISO 9000, que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades e os implementam por meios como planejamento da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade dentro do sistema de qualidade. 
	Solução de problemas, metas alcançadas e melhorias nos resultados são resultados do método empregado nos sistemas, o método PDCA, um medito utilizado por corporações que desejam melhorar seu nível de gestão através do controle eficiente de processos e atividades internas e externas, padronizando informações e minimizando as chances de erros na tomada de decisões importantes.
	A relação com os fornecedores é um dos pontos mais importantes para uma eficaz Gestão da Qualidade pois envolve uma relação com elementos externos à empresa que podem pôr em causa a política de Qualidade da mesma. Estes elementos externos podem contribuir para a qualidade de uma forma muito positiva ou muito negativa.
	A primeira empresa a empregar o conceito de Gestão da Qualidade Total foi a Toyota no Japão, que utilizava a expressão “Zero Defeitos”, capaz de eliminar a ocorrência de defeitos através da identificação e controle das causas. Os modelos e recursos desenvolvidos pela Toyota atualmente são amplamente utilizados como exemplo por organizações publicas e privadas, de qualquer porte, em produtos, processos ou serviços. 
	
2. O QUE É QUALIDADE
	Segundo Falconi, qualidade é um produto ou serviço que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes. A qualidade está ligada a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de cada um. Muitas pessoas avaliam a qualidade pela aparência, outras á qualidade do material que é feito o produto, outras avaliam pelo preço. 
Existem duas características de qualidade: qualidade interna e qualidade externa. Na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumpris algumas etapas, que são: determinar com precisão as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em especificações e estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar a produção, evitando que se comercializem produtos que não cumpram com essas normas. Já a qualidade externa é a forma pela qual se realiza a prestação do serviço; significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao cliente. Essas características podem ser melhor visualizadas quando se leva em consideração as dez dimensões da qualidade externa, são elas:
- Aspectos físicos: aparência de instalações, pessoal, equipes, disposição dos materiais.
- Confiabilidade: habilidade para realizar o serviço prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do setor.
- Capacidade de resposta: disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo.
- Profissionalidade: posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar o serviço com eficácia.
- Cortesia: respeito, consideração e sentido de simpatia e amizade que se demonstra aos clientes.
- Credibilidade: confiança, honestidade que a empresa projeta no seu pessoal e nos serviços que presta.
- Seguridade: ausência de danos, riscos e incertezas.
- Acessibilidade: disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores.
- Comunicações: capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem entender.
- Compreensão do usuário: esforços eu se realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as necessidades, desejos e expectativas dos usuários.
	
2.1. Evolução da Qualidade 
	A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto ás empresas.
1° etapa (1900) – CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR: Um trabalhador era responsável pela fabricação do produto por inteiro, o que permitia que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 
2° etapa (1918) – CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR: Um supervisor assumida a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.
3° etapa (1937) – CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO: Tinha a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos, podendo assim, detectar os problemas nas organizações.
4° etapa (1960) – CONTROLE ESTATISTICO DA QUALIDADE: Surgiu através do reconhecimento da variabilidade na industria. A questão não era distinguir a variação e sim separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção; fluxograma, folha de verificação, diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e carta de controle. 
5° etapa (1980) – CONTROLE DA QUALIDADE: A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento, porém , com o mesmo objetivo principal de prevenir e ataca os problemas.
	Segundo Ferreira em 1994, a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vem ocorrendo no mercado. 
2.2. Diagrama de Causa e Efeito
	Uma das 7 ferramentas básicas da qualidade, que visa ilustrar esquematicamente a relação entre as caudas potenciais e o efeito (problema) existente em um serviço. É conhecida como Diagrama de Espinha de peixe, por seu formato. Essa ferramenta pode classificar 6 tipos diferentes de causas principais que afetam os processos, também chamados de 6M’s. 
Método – É método utilizado para executar o trabalho ou um procedimento.
Matéria-prima – A matéria prima utilizada no trabalho que pode ser a causa de problemas.
Mão de Obra – A pressa, imprudência ou mesmo a falta de qualificação da mão de obra podem ser a causa de muitos problemas.
Máquinas – Muito problemas são derivados falhas de máquinas. Isto pode ser causado por falta de manutenção regular ou mesmo se for operacionalizada de forma inadequada.
Medida – Qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o processo e ser a causa do problema.
Meio Ambiente – O ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas, está relacionada neste contexto a poluição, poeira, calor, falta de espaço, etc.
 Figura 2.1 Diagrama de causa e efeito
2.3. Histograma
	Histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de frequências de um dado evento. Com esse gráfico é possível avaliar como o numero de ocorrências de um determinado evento, varia com a intensidade do mesmo. O histograma é umaferramenta extremamente útil para conhecer os dados. Ele nos mostra informações importantes, como centro e dispersão de conjunto de dados.
 Figura 2.2 – Gráfico tipo histograma.
 2.4. Diagrama de Pareto 
	O Diagrama de Pareto faz parte das sete ferramentas da qualidade e permite uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços para saná-los. É uma ferramenta que apresenta um gráfico de barras que permite determinar, por exemplo, as prioridades dos problemas a serem resolvidos, através das frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, pois na maioria das vezes há muitos problemas menores diante de outros mais graves.
O Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas, auxiliando na identificação dos problemas, priorizando-os para que sejam resolvidos de acordo com sua importância. Isso não quer dizer que nem todos os problemas são importantes, mas sim que alguns precisam ser solucionados com maior urgência.
 Figura 2.3 – Gráfico de Pareto.
2.5. Qualidade e Produtividade 
	O conceito de qualidade foi objeto de muita discussão ao longo do tempo e ainda hoje suscita controvérsias. Chegou-se a um certo consenso em admitir cinco abordagens principais para a qualidade.
- Abordagem transcendental: Qualidade é sinônimo de excelência geralmente reconhecida, baseada em marcas e padrões de alto nível
- Abordagem baseada no produto: Qualidade pode ser vista de forma precisa e mensurável, refletindo características bem determinadas que o produto possui, tais como vida útil, acessórios, funções que realiza, etc.
- Abordagem baseada no usuário: Qualidade é determinada pelo atendimento as necessidades do usuário. Trata-se portanto de uma abordagem de alta subjetividade. Pode estar relacionada com o marketing do produto ou serviço. 
- Abordagem baseada no processo (ou na produção): Considera a qualidade como o correto atendimento as especificações do produto ou serviço. Diz respeito a engenharia de processos. É um enfoque interno à empresa e, de certa forma, embute o pressuposto de que o projeto do produto ou serviço atende às necessidades do mercado. 
- Abordagem baseada no valor: Esta abordagem relaciona as potencialidades do produto ou serviço com o seu preço, que deve ser aceitável para o usuário.
2.6. Custo da Qualidade 
	Custo de qualidade total representa a quantia investida por uma instituição na busca e implementação da qualidade. A atenção ao custo da qualidade tem como objetivo determinar os custos da função da qualidade dentro da empresa, fazendo com que a adequabilidade para o uso do produto ou serviço seja considerada ao mínimo custo possível. 
Isto faz com que a empresa torne-se mas competitiva aumentando sua participação no mercado e procurando maiores lucros. 
	Para Crosby o custo da qualidade compreende a despesa de fazer as coisas erradas. É a sucata, o retrabalho, inspeção, testes e atividades similares que se tornam necessárias devido aos problemas da má conformidade. O custo da qualidade ocorre em todas as organizações e em todos os tipos de trabalho, atuando desde o inicio do projeto do produto até a sua entrega ao cliente, e algumas vezes envolvendo até a assistência técnica. 
3. O QUE É QUALIDADE TOTAL
		
	Qualidade Total é um conceito que se baseia na força de trabalho condicionada a minimizar desvios entre as características de um produto em relação a outro da mesma linha é a grande meta da organização, é o que deve ser almejado nas relações comerciais e pessoais. É necessário para uma organização a implantação de métodos que visem o aperfeiçoamento de todas as atividades desenvolvidas, para que a partir da identificação dos gargalos ou anomalias que dificultam o perfeito funcionamento dos processos, possam planejar estratégias na busca de qualidade.
	O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os “stakeholders
” (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa.
	O principal objetivo da Qualidade Total é produzir satisfação daqueles que recebem o resultado do seu trabalho, seja ele produto ou serviço. É no intuito de demonstrar à importância da Qualidade Total, as ferramentas empregadas, as vantagens x desvantagens e as novas tendências de qualidade na área que se fará esse estudo. 
	 Conferir nova ênfase as atividades usuais de uma empresa é a característica dominante da Qualidade Total. É um processo para o aperfeiçoamento continuo da organização e que indica a necessidade de realizar constantes avaliações do que está sendo feito.
3.1. Vantagens e desvantagens da Qualidade Total
	Para a inserção da qualidade dentro de uma empresa é necessária a implantação das normas da ISSO 9000, que é o conjunto de normas responsáveis pelos trabalhos de garantia da qualidade e gestão da qualidade e como norma de gerenciamento da qualidade, que tem, dentre outros objetivos, disciplinarem a entrada de produtos em determinados mercado, como a União Europeia, o mercado norte-americano e o mercado japonês. 
	A implantação e a certificação da empresa nas normas ISSO 9000, traz uma série de vantagens: tona a organização mais competitiva e viável; impulsiona mudanças e melhorias nos processos administrativos e produtivos e nos produtos comercializados; proporciona lucratividade, redução de custos, criatividade e inovação, além de um ambiente de trabalho mais agradável;melhora a sinergia organizacional; remove atividades não produtivas e produtos não competitivos; dá uma maior confiança no sistema de comunicação; proporciona um aumento substancial no lucro da empresa, na participação no mercado e na produtividade; redução de defeitos e do custo para alcançar qualidade.
	Se essas normas não forem bem explicitas para os colaboradores e para a alta gerencia da organização, o propósito da implantação e certificação dessas normas pode ser em vão. Por isso, devem estar muito clara para os colaboradores a real importância e a finalidade para a implantação dessas normas, uma vez que não possui critérios de medição; não possui uma meta clara; demora em atingir o resultado esperado; necessita de uma grande mudança cultural e envolvimento de todos os colaboradores da organização.
	Se por um lado facilita a conquista de mercado e a qualidade em todos os processos que envolvem a produção, a venda e a pós venda, por outro, requer um minucioso e criterioso cuidado com a implantação e administração na certificação ISSO, que, exige da organização um total envolvimento com as Normas. 
