Ata Análise Crítica Direção Rev2 2017

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�Ata da Análise Crítica da Direção
Sistema da Qualidade�����
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�Ata da Análise Crítica da Direção
Sistema da Qualidade - PT�����
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Data da realização: 24/08/2017
Índice da ata de Análise Crítica
 
ra o ano de 2011raçjhano CArdan.�������������������������������������������������������������������������������
 1. Resultados das auditorias internas e externas
 2. Retroalimentação de Clientes
 3. Desempenho dos processos da PT
 4. Desempenho da conformidade do produto
 5. Situação das ações preventivas e corretivas
 6. Análise de falhas de campo (atuais e potenciais) e seus impactos na qualidade, segurança e meio ambiente
 7. Custos da não qualidade
 8. Situação dos projetos
 9. Acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores
10. Mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade
11. Recomendações para melhoria
12. Análise da política da qualidade
13. Conclusão final
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	Resultados das Auditorias Internas e Externas:
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	A auditoria interna foi realizada com base nos requisitos da TS 16949:2009?
	X
	
	
	O relatório da auditoria mostra os resultados da avaliação de todos os processos aplicáveis ao escopo do Sistema de Gestão da Qualidade?
	X
	
	
	Os resultados da auditoria demonstram que o Sistema de Gestão da Qualidade está adequado e eficaz em relação aos requisitos da TS 16949:2009? 
	X
	
	
	Foram considerados os requisitos específicos dos Clientes e estes estão sendo adequadamente atendidos pela Dana Indústrias - PT?
	X
	
	
	As ações corretivas / preventivas, originadas de auditorias estão sendo tomadas pelos responsáveis das áreas, quando uma não conformidade é detectada?
	X
	
	
	As ações corretivas / preventivas estão apresentando resultados eficazes ?
	X
	
	
	O quadro atual de auditores de sistema da qualidade é suficiente para atender as necessidades?
	X
	
	
	A equipe de auditores de sistema está adequadamente treinada e atuando com independência?
	X
	
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários:
 
A Auditoria Interna 2017 avaliou os Processos do Sistema de Gestão da Qualidade para verificar a conformidade com as disposições planejadas (Planejamento e Realização do Produto), com base nos requisitos da norma ISO TS 16949:2009, Requisitos Específicos de Clientes e nos requisitos do SGQ da Divisão PT. O objetivo desta auditoria foi de verificar a implementação e eficácia do SGQ da Dana Indústrias - PT, em relação aos requisitos da norma TS 16949:2009.
A Auditoria foi planejada, levando em consideração a situação e a importância dos processos e as áreas a serem auditadas, bem como os resultados das auditorias anteriores. Todos os Processos e turnos foram auditados de acordo com o escopo do Manual do Sistema de Gestão da Qualidade.
Os processos compartilhados não foram auditados neste ciclo em função dos mesmos estarem em adequação a norma IATF 16949:2016. Os mesmos serão auditados, internamente, em Setembro de 2017 e externamente em outubro de 2017 já na norma IATF.
 Para as não conformidades detectadas estão sendo abertas NCR’s (Relatório de Ação Corretiva) para seu efetivo tratamento, conforme previsto no nosso Sistema de Gestão da Qualidade. Para as observações é realizado uma análise para tratamento via NCP`s ou tomada de ações direta.
 Os resultados consolidados demonstram que o Sistema de Gestão da Qualidade está implementado e adequado eficazmente de acordo com as disposições planejadas no Planejamento e Realização do Produto (item 7.1 ISO TS v.2009), com os requisitos do SGQ estabelecidos pela Dana. 
 A auditoria externa acontecerá no período de 12 a 15/09. Este ciclo será de manutenção pelo organismo certificador ABS. Os processos compartilhados, Gerir RH e Comprar, serão auditados junto com a auditoria do Cardan e o processo vender será avaliado junto com Diadema. 
 Não temos pendências de auditorias externas anteriores. 
 
	Conclusão: ( SATISFATÓRIO FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência: Relatórios de auditorias internas e auditorias externas (Clientes e organismo certificador -ABS); Relatórios de ações corretivas e preventivas.
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável 
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
	Realimentação de Clientes:
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	A avaliação da satisfação dos clientes está sendo realizada na freqüência estabelecida?
	X
	
	
	Nesta avaliação, está sendo assegurada a “objetividade e validade” das informações para o levantamento dos níveis de satisfação dos clientes?
	X
	
	
	As tendências na satisfação do cliente e principais indicadores de insatisfação estão sendo documentadas e suportadas com informações objetivas?
	X
	
	
	Os resultados dos “níveis satisfação de nossos clientes” atendem aos nossos objetivos e metas, ou estabelecidos por nossos clientes?
	X
	
	
	Foi identificada ou manifestada alguma “insatisfação” por parte de nossos clientes?
	X
	
	
	Foi identificada alguma expectativa atual ou futura de nossos clientes, que possam ser consideradas no nosso “Plano de Negócios”?
	
	X
	
	As reclamações e/ou devoluções de produto de clientes estão sendo tratadas de acordo com a metodologia estabelecida e usada como meio de identificação de melhorias nos nossos produtos e processos?
	X
	
