PROJETO_CONSULTORIA_04 06

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LABORATÓRIO DE GESTÃO: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
PRÁTICA PROFISSIONAL III
PROF. ESP. ADÃO FERREIRA ROCHA 
Alexandre Felix da Silva
Crissielen Silva da Silva
Leonardo Peres Fagundes
Marcus Vinicius Postiglioni Capitani
Vagner Donada
GKN AUTOMOTIVE
PORTO ALEGRE, 4 DE JUNHO DE 2021.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	3
CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO DA EMPRESA	4
1.1 GESTÃO	4
1.2 MARKETING	5
1.3 RECURSOS HUMANOS	8
1.4 OPERAÇÕES/PRODUÇÃO	10
1.5 FINANÇAS	15
1.6 MODELO 7-S DE MCKINSEY	16
1.7 DIAGNÓSTICO	19
CAPÍTULO2: FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS/ESCOPO DA CONSULTORIA	20
2.1 OPORTUNIDADES DE CONSULTORIA	21
2.2 DEFINIÇÃO DO ESCOPO DA CONSULTORIA	23
2.3 OBJETIVOS SMART PARA CONSULTORIA	25
2.4 CRONOGRAMA	26
2.5 PRECIFICAR O SERVIÇO	26
CAPÍTULO 3: PROPOSTA FORMAL	28
3.1 MATRIZ RACI	28
3.2 PROPOSTA FORMAL	28
3.3 CONTRATO	30
Capítulo 4: AVALIAÇÃO E FEEDBACK	36
4.1 INDICADORES	36
4.2 FEEDBACK DO CLIENTE	37
4.3 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS	38
4.4 SUGESTÃO DE MELHORIA	39
4.5 AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA	40
REFERENCIAL TEÓRICO	40
APÊNDICES	41
ANEXOS	43
INTRODUÇÃO
O mundo está na era da informação, com a evolução tecnológica dos últimos anos, o acesso a informação tornou-se globalizado e está infinitamente mais rápido.
 É possível fazer uma análise rápida desta mudança, em meados do século XVIII quando teve início a grande revolução industrial, grandes empresas com centenas e milhares de funcionários estavam a todo o vapor. Hoje, com a tecnologia e fluxo de informação existentes, há empresas com faturamentos de igual valor como grandes empresas da era da revolução industrial e que nem existem fisicamente ou é apenas uma startup de garagem.
Com esta globalização de informação consequentemente aumentou o número de empresas, o empreendedorismo está em alta. Porém este aumento crescente de pequenas e grandes empresas, teve e ainda tem problemas, não conseguem crescer e se desenvolver no mercado, devido a competição acirrada ou má gestão de um fluxo de caixa, pode-se citar inúmeras razões ou motivos. 
Mas como uma empresa pode evitar situações que podem levar a seu declínio e até a falência? Este cenário abriu espaço para um serviço de suma importância que tem como objetivo mostrar caminhos para crescimento e desenvolvimento das empresas, a Consultoria Empresarial.
Neste trabalho será apresentado um projeto de consultoria a ser realizado com a empresa GKN, mostrando um pouco sobre a história e característica da empresa assim como técnicas e ferramentas de consultoria que podem ser utilizadas em diversas empresas de diferentes segmentos.
CAPÍTULO 1: DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO DA EMPRESA
1.1 GESTÃO 
A GKN é uma das poucas empresas remanescentes da primeira revolução industrial, fundada em 1759 no país de Gales (Inglaterra) atua hoje em três segmentos principais automotivo, aeroespacial e metais sinterizados.
Na área de metais sinterizados a empresa produz soluções para as mais diversas aplicações na indústria. No ramo aeroespacial desenvolve e produz componentes para aviação civil e militar que engloba desde componentes de turbinas até partes fixas e moveis para helicópteros e caças de combates aéreos. No que se refere a parte automotiva, a GKN é líder mundial no desenvolvimento e fabricação de sistemas e soluções para veículos com tração convencional, tração integral e eletrificados.
A Área de atuação da empresa é caracterizada como B2B, pois a fabricação é voltada para outras empresas, não realiza serviço ao consumidor final.
Os norteadores estratégicos da GKN são:
· Missão: Alcançaremos isso por meio de nosso foco total em sistemas e-powertrain e transmissão e nossa experiência incomparável em integração, software e controles, o que nos permite ver os desafios futuros da indústria automotiva de uma forma mais fundamental.
Vamos levar a mobilidade adiante por meio do desenvolvimento de sistemas de acionamento que permitem e aceleram o avanço tecnológico automotivo. E entregaremos melhorias contínuas em eficiência, desempenho e controle, ajudando as montadoras a produzir veículos de última geração com maior desempenho e eficiência.
Fomos pioneiros nas tecnologias que tornaram possíveis os carros com tração dianteira. Nossas inovações tornaram a tração nas quatro rodas mais eficiente e viável para veículos menores. Estamos agora tornando a produção em massa de sistemas de acionamento elétrico uma realidade.
A confiabilidade e a qualidade de nossos produtos nos tornaram um parceiro de desenvolvimento confiável para todos os principais fabricantes de veículos.
Nosso foco no sistema de acionamento nos permite dimensionar inovações com velocidade, não importa a complexidade.
Nossas inovações de produto e processo tornam possíveis conjuntos de propulsão mais avançados, abrindo caminho para veículos de próxima geração.
À medida que os veículos se tornam eletrificados e novos modelos de negócios movidos digitalmente surgem, a inovação do sistema de acionamento permanece tão central como sempre para a mobilidade. As demandas que moldam o futuro da indústria automotiva exigem fornecedores especializados e parceiros de desenvolvimento com conhecimentos de domínio mais profundos do que nunca.
Nossa experiência nos permite identificar os requisitos técnicos subjacentes para mobilidade futura e desenvolver soluções técnicas mais confiáveis e de alta qualidade que criam valor real para nossos clientes.
· Visão: Para conduzir um mundo mais limpo e sustentável por meio de sistemas de acionamento de ponta. 
· Valores: GKN Driveline Values, Performance, Efficiency, Innovation, Expertise, Technology, Reliable
A GKN é uma empresa que possuí foco em inovação e no futuro, nesta companhia se utiliza dos mais avançados processos de gerenciamento, desenvolvimento e fabricação do mercado, o que se traduz em preços extremamente competitivos, qualidade com zero defeitos e sistema de entrega Just in time.
1.2 MARKETING 
Produtos conjuntos de semieixos homocinéticos, serviços de desenvolvimentos de soluções para as necessidades técnicas dos clientes, da marca GKN é a sigla originaria da fusão de empresas familiares conhecidas como Guest, Keen and Nettlefolds, o sistema de embalagem da GKN do Brasil se divide em dois, o primeiro é desenvolvido para montadoras diretamente o qual se utiliza em quase que sua totalidade o sistema de caixas colapsíveis com bandejas, o segundo é para o mercado de reposição, o qual se utiliza em quase sua totalidade de caixas individuais de papelão com proteções plásticas, sua participação no mercado atual, a GKN possuí aproximadamente 92% do mercado nacional para os seus produtos, um dos diferenciadores da GKN é seu sistema de qualidade com foco em zero defeitos e melhoria contínua, a GKN preza pela qualidade em seus produtos e na relação com seus clientes, prestando assistência no pós-venda também, os preços praticados pela GKN são extremamente competitivos, tanto que no Brasil, a empresa possui quase que a totalidade do mercado.
A GKN possui três centros de desenvolvimentos distribuídos no mundo, EUA, Alemanha e Japão os quais realizam desenvolvimentos que acompanham as decisões estratégicas da empresa no que se refere ao desenvolvimento a empresa possuí departamentos especializados e um sistema de APQP (planejamento avançado da qualidade do produto) especifico. 
Ao time de marketing da GKN atua em feiras estudantis e especializados bem como, feiras automotivas ao redor do mundo conciliando a isso a GKN atua fortemente como patrocinadora da fórmula E. https://www.gknautomotive.com/en/gkn-formula-e/, onde através desses eventos divulga uma pequena parte de seus produtos que já estão sendo produzidos para carros como do Toyota Etios (foto em anexo) e de seus novos produtos que serão lançados, que hoje são utilizados e testados em carros de automobilismo como os da formula E (foto 02). 
Apolítica de preços leva em conta, volume, custo de desenvolvimento, tempo de garantia esperado, suporte técnico, conteúdo importado. A GKN não dá descontos, entretanto está quase aberta a ideias de VAVE (Valor agregado evalor de engenharia).
A GKN Automotive do Brasil possuí um escritório de venda localizado na cidade de São Paulo-SP os quais atuam diretamente em parceria com os compradores das montadoras. isto é valido tanto para os volumes de vendas diretas para a montadora OEM (Fabricante original do equipamento	) e também para o mercado de reposição (after marketing), não temos venda online e nível de distribuição de nossas peças é feita através dos sistemas CIFI/FOB. 
Fretes logístico, política de distribuição fica a critério do cliente conforme sua política interna. 
A capacidade da GKN hoje está projetada e instalada para capacidade do mercado brasileiro.
A GKN está capacitada para atender a demanda do mercado Brasileiro, trabalhando para atender as necessidades e tendências do mercado, atualmente a mais forte tendência é a eletrificação dos veículos, sendo assim a GKN trabalha para tender da melhor forma essa necessidade do mercado. 
Estimasse que em torno de 2050 aproximadamente 30% das frotas veiculares serão movidas por veículos com propulsão híbrida ou totalmente elétrico. 
Área de marketing na empresa hoje atua apenas em setores automotivos como patrocínios como por exemplo a Formula E (competição de automobilismo com carros elétricos. 
 https://www.gknautomotive.com/en/gkn-formula-e/
Nosso desempenho de vendas está associado ao volume de mercado onde a GKN procura atender de forma muita competitividade técnica do produto e desempenho de entrega.
Devido ao atual cenário da pandemia global o departamento de marketing da GKN está sendo estruturado. 
A GKN atende as principais montadoras do Brasil e América latina.
	OCUPANTES
	OBJETOS
	OCASIÕES
	OUTLETS
	OBJETIVOS
	OPERAÇÕES
	ORGANIZAÇÕES
	Quem compra?
	O que compra?
	Quando compra?
	Onde compra?
	Porque compra?
	Como compra?
	Quem participa?
	montadoras e mercado de reposição
	sistemas de transmissão 
	Mensalmente
	departamento de compras do cliente / departamento de vendas da GKN / financeiro
	para montagem e manutenção de veículos
	diretamente com a empresa, ou com os departamentos de suporte de clientes (concessionarias ou auto-peças)
	- 
Quadro 1: Mapeamento dos 7 O’s do Público alvo
 Fonte: Autores.
1.3 RECURSOS HUMANOS
Para cargos internos a GKN disponibiliza estas vagas para seu time interno em uma primeira a análise, caso não seja possível preencher com o efetivo interno as vagas são disponibilizadas para pessoas foras da companhia. 
A GKN possui um processo específico para avaliação de desempenho chamado PDP (processo de desenvolvimento pessoal) onde métricas específicas para cada cargo e função são previamente definidos discutido com os colaboradores e em uma avaliação conjunta uma nota dada pelo colaborador e uma nota dada pela liderança pára cada item onde no final é estabelecido um consenso. 
Existe uma estrutura de cargos onde cada um possui um valor mínimo e máximo de salário atrelado a condição de cargo (trainee, júnior, pleno, sênior).
Dependendo da posição na qual o colaborador estiver ocupando existe a graduação conforme apresentada na questão anterior e que vai afetar os mais diversos cargos. (analista, coordenador, gerente, diretor, etc…) 
A verificação de clima é realizada periodicamente com todos funcionários da empresa, os resultados são discutidos com a liderança e seus respectivos funcionários, a GKN pratica o que está em sintonia com o mercado de trabalho sendo muito competitiva neste quesito pois possui um plano de benefícios bem extenso. 
A GKN está em linha com as normas de segurança mais atualizadas previstas pelos códigos que regem as suas atividades tais quais por exemplo nr12
A GKN possui um plano de desenvolvimento para as mais diversas áreas departamentos e subdivisões sendo que a empresa atua no sentido de desenvolver o funcionário com forme as necessidades do negócio e as tecnologias mais avançadas no momento. 
A GKN possui um plano de participação nos resultados alinhado com as metas da empresa, o mesmo é difundido em conjunto com seus funcionários. 
A GKN possui diversas ferramentas de comunicação a sua utilização depende do público alvo e do tipo de mensagem e conteúdo que se quer compartilhar, entre elas podemos citar, mural interno, e-mail, intranet, reuniões virtuais, e reuniões regulares entre os times. 
A GKN é reconhecida internacionalmente pelo seu nível de qualidade, sendo vencedora de muitos prêmios, e possuindo o foco na melhoria contínua de seus produtos ser visos e processos. 