3.2. Etapas da Qualidade Total
A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. De acordo com o mesmo autor, ambas as abordagens seguem um processo composto das seguintes etapas:
Escolha de uma área de melhoria;
Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;
Análise do método atual;
Implementação das melhorias.
O Gerenciamento da Qualidade Total é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. A Qualidade Total está baseada no empoderamento das pessoas (empowerment), que proporciona aos funcionários a autoridade para tomar decisões que normalmente eram dadas aos gerentes. Assim, os funcionários podem resolver questões sem ter que consultarem seus gerentes a todo o momento, poupando tempo e agilizando a resolução de problemas.
Este processo de empowerment traz diversos benefícios, tanto para a empresa quanto para os clientes, que tem suas necessidades atendidas em pouco tempo. Assim, a empresa economiza tempo e dinheiro, e ainda proporciona a satisfaçãode seus clientes.
 3.3. Métodos de Controle de processo (PDCA) 
	Quando existem resultados indesejáveis em processos, precisa-se atuar no sentido de corrigir tais irregularidades. Há de se manter o controle, o que significa localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle, de maneira que não haja mais a ocorrências dos mesmos. Á medida que se adquire mais experiência e fatos imprevistos acontecem, deve-se replanejar o processo. 
	Para Campos (1995), como a meta de controle de qualidade é a satisfação das necessidades das pessoas, ele é abordado com três objetivos. 
Planejar a qualidade desejada pelos clientes;
Manter a qualidade desejada pelos clientes;
Melhorar a qualidade desejada pelos clientes;
Para se fazer o controle dos processos existe um caminho a ser seguido, que é o ciclo PDCA, que significa Planejamento, Execução, Verificação e Ação corretiva. Este caminho é o meio pelo qual é obtida a manutenção e as melhorias dos processos. Com essa ferramenta cria-se uma dependência de ações que buscam a eliminação de falhas, já que é necessário fazer verificações e agir corretivamente no caso de irregularidades.
3.4. Indicadores na Qualidade Total - TQC
	Indicadores são variáveis representativas de um processo que permitem quantificá-lo. Como seu próprio nome diz, indicam o que está ocorrendo em um processo. Desta forma pode-se entender um indicador como a base de uma ação de melhoria., uma vez que só podemos melhorar aquilo que é possível medir. 
	Um indicador não nos mostra o que fazer para melhorar. Ele oferece relações numéricas que refletem a situação atual ou desejada para o processo. É importante os objetivos e metas estarem bem definidos na organização para que os indicadores tenham uma função operacional concreta.
	Para o correto uso dos indicadores é importante que saibamos caracterizar e distinguir a diferença entre eficácia e eficiência. A eficiência consiste em fazer certo as coisas; geralmente está ligada ao nível operacional, como realizar as operações com menos recursos. Já a eficácia consiste em fazer as coisas certas; geralmente está relacionada ao nível gerencial. 
3.5. Controle de Qualidade Total – TQC
	Para sobreviver hoje, as empresas precisam procurar a qualidade, reconhecendo através de política e ações, que praticar a Qualidade Total é buscar a satisfação dos clientes em primeiro lugar. As empresas devem estar preparadas para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas no ambiente na qual ela está inserida, de maneira rápida e satisfatória. 
	O controle de qualidade visa eliminar todas as imperfeições existentes no sistema e no processo de produção por isso deve ser vista como uma atividade permanente, com o envolvimento de todos os operários na participação efetiva dos programa de melhoria da qualidade.
	O Controle de qualidade total foi inicialmente utilizado por Armand V. Feigenbaum em maior de 1057, e em 1968, foi introduzido e divulgado por Kaoru Ishikawa, no Japão e no mundo, com o objetivo de facilitar o estudo dos profissionais da qualidade. 
3.6. Evolução do controle de Qualidade Total 
	Antigamente, o conceito de qualidade era focado apenas nas especificações técnicas dos produtos e serviços que uma empresa entregava. Ou seja, o escopo era voltado apenas para o resultado final, no qual se buscava a ausência de defeitos, porém sem se preocupar muito com a cadeia de processos em si. Com o passar dos anos e as mudanças no mercado, as empresas passaram a se preocupar cada vez mais com itens como produtividade, eficácia, eficiência e redução de custos.
	Estas necessidades fizeram com que fossem criados controles estatísticos que permitissem ampliar o conceito de qualidade também para as condições micro e macro ambientais nas quais os produtos e serviços são construídos, e não mais apenas para o resultado final. Em outras palavras, o Controle de Qualidade Total busca um equilíbrio ideal entre a produção e a entrega.
Atualmente, os principais resultados comprovados da implementação da qualidade total nas empresas são:
Conhecimento, compreensão e controle total dos processos produtivos
Máxima eficiência na utilização dos recursos financeiros e humanos
Eficácia na conquista dos objetivos da organização e de seus parceiros
Garantia de perenidade aos negócios
Estruturação que viabiliza a implementação da Governança Corporativa;
3.7. Garanta Qualidade em tudo
	A base da garantia da qualidade está no planejamento e no rastreamento da informação. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira é fundamental. A garantia de qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos.
4. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL OU TOTAL QUALITY MANAGEMENT
A Gestão da Qualidade Total significa criar, intencionalmente uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem sucedidos (Crosby, 1998). A Gestão da Qualidade Total é baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamentos contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerencia nas operações, seguindo a filosofia da melhoria continua. 