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários
 
 Dentro do processo de retroalimentação de clientes, os parâmetros de avaliação permanecem os mesmos já monitorados, ou seja, PPM e entrega. Além destes indicadores, a PT monitora os indicadores de incidentes (IPM) em clientes e ruptura com clientes, que são monitorados mensalmente via reunião de QOS (Quality Operation System).     
  Com relação ao indicador de PPM, a meta de 2017 é a mesma de 2016, ou seja, 3 PPM. Esta meta também é a definida globalmente para a nossa unidade de negócio. No ano de 2016, fechamos com 2,5 PPM, atualmente estamos com 3,1 PPM no acumulado do ano. O resultado é coerente e estável com relação ao ano de 2016 e se mantém muito próximo da meta estabelecida. Todas as ocorrências de qualidade, foram incidentes pontuais de baixo risco e impacto. Não tivemos ruptura com nenhum de nossos clientes. 
 Até o momento tivemos 3,3 IPM no ano e a nossa meta é de 2,5 IPM. Para este indicador estamos um pouco fora do objetivo, porém são situações pontuais que em análise crítica, não trouxeram a necessidade de alterarmos o plano inicial definido. 
Segue análise para cada cliente:
GM: Tivemos três incidentes com este cliente, os quais ocorreram nos meses de janeiro, março e junho. Estamos com 100 pontos no Bid List, classificação verde, devido ao bom desempenho em qualidade e logística.
FORD: Avaliamos mensalmente os indicadores: PPM, Q1 e MSA. Nossa performance é avaliada junto com a divisão de Cardans. Nosso resultado é de 1200 no Q1 para uma meta mínima de 800 pontos. 
MERCEDES BENZ: Os indicadores são analisados mensalmente e os planos de ações são estabelecidos e enviados ao cliente. Nosso desempenho está consolidado junto com a divisão de Cardan, conseguimos verificar dentro do sistema de gerenciamento de fornecedores do cliente, se os deméritos são ou não de responsabilidade da PT, facilitando assim a tomada de ação corretiva das ocorrências que estamos envolvidos. Tivemos uma ocorrência com este cliente com relação a falta de componentes do mancal e, que está sendo tratada.
FIAT: Nós somos avaliados pela Fiat através de nove famílias de produtos, e para cada uma delas, possuímos um Bid List específico. Fechamos o mês de julho com todas as famílias classificadas em verde. 
RENAULT/NISSAN: Em 2017 tivemos 01 ocorrência de qualidade junto a este cliente no mês de julho. A ocorrência foide um TAPS com o contorno fora do perfil especificado.
SCANIA: Em 2017 tivemos um incidente de qualidade pontual, em um Coxim que apresentou ausência dos três parafusos.
VW: Em 2017 tivemos duas reclamações. Junta metálica com retalho aderido e Junta metálica com riscos no coating.
CUMMINS: Em 2017 não tivemos problemas envolvendo este cliente. Nosso PPM é zero.
MAN: Em 2017 não tivemos problemas envolvendo este cliente. Nosso PPM é zero.
MWM/INTERNATIONAL: Em 2017 não tivemos problemas envolvendo este cliente. Nosso PPM é zero.
NISSAN: Tivemos um problema com a Nissan mas o mesmo não foi considerado procedente, após a análise da reclamação e, encontra-se em negociação.  
 
	
	Conclusão: ( Satisfatório FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência: 
 Sites de Clientes e ou dados Enviados a PT via E-mail’s.
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável 
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
	3 - Desempenho dos Processos da PT:
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	Os métodos para o monitoramento e medição dos processos estão sendo aplicados conforme planejados?
	X
	
	
	Os objetivos estabelecidos para o monitoramento do desempenho, eficiência e eficácia do processo estão sendo documentados, acompanhados e analisados de acordo com o “Processo de Medir, Monitorar e Analisar”?
	X
	
	
	Os resultados apresentados demonstram a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados?
	X
	
	
	Estão sendo efetuadas as correções e ações corretivas, como apropriado, quando os resultados planejados para os processos não estão sendo alcançados ?
	X
	
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários 
 Os processos estão sendo monitorados em reuniões mensais de QOS dentro da planta, bem como em reuniões mensais com a liderança regional através do monitoramento dos resultados do A3 além de reuniões mensais com a liderança da matriz da operação, em reuniões de performance nos indicadores financeiros e de qualidade. A ferramenta para a avaliação dos mesmos é o DOR. Além disso temos reuniões diárias onde alguns indicadores são monitorados nas reuniões de KPI´s. 
 O desempenho de cada processo da Divisão PT, bem como os compartilhados, estão baseados nos seus indicadores, conforme breve descrição abaixo:
Processo Gerir Negócio:
* Conversion Cost %
O Plano de 2017, foi gerado e aprovado em Setembro de 2016 e nele prevíamos uma venda   de U$ 25.5M, que era praticamente em linha com a venda fechada em Dezembro de 2016. O cenário da indústria em geral estava sendo afetado pela crise econômica e política, com efeitos a partir do segundo semestre de 2014.  Nossa projeção atual de fechamento de vendas para 2017, indica um valor muito próximo do projetado no inicio do ano em volume, pois temos um forte efeito para maior quando comparado em dólar. No AOP de 2017 tínhamos uma venda de U$ 2,8M e para fechamento do ano projetamos uma venda de U$ 29M.
  