A GKN possui políticas específicas profundamente desenvolvidas no sentido de valorizar o ser humano, entre elas destacasse o respeito as normas de segurança ao indivíduo e suas escolhas pessoais. 
A GKN possui um comitê de ética, o mesmo possui como principal objetivo esclarecer dúvidas manter informado seus colaboradores sobre os padrões de ética e auxiliar na resolução de questões excepcionais. 
A GKN atua para interagir positivamente com a comunidade na qual está inserida tendo ações com foco social, Senai, pequeno aprendiz, faculdades, comunidades carentes, doações para casa de idosos. 
A GKN realiza a pesquisa Gallup de forma frequente a fim de avaliar o desempenho de sua liderança e os potenciais melhorias que podem ser aplicadas. 
A GKN trata esse ponto com grande ênfase internamente podemos citar a reunião interna de resultados onde são abordados temas como, produtividade, eficiência de entrega, situação do mercado, novos negócios e lançamentos, resultados de qualidade, resultado de segurança e desempenho geral da empresa. 
Diretor da unidade que possui como subordinados os VSM´s e gerentes funcionais, os quais são responsáveis pela liderança de todos os departamentos e funções chaves dentro das empresas tais como suprimentos, recursos humanos, produção, engenharia de manufatura e de produto, qualidade e riscos, financeiro, compras, vendas, produção e operação. 
A rotatividade da empresa e um tema verificado pelos gestores durantes os encontros regulares com bases nesses resultados e nos seus principais motivadores planos de ações específicas são elaborados.
A área de atuação da GKN possui riscos e perigos inerentes a as atividades da indústria de transformação o que traz insalubridade a uma parcela de seus colaboradores, entretanto a GKN investe massivamente em EPI sistemas de segurança=, dispositivos eletrônicos de controle e o que a de mais moderno na prevenção da saúde de todos funcionários. Dados específicos relacionados a acidentes e afastamento não estão disponíveis ao grande público. 
Para toda a complexidade da atividade da GKN a boa integração entre as áreas é um fator essencial, atividade de desenvolvimento como empresas especializados no ramo tal como CENEX (www.cenex.com.br/empresas) é uma das ferramentas utilizadas nestes processos além de programas internos de integração, união e compartilhamento de ideias para o fortalecimento do negócio da cia. 
1.4 OPERAÇÕES/PRODUÇÃO
A GKN do Brasil tem sua origem nas empresas do grupo Albarus, onde se denominava ATH (Albarus Transmissões Homocinéticas). Em 2000, 100% de suas ações foram assumidas pela GKN Industries, da Inglaterra, que possui unidades industriais em países do mundo inteiro e detém 40% do mercado mundial de juntas homocinéticas. Uma das líderes na América do Sul em seu mercado, atualmente a GKN do Brasil produz 3.600.000 semi-eixos homocinéticos por ano nas suas duas indústrias do Rio Grande do Sul, uma em Porto Alegre fundada em 1972, e a outra em Charqueadas, além de escritórios de vendas em São Paulo.
Nos últimos quatro anos, a GKN do Brasil investiu cerca de R$ 160 milhões nas duas unidades que mantém no Rio Grande do Sul, em Porto Alegre e Charqueadas. A empresa produz semi-eixos homocinéticos (SEH), juntas fixas e juntas deslizantes para veículos.
A unidade de Porto Alegre fornece autopeças a todas as montadoras instaladas no Brasil. Do total de veículos em circulação no Brasil, 83% possuem semi-eixos com o selo GKN. 
Embora seus semi-eixos sejam fabricados no sul do país, seus clientes são atendidos de forma pontual nas entregas,onde suas peças são distribuídas por todo Brasil e América do Sul, sua logística é um dos seus pontos fortes onde 99% das suas entregas são realizadas na data e horário combinado com seus clientes. 
A GKN do Brasil, empresa do grupo multinacional britânico GKN com mais de 250 anos de história, comemora 40 anos de operações no País em março. A companhia, que hoje emprega cerca de 2 mil funcionários em fábricas de Porto Alegre e Charqueadas, no Rio Grande do Sul, chegou ao Brasil em 1974 por meio de parceria com a Dana Corporation. Juntas, as duas empresas formaram a joint venture ATH Albarus. Em 2000, a GKN assumiu o controle acionário da ATH Albarus e a companhia foi renomeada GKN do Brasil Ltda.
Dentre as inovações que a GKN trouxe ao setor automotivo brasileiro, está o desenvolvimento da junta de velocidade constante (CVJ), conhecida também como junta homocinética. O primeiro automóvel a utilizar essa tecnologia foi o VW Passat em 1974. Desde então, a adoção por outros fabricantes foi rápida. A GKN que lidera este segmento no mercado sul-americano. Atualmente, a fabricante produz diversas variações de semieixos homocinéticos para todos fabricantes de veículos leves instalados na América do Sul, além de exportar para vários países.
Com o crescimento da produção de automóveis e a chegada de novos fabricantes de veículos na América do Sul, a GKN está preparada para atender o mercado de semieixos homocinéticos bem como outras tecnologias de transmissão automotiva, como sistemas para veículos com tração total (AWD), soluções para eixos de transmissão (Trans Axle) e sistemas para veículos elétricos (eDrive). 
A GKN é uma empresa que presa pela manutenção e conservação dos equipamentos no parque fabril, existem procedimentos para manutenção preventiva e corretiva com controles internos, a GKN realiza investimentos periódicos na renovação de seus equipamentos atualizando os mesmos com as mais novas tecnologias disponíveis assim como realizando a compra de equipamentos de ponta, a GKN é uma das poucas empresas no Brasil que já está implementando a industrial 4.0.
Líder de mercado na fabricação e fornecimento de semieixos homocinéticos para automóveis e veículos leves, a GKN do Brasil, com sede em Porto Alegre, é referência para outras plantas da empresa no mundo. A qualidade de seus produtos, aliada a um parque fabril com quase 300 mil metros quadrados e funcionários engajados, foram responsáveis pela exportação, em 2018, de 35% de sua produção para países como Argentina, Colômbia, Estados Unidos, Índia e México. No mesmo ano, a empresa desenvolveu novos produtos para aplicação em projetos internacionais como Mercedes Classe C, BMW série 5 e Nova geração Camaro, entre outros. 
A GKN do Brasil hoje conta com diversos tipos de equipamentos dos mais modernos em termos de produção em linha do país e do mundo, seus equipamentos são projetados e configurados para a máxima produção com o mínimo de desperdício. 
Hoje a GKN do Brasil utiliza diversos indicadores de produção em sua área fabril, mas um de seus principais indicadores é o tempo Takt (takt time) que é utilizado para medir a velocidade e capacidade operacional de cada funcionário. 
Takt Time é uma palavra alemã que corresponde ao bastão que os maestros utilizam para marcar a velocidade, cadência e o sincronismo dos músicos em uma orquestra.
No Lean Manufacturing Takt Time é a taxa de demanda do mercado, ou seja, o ritmo do mercado. Desta forma, o ritmo da linha de produção deve ser estabelecido para que não haja produção em excesso nem em falta, estabelecendo um fluxo contínuo.
Para controlar o Takt Time é possível manipular o Tempo Disponível de Produção, através da realização de horas extras de produção ou criação de novos turnos.
O fundamento básico da filosofia de gestão Lean Manufacturing é combater desperdícios. 
Calcular o Takt Time é bem simples. Utilizando a definição, podemos calculá-lo através da seguinte fórmula: TEMPO TAKT = tempo operacional liquido (periodo) / Necessidades do Cliente (período).
Ou seja, pegamos o tempo operacional líquido que temos para produzir, a demanda que o cliente necessita nesse período, e assim conseguimos descobrir quantos minutos, horas ou segundos devem ser gastos para preparar cada produto. 
Um dos primeiros processos de produção da GKN é o forjamento dos produtos.
· Processo de forjamento (primeiro processo da empresa)
· 1 - Definição do produto.
· 2 - Geração do desenho, características especiais e S/D FEMEA.
· 3 - Definição do processo, documentação de processo, PFEMEA e características produtivas de controle.
· 4 - Desenvolvimento dos ferramentais de processo, dispositivos de controle, métodos de controle.
· 5 - Realização de testes de integração do forjado e amostras de validação ( chegada da matéria prima especificada, controle da matéria prima, corte do tarugo da matéria prima, pré aquecimento da matéria prima, forjamento a morno em 5 estações, resfriamento e controle, calibração, inspeção final, armazenamento e transporte de validação.
· 6 - Confirmação dos parâmetros de fabricação, treinamento dos operados, ajustes de processos, definição do Safe-Launch.
· 7 - Início de fabricação em larga escala.
A GKN é reconhecida internacionalmente pela qualidade de seus produtos e a busca constante do zero defeito, existem metas de sucata, metas de rejeição interna NRFT e externa (reclamação de clientes) sendo essa última com planos objetivando o zero defeito.
A Gestão da qualidade na GKN hoje tem como um dos seus principais setores da empresa, ficando atrás apenas com relação ao item segurança, onde a gestão da qualidade busca diariamente elevar os padrões de qualidade, visando melhorar o desempenho das pessoas, processos, produtos e o ambiente de trabalho, onde são utilizadas filosofias, métodos e tecnologias que são aplicadas para sempre elevar o nível a perfeição de seus processos, serviços e produtos. 
A GKN hoje conquista anualmente prêmios de qualidade em todos seus clientes com zero reclamações de qualidade, onde podemos citar a empresa conquistou pelo segundo do ano consecutivo, o prestigiado prêmio Toyota de excelência em qualidade. A GKN foi premiada com excelência por atingir mais um ano de fornecimento sem nenhuma reclamação de qualidade, incluindo zero defeitos e zero ações em campo. A GKN fornece componentes para Toyota na América do sul desde 2000 apresentando zero defeitos. 
Foi utilizado a metodologia de 7 desperdícios de Lean Manufacture para identificar os desperdícios nos processos da organização.
· Transporte: A GKN busca mapiar os seus locais de armazenamento para reduzir ao mínimo os transportes necessários, sempre que possível utilizando automação Industrial para o transporte, o mesmo é valido para ferramentas dispositivos que possuem locais específicos para armazenagem, controle e manutenção além das informações que estão normalmente em murais visíveis em formato eletrônico.
· Super produção: A GKN é uma empresa conhecida pela metodologia Just in Time ou seja, produz apenas o necessário conforme pedidos de seus clientes entretanto, eventuais ajustes de produção serão necessários de acordo com fatores internos e externos. 
· Espera: A GKN possui sistemas de produção celular, unitário para praticamente uma quantia considerável de seus processos reduzindo assim drasticamente as perdas por espera, os demais processos seguem a metodologia de produção puxada.
· Processamento excessivo: A GKN possui um departamento de engenharia de manufatura que busca de forma continua reduzir ou eliminar processamentos redundantes ou desnecessários o mesmo vale para os seus sistemas de controle
· Estoque: A GKN segue uma política de controle de estoque de produtos acabados obedecendo os acordos comerciais firmados com seus clientes, utilizando-se também da metodologia just in time para os produtos comprados e fabricados, a GKN segue políticas de estoques mínimos e de segurança quando requer.
· Defeitos/Retrabalho: a GKN possui como diretriz a busca pelo zero defeito, entretanto possuímos também paracada tipo de produto e componente um valor máximo de rejeição que é revisto periodicamente busca sua eliminação, retrabalhos na cia não são permitidos sem uma autorização da liderança principal.
· Movimentação: a GKN possui sistemas de produção celular, unitário para praticamente uma quantia considerável de seus processos reduzindo assim drasticamente as perdas por espera, os demais processos seguem a metodologia de produção puxada.
Para seleção de fornecedores a GKN considera sempre aqueles fornecedores de destaque nacional ou internacional, os mesmos precisam ser auditados e qualificados com requisitos mínimos para que possam fornecer seus componentes e serviços para GKN.
A GKN classifica seus fornecedores em A,B e C sendo que fornecedores A é aquele que não possui atrasos de entregas ou problemas de qualidade, bem como não pratica politicas de preços inadequadas no último ano, fornecedores C são aqueles que tiveram problemas de qualidade e entregas nos últimos meses e precisam ser desenvolvidos.