Podemos considerar a Gestão da Qualidade Total uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização, por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada uma delas em cada nível. 
Dizemos que um produto ou serviço possui qualidade quando atende as necessidades e expectativas de seus usuários. A premissa básica da Gestão da Qualidade Total é que o sucesso de uma organização decorre da qualidade que ela oferece a seus clientes. A qualidade, por sua vez é um resultado dos processos de produção dos produtos e serviços, bem como dos processos de apoio que suportam e complementam os processos de produção. Ainda que os processos sejam adequados, para que produzam bons resultados é preciso que as pessoas se dediquem a operá-los e melhorá-los. Dizemos portanto que os três elementos fundamentais da Gestão da Qualidade Total são: foco no cliente, melhoria dos processos e envolvimento das pessoas.
 
MELHORIA 
 
DOS 
 
PROCESSOS
FOCO NO 
CLIENTE
 Gestão da 
 Qualidade 
 Total
 
ENVOLVIMENTO 
 
DAS PESSOAS
No processo produtivo a Gestão da Qualidade pode ser definida como o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento a cliente. O roteiro prático para viabilizar a gestão da qualidade no processo envolve a implantação de atividades agrupadas em três etapas: a eliminação de perdas; eliminação das causas das perdas e a otimização do processo (PALADINI, 1995). 
4.1. Como surgiu a Gestão da Qualidade
	Conceitualmente, a Gestão da Qualidade Total foi desenvolvida por vários consultores empresariais dos Estados Unidos, entre eles estavam W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. Feigenbaum definiu a Gestão da Qualidade como um sistema capaz de integrar diferentes partes de um processo, como o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria da qualidade e os demais setores. Dessa forma, era possível criar produtos e serviços com o máximo de economia sem que ficasse a desejar aos consumidores finais. No entanto, a aplicação da Gestão daQualidade Total é ainda mais antiga, pois foi no Japão que o método foi criado e, a partir de então, influenciou a forma dos empresários administrarem os seus negócios em todo o mundo.
4.2. Onde é usado a Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management
	A primeira organização ao utilizar o TQM foi a Toyota no Japão, superando a etapa do fordismo, onde o aspecto qualidade tinha a sua responsabilidade limitada apenas ao nível da gestão. Com a Gestão da Qualidade Total, os funcionários de todos os níveis do processo produtivo possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pelo processo. Com isso, é possível que a comunicação organizacional, em todos os níveis, se torne uma realidade, o que também funciona como uma peça-chave da dinâmica da organização. Para ter uma ideia de como essa metodologia é eficiente, em 1985 a 
4.3. Princípios da Gestão da Qualidade Total 
	A Gestão da Qualidade Total baseia-se em 10 princípios.
1. Total Satisfação dos clientes
- Atendimento aos clientes;
- Conhecimento dos clientes;
- Parceria com os clientes;
- Comparação de desempenho com outras organizações;
2. Gerencia Participativa
- Incentivo à manifestação de ideias e opiniões;
- Compartilhamento de informações;
- Participação nas decisões;
- Estimulo à formação de Times de Qualidade;
- Atitudes do chefe: liderança para orientar a facilitar;
3. Desenvolvimento dos Recursos Humanos
- Valorização do ser humano;
- Capacitação para o trabalho;
- Motivação no trabalho;
4. Constância de Propósitos
- Persistência;
- Coerência nas atitudes e práticas;
- Planejamento estratégico;
5. Busca de Melhoria Continua
- Inovações;
- Fixação de novas metas (desafios);
- Uso de novas tecnologias;
6. Gerencia de processos
- Cadeia cliente – fornecedor;
- Integração de processos;
- Ciclo PDCA;
7. Delegação
- Descentralização;
- Autonomia para tomada de decisão;
8. Comunicação e Disseminação de Informações
- Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos;
- Troca de informações com o meio exterior;
- Credibilidade das informações;
- Transparência da organização;
9. Garantia da Qualidade
- Estabilidade dos processos e rotinas;
- Confiabilidade
- Garantia da qualidade nos serviços;
10. Não aceitação de erros
- Definição do erro;
- Atitude preventiva;
- Custo de qualidade
4.4. Como e Por que planejar a qualidade
	Produzir qualidade não é uma ação intuitiva, bem ao contrário, é uma ação que requer ações planejadas. A gestão da qualidade dependente do planejamento, o que significa, tomar decisões. O planejamento da qualidade elimina ações improvisadas, decisões com bases intuitivas e subjetivismos. 	
	O planejamento tem objetivos que transcendem as ações que visam antecipar-se aos problemas. Pode significar agregação de valor ao processo produtivo pela seleção das melhores formas de desenvolver operações, a escolha de recursos mais adequados para cada ação, a opção pelos melhores métodos de trabalho ou pelas melhores alternativas para qualificar os recursos humanos. Também pode significar agregação de valor nas relações das organizações com o mercado, via definição do produto ao uso ou pela determinação dos itens adicionais (serviços, acessórios, diversidade de operações) que contribuem para superar expectativas do mercado.
	Ações planejadas estão diretamente relacionadas a processos organizados. Isto porque se impõe, ao processo, uma ordem natural de atividades a executar, definem-se padrões de envolvimento de pessoas, determinam-se meios de seleção e alocação de recursos, criam-se métodos de trabalho bem estruturados. O processo passa a dispor de memória, facilitando atividades futuras, já que se conhecem resultados obtidos, equívocos e desacertos cometidos, acertos em certas escolhas, etc. 