 Como forma de ajuste de custos para balancear a queda de vendas, montamos um plano de ação que contemplava uma série de atividades relacionadas a redução do custo operacional, como aumento da produtividade através da utilização da ferramenta Jishuken, somadas as inciativas manutenção da implementação dos passos do DOS, redução de custo através do plano de redução de custo operacional, que é monitorado semanalmente em reunião com staff regional através do A3.
Iniciamos o ano com a manutenção do plano de redução de jornada (PPE) como forma de ajustar nossa demanda a capacidade produtiva, e a partir de Março, saímos do PPE , como forma de ajustar nossa capacidade de produção a demanda gerada pela estratégia da reposição.
Após a aprovação do plano (AOP), foi aprovada a estratégia regional de cancelamento da parceria comercial na reposição e a iniciativa de criamos nosso próprio centro de distribuição e canais de venda. Para formação do estoque necessário para iniciar o plano, demandou a geração de mais horas trabalhadas, independente de aumento de venda.
A projeção de fechamento do saving operacional para o ano indica uma performance bastante positiva, porém não atingiremos a meta em dólares por duas razões. O indicador de custo de conversão não será atingida em dólar, que é nossa meta do DOR, pois o efeito de câmbio congelado no AOP de U$ = R$ 3,80 comparado com o câmbio de U$=R$ 3,40 atualizado no sistema HFM a parir de Março , e ainda mais afetado pela projeção de câmbio de R$ 3,20 para fechamento do ano, colocará o resultado acima da meta. O segundo grande impacto, é que como o custo de conversão é todo custo para geração do produto, com exceção da matéria -prima e depreciação, com a redução da receita, não conseguimos reduzir na mesma proporção os custos fixos de produção. 
Considerando o balanço negativo de redução das vendas, impacto do câmbio com as ações positivas de redução de custos tomadas durante este ciclo, nossa projeção de fechamento ficará amenizada, porém fora da meta. Como este indicador faz parte do Plano de negócios liberado pela BU, não temos como alterar a meta. Sem os efeitos do plano de redução de custos, este indicador ficaria muito afetado para maior.
* EBiT-R%/Vendas 
Havíamos planejado um EBIT-R de U$ ( 454K ) negativos para  a venda de U$ 26.8M em 2017. Estes números no PLANO não são modificados. Nosso indicador de performance do processo é %EBIT-R/Vendas é de (6,6%) negativo, uma vez que nossas vendas nos colocam abaixo da faixa de breakeven. Na avaliação mais atualizada para fechamento do ano, teremos um EBIT-R de U$ ( 1.4M ). Isto baseado no plano de redução de custos e na margem de contribuição das vendas.
Foi gerado um forte plano de recuperação de resultados com ênfase em redução de custos de pessoal, melhorias de produtividade, recuperação de preços nos clientes pelo aumento da matéria-prima e outros custos de manufatura, recuperação de custos de ferramentais, redução de custos dos rateios da região e contenção de despesas gerenciáveis.
Como explicado no indicador de custo de conversão, os mesmos efeitos de redução de vendas, somados aos custos fixos, que aqui inclui as alocações de custos das estruturas de suporte para a operação, tanto regionais como da BU, nos levam a um indicador negativo. O entendimento de nossa BU é que considerando os efeitos do mercado, a projeção de resultado, avaliado pelo indicador EBITDA-R, haverá contribuição para pagamento dos custos fixos da corporação, além de manter nossa capacidade de atendimento das necessidades dos clientes locais. Nosso planejamento estratégico conduzido neste ano, alavancou oportunidades de ganho de mercado, acima do planejado, para os anos futuros, principalmente nas linhas do Underbody , TAPS , MLS e Exportação.
Nosso plano inclui também férias coletivas no mês de Dezembro, para redução dos encargos de salário, com a baixa das provisões e consequente ajuste a demanda, com benefícios adicionais de reduções em transporte, alimentação de funcionários, energia e custo de serviços de terceiros.
Avaliando nosso resultado de EBIT-R pela margem de contribuição, independente da redução da venda, nosso indicador apresenta resultado dentro do esperado.
* Inventário ( $ U$ )
Nossa projeção inicial, aprovada no plano de 2016, era termos um fechamento de Inventário em U$ 3.4M, ou R$ 13M para uma venda de U$ 26.8 M e um câmbio projetado de U$= R$ 3.80. Após a aprovação do plano (AOP), foi aprovada a estratégia regional de cancelamento da parceria comercial na reposição e a iniciativa de criamos nosso próprio centro de distribuição e canais de venda. Este volume, calculado em R$ 900.000,00 não estava projetado no AOP, e deveria ser incorporado ao target do Plano. Várias ações pra redução e controle do inventário estão sendo monitoradas através de reuniões semanais , além dasreuniões mensais da liderança regional e QOS.
Nossa projeção de fechamento de inventário é fechar o ano com R$ 12.9M, um pouco abaixo do projetado em R$ no AOP.
Processo Desenvolver:
 Os indicadores do processo Desenvolver, monitorados mensalmente, são:
* Percentual de Projetos sem alterações de custos referente a produto;
* IPM de clientes relacionado a problemas de projeto de produto;
* Meta de gerenciamento de status de programas;
* Meta de cost savings.
As metas dos indicadores: Percentual de Projetos sem alterações de custos referente a produto; IPM de clientes relacionado a problemas de projeto de produto e Meta de gerenciamento de status de programas, estão sendo atendidas. Já com relação ao indicador de cost savings, a mesma não está sendo atendida. 
Os motivos para o não atingimento do indicador cost savings são:
Situação econômica do país – Com a demanda de produção abaixo do planejado para 2017 (menor volume de peças produzidas), tem-se um menor montante financeiro de saving.
Rate Dólar – Variações e diferenças cambiais entre o valor financeiro calculado e o valor financeiro na data de implementação dos projetos nos deixou numa condição desfavorável para atingimento da meta neste período.
Cabe ressaltar que além destes 4 indicadores, na primeira etapa de 2017, monitoramos o indicador do percentual de projetos sem custos adicionais de validação. Contudo, a equipe resolveu descontinuar este indicador.
 Processo Vender:
 Para o ciclo 2016/17 reforçamos os procedimentos e sistemas alinhados com o fluxo de cotação/aprovação internos propostos como  processos Globais Dana, considerando as unidades de negócio. Houveram melhorias nos formulários/documentos e, trabalhamos com equipe multifuncional em reuniões semanais no primeiro semestre, para alinhamento do processo de cotação com as áreas envolvidas para otimização de recursos e tempo. Além disso, ratificamos a rastreabilidade dos registros / documentos afim de otimizar tempo e melhorar o fluxo de apresentação nas reuniões, acuracidade das informações e composição de dados financeiros. Matriz de Aprovação por Grupo revisada de acordo com as BU’s e, adequadas à alteração de responsabilidades e escopo de premissas. 
Esta mantida a utilização de ferramentas de SDM e  Campfire, para suportar as atividades de análise das oportunidades de negócios, rastreabilidade das informações do processo, análise de estrutura de produto, custos e preços, bem como assegurar a acuracidade das informações para  definição de  produto/preço de venda. A ferramenta de Sales Inquiry em ambiente Notes somente está sendo utilizada para processos Globais de cotação e deverá ser substituída em breve. Estamos trabalhando no alinhamento ao grupo principal de “CV” e futuramente deveremos dotar a mesma ferramenta de suporte para cotações “Sales Force”.
O indicador de Acompanhamento de Cotações para 2016 atingiu as metas estabelecidas para todas as Divisões (>= 90%) e, as mesmas foram mantidas para 2017, considerando o processo interno de aprovação requerido para Proformas Financeiras  L2 ou >. O YTD deste indicador está dentro do objetivo e com tendência positiva para o fechamento de 2017.