A GKN utiliza a programação de seus produtos através de EDI ( eletronic data interchange) que alimenta com esses dados o ERP ( planejamento dos recursos da empresa) interno da empresa o qual irá realizar a programação de compra de componentes BOP, fabricação de componentes e montagem do produto final para sua posterior entrega. 
O sistema ERP é o que traz todas as informações para área de produção, bem como a conexão com as demais áreas (manutenção, engenharia, qualidade etc… ).
1.5 FINANÇAS
O percentual de ganho hoje é interdependente ao tipo de produto que estará sendo comercializado e o seu volume, produtos Stander possuem uma lucratividade de 6,5% atá 12% já os produtos premium e topo de linha, possuem uma lucratividade de 10% a 22% dependendo do volume.
A GKN possui uma saúde financeira estável onde o lucro do grupo gira em torno de 500 milhões de libras anuais.
A GKN não possui endividamento.
O grupo GKN possui um faturamento anual ao redor de 10 bilhões de libras por ano.
A estrutura de custo é dividido entre custo fixo e variável além da divisão direta e indireta, cada produto possui o custo específico associado as suas características individuais.
A GKN possui um departamento de finanças responsável por toda a elaboração dos relatórios e de mais dados associados ao custo e a contabilidade da empresa como um todo.
A GKN possui como regra geral, o recebimento de pagamento de seus clientes de 30 a 60 dias após a emissão da fatura o que depende também do tipo de produto e do acordo comercial realizado previamente para novos produtos, a GKN estabelece os contratos de desenvolvendo e fornecimento com regras especificas para o compartilhamento dos riscos e benefícios de cada novo lançamento.
A GKN possui linhas de comunicação direta com seus clientes através do seu departamento comercial, casos especiais de inadimplências ou outros problemas relacionados com pagamento são discutidos de forma individual.
A GKN realiza uma programação e revisão trimestral das questões relacionadas em investimentos internos, o plano de investimento é distribuído em curto, médio e longo prazo.
A GKN possui um departamento financeiro que realiza o controle, os ajustes e emissão dos relatórios e demais informações contábeis relevantes da organização.
O sistema é ERP, MFG-Pró são os principais, tendo alguns outros sistemas como auxiliares que traz todas as informações para área de finanças, bem como a conexão com as demais áreas (time de liderança da empresa, produção, manufatura, área comercial etc…)
1.6 MODELO 7-S DE MCKINSEY
Introduzindo a estrutura 7S de McKinsey, esses sete elementos individuais de negócios podem ser alinhados para aumentar a eficácia e mapear a empresa. Os elementos são divididos em hard e soft skills, que são basicamente habilidades técnicas e comportamentais, dado que estes fatores conseguem mapear na sua totalidade por diversas ópticas diferentes.
Abaixo veremos como esmiuçar esses elementos na empresa escolhida pelo grupo: GKN.
Começando pelo primeiro item e assim sucessivamente.
1. Estratégia: A direção estratégica e a estratégia geral de negócios da GKN são claramente definidas e comunicadas a todos os funcionários e partes interessadas. Isso ajuda a organização a gerenciar o desempenho, orientar as ações e conceber diferentes táticas que estão alinhadas com a estratégia de negócios. Também leva-se em consideração as pressões competitivas e as atividades dos concorrentes, abordando isso por meio de medidas e ações sugestivas para enfrentar a concorrência por meio de táticas e atividades estratégicas que garantem a sustentabilidade da empresa, com flexibilidade e adaptabilidade que não só é capaz de se beneficiar de uma rápida reação e resposta às mudanças nos padrões de consumo global,  mas também é capaz de adaptar local e culturalmente seus produtos por meio da localização para diferentes países e regiões.
2. Estrutura: A estrutura organizacional da GKN integra elementos importantes de estruturas organizacionais hierárquicas e divisionais. Os elementos da estrutura hierárquica são expressos por meio da presença de vários níveis de gestão na empresa. Sua estrutura torna-se híbrida entre centralização e descentralização.  Apoia-se amplamente a tomada de decisão descentralizada, no entanto, a empresa também é centralizada em garantir que as lideranças aprovem os vários esforços e táticas que os funcionários escolhem para garantir que estejam alinhados com os valores.
Sobre comunicação a GKN possui um sistema desenvolvido e complexo para garantir a comunicação entre os funcionários e diferentes níveis gerenciais. A comunicação sistemática permite um fluxo fácil de informações e garante que nenhuma tarefa e objetivos organizacionais sejam comprometidos por falta de comunicação ou mal-entendidos. 
3. Sistemas: A GKN possui sistemas definidos e bem demarcados para garantir que as operações de negócios sejam gerenciadas de forma eficaz e que não haja conflitos ou disputas. Esses são definidos de forma departamental e incluem por exemplo RH, Finanças, Marketing, Operação, Vendas. Cada departamento também deve projetar controles específicos para os membros, bem como para tarefas e responsabilidades, monitorando o desempenho continuamente. Isso é feito principalmente por meio de observação e discussões informais. O feedback para os funcionários e chefes de departamento, em geral é fornecido regularmente, quando necessário.
4. Valores compartilhados: Os valores centrais da GKN são definidos e comunicados para promover uma estrutura organizacional eficiente que permitirá aos funcionários um desempenho ideal e aumentar sua motivação e compromisso organizacional. Dentre os elementos a se destacar, temos;
· Inovação com constante atualização técnica e aprendizado contínuo.
· Ética e transparência nas ações e relações com clientes, colaboradores, fornecedores.
· Ambiente de trabalho mantendo equilíbrio e respeito nas relações entre colaboradores.
· Liderança, conduzindo com responsabilidade a tomada de decisões.
· Comprometimento com a qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes.
 5. Estilo: A GKN tem um estilo de liderança participativo. Por meio desse estilo é capaz de engajar e envolver seus funcionários nos processos de tomada de decisão. Com sua cultura organizacional de apoio e incentivo, a empresa dá lugar à colaboração interna e cooperação entre funcionários, sistemas, equipes e departamentos. Essa cooperação e colaboração é importante porque suas operações estão espalhadas globalmente e também porque as tarefas e responsabilidades dentro da empresa geralmente exigem feedback e contribuições interdepartamentais.
6. Equipe: Em relação a especialização do funcionário, a GKN é extremamente rigorosa no aspecto de capacitar o colaborador e mantê-lo em suas instalações (ao invés de prepará-lo pro mercado externo), visto que o investimento em treinamentos são altos, assim os colaboradores estão aptos para todas adversidades que possam ocorrer no cotidiano operacional. 
Sobre os cargos basicamentesão projetados para facilitar a realização dos objetivos de negócios e, como tal, o nível de habilidade do funcionário é suficiente para atingir os objetivos de negócios da empresa.
7. Habilidades: Indispensavelmente a GKN contrata, treina, motiva e faz a manutenção do colaborador para que ele possa explorar suas habilidades e contribuir não só com as suas atribuições, mas também com voz ativa para a tomada de decisões. 
Como já citado anteriormente no trabalho, utiliza o sistema Talk Time para monitoramento de demanda, dentre outros formatos de excelência de entrega. 
A GKN se concentra no crescimento pessoal e profissional de seus funcionários e trabalha de acordo com eles.
1.7 DIAGNÓSTICO
Nas informações obtidas pela empresa, foi feito um levantamento sobre algumas oportunidades de consultoria. Neste relatório, busca-se apresentar à GKN uma visão externa sobre todos os processos da empresa.
1. Análise do setor de compras;
1. Avaliar desempenho de fornecedores;
1. Pesquisa de satisfação dos clientes;
1. Índice de horas de treinamento;
1. Capacitar colaboradores.
ANÁLISE DO SETOR DE COMPRAS
Neste mapeamento, é possível apontar falhas no processo que ocorre durante o processo de compras. Propomos uma simples ação corretiva para melhoria	do quadro atual, utilizando ferramentas de melhoria contínua, foi citado: gestão visual, organização e controle dos estoques, uso consciente dos insumos, redistribuição e reorganização das atividades do setor. É necessária uma mudança efetiva na estrutura da gestão.
AVALIAR DESEMPENHO DE FORNECEDORES
Dentro desta avaliação, achamos necessário criar alguns níveis de desempenho dos fornecedores.
1. Nível de entregas – checar se existe problemas na entrega ou na operação de transporte e principalmente, verificar se os prazos estão sendo cumpridos.
1. Taxa de devolução – saber quantas vezes um produto foi devolvido e quantos vieram com defeitos.
1. Tempo de resposta – o tempo de demora entre a compra e a chegada.
1. Tabela de preço – com uma tabela de preço, podemos medir a evolução de valores durante o processo de compra.
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Fazendo uma análise de pesquisa, chegaremos à conclusão real sobre o fornecedor. 
ÍNDICE DE HORAS DE TREINAMENTO
É necessário criar uma ação de tempo médio investido em treinamento e o desenvolvimento por colaborador, esses treinamentos são através de cursos, palestras, leituras, feiras e exposições.
CAPACITAR COLABORADORES
O objetivo é mensurar a relação custo-benefício do treinamento, sabemos que existem muitas metodologias para se avaliar o funcionário, mas em todas elas são necessárias conhecer a descrição detalhada de cargos e tarefas de cada colaborador, além de avaliarmos o resultado coletivo deste processo.
CAPÍTULO2: FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS/ESCOPO DA CONSULTORIA
A proposta deste trabalho, é a busca de melhoria no processo operacional, visando aumentar a eficiência em todas as etapas da produção industrial da GKN, buscando a produtividade e a qualidade e como consequência a satisfação de seus clientes e a sua lucratividade. No estudo de consultoria, aprendemos que com o passar do tempo resultado esperado não é atingido em sua plenitude gerando desempenho abaixo do que está planejado pela empresa.
A consultoria desenvolvida pelo nosso grupo, tem como principal objetivo atingir resultados mais abrangentes, não somente corrigir ou minimizar falhas ou erros nos processos, ele busca trazer para dentro da GKN inovação num sentido amplo, isto é, trazer novos e modernos projetos que se adaptam a realidade da empresa e que também possam causar uma imagem positiva nos colaboradores e parceiros.
Segundo FOGLIATO; RIBEIRO (2009), as empresas com o intuito de manterem a competividade no mercado, devem continuamente buscar melhorias no processo produtivo, diminuindo as falhas de produção e desperdícios de matéria prima e garantindo a otimização da produção.
2.1 OPORTUNIDADES DE CONSULTORIA
A metodologia foi criada a partir do Gerenciamento de Escopo que aprendemos no trabalho anterior, desenvolvemos uma rotina diária e eficiente com efeitos reais nos resultados, tanto na melhoria de processos já existentes como na criação de novos. No mapeamento, nossa tarefa foi pautada pela busca do aprimoramento na montagem da peça Bracket.
Os aspectos tratados foram:
. Ferramental
. Operador
. Inspeção
 1-Ferramental: Não garante o correto posicionamento do suporte em relação a haste da tulipa, e como causa, não permite o risco de desalinhamento do suporte durante a montagem.
2-Operador: Não conhece os detalhes da operação e não existe um trabalho padrão para o treinamento de operadores na operação de prensa.
3-Inspeção: checagem final realizada de forma inadequada, perfil da tulipa não permite a inspeção correta do suporte, e também, não foi levado em conta a necessidade do giro do suporte durante a confecção do gabarito.
Gabarito não detecta o suporte trocado devido a estes.
O projeto está focado no atendimento às necessidades da GKN, e respeitando um prazo adequado considerando o diagnóstico inicial até o encerramento do projeto. Neste período, teremos um cuidado nessa assessoria, onde serão realizadas reuniões periódicas entre coordenação da empresa para que sejam feitos todos os ajustes necessários.
Plano de implementação das soluções e resultados esperados
Ação
Desenvolver projeto de ferramental que evite o desalinhamento do suporte em relação à haste da tulipa;
Implementação do ferramental desenvolvido;
Elaborar e disponibilizar no posto de controle, o trabalho padrão aprovado e cadastrado para a operação;
Realizar a correção do gabarito para que este permita o giro do suporte.
	