	O planejamento também gera boa prática de desenvolver avaliações objetivas da qualidade; se não for assim, se não avalia se o que o foi planejado está sendo efetivamente executado. A atividade que mais bem caracteriza o planejamento da qualidade é a gestão da melhoria. O processo da melhoria contínua tem suas especificidades, a mais importante das quais é sua característica evolutiva, que se desenvolve de forma organizada e progressiva. Direcionar o planejamento para a melhoria contínua significa obter resultados crescentemente melhores. Esta constatação já aciona a necessidade de que seja associado ao planejamento um processo de avaliação fixado em bases mensuráveis, o que está em consonância com as diretrizes já discutidas para a gestão da qualidade. Sem essa avaliação, não há como definir se houve melhoria, isto porque é imprescindível que a melhoria seja bem visível, até como fonte de motivação para os novos passos do programa. Afinal, o planejamento da qualidade foi estruturado a partir de atividades que requerem contínua atenção, contínuos esforços e empenho dobrado. É fundamental que gere resultados crescentemente melhores. 
5. PERCURSORES DA QUALIDADE TOTAL
5.1. Edwards Deming
	Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudanças as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez de mera inspeção de produtos. 
	Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. Existem 4 passos recomendados por Deming, sendo alguns deles, criar uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço; adotar uma nova filosofia a assumir a sua liderança na empresa destruir barreiras entre os departamentos funcionais e não liderar com base no medo. 
5.2. Joseph Juran
	Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. Para Juran a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades dos clientes e geram lucros. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que vão implementar. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. 
	Segundo Joseph, a separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. 
5.3. Kaoru Ishikawa
	Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito; Histogramas; Gráficos de Controle e Fluxos de Controle. Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
5.4. Genichi Taguchi
	A filosofia de Tagushi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos de perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até o final da sua vida útil. 
	Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. Na sua opinião a qualidade e o custo do produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrica. 
5.5. Armand Feigenbaum 
	Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade total. De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupartodos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. 
5.6. Philip Crosby 
	Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” e de “fazer bem à primeira vez”. Em sua opinião, a qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoantes as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos. Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. 
	Para Crosby a prevenção é a principal causadora de qualidade. Logo as técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controle são pouco eficazes.
	 	
6. QUALIDADE TOTAL E GERENCIAMENTO DE PROCESSO
	Processo é um conjunto de atividades relacionadas entre si, que juntas transformam um conjunto de entradas de um sistema em saídas. Podemos representar um processo graficamente;
 
PROCESSO
 
C
LIENTES
F
ORNECEDOR
ATIVIDADES
ENTRADAS
SAÍDAS
- Clientes toda organização existe para servir alguém que se encontra fora da organização. 
- Saídas a organização serve os clientes fornecendo-lhes um produto ou prestando-lhes um serviço. Os produtos e serviços, que são os resultados da organização constituem as saídas.
- Atividades para poder oferecer os produtos e serviços aos clientes a organização precisa fazer uma série de coisas.
- Entradas para poder realizar as atividades e fazer os produtos e serviços para os clientes, a organização precisa usar determinados recursos que podem ser materiais, informações ou mesmo serviços. 
- Fornecedores os recursos que a organização utiliza para trabalhar são obtidos junto a diversas entidades que fazem parte do ambiente, como fábricas, prestadores de serviços governo, etc. 
	Todas as empresas possuem vários fluxos de produção que se repetem diariamente, este seguimento compõe o fluxo que são os processos repetitivos ocorridos na rotina do trabalho. 
	Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer uma manutenção nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referencias para o seu gerenciamento.
7. POR QUE A QUALIDADE TOTAL É FUNDAMENTAL PARA A “SOBREVIVÊNCIA” DAS MODERNAS ORGANIZAÇÕES ?
	A gestão da qualidade é essencial em qualquer organização. Implementar práticas de controle de qualidade modernas envolve todos os níveis da empresa: desde o diretor até quem trabalha no dia a dia da operação. Por isso, é necessário comprometimento de todos.
Qualidade pode ser vista como o grau que um produto ou serviço satisfaz as necessidades, desejos e expectativas dos clientes. Cada vez mais os clientes aumentam as exigências no quesito qualidade, levando as empresas a dependerem dela para sobreviverem. Com isso começa uma busca das empresas para aprimorarem seus métodos, e uma das soluções encontradas são as ferramentas que auxiliam na administração. Entre estas ferramentas podemos destacar a Gestão da qualidade, que é de grande relevância para as empresas que buscam ferramentas para se manterem no competitivo mercado em que estão inseridas.
	As empresas que optam por esta ferramenta têm inúmeras vantagens, onde as principais que podemos destacar são a melhoria contínua, a empresa está em constante avanço dos seus processos para que consiga não só satisfazer as necessidades dos clientes, mais também atender as suas expectativa, uma redução no desperdício dos recursos devido a um acompanhamento desde o inicio até o termino do processo. Outras vantagens proporcionadas é a melhoria na comunicação, melhoria no trabalho em equipe, menos riscos de acidentes, entre outras, que beneficiaram os clientes internos das empresas (funcionários).
	Com a adoção desta ferramenta a empresa conseguirá sobreviver a competitividade do mercado, satisfazendo as necessidades dos seus clientes internos e externos. 
8. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
	A Toyota chamou a atenção mundial pela primeira vez na década de 1980, quando ficou claro que havia algo de especial na qualidade e na eficiência japonesas. Os veículos japoneses duravam mais do que os automóveis americanos e exigiam muito menos manutenção. 
	Grande parte do sucesso da Toyota provém de sua notável reputação de qualidade. Os consumidores sabem que podem contar com o bom funcionamento de um veiculo Toyota já no primeiro momento de uso e que ele continuará funcionando. Isso devido a Toyota ter transformado a excelência operacional em uma arma estratégica. Essa excelência é baseada, em parte, nos métodos de melhoria da qualidade e ferramentas que a Toyota tornou famosos no mundo da industria, tais como Just-in-time, kaisen, fluxo unitário de peças, autonomação e nivelamento da produção. Essas técnicas ajudaram a provocar a revolução da “produção enxuta”. Mas ferramentas técnicas não são armas secretas para transformar uma empresa. O contínuo sucesso da Toyota na implementação dessas ferramentas origina-se de uma filosofia empresarial mais profunda baseada na compreensão das pessoas e da motivação humana. Seu sucesso, essencialmente, baseia-se em sua habilidade de cultivas liderança, equipes e cultura para criar estratégias, construir relacionamentos com fornecedores e manter uma organização de aprendizagem.
9. JUST IN TIME (JIT)
	Um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, o Just In Time é considerado como sendo uma revolução no campo administrativo se tratando de processos produtivos. O sistema JIT apresenta resultados significativos e facilita os processos nos aspectos de: qualidade, produtividade, flexibilidade, competitividade e de lucratividade. 
	O conceito de JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos em sintonia com a demanda do mercado. A ideia é produzir quantidades suficientes para corresponder à procura eliminando ao máximo a retenção em estoque (custos). Em cada etapa do processo de produção, são produzidas somente as quantidades necessárias e no tempo exato. 
	Seu objetivo final é eliminar totalmente os estoques, equilibrando a produção de acordo com o cosumo e em níveis superiores de qualidade. Ao eliminar desperdícios se obtém a melhoria continua em todos os processos de uma organização, considerando as vantagens de ganho de tempo, qualidade, produtividade e redução de preços. 
	A gestão eficiente de matérias, da qualidade, organização física dos insumos para a produção, desenvolvimento e engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos fizeram do “Just in time” uma filosofia adotada pelas organizações de ponta.
Alguns atributos são explícitos nesta filosofia:
- eliminação de estoque;
- eliminação de desperdícios;
- manufatura de fluxo contínuo;
- melhoria contínua dos processos; 
 10. EMPRESAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS QUE PRATICAM QUALIDADE TOTAL
10.1. Empresas Nacionais 
- Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
	Na empresa Brasileira de correios e telégrafos, a Qualidade Total começou em junho de 1993 com a criação do Comitê da Qualidade. O programa foi instituído na empresa sob a coordenação da Assessoria da Qualidade (ASQUA), que tem como principal atividade, fazer com que a cultura da Qualidade Total seja cada vez mais incorporada ao dia a dia dos Correios e Telégrafos. 
	O primeiro passo foi o comprometimento da alta administração e de todos os membros do corpo gerencial. A partir de então, iniciou-se o processo de sensibilização de todos os colaboradores para a necessidade de implementação de um amplo programa de qualidade, com o intuito de abranger todos os níveis e atividades da empresa. Junto deste também foi implementado o programa de capacitação de lideranças para qualidade e produtividade, com o objetivo de recuperar a cultura da produtividade. 
- CPFL Energia
	A CPFL Energiabusca constantemente a excelência na prestação de serviços aos clientes por meio do Sistema de Gestão Integrado (SGI), que gerencia e padroniza os principais processos de trabalho e suas certificações em qualidade (ISO 9001), meio ambiente (ISO 14001), segurança do trabalho e saúde ocupacional (OHSAS 18001), responsabilidade social (SA 8000) e segurança da informação (ISO 27001).  
 
Em 2012, as distribuidoras controladas CPFL Paulista, CPFL Piratininga e RGE mantiveram suas certificações do SGI (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000) e as distribuidoras CPFL Santa Cruz, CPFL Jaguari, CPFL Mococa, CPFL Sul Paulista e CPFL Leste Paulista mantiveram o sistema de gestão da qualidade e respectivas certificações (ISO 9001).
	O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) foi instituído nas distribuidoras CPFL Paulista (em 2002), CPFL Piratininga e RGE (em 2007). Todas as três distribuidoras já foram reconhecidas com o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em 2011, as controladas RGE e CPFL Paulista foram vencedoras do PNQ 2011, conferido pela Fundação Nacional da Qualidade. Esse fato diferencia a CPFL Paulista como a primeira e única empresa do Brasil a conquistar o reconhecimento sucessivo do PNQ em três ciclos consecutivos de participação (2005, 2008 e 2011).
10.2 Empresas Internacionais	
- Ferrari
	Em 29 de novembro de 2002, a Ferrari foi a primeira empresa brasileira do setor a receber o certificado da ISO9001:2000, emitido pela DNV - Det Norske Veritas Certificadora Ltda., atualizada em dezembro de 2009 para ISO9001-2008. Esta certificação comprova o empenho da equipe em realizar o melhor trabalho, trazendo mais benefícios para seus clientes. A empresa se compromete a executar os serviços contratados, atendendo ao objetivo do contrato, obedecendo à legislação e normas vigentes, cumprindo os prazos de entrega programados, atualizando seus processos através da melhoria contínua da qualidade e procurando superar as expectativas de seus clientes.