Para o  indicador de Selling Expenses, temos  atingindo os objetivos e cumprido com as metas estabelecidas para o ano 2017, semelhante aos últimos exercícios.”
Processo Gerir RH:
* Absenteísmo:  
O indicador de Absenteísmo para o ano de 2017, em geral, foi aplicado percentual de redução em atendimento à premissa de melhoria de performance de nossos indicadores.
Em 2017 a divisão PTG aplicou a meta mensal de 2,10% de absenteísmo na operação, com base no acumulado fechado em 2016, dado cenário de grande instabilidade econômica instalado em nosso mercado. 
Na maior totalidade dos meses do corrente ano, viemos nos mantendo dentro da meta mensal, buscando sempre o acompanhamento das lideranças e a conscientização dos empregados. Nos meses de Março, Junho e Julho do corrente ano, ultrapassamos a meta mensal, as ocorrências que mais impactaram o indicador foram ligadas aos Atestados médico, sendo internos e externos. Como papel do SAM, além do atendimento aos empregados, também é realizar o monitoramento da ocorrências de CID’s (código internacional das doenças) apresentados, e com base nesta análise é possível o planejamento de ações de prevenção, conscientização e manutenção da saúde, através de palestras com cuidados com a saúde organizadas pela área médica, disponibilização de serviços de fisioterapia,  avaliações ergonômicas em postos de trabalhos, entre outros, para minimizar as ocorrências com atestados. 
Como rotina mensal o RH e a área médica realizam reuniões para acompanhamento e avaliação das principais ocorrências das divisões, com objetivo de tratar as discrepâncias que precisam de intervenção individualizadas, bem como acionar a liderança do empregado que requerer maior acompanhamento.
Como iniciativas do RH, permanecemos reportando os relatórios de ocorrências por departamento, trazendo maior consciência e acompanhamento das ocorrências que estão sob influência do gestor:
Envio de relatórios para os gestores das ocorrências de absenteísmo por área x centro de custo e reportando os maiores desvios sempre que existir ocorrências acima da meta;
Participação em Reuniões mensais QOS, apresentando as maiores ocorrências dos indicadores, e reforçando que o indicador é da Divisão, e todos são responsáveis.
Disseminação dos códigos que devem ser utilizados no ponto e seus respectivos impactos
Com base neste acompanhamento, classificamos nosso resultado do indicador como satisfatório.
* Indicador treinamento:  
Em 2017 mantivemos a meta do indicador de treinamento de 90% que é uma meta desafiadora. Até o momento o acumulado da divisão PT é de 92% de atendimento do Plano de T&D X Realizado.
A estratégia de 2017 esta focada no programa de desenvolvimento DOS (Dana Operating System), priorizamos a realização dos treinamentos que já estavam previstos no Plano de Treinamento como estratégia da empresa: Introdução ao DOS; Recursos Humanos I; Qualidade I; Segurança e Ergonomia e Meio Ambiente I
Para o público específico de lideranças, seguimos com Programa de Desenvolvimento de Líderes e Talentos, com a meta de desenvolver todos os líderes de primeiro nível.
O indicador de treinamento é satisfatório em termos de atendimento à meta estabelecida para o ano. 
Processo Comprar:
Procedimentos – O mapa de processos do “Processo Comprar” P-SSC-SD-002 / 8, o procedimento P-SSC-SD-0001 / 29, assim como a respectiva tabela de registros TabRegCompras EQF, em vigor no C-Pro, necessitam de pequenos ajustes e revisões em relação aos processos globais atualizados no site do SCMG e mudanças de alguns sistemas para a devida adequação aos requisitos da norma IATF16949:2016 e execução de atividades correntes. Não faz-se necessário ajuste de responsabilidades de gestores. Essas ações estão sendo providenciadas e devem estar concluídas até 21/09/2016.
Os processos globais do SCMG, já vem seguindo os critérios de análise e mitigação de riscos, de acordo com os novos requisitos do IATF16949:2016. Uma tendência que já vem sendo observada e implementada, há alguns anos nos processos de Compras Dana.
As alterações propostas pelo time regional do Compras e SDE no Brasil, é a intensificação das análises de risco financeiro dos Fornecedores, assim como, o uso da estratégia de commodity como parte do plano de contingência.
O TRA (Technical Review Assessment) também tem sido intensificado, completando a Análise de Riscos para mitigação.
D1S – Dana 1 Source – O sistema para armazenamento de documentos, dados e registros de Fornecedores começou a ser utilizado desde o final do segundo semestre de 2015. O foco tem sido voltado para a atualização de documentos e registros, como a exemplo dos certificados de fornecedores. Na região Brasil, um task force érealizado permanentemente pelo time do SDE, com o suporte do time de Compras regional e o time global de processos do SCMG residente em Maumee, OH, com a expectativa de manter 100% das atualizações de documentos, dados e registros como: Certificados de Qualidade (ISO9001, ISO/TS16949, ISO14001...), Auditorias (SSA), TRA – Technical Review Assessment, Cronogramas de APQP e ainda, “Documentos, Dados e Registros relacionados às áreas comerciais e financeiras” também estão sendo atualizados dentro do D1S, de acordo com a solicitação de cada programa.
O SPFS – Supplier Performance Feedback System, sofreu adequações para uso do Sistema no SAP (BO – Business Object Report) e melhor comunicação com Planilhas de Excel que permitam a concatenação de reportes de resultados. Todas as equipes de Qualidade, SDE e Compras, foram treinados para uso desse novo modelo de sitema. 
Outra novidade do sistema D1S é o BSC – Balance Score Card, uma compilação geral de RISCO do Fornecedor, composta por toda a sua performance, considerando: Qualidade (PPM, INC, SPI), Entregas, Status de Homologação (SSA), Competitividade ($) e Análise de Risco Financeiro (Financial Analysis).
Esse novo modelo de BSC vem sendo alimentado desde o início de 2017 com a previsão de termos um registro global 100% concluído até o final de 2018.
Indicadores do Processo Comprar – A orientação das metas de PPM e INC continua sendo a medição YTD (ao invés de Roll6M). Desse modo, o SCMG continua em adequação aos reportes mensais e anuais das Operações às Unidades de Negócios Globais nos Estados Unidos. Essa mudança é válida para CV, LV, PT e SOH. Temos uma parte dos indicadores do processo “Comprar” com os resultados fora de suas respectivas metas em 2017. Esse fato se deve, principalmente, pela sequência da queda na atual situação econômica da região, que desde 2015, apresenta um cenário decrescente de performance, onde muitos fornecedores da cadeia automotiva têm apresentado perdas consideráveis em tecnologia (isso inclui mão de obra qualificada), redução de custos incluindo-se investimentos para desenvolvimentos, melhorias de processo e até mesmo, nos controles correntes. Para monitorar esses eventos o processo de ‘Mentoring’, tem sido frequente com todas as operações Dana no Brasil e as ações registradas no formato de registros (DOR) e tem sido realizado com a frequência mínima adequada para endereçar as causas e respectivas ações, para mitigação dos problemas. A atualização dos DOR e dos respectivos planos de ações é realizada mensalmente e os resultados reportados à Diretoria e Presidência religiosamente a cada início de mês, na reunião de resultados e também, mais detalhadamente na reunião do SCMG (Purchasing/SDE) com o Country Manager (Presidente) e VP de finanças, onde os itens críticos são detalhadamente discutidos, a considerar:
* PPM – 20% redução 2017-2016 (Meta Brasil 2017 YTD: 70 PPM / Atingido YTD Jul/2017:  98 PPM)
* INC – 20% redução 2017-2016 (Meta Brasil 2017 YTD: 306 INC / Atingido YTD Jul/2017:  281 INC)
* SPI – 20% redução 2017-2016 (Meta Brasil 2017 YTD: 14 SPI / Atingido YTD Jul/2017:  9 SPI)
* LAUNCHES – ZERO NCMR por Programa/Safe Launch (Meta Brasil 2017 YTD: Máx. ZERO NCMR / Atingido YTD Jul/2017:  0 NCMR
* PESQUISA SATISFAÇÃO – NOTA > 3 (Meta Brasil 2017 YTD: NOTA > 3 / Atingido YTD Jul/2017: Nota > 3
* SAVING Million USD – (Meta 2017 YTD: 4.84 / Atingido YTD Jun/2017: 2.49)  
 