2.2 DEFINIÇÃO DO ESCOPO DA CONSULTORIA
Nossa metodologia foi criada a partir do Gerenciamento de Escopo que aprendemos no trabalho anterior, desenvolvemos uma rotina diária e eficiente com efeitos reais nos resultados, tanto na melhoria de processos já existentes como na criação de novos. No mapeamento, nossa tarefa foi pautada pela busca na diminuição de avarias nas peças.
Os aspectos tratados foram:
· Recebimento do material
· Armazenamento
· Gestão do Estoque
· Linha de Produção
· Embalagem
· Distribuição
· Fluxograma
1. Recebimento do material: Materiais são armazenados de qualquer jeito, mão-de-obra pouco qualificada, local com pouco espaço.
2. Armazenamento: Materiais são direcionados para locais que não obedecem a sua natureza.
3. Gestão de estoque: As peças não seguem uma ordem de chegada e utilização.
4. Linha de produção: Como os materiais não estão em sintonia com a sua utilização, essa falta de sincronismo acarreta atrasos na produção.
5. Embalagem: Algumas embalagens são inadequadas ao tamanho e peso do material.
6. Distribuição: Materiais frágeis misturados com materiais pesados.
7. Fluxograma: Algumas peças dependem de outras para dar seguimento na fabricação.
Nosso trabalho está focado no atendimento às necessidades da GKN, e respeitando um prazo adequado considerando o diagnostico inicial até o encerramento do projeto. Neste período, teremos um cuidado nessa assessoria, onde serão realizadas reuniões periódicas entre a coordenação da empresa para que sejam feitos todos os ajustes necessários.
1- Recebimento do material: Organização das peças; construir prateleiras; qualificar a equipe recebe os materiais.
2- Armazenamento: Organizar peças leve e peças pesadas.
3- Gestão de estoque: Aplicar o Método PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai).
4- Linha de produção: Organizar as peças conforme sua ordem de utilização.
5- Embalagem: Utilizar peças adequadas ao produto.
6- Distribuição: Criar rotas de destruição, isso com que os entregadores tenham uma rotina menos estressante.
Fluxograma: A criação de um fluxograma faz com que a empresa tenha uma representação esquemática do processo, causando fluidez do recebimento a entrega no cliente final.
2.3 OBJETIVOS SMART PARA CONSULTORIA
Metas SMART é o nome de uma metodologia que estabelece critérios para a definição de objetivos e metas, as quais se baseiam em 5 fatores: S (específica),M (mensurável), A (atingível), R (relevante) e T (temporal). Alcançar o sucesso parece um tanto subjetivo, mas não quando você define metas SMART.
Na GKN por se tratar de uma empresa extremamente consolidada, baixa concorrência, e ampla gama de mercado, fruto de muito trabalho durante sua história, não há tantas ambições para um futuro próximo em suas instalações aqui no Brasil. No entanto estabelecemos alguns direcionamentos usando a Metodologia SMART para alcançar alguns objetivos: 
S (specific) – ESPECÍFICO
Realizar uma apresentação ao diretor de engenharia com oportunidade de melhoria para desenvolver um dos processos de fabricação do semi-eixo homocinético que havia um recall devido a componente de montagem, mais precisamente o Bracket.
M (measurable) – MENSURÁVEL
Diminuir em 25% o volume de estoque e mercadorias armazenadas, (com exceção do Bracket atual com a correção do defeito, onde tivemos que inspecionar mais de 10 mil itens) até junho/21 visto que já acumulou bastante insumo desde o início da pandemia, o suficiente para produção de ao menos 365 dias. 
A (attanaible) – ATINGÍVEL
Aumentar em 40% as vendas do mês referente à maio/20. Como tivemos um percalço em decorrência do Bracket com defeito, precisamos intensificar as vendas. Além disso, apesar da pandemia, o mercado reaqueceu, a demanda aumentou, temos estoque para entrega, portanto o time de vendas irá agir fortemente nesse aspecto.
R (relevant) – RELEVANTE
Aumentar em 40 a 50% ao mês as avaliações da empresa no Google e Linkedin. Mediante as contratações para o setor de Marketing, será possível transmitir uma imagem mais acolhedora e sustentável, ressaltando a correção do Bracket, apresentamos um planejamento com ações de melhoria de processos, ajudando assim as operações a tornarem-se mais eficientes e lucrativas.
T (time based) TEMPORAL
Investir 10% do lucro do semestre anterior em treinamentos para os colaboradores nos próximos 6 meses. Em decorrência do reaquecimento do mercado, consequentemente maior faturamento, estaremos aptos em fornecer novos programas de capacitação, com foco em Job Rotation. Além disso, abordaremos itens como melhorias no processo de fabricação, deixando mais definido e formatado, melhorando também a comunicação entre as áreas. 
2.4 CRONOGRAMA
	