	O objetivo é trabalhar e desenvolver continuamente a melhoria dos serviços para o seu crescimento e aperfeiçoamento perante nossos clientes, a fim de ser um diferencial no mercado em que a empresa atua, fortalecendo o melhoramento contínuo da qualidade dos nossos processos, produtos e soluções. Fornecem aos colaboradores treinamento e recursos necessários para obter um melhor relacionamento e comunicação entre os clientes internos e externos, visando proporcionar-lhes condições plenas para a aplicação das soluções mais adequadas.
- Coca Cola
	A política de gestão da qualidade da Coca-Cola Brasil, que assegura a excelência de seus produtos, é baseada em sete princípios. São eles: foco no cliente, liderança, engajamento das pessoas, abordagem de processo, tomada de decisão, melhoria contínua e gestão de relacionamento. Ao perseguir estas diretrizes, a empresa atinge seus objetivos: entregar o produto perfeito (o refrigerante chega às mãos do consumidor, sempre com o mesmo padrão de qualidade) e estimular um ambiente  sustentável (toda a cadeia produtiva da empresa persegue uma relação harmoniosa com o meio ambiente) e seguro (sem acidentes de trabalho).
	O objetivo é criar padrões de governança técnica voltados para “proteger, sustentar e impulsionar o crescimento da Coca-Cola Brasil através da melhoria contínua do nosso sistema de gestão e do atendimento aos requisitos corporativos e legais, de clientes, consumidores, associados e sociedade”.
11. ISO
	É a Organização Internacional de Normalização, com o objetivo de criar normas que facilitem o comércio e promovam boas práticas de gestão e o avanço tecnológico, melhorar a qualidade de produtos e serviços. além de disseminar conhecimentos. Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, para Gestão da Qualidade, e a ISO 14000 para Gestão do meio ambiente. 
	Estas normas, certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo. Essa normalização está baseada em um documento, que oferece um modelo padrão para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. No Brasil, estas normas são compostas pela sigla NBR. Elas são criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). As normas mais conhecidas são:
ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e Vocabulário) - documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica os requisitos para obter a certificação;
ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização (Uma abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade.
	As normas ISO 9000 e 9001, são as principais normas relacionadas ao modelo de gestão da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de gestão e serem certificadas por meio desse organismo internacional.
	A empresa que escolhe seguir estas normas deverá estipular as metas a serem atingidas para obter a certificação. Além disso, deverá passar por um projeto com várias etapas para implantar a gestão da qualidade e obter o certificado ISO.
11.1. Relação entre TQM e a ISO 9000
	A abordagem TQM e as normas Iso 9000 são inter-relacionadas, mas não são sinônimos. Uma organização que aplica a ISO 9000 em procedimentos básicos pode na próxima fase implantar a iniciativa TQM. Existem diferenças e semelhanças entre TQM e a ISO 9000:
A ISO 9000 é focada na consistência da produção de produtos/serviços por meio de um sistema que pode ser auditado e certificado. O TQM, apesar de ter este foco, não define necessariamente um sistema e não garante a certificação.
Possuir a certificação ISO 9000 pode ser considerada uma estratégia de evolução da empresa, o que também pode ser conquistado com o TQM. Contudo, o TQM pode proporcionar melhores resultados na produtividade, na manutenção dos equipamentos e na motivação dos colaboradores. Porém, o foco das iniciativas é diferente:
O TQM tem foco mais acentuado no compromisso da gestão, na mudança cultural, no treinamento e educação do empregado e no atendimento dos requisitos dos clientes.
A ISO 9000 na gestão por processos e na satisfação dos clientes.
	O TQM tem sido descrito como uma iniciativa de gestão e uma maneira de pensar que tem ajudado muitas organizações a alcançar o status de classe mundial. Ele ajuda a criar uma cultura de confiança, participação, equipes de trabalho, zelo pela melhoria contínua, aprendizado contínuo e uma cultura de trabalho que contribui para o sucesso e existência da empresa.
	Tanto a ISO 9000 quanto a TQM tem valor dentro da empresa e promovem a qualidade na organização, cada uma com seu foco, mas vale lembrar que apenas a ISO 9000 também traz atrelada a sua implantação o certificado, que muitas vezes serve de pré-requisitos em contratos clientes ou parceiros.
12. PREMIO NACIONAL DE QUALIDADE – PNQ
	Realizado anualmente, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconhece empresas nível classe mundial e ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e a evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para sociedade.
	Liderança, Planejamento Estratégico, Foco no Ciente e no Mercado, Informação e Analise, Gestão de Processos e Resultados da Organização, são sete critérios que definem o PQN. Estes critérios mostram o que a organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência no desempenho. Outra característica do PNQ é o conjunto de fundamentos que permeiam os sete critérios: enfoque e desdobramentos sobre a qualidade centrada no cliente; comprometimento da alta direção; valorização das pessoas; responsabilidade sócia; visão de futuro de longo alcance; foco nos resultados; aprendizado continuo; gestão baseada em fato e em processos pró-atividade e resposta rápida.