SIP – Supplier Improvement Process – O SIP Launch, ciclo 2017 foi realizado em Ago/2017, conforme o proposto pela Corporação, com sucesso, os “Launch Meeting” e adesão de 90%. Foram incluídos 8 Fornecedores nesse ciclo: ARVEDI, FAGOR, FUNDIMISA, INTERMACH, OGNIBENE, SIGRIST, TUPY. O Fornecedor TEKSID não participou do evento na data proposta por problemas de agenda e dever ser novamente convidado para um SIP Launch Meeting dentro do Mês de Out/2017. O FUP está em andamento, com resultados levemente positivos até o momento. O Fornecedor OGNIBENE está sendo lançado no SIP globalmente, juntamente com a matriz na Itália e as operações na Ásia (China e Índia). O SIP FUP é conduzido pleo time Global na Itália, com a participação regional. O ciclo encerra em 31/Jan/2017, prazo final para que os fornecedores apresentam a reação proposta. Porém com o fechamento do ano, em Dez/2017, será feito um balanço para revisar o status de reação de cada Fornecedor. Caso necessário um FUP especial será determinado individualmente.
Gestão do Comportamento Organizacional – Algumas mudanças/movimentação nas equipes do SCMG estão sendo efetivadas e commodities redistribuídas, dentro do Compras e SDE, principalmente. As devidas capacitações estão concluídas e os planos de competências das equipes foram todos, detalhadamente revisados pela liderança do SCMG, de acordo com os procedimentos do RH (appraisal, 9 blocks, etc.) 
Capacitação das Equipes do SCMG e Operacionais – Todas as equipes do SCMG e Operacionais (Dana América do Sul), foram devidamente capacitadas em todas as novas ferramentas para execução dos processos do SCMG, entre elas o IPR (novo sistema de cotação e desenvolvimento no Dana 1 Source, que substitui a CRQ). Existe ainda a necessidade de capacitação das Equipes do SDE Brasil em algumas ferramentas e requisitos do mercado automobilístico, a considerar: CQI-9, 11, 12 e 15, assim como revisão da capacitação para execução de alguns dos Manuais do AIAG, a considerar: MSA e APQP, que deveriam ter sido concluídas no primeiro semestre de 2017. Isso, porém, não fora executado conforme o planejado, devido aos cortes de gastos para redução de custos e ajuste dos resultados financeiros. Essas atividades, serão retomadas no segundo semestre de 2017. Somente as ações de qualificação primordiais, definidas durantes as revisões mensais com a Alta Direção, deverão ser planejadas e executadas, de modo a proteger o atendimento aos requisitos de nossos Clientes.
Destaque à Integração das novas Plantas adquiridas pela Dana em Dez/2016: As operações de Jundiaí e Campinas tem todas as equipes operacionais e integrantes do SCMG sendo devidamente qualificados durante o segundo semestre de 2017. A previsão para a conclusão dessa integração de Dez/2017. Essa Inegração incçui todos os processos e ferramentas do SCMG.
Launches por Operação (2017): Os principais projetos acompanhados pelos respectivos Program Managers das operações para lançamento no ano de 2017-2018, são atualizados semanalmente, com a participação intensiva das equipes do SCMG (Compras, EQF e Logística). Para todos esses casos, são realizados os TRA -= Technical Review Assessment, conduzidos pelos Compradores das commodities e monitorados pela equipe do SDE. A saber... AFTMKT: Spicer CVJ e Spicer Suspension / CV: 1. MBB HL-6/8/4/2 (DEP), 2. MAN PHEVOS (SAD), 3. FORD CVJ P-558 (DSC) / SOH: 1. JOHN DEERE JD-5000 e Novo Centurion (AGCO) / PTG: 1. FIAT Underbody X6, 2. RENAULT TAPS B4D HS. Não existem programas consideráveis para a LV no Brasil em 2016, exceto as atuações e fornecimentos “Intercompany” para a Dana Argentina.
Projetos VA/VE e Saving: Projetos de VA/VE + Saving são prioridades do SCMG no ano de 2016 e são monitorados através de um Task Force, com o envolvimento de todas as equipes das Operações, Engenharias e SCMG. O monitoramento semanal é realizado com o acompanhamento do Country Manager (Presidente) e VP de Finanças.  
Processo Gerir Infraestrutura:
* MTBF: A Meta anual vem sendo atingida, demonstrando uma melhora em relação a 2016. Apenas no mês de Março ficamos um pouco abaixo, mas não comprometeu o resultado anual. Mantendo a performance atual atingiremos a meta estabelecida para o ano de 2017.
* Disponibilidade de Máquina: Meta anual não está sendo atingida, ficando um pouco abaixo, onde apenas no mês de Abril ficou abaixo e foi estabelecido um plano de ação, mas devemos fechar o ano dentro do objetivo.
 