	
	Início previsto
	Termino previsto
	Dias necessários para implementação da tarefa
	Descrição do problema
	25/04
	02/05
	7 dias
	Coleta de dados/evidências
	02/05
	09/05
	7 dias
	Identificação da causa raiz
	09/05
	16/05
	7 dias
	Definir ações corretivas
	16/05
	23/05
	7 dias
	Implementação das ações corretivas
	23/05
	23/06
	30 dias
2.5 PRECIFICAR O SERVIÇO
Dar um preço a consultoria é algo delicado, pois no mercado atual onde o fluxo de informação é rápido, é fácil para uma empresa realizar orçamentos com diversas empresas de consultoria e escolher a que melhor possa atender.
Um consultor experiente que tem como apresentar resultados de serviços anteriores comprovando a veracidade da qualidade de seu serviço, com certeza pode cobrar um preço mais elevado condizente com a excelência do trabalho. No entanto um consultor novo no mercado não pode cobrar um preço muito abaixo que desmereça seu serviço e que transpareça desprestígio por apenas cobrar um valor muito abaixo.
De acordo com Crocco e Guttman (2005) Uma das decisões mais difíceis do consultor refere-se à determinação dos preços de seu produto. As duas extremidades, valor alto ou baixo, podem levar à perda de clientes ou a negociações difíceis, desvalorizando o produto ou a imagem do consultor. Os mercados são regulados por dois limites: o que o vendedor quer receber e o que o comprador está disposto a pagar. Nesse caso, é fundamental estabelecer a lógica de formação dos preços, para que exista alguma base de avaliação e possibilidade de comparação.
Mas o mercado não é assim tão flexível, para evitar concorrência desleal, a precificação de honorários deve seguir algumas diretrizes, aqui no Rio Grande do Sul o Conselho Regional de Administração estabelece um valor mínimo para cobrança de honorários regido pelo pela Resolução normativa do Conselho Federal de Administração N° 487 de 30 de maio de 2016.
Quadro 2: Cobrança mínima para cobrança de honorários
 Fonte: Elaborado pelo autor, valores de referência CFA Res. 487.
Na consultaria a ser realizada com a empresa GKN tendo em vista que serão necessários 2 meses para conclusão ficou estipulado e acordado com o gestor da GKN o valor de R$ 30.000,00 (trinta mil reais), tendo em vista a dimensão do processo e seu potencial de redução de despesas futuras.
CAPÍTULO 3: PROPOSTA FORMAL
3.1 MATRIZ RACI
	Atividades
	Gerente do Projeto (Vagner)
	Gerente da Qualidade (Crissielen)
	Gerente de Planejamento (Alexandre)
	Gerente de Compras (Marcus/Leonardo)
	Marcar reunião com a Empresa (01.06.21)
	(E)
	(E)
	(E)
	(E)
	Criar trabalho padrão operacional (23.05.21)
	(A)
	(I)
	(E)
	(I)
	Definir forma de identificação das peças (22.05.21)
	(A)
	(I)
	(I)
	(E)
	Validar método após treinamento (25.05.21)
	(A)
	(E)
	(A)
	(I)
	Desenvolver projeto do novo ferramental (26.05.21)
	(A)
	(A)
	(E)
	(I)
	Implementação do ferramental desenvolvido (01.06.21)
	(A)
	(E)
	(E)
	(F)
	Elaborar e disponibilizar no posto de controle, o trabalho padrão aprovado e cadastrado para a operação. (05.06.21)
	(A)
	(I)
	(E)
	(I)
	Entrega
	(F)
	(F)
	(F)
	(F)
	 
