Seleção de Pessoas

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Seleção de Pessoas
SELEÇÃO DE PESSOAL
A seleção de pessoal é um processo de responsabilidade do setor de Recursos Humanos, faz parte de um processo provisão de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização. Se o recrutamento é um atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, já a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto restritiva. 
Então a tarefa básica de seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo da melhor maneira possível. 
SELEÇÃO DE PESSOAL
Há um dito popular que diz que a seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Em ternos além de escolher o profissionais mais adequado, visa manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
	
Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
 Adequação do homem ao cargo; e
 Eficiência e eficácia do homem no cargo.
SELEÇÃO DE PESSOAL
Existem diversos procedimentos adequados para identificar as características pessoais de cada candidato, possibilitando a seleção dos mais aptos, que permitem o conhecimento não apenas das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu comportamento no cargo a ser ocupado.
ESCOLHA DOS MÉTODOS DE SELEÇÃO
Um método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir características que realmente são importantes para o desempenho das atribuições do cargo que irá ocupar, o que significa que o candidato não deverá estar apto apenas a garantir a vaga e sim, se adaptar ao processo e permanecer no cargo.
ESCOLHA DOS MÉTODOS DE SELEÇÃO
ANÁLISE DOS CURRICULOS
Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de informações. Porém, na maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato. Por isso, convém combinar seu uso com o de outras técnicas, como a entrevista, por exemplo.
ANÁLISE DOS CURRICULOS
Para tirar o máximo de proveito de um currículo, convém que este seja lido também nas entrelinhas. 
Porém, é recomendável que na análise de currículos possa ser retirado o máximo de informações possíveis, que venham de encontro com as exigências do cargo a ser selecionado, fazendo com que o selecionador ganhe tempo no processo de busca dos candidatos.
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada com inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial da seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação de desempenho, entrevista de desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos das empresas, etc.
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. 
De um lado, o entrevistador de outro lado, o entrevistado ou candidato.
O entrevistado se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada.
Entrevistar é, provavelmente, o método mais utilizado em seleção de pessoal. 
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
Como em todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras – de que padece a comunicação humana. 
ENTREVISTA DE SELEÇÃO
O processo de entrevista pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador na condução da mesma. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada, como pode também ficar livre à vontade do entrevistador ou a sabor das circunstancias. 
CONSTRUÇÃO DE PROCESSO DE ENTREVISTA:
Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas, em função do formato e das questões e respostas requeridas, em 4 tipos:
Entrevista totalmente padronizada 
Entrevista padronizada apenas nas perguntas
Entrevista diretiva
Entrevista não-diretiva
CONSTRUÇÃO DE PROCESSO DE ENTREVISTA:
PRÓS
Permite o contato face a face com o candidato;
Proporciona interação direta com o candidato;
Focaliza o candidato como pessoa;
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
CONTRAS
Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variação
Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista
Difícil comparar vários candidatos entre si
Exige treinamento do entrevistador
Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
PRÓS E CONTRAS