Processo Produzir:
* Fretes Especiais: Meta anual deve ser atingida até o final do ano. Ficamos abaixo da metanos meses de janeiro, fevereiro e abril e planos de ação foram estabelecidos. 
* OEE: Meta anual está sendo atingida e o desempenho neste ano demonstra uma melhora em relação a 2016. Ficamos abaixo da meta nos meses de janeiro, abril, junho e julho e planos de ação foram estabelecidos.
* Produtividade: Meta anual está sendo atingida e o desempenho neste ano demonstra uma melhora em relação a 2016. Ficamos abaixo da meta nos meses de janeiro, fevereiro, junho, julho e agosto e planos de ação foram estabelecidos.
 
* IEE de Clientes: Meta anual deve ser atingida até o final do ano. Ficamos abaixo da meta nos meses de janeiro, fevereiro e março e planos de ação foram estabelecidos.
* Sucata/Vendas:  O Indicador de sucata apresenta resultado de 0,2784%, o que se encontra acima da meta de 0,250%/ vendas (2017). Este resultado é devido principalmente aos três novos mancais do cliente Toyota que possuem um alto valor agregado e também as juntas de cabeçote, estas duas famílias de produto, representam os maiores impactos no indicador. Continuamos com os trabalhos de redução de sucata que são desenvolvidos pelos grupos de melhoria, compostos pelos team leaders, operadores e áreas de apoio. Os trabalhos de Jishuken são outras iniciativas bastante importantes na busca da melhoria continua dos nossos processos.
* Segurança – acidentes com afastamento: Meta anual está sendo atingida e o desempenho neste ano demonstra uma melhora em relação a 2016. Estamos com mais de 500 dias sem acidente na operação. 
* Segurança – acidentes sem afastamento: Meta anual está sendo atingida e o desempenho neste ano demonstra uma melhora em relação a 2016. Estamos com mais de 500 dias sem acidente na operação. 
Processo Auditar e Monitorar:
* Manter Certificações Requeridas: Meta atingida, sendo que está previsto para Setembro a auditoria de manutenção da TS. 
	
* % Atendimento as Inspeções de LayOut e Ensaio Funcional: A programação de layout para o ano de 2017 será atingida. Este resultado será possível devido a estratégia de distribuição das atividades durante o ano corrente. 
 
* % de Aderência aos planos de auditorias: Meta atingida todos os meses, sendo que se mantivermos esta performance atingiremos a meta estabelecida para o ano de 2017. Estamos com dificuldades em função do nùmero de auditores. Necessário a qualificação de mais auditores.
Processo Retroalimentação de Clientes:
* Custo de Garantia: O resultado do indicador de Custo da Garantia encontra-se bem abaixo da meta estabelecida para 2017, ou seja, um excelente resultado.
* Incidentes em clientes: Até o momento tivemos 3,3 IPM no ano e a nossa meta é de 2,5 IPM. Para este indicador estamos um pouco fora do objetivo, porém são situações pontuais que em análise crítica, não trouxeram a necessidade de alterarmos o plano inicial definido. 
* PPM em Clientes: Com relação ao indicador de PPM, a meta de 2017 é a mesma de 2016, ou seja, 3 PPM. Esta meta também é a definida globalmente para a nossa unidade de negócio. No ano de 2016, fechamos com 2,5 PPM, atualmente estamos com 3,1 PPM no acumulado do ano. O resultado é coerente e estável com relação ao ano de 2016 e se mantém muito próximo da meta estabelecida. Todas as ocorrências de qualidade, foram incidentes pontuais de baixo risco e impacto. Não tivemos ruptura com nenhum de nossos clientes. 
 
* Customer Disruption: Não tivemos ruptura com nenhum de nossos clientes em 2017
	
	Conclusão: ( SATISFATÓRIO FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência: 
DOR dos processos da PT e compartilhados
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
	4- Desempenho da Conformidade do Produto:
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	Estão sendo medidas e monitoradas as características do produto para verificar se os seus requisitos estão sendo atendidos de acordo com as providências planejadas ?
	X
	
	
	Os objetivos estabelecidos para a conformidade do produto estão sendo documentados, acompanhados e analisados de acordo com o “Processo de Medir, Monitorar e Analisar” ?
	X
	
	
	Os resultados apresentados demonstram a capacidade dos produtos em alcançar os resultados planejados ?
	X
	
	
	Estão sendo efetuados as correções e ações corretivas como apropriado, quando os resultados planejados para os produto não estão sendo alcançados ?
	X
	
	
	SAÍDAS
	
	
	
	
Através dos controles nos processos produtivos, inspeções e auditorias a Dana Indústrias - PT mede e monitora as características dos seus produtos, a fim de garantir o atendimento dos requisitos dos mesmos.
Mantêm-se em 2017 o monitoramento diário dos indicadores da Produção (KPI's), individualmente por VS e a Reunião Geral do KPI da fábrica como ferramenta consolidada na gestão diária das atividades. 
 
Com base nos dados levantados os grupos de melhorias trabalham com principal intuito de garantir que os requisitos dos produtos estejam consistentes com o nosso objetivo da qualidade: Satisfação dos Clientes.
 Até o momento estamos 3,4 IPM em clientes OEM. Com relação ao indicador de PPM em clientes, estamos com resultado parcial de 3,1 PPM, o que é bastante próximo da meta de 3ppm. Não tivemos ruptura com nenhum de nossos clientes. 
 Com relação ao indicador de Sucata/vendas, estamos com um resultado de 0,29% para uma meta de 0,13%. Este resultado é devido principalmente aos três novos mancais do cliente Toyota que possuem um alto valor agregado e também as juntas de cabeçote, estas duas famílias de produto, representam os maiores impactos no indicador. Vínhamos demonstrando melhorias significativas nos anos anteriores, porém neste ano, devido a situações pontuais, o resultado não está tão satisfatório como em outros anos.
Continuamos com os trabalhos de redução de sucata que são desenvolvidos pelos grupos de melhoria, compostos pelos team leaders, operadores e áreas de apoio. Os trabalhos de Jishuken são outras iniciativas bastante importantes na busca da melhoria continua dos nossos processos. 
 