	 
	 
	 
	 
	Legenda
	Participantes
	(E) EXECUTA
	Gerente do Projeto
	Vagner
	(A) APROVA
	Gerente da Qualidade
	Crissielen
	(F) FISCALIZA
	Gerente de Planejamento
	Alexandre
	(I) RECEBE PARA INFORMAÇÃO
	Gerente de Compras
	Marcus
	 
	Gerente de Compras
	Leonardo
3.2 PROPOSTA FORMAL
· OBJETIVO
Melhorar o processo de produção e aperfeiçoamento do fluxo de trabalho, utilizando o espaço existente de forma mais eficiente. Minimizar investimentos em equipamentos desnecessários, diminuir tempos operacionais, busca de qualificação e capacitação dos colaboradores. O cumprimento destes objetivos terá como causa, a diminuição dos custos operacionais maximizando os retornos financeiros.
· ESCOPO DA PROPOSTA
Para o desenvolvimento deste projeto serão realizadas as seguintes etapas: desenvolver uma rotina diária, verificar como é o recebimento dos materiais, como é feito o armazenamento e a gestão do estoque. Na linha de produção, observar se as peças estão de acordo com a sua utilização, se embalagens são adequadas as peças e se ocorrem avarias na distribuição.
· INVESTIMENTO
 Fonte: Elaborado pelo autor, datas de pagamentos..
· PRODUTOS A SEREM ENTREGUES
Todos os processos estarão de acordo com o Escopo da Proposta, para cada item serão realizadas análises detalhadas, cito: layout das etapas, áreas de circulação, fluxos de movimentação e comunicação visual. Será realizada uma avaliação de todos os colaboradores da área operacional onde será enviada à GKN uma listagem contendo sugestões de treinamentos para seus colaboradores. Feitas as análises, serão indicadas melhorias do recebimento até a distribuição. Caso haja necessidade, vamos enviar materiais 	de esclarecimentos, conforme sua necessidade.
· CRONOGRAMA PREVISTO
Conforme previamente acordado, os trabalhos serão desenvolvidos no período de 2 meses de segunda-feira a sexta-feira. O custo total da consultoria será de R$ 30.000,00 (trinta mil reais). Qualquer hora adicional será previamente comunicada e analisada com a empresa conforme andamento dos trabalhos. Para nos enquadrarmos melhor dentro do prazo previsto e tempo estimado, salientamos a necessidade de contar com o auxílio de seus colaboradores nas áreas envolvidas (operacional e administrativo).
· INFORMAÇÕES ADICIONAIS DO SERVIÇO
Itens que não fazem parte deste projeto, não estão incluídas nesta proposta: despesas de deslocamento ficarão a cargo do contratante. Também não está incluído estudos das áreas administrativas, tais como área comercial e administrativa. As visitas serão realizadas em horário comercial, iniciando a partir das 09h:00mim terminando as 17h:00mim.
Esta proposta tem validade de 07 dias uteise será considerada aceita, mediante assinatura da GKN.
3.3 CONTRATO 
O contrato entre as partes encontra-se nos apêndices.
Projeto: BRACKET GKN
Gestor(a) do Projeto: Vagner Donada
Prezado (a) Senhor (a), atendendo a sua solicitação, estamos enviando a Proposta do Serviço a ser realizado por ACLMV Consultoria para GKN, conforme descrito abaixo:
OBJETIVO
Melhorar o processo de produção e aperfeiçoamento do fluxo de trabalho, utilizando o espaço existente de forma mais eficiente. Minimizar investimentos em equipamentos desnecessários, diminuir tempos operacionais, busca de qualificação e capacitação dos colaboradores. O cumprimento destes objetivos terá como causa, a diminuição dos custos operacionais maximizando os retornos financeiros.
ESCOPO DA PROPOSTA
Para o desenvolvimento deste projeto serão realizadas as seguintes etapas: desenvolver uma rotina diária, verificar como é o recebimento dos materiais, como é feito o armazenamento e a gestão do estoque. Na linha de produção, observar se as peças estão de acordo com a sua utilização, se embalagens são adequadas as peças e se ocorrem avarias na distribuição.
INVESTIMENTO
Valor Total do Projeto
 R$ 30.000,00
	Parcelas
	Datas
	%
	Valor
	1x
	Assinatura do contrato
	25%
	R$ 7.500,00
	2x
	30 dias após
	25%
	R$ 7.500,00
	3x
	30 dias após
	25%
	R$ 7.500,00
	4x
	30 dias após
	25%
	R$ 7.500,00
PRODUTOS A SEREM ENTREGUES
Todos os processos estarão de acordo com o Escopo da Proposta, para cada item serão realizadas análises detalhadas, cito: layout das etapas, áreas de circulação, fluxos de movimentação e comunicação visual. Será realizada uma avaliação de todos os colaboradores da área operacional onde será enviada à GKN uma listagem contendo sugestões de treinamentos para seus colaboradores. Feitas as análises, serão indicadas melhorias do recebimento até a distribuição. Caso haja necessidade, vamos enviar materiais 	de esclarecimentos, conforme sua necessidade.
CRONOGRAMA PREVISTO
Conforme previamente acordado, os trabalhos serão desenvolvidos no período de 2 meses de segunda-feira a sexta-feira. O custo total da consultoria será de R$ 30.000,00 (trinta mil reais). Qualquer hora adicional será previamente comunicada e analisada com a empresa conforme andamento dos trabalhos.
Para nos enquadrarmos melhor dentro do prazo previsto e tempo estimado, salientamos a necessidade de contar com o auxílio de seus colaboradores nas áreas envolvidas (operacional e administrativo).
INFORMAÇÕES ADICIONAIS DO SERVIÇO
Itens que não fazem parte deste projeto, não estão incluídas nesta proposta: despesas de deslocamento ficarão a cargo do contratante. Também não está incluído estudos das áreas administrativas, tais como área comercial e administrativa. As visitas serão realizadas em horário comercial, iniciando a partir das 09h:00mim terminando as 17h:00mim.
Esta proposta tem validade de 07 dias uteis e será considerada aceita, mediante assinatura da GKN.
INFORMAÇÕES DA ACLMV
Nossa Empresa:
 