	O PNQ reconhece as organizações que são referênciasem excelência da gestão no Brasil. O processo visa estimular o desenvolvimento do País, promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações.
	O premio busca promover entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e portanto, a melhoria da competitividade, a troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. 
A participação no Prêmio ocorre em uma das cinco diferentes categorias de premiação.
1- Grandes empresas;
2- Médias empresas;
3- Pequenas e microempresas;
4- Organizações sem fins lucrativos;
5- Órgãos da administração publica; 
	Ao se candidatar ao PNQ, a organização realiza uma profunda analise de sua gestão, que é efetuada por avaliadores treinados e capacitados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética. Ao final do processo, a empresa obtém um amplo Diagnostico de Maturidade da Gestão (DMG), com comentários que sinalizam os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, assim como os eixos potencializados e fragilizados da gestão.
	Após o critério de avaliação, com duração de aproximadamente 4 meses, é realizado o anuncio das organizações reconhecidas pelo PNQ. Ele representa um momento singular para o empresariado brasileiro, pois é o momento que lideres em qualidade, produtividade, competitividade e gestão são destacados por sua trajetória em busca de excelência da gestão. 
	As premiadas recebem o troféu do Premio Nacional da Qualidade, um reconhecimento à excelência na gestão. Tanto as premiadas quanto as finalistas têm relatado o impacto extremamente positivo na imagem e nos resultados da organização advindos da participação no processo de premiação e do reconhecimento alcançado. 
 13. MODELO 5S
	O programa 5S é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes.
	As atividades de 5S tiveram inicio no Japão, logo após a 2° Guerra Mundial, para combater a sujeita das fábricas, tendo sido formalmente lançado no Brasil em 1991 através da Fundação Christiano Ottoni.
	Casa “S” é conhecido por diversas denominações. Porém, neste texto utilizaremos a terminologia de cada “S” da seguinte maneira:
1°S – Senso de Utilização
	Ter sendo de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao exercício das atividades. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ação de “bloqueio das causas”. 
2°S – Senso de Ordenação
	Ter Senso ou Ordenação é definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item. 
3°S – Senso de Limpeza
	Ter Senso de Limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc.
4°S – Senso de Bem Estar
	Senso de Bem Estar significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.
5°S – Senso de Autodisciplina
	Ter senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, sejam elas escritas ou informais. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o “querer de fato”, “ter vontade de”, “se predispor a”. Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa, “atitude de cordeiro” como pode parecer.
 
 Figura 15.1 Modelo 5S nas organizações
 14. CONCLUSÃO
	Qualidade é o somatório de todas as características e propriedades dos bens e serviços oferecidos que satisfaçam as necessidades razoáveis dos clientes, juntamente com o conjunto de situações envolvidas na obtenção e no uso destes produtos que favoreçam uma existência saudável e autenticamente humana a todos que são afetados. 
	Podemos definir qualidade de um produto como sendo o grau de satisfação dos requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas, ou seja, de uma combinação de características do projeto e da produção , determinante na satisfação que o produto possa proporcionar ao consumidor, durante o seu uso. 
	O Sistema Toyota de Produção tem sido unanimemente apontado como mais eficaz modelo de gerenciamento industrial e tem se mostrado flexível quanto às transferências para outros ambientes. A implantação de fábricas japonesas nos EUA tem servido como exemplo incontestável desta possibilidade.
	Vimos o conceito, principais ideias e objetivos da gestão pela qualidade total. Compreendemos, desta forma, que centrada nos desejos e expectativas dos clientes, tal técnica oferece às empresas oportunidades significativas de ganhos competitivos, através da melhoria contínua dos processos organizacionais.
	O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos nas áreas funcionais da empresa. Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos maiores planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras que investem e colhem o retorno, seja ele através de fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de uma otimização das operações, tornando-as mais eficientes. 
	Podemos observar que uma característica marcante dos conceitos apresentados pelos percursores da qualidade, é que as definições chegam aos mesmos pontos, sendo eles, a preocupação com os clientes, se possui máxima utilidade a cliente, a satisfação do cliente, e a redução de custos para a empresa. Podendo ter duas vertentes: A empresa buscar o mínimo custo com a melhor eficácia de seu produtos gerando, assim, máxima aceitação de seus clientes e/ou o cliente atender suas necessidades com a melhor aplicação e relação custo x beneficio. 
15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Sites
- https://www.passeidireto.com/arquivo/6557570/eds--de-gestao-das-informacaos-7-semestre---unip-resolvidas
- http://www.portalaction.com.br/estatistica-basica/16-histograma
- http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-importancia-da-qualidade-nas-organizacoes/28891/
- https://www.iso.org/home.html 
- http://gestao-de-qualidade.info/sistemas-de-qualidade.html
Livros
- CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração, edição compacta, Rio de Janeiro, Editora campos, 2000.
- Costa Neto, Pedro Luis de Oliveira – Canuto, Simone Aparecida - Administração com Qualidade, São Paulo: Blucher, 2010
- Paladine, Edson Pacheco – Gestão Estratégica da Qualidade: princípios, métodos e processos – 2 ed. – São Paulo: Atlas, 2009
- Liker, Jeffrey K. – O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Trad. Lene Belon Ribeiro – Porto Alegre: Bookman, 2005.
- Pearson, academia – Gestão da Qualidade – Pearson Education – Br , 2011