 As auditorias de processo, produto, inspeção de layout e auditorias de LPA, com o objetivo de acompanhar o desempenho de nossos processos e o atendimento dos requisitos de produto, estão sendo realizados conforme cronograma.
	
	Conclusão: ( SATISFATÓRIO FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência:
Projetos dos Grupos de Melhorias, Relatórios de Auditorias Internas, Cartas de Controle Estatístico de Processo (CEP) e Relatórios de Reclamações de Clientes.
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
�
	5- Situação das Ações Preventivas e Corretivas:
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	Ações Preventivas e Ações Corretivas estão sendo definidas e implementadas de acordo com o Procedimento de ações corretivas e preventivas para eliminar as causas de não conformidades potenciais ou reais ?
	X
	
	
	As ações preventivas e corretivas estão sendo implementadas nos prazos estabelecidos?
	X
	
	
	Ações preventivas e corretivas estão deixando de ser implementas por falta de recursos ?
	
	X
	
	As ações preventivas e corretivas estão resultando em melhoria do nosso sistema da qualidade, processo, produto e benefícios para os nossos clientes ?
	X
	
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários
 Verificou-se através das ações corretivas e preventivas oriundas das auditorias de processo, produto (reclamações de clientes), auditoria interna que as ações estão sendo monitorados, via C-pro. Estamos com dificuldade em atendimento ao cronograma de auditorias de processo em função do número de auditoresqualificados. Para 2018 estarão sendo qualificados mais dois novos auditores.
 
 
	
	Conclusão: ( Satisfatório FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência:
Relatórios de Ações Corretivas e Preventivas.
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
	6- Análise de Falhas de Campo (atuais e potenciais) e seus impactos na qualidade, segurança e meio ambiente.
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	As falhas de campo têm sido analisadas conforme determinado nos procedimentos?
	X
	
	
	Ações corretivas tem sido iniciadas para prevenir reincidências?
	X
	
	
	As avaliações tem sido conduzidas pelas funções designadas de forma a “minimizar” o tempo do ciclo deste processo?
	X
	
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários 
 
 Atualmente não detectamos falhas que possam impactar na qualidade dos nossos produtos.
 O indicador do Custo de Garantia encontra-se bastante abaixo da meta estabelecida para 2017, ou seja, um excelente resultado. 
 Não evidenciamos casos onde as falhas em campo possuam ter impactos e/ou riscos à segurança e ao meio ambiente, mas melhorias, conforme relatadas nesta ata estão sendo tomadas para que tenhamos um canal mais rápido de comunicação com o cliente, principalmente, no intuito de minimizar as ocorrências em “campo”.
	
	Conclusão: ( Satisfatório FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência:
Dados de Peças em Garantia. Indicadores dos Processos e sites de Clientes
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
	7- Custos da Não Qualidade
	 
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	Os custos da não qualidade têm sido “levantados” conforme estabelecido, considerando as falhas internas e externas? 
	X
	
	
	Os índices alcançados estão dentro das metas estabelecidas?
	X
	
	
	Planos de Ações tem sido estabelecidos para reduzir estes índices?
	X
	
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários
 
Iniciamos em Janeiro de 2017 um monitoramento mais intenso do indicador COPQ (Costs of poor quality). Existe um maior detalhamento dos dados, maior acuracidade das informações e reuniões globais que ocorrem com frequência mensal para monitoramento e redução dos custos da não qualidade.
Trabalhos de redução de sucata estão sendo monitorado nos VS com o enfoque para a sua redução. As ações, quando requeridas, estão estabelecidas nos DOR dos referidos indicadores.
	
	Conclusão: ( Satisfatório FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência:
DOR
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas 
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável 
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
�
	8- Situação dos Projetos
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	As medições dos estágios especificados de projetos e desenvolvimento foram definidos, analisados e relatados?
	X
	
	
	Estas medições incluem os riscos da qualidade, custos, prazos/ tempo de processo?
	X
	
	
	Algum requisito de projeto está deixando de ser atendido por falta de recursos?
	
	X
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários 
Foram analisados os projetos em desenvolvimento da Dana Indústrias PT e foi verificado que os mesmos estão atendendo as metas estabelecidas de qualidade, custos e prazos. Os projetos são gerenciados através das reuniões mensais de Program Management e do Processo Desenvolver.
Não foram evidenciados e nem detectados riscos em relação a qualidade. Todos os recursos necessários para o atendimento dos prazos são suficientes e permitem o atendimento integral das metas.
Como evidências desta análise utilizamos o “Program Management Summary Brazil PT” de Agosto 2017 e a verificação dos objetivos estabelecidos para os indicadores do processo Desenvolver.
Atualmente a área de Program Management está consolidada e é responsável pelo gerenciamento de 9 projetos, utilizando a metodologia global PT de gerenciamento.
Como melhoria para o ciclo 2017, foi implementado o treinamento da documentação padrão do processo desenvolver para a equipe da Engenharia de Produto. Este treinamento será disseminado para as demais áreas. 
 
 
	
	Conclusão: ( Satisfatório FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência:
Indicadores de Processo; Reuniões de projetos (APQP)
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
�
	9- Acompanhamento das Ações oriundas de Análises Criticas Anteriores:
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	Todas as ações oriundas de Análises Criticas Anteriores foram realizadas ?
	
	X
	
	Ações oriundas de Análises Criticas Anteriores foram implementadas e demonstram resultados eficazes? 
	X
	
	
	Ações oriundas de Análises Criticas Anteriores deixaram de ser implementadas por falta de recursos ?
	