A nossa empresa presta serviços de consultoria, que atua a mais de 30 anos no mercado constituída por profissionais com larga experiência nas áreas de gestão empresarial. 
Temos uma estrutura moderna e em constante investimento, tanto em hardware e software, quanto em recursos humanos e instalações físicas sempre buscando o menor custo ao cliente om qualidade no atendimento, nosso escritório está localizado na Rua dos Andradas, 515/Centro.
Nossa estrutura está baseada em:
· Qualificação profissional dos profissionais
· Sistemas integrados 
· Atualização constante 
· Qualidade do pessoal interno 
· Respeito e compromisso com o cliente 
Missão: Prestar serviços contábeis, objetivando agilidade, dedicação, qualidade na informação para que nossos clientes multipliquem resultados fortalecendo as suas rotinas administrativas, financeiras e contábeis.
Nosso escritório está habituado a clientes que possuem auditoria externa, bem como dentro do nosso quadro de pessoal temos profissionais oriundos de empresa de auditoria externa multinacional o que nos permite oferecer uma transparência, tranquilidade e qualidade na informação a ser prestada aos auditores externos de nossos clientes.
A ACMV Consultoria conta com uma equipe de profissionais qualificados, com a experiência e o conhecimento necessários para o atendimento às entidades de Terceiro Setor.
	Atividades
	Gerente do Projeto (Vagner)
	Gerente da Qualidade (Crissielen)
	Gerente de Planejamento (Alexandre)
	Gerente de Compras (Marcus/Leonardo)
	Marcar reunião com a Empresa (01.06.21)
	(E)
	(E)
	(E)
	(E)
	Criar trabalho padrão operacional (23.05.21)
	(A)
	(I)
	(E)
	(I)
	Definir forma de identificação das peças (22.05.21)
	(A)
	(I)
	(I)
	(E)
	Validar método após treinamento (25.05.21)
	(A)
	(E)
	(A)
	(I)
	Desenvolver projeto do novo ferramental (26.05.21)
	(A)
	(A)
	(E)
	(I)
	Implementação do ferramental desenvolvido (01.06.21)
	(A)
	(E)
	(E)
	(F)
	Elaborar e disponibilizar no posto de controle, o trabalho padrão aprovado e cadastrado para a operação. (05.06.21)
	(A)
	(I)
	(E)
	(I)
	Entrega
	(F)
	(F)
	(F)
	(F)
	 
	 
	 
	 
	 
	Legenda
	Participantes
	(E) EXECUTA
	Gerente do Projeto
	Vagner
	(A) APROVA
	Gerente da Qualidade
	Crissielen
	(F) FISCALIZA
	Gerente de Planejamento
	Alexandre
	(I) RECEBE PARA INFORMAÇÃO
	Gerente de Compras
	Marcus
	 