	X
	
	Comentários 
 
Foram avaliadas as ações constantes da última ata e verificado que uma ação encontra-se em andamento e as demais foram fechadas. As ações pendentes eram: 
Fortalecimento da equipe de auditores internos através da melhor identificação das habilidades e perfil somadas a uma melhor capacitação. 
Resp.: Enice de Oliveira Prazo: ciclo de 2017; Status: fechada
Implementar ao menos um trabalho padrão para as áreas de apoio. 
Resp.: Gestor de cada área. Prazo: ciclo de 2017; Status: andamento
Implementação do Accountability Board como ferramenta para auxiliar no gerenciamento e escalonamento das ações corretivas e preventivas. 
Resp.: Fabrício / Eduardo. Prazo: ciclo de 2017; Status: fechada
Desenvolver e implementar a segunda fase do planejamento estratégico da PT. 
Resp.: Paulo Loureiro. Prazo: ciclo de 2017; Status: fechada
 
	
	Conclusão: ( Satisfatório FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência: Análise Crítica da Direção- Sistema da Qualidade.
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
	10- Mudanças que possam afetar o Sistema de Gestão da Qualidade
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	O planejamento do sistema de gestão da qualidade está sendo realizado de forma a satisfazer aos requisitos estabelecidos para os processos, produtos e objetivos da qualidade?
	X
	
	
	Ocorreram mudanças na organização, processos, produtos, instalações, etc. que possam afetar o Sistema de Gestão da Qualidade?
	X
	
	
	A integridade do sistema de gestão da qualidade está sendo mantida quando mudanças no sistema de gestão da qualidade são planejadas e implementadas?
	X
	
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários 
Não identificamos nenhuma mudança que possa afetar o Sistema, neste ciclo. O ponto de observação futuro é com relação a migração para a norma IATF que irá acontecer no final do 1º semestre de 2018 para os processos PT e em Outubro para os processos compartilhados.
	
	Conclusão: ( Satisfatório FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência:
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
	11- Recomendações para Melhoria:
	ENTRADASSim
	Não
	N. A.
	A eficácia do sistema de gestão da qualidade está sendo melhorado continuamente por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção?
	X
	
	
	Existem recomendações para melhoria da eficácia do nosso SGQ? 
Nota: em caso afirmativo, registrar as recomendações no campo “comentários”
	X
	
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários:
Consolidação da unificação da liderança de Eng. de Produto e processos.
Resp.: Marcos Poziomyck Prazo: ciclo de 2018;
Revisão dos requisitos de clientes com relação a necessidade de treinamentos específicos para o IATF.
Resp.: Enice de Oliveira Prazo: Março de 2018;
Formação de 2 auditores de processo, conforme o VDA 6.3.
 Resp.: Enice de Oliveira Prazo: Julho de 2018;
	
	Conclusão: ( Satisfatório FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência: 
	 FORMCHECKBOX � Ações corretivas N°:______
	 FORMCHECKBOX � Ações preventivas N°:_____
	( Não aplicável
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
	12- Análise da Política da Qualidade
	ENTRADAS
	Sim
	Não
	N. A.
	A Política da Qualidade, seus objetivos e seus desdobramentos estão adequados às metas estabelecidas pela Dana Indústrias - PT e direcionadas para o atendimento das expectativas e necessidades de nossos clientes ?
	X
	
	
	A Política da Qualidade está estabelecida, documentada, compreendida, implementada e mantida em todos os níveis da organização?
	X
	
	
	Os documentos do sistema da qualidade estão consistentes com a Política da Qualidade?
	X
	
	
	O sistema da qualidade da Dana Indústrias - PT, considerando o escopo certificado está adequado e eficaz em relação à Política da Qualidade e seus objetivos ?
	X
	
	
	É necessário revisar a Política da Qualidade, seus objetivos da qualidade e seus desdobramentos em relação às metas organizacionais ou necessidades e expectativas de nossos clientes?
	
	X
	
	SAÍDAS
	
	
	
	Comentários 
 
 A Política da Qualidade foi analisada e não se evidenciou necessidade de alteração. Quanto aos objetivos da qualidade, entendemos que a determinação da Satisfação dos Clientes, continua perfeitamente adequado a nossa política bem como o seu desdobramento nos indicadores dos processos.
 Com base nisto entendemos que não há necessidade de rever a atual política da qualidade da Dana - PT. 
	
	Conclusão: ( Satisfatório FORMCHECKBOX � Não Satisfatório
	Documentos de Referência:
Política da Qualidade
	 FORMCHECKBOX � AÇÕES CORRETIVAS N°:______
	 FORMCHECKBOX � AÇÕES PREVENTIVAS N°:_____
	( NÃO APLICÁVEL 
	Descrição ou Comentários: Não há comentários adicionais
�
	13- Conclusão Final
	
Com base nos resultados operacionais dos processos e ratificados pelas evidências apresentadas na Reunião de Análise Crítica da Alta Direção, realizada no dia 24/08/2017, consideramos o Sistema de Gestão da Qualidade da PT: pertinente, adequado e EFICAZ. 
Como pontos relevantes para o ciclo 2018, focar em melhorias dos processos produtivos com a implementação de novas tecnologias, na prevenção de defeitos e no crescimento de vendas.
Recomendações de melhorias para o próximo ciclo:
Diminuir o Custo de conversão (custo para transformar a matéria-prima em produto);
Aumentar EBITDA (Lucro antes de impostos, juros, depreciação e amortização);
Melhorar os indicadores de sucata sobre vendas;
 Obs.: A forma de disseminação do “resultado” desta análise crítica aos funcionários da Dana - PT é através de carta que é distribuída nos VS e no boletim interno. A carta que se encontra anexo a esta ata.
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�
	 
	Presentes na reunião:
Paulo Loureiro - Gerente de Divisão
Eduardo Degen – Coordenador da Qualidade
Fabricio Queiroz – Gerente de Manufatura
Igor Gonzaga – Analista da Qualidade 
Marcos Poziomyck – Gerente Eng. de Produto PT
Fernando Fernandes – Supervisor de Materiais
Enice Oliveira- Coord. Sistema de Gestão Qualidade
Alex Silveira – Analista Qualidade
Vinicius Rodrigues – Analista Qualidade
Fernando Silva – Supervisor Produção
Francismar Araújo - Supervisor Produção
Tamara Almeida - Analista de RH
Débora oliveira – Analista Qualidade
Ivan Brehm – Analista Processo
Eric Silveira – Analista Produto
C/C:
Adriano Silveira – Compras
Paulo Archanjo – EQF
Ana Prada – Vendas
Marcelo Cê - Controladoria
Rodrigo Silveira – EQF
Maria Araújo – Segurança
Luciano Domingues – EQF
Samuel Bagatini - Coordenador de Projetos
Team Leaders PT
	Elaborado por: Enice de Oliveira e equipe de gestores 
Data: 24/08/2017
	
Ata da Análise Crítica da Direção
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