	Gerente de Compras
	Leonardo
Contrato de Prestação de Serviço de Consultoria
CONTRATO N° 2021-001
PARTES
 I. GKN Driveline, doravante designada CONTRATANTE, com sede Rua Joaquim Silveira, 557 - São Sebastião, Porto Alegre, inscrita no CNPJ/MF sob o nº. 58.512.310/0001-75, neste ato representado, de acordo com o Contrato Social, pelo Vagner Donada, inscrito no CPF/MF sob o nº. ________.
 II. ACLMV, doravante designada CONTRATADO, inscrito no CNPJ/MF sob o nº. 96.521.361/0001-52, neste ato representado, de acordo com o Contrato Social, pelo Leonardo Peres Fagundes, inscrito no CPF/MF sob o nº. 856.563.130-34 
CLÁUSULA PRIMEIRA – OBJETO 
Este Contrato tem por objeto a contratação de prestação de serviços de CONSULTORIA para fins acadêmicos a ser prestado à CONTRATANTE, pelo CONTRATADO.
CLÁUSULA SEGUNDA – EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS 
Os serviços deste Contrato serão executados pelo CONTRATADO, sem subordinação jurídica com a CONTRATANTE, observando o disposto na proposta apresentada, conforme descrito a seguir:
 I - Será realizada uma avaliação de todos os colaboradores da área operacional onde será enviada à GKN uma listagem contendo sugestões de treinamentos para seus colaboradores. Feitas as análises, serão indicadas melhorias do recebimento até a distribuição. 
CLÁUSULA TERCEIRA – OBRIGAÇÕES DO CONTRATADO – PRESTADOR DE SERVIÇOS 
Sem prejuízo das disposições contidas neste Instrumento, o CONTRATADO ficará obrigado a: 
I. Responsabilizar-se pelos danos causados ao CONTRATANTE ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execução do Contrato;
II. Responsabilizar-se por quaisquer acidentes de que possa ser vítima, quando nas dependências da CONTRATANTE, ou em qualquer outro local onde esteja prestando os serviços objeto deste Contrato; 
III. Solucionar os eventuais problemas pertinentes ou relacionados à execução dos serviços objeto do Contrato, mesmo que, para isso, outra solução não prevista neste tenha de ser apresentada, para aprovação e implementação, sem ônus adicionais para a CONTRATANTE; 
IV. Cumprir, fielmente, as obrigações assumidas, de modo que os serviços contratados se realizem com esmero e perfeição, executando-os sob sua inteira responsabilidade; 
V. Manter entendimento com a CONTRATANTE, objetivando evitar interrupções ou paralisações na execução dos serviços;
VI. Responsabilizar-se pela qualidade dos serviços prestados, pela apresentação dos resultados qualitativos;
VII. Responsabilizar-se integral e exclusivamente pelo pagamento aos consultores que contratarem para prestar os serviços objeto do Contrato;
VIII. Prestar novo serviço, sem ônus para o CONTRATANTE, no caso de atendimentosirregulares ou insatisfatórios; 
IX. Manter atualizadas as infraestruturas a serem utilizadas para a execução dos serviços objeto do Contrato; 
CLÁUSULA QUARTA – OBRIGAÇÕES DA EMPRESA CONTRATANTE 
EMPRESA DEMANDANTE A CONTRATANTE ficará obrigada a: 
I. Acompanhar e responsabilizar-se pela implantação das ações propostas, de acordo com o cronograma da proposta;
II. Avaliar os trabalhos realizados pelo CONTRATADO, podendo rejeitá-los no todo ou em parte e avaliar a efetividade do acompanhamento;
III. Notificar o CONTRATADO, por escrito, sobre imperfeições, falhas ou irregularidades constatadas na execução dos serviços para que sejam adotadas as medidas corretivas necessárias;
CLÁUSULA QUINTA – VALOR DO CONTRATO E FORMA DE PAGAMENTO
 Os serviços objeto deste contrato custará o valor de R$ 30.000,00, a ser repassado em 4(quarto) parcelas, da seguinte forma:
I. Primeira parcela, de R$ 7.500,00 a ser repassada após a ASSINATURA DO CONTRATO;
II. Segunda parcela, de R$ 7.500,00 a ser repassada após 30 dias da assinatura do contrato;
III. Terceira parcela, de R$ 7.500,00 a ser repassada após 60 dias após assinatura do contrato;
IV. Quarta parcela, de R$ 7.500,00 a ser repassada após 90 dias após a assinatura do contrato.
 CLÁUSULA SEXTA – VIGÊNCIA 
O prazo de vigência deste Contrato para execução dos serviços será de 2 (dois) meses a contar da data da sua assinatura, podendo ser prorrogado, por igual período ou fração, por interesse das Partes. 
CLÁUSULA SÉTIMA– SIGILO O CONTRATADO e o CONTRATANTE comprometer-se-ão a:
Tratar todas as informações a que tenha acesso em função deste Contrato em caráter de estrita confidencialidade, agindo com diligência para evitar sua divulgação verbal ou escrita, ou permitir o acesso, seja por ação seja por omissão, a qualquer terceiro;
CLÁUSULA OITAVA– DIREITOS AUTORAIS PATRIMONIAIS
 O CONTRATADO entregará ao CONTRATANTE todos os materiais, técnicas, ferramentas, estudos, produtos e correlatos desenvolvidos ou absorvidos em decorrência deste Contrato de propriedade pública ou particular. 
CLÁUSULA NONA – RESCISÃO 
Este Contrato poderá ser rescindido de pleno direito, independentemente de notificação ou interpelação judicial, no caso de inadimplemento de qualquer de suas cláusulas ou suas condições, sujeitando o CONTRATADO às penalidades previstas neste Instrumento, e em especial no caso de:
I. Não cumprimento ou cumprimento irregular de cláusulas pactuadas, especificações ou prazos; 
II. Paralisação dos serviços sem justa causa; 
III. Cometimento reiterado de falhas na execução deste Contrato registrado em advertência;
IV. Razões de interesse público de alta relevância e amplo conhecimento; 
V. Ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovado, impeditivo da execução deste Contrato.
Capítulo 4: AVALIAÇÃO E FEEDBACK	
4.1 INDICADORES
Apresentamos as atualizações dos indicadores nas reuniões propostas por nossa consultoria. Os indicadores funcionam como um termômetro para indicar como está o andamento do projeto, ou seja, servem para entender se o projeto está caminhando bem ou mal.
Este projeto nos indicou os desafios e as análises de forma organizada e de maneira abrangente, ficou mais fácil visualizar e saber quando intervir no desenvolvimento do projeto, garantindo prazos e os resultados desejados.
Na consultoria da GKN, elencamos alguns indicadores:
· Indicador operacional: Este indicador nos dá informações relacionadas ao cronograma do projeto, ele apresenta uma base ideal para gestão do projeto, além disso, também mostra qual é a tendência do projeto enquanto mudanças de percurso não estão nos planos.
· Indicador de produtividade: Ele não é o único e o mais importante na análise do desempenho dos processos, mas é muito indicado para saber se operações estão utilizando os recursos disponíveis de maneira adequada.
· Indicador de qualidade: Serve para monitorar e controlar a eficiência de processos, os resultados servem de base para a implementação de medidas corretivas e melhoria contínua do controle de qualidade.
· Indicador de capacidade: Este mede a capacidade de produção ou de entregas, tem como objetivo mensurar o potencial de resposta do processo.
· Indicador de impacto: Esse indicador é usado para medir os resultados a longo prazo e após a conclusão do projeto, ele mostra se o objetivo central do projeto foi atingido ou não. Além disso, este indicador vai deixar visível a nossa contribuição para a GKN.
4.2 FEEDBACK DO CLIENTE	
O relatório, com todas as entregas feitas, foi enviado ao Leandro Donada, onde o mesmo atua como Gerente de Desenvolvimento de Novos Produtos da GKN DriveLine – Leandro Donada. Após leitura de tudo o que foi planejado, escrito e estruturado, recebemos um feedback positivo do que será realizado.
De acordo com o retorno enviado do Gerente Leandro, segue o relato “... muito valioso o trabalho da consultoria, pois fez refletir sobre os processos e treinamentos dos funcionários da empresa, onde foi identificado inclusive um ponto de melhoria nos nossos processos de montagem, onde também pode notar quanto à possibilidade de significativa melhora nos processos de montagem de bracket nas peças da FIAT/JEEP, podendo atuar na implementação em diversos temas especificos de melhoria como mão de obra , método, Máquina, Material e Ferramental, o mesmo ressaltou a importância do desenvolvimento de novos ferramentais e treinamento adequado para operadores que realizam esta atividade. “Sabemos que nada é tão bom que não possa melhorar e que a cada degrau que você sobe existe um novo para subir, onde se você não melhorar continuamente, você fica para trás! foi excelente o trabalho”. Abaixo relato da Leandro. 
Figura 1. Feedback Leandro Donada
4.3 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Após a revisão do Bracket pode-se constatar que o modelo mais completo é o da fábrica de Betim, ainda que antigo era de um padrão de excelente qualidade. 
Esse erro impactou diretamente no faturamento e tivemos um déficit histórico na GKN, mas essa despesa foi arcada pelos clientes, foi assumida todo e qualquer custo diretos e indiretos que houvesse. A correção foi feita, os usuários puderam se deslocar até a sede da FIAT sem que arcassem com qualquer mão de obra. Percalços acontecem e estamos sempre sujeitos, mas que fique claro que daqui em diante isso não será mais tolerado e consequências mais drásticas serão tomadas. Em contra partida disso a GKN, sabe do modelo de qualidade que adota, está ciente de toda proporção que tomou e seguirá sua linha de produção com excelência.
Será regida uma política de controle de estoque de produtos acabados obedecendo os acordos comerciais firmados com seus clientes, utilizando-se também da metodologia just in time. 
Líder de mercado na fabricação e fornecimento de semieixos homocinéticos para automóveis e veículos leves, a GKN do Brasil, com sede em Porto Alegre, é referência para outras plantas da empresa no mundo
Por fim, contudo que apresentamos até o momento, não podemos deixar de ressaltar a importância de um escopo bem elaborado, trazendo segurança para os stakeholders do projeto, possuindo uma garantia daquilo que será efetivamente entregue, e também para 	que a gestão esteja sempre alinhada com os processos da empresa, tecnologia e parceiros. 
4.4 SUGESTÃO DE MELHORIA
Após finalizar os processos da consultoria, é hora de analisar os resultados das mudanças implementadas. Então será feito um novo diagnostico para verificar onde a GKN conseguiu mudar com maior sucesso, e garantir que as mudanças instaladas no ambiente empresarial se tornem uma rotina para evoluir constantemente.
Os consultores estarão sempre acompanhando desempenho e resultados para avaliar se a empresa está com um comportamento favorável, realizando reuniões periódicas e discutindo os números.
Para o pós-venda periodicamente, mandar e-mail perguntando se está tudo bem, enviar informações relevantes ou até mesmo ofertas de serviços relacionados ao que ele comprou. Além de realizar uma pesquisa de satisfação para garantir que as necessidades daGKN foram supridas.
Além de garantir a fidelização da empresa, nos ajuda a identificar novas necessidades do consumidor, além de oportunidades de melhoria do nosso serviço de consultoria.
4.5 AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA
Os relatórios, avaliações e toda estruturações foram enviados para GKN, após análises dos gestores, tivemos o seguinte feedback:
“A ACLMV nos proporcionou uma experiencia inovadora, com uma consultoria pautada pela ética e um ótimo relacionamento, cumprindo os prazos de entrega com maestria, estamos muito felizes com esta parceria. Neste período todas as nossas expectativas foram superadas aumentando a qualidade e eficiência nos nossos processos”.
Analisando o estudo de consultoria, foi possível perceber a importância que a gestão tem em estar alinhada com os processos de uma instituição, quanto as tecnologias, parcerias, patrimônio intelectual etc. 
Este trabalho foi muito cheio de complexidade, desafiador, mas muito prazeroso, nossa ideia é se aprofundar neste assunto e criar um blog ou podcast falando sobre as amplas áreas de consultoria empresarial. 
REFERENCIAL TEÓRICO
FOGLIATTO, F. S.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e Manutenção Industrial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CROCCO, Luciano e GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo, Saraiva, 2005
Resolução Normativa CFA Nº 487, de 30 de setembro de2016. Disponível em http://www.crars.org.br/hora-tecnica-adm acessado em 23/04/2021.
ADMINISTRAÇÃO & GESTÃO, modelo de 5 forças de Michael Porter.junho/2008: Disponívelem:<https://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/modulo-ii-analise-da-situacao-atual/modelo-de-5-forcas-de-michael-porter/>. acessado em 23/04/2021
 APÊNDICES 
Primeira reunião com o gestor da GKN
	
Reunião de alinhamento com o grupo
 
Terceira reunião com gestor da GKN
	
		ANEXOS
Organograma
 	
Organograma com cargos e funções
Início previsto	Descrição do problema	Coleta de dados/evidências	Identificação da causa raiz	Definir ações corretivas	Implementação das ações corretivas	0	7	14	21	27	Dias necessários para implementação da terefa	Descrição do problema	Coleta de dados/evidências	Identificação da causa raiz	Definir ações corretivas	Implementação das ações corretivas	7	14	21	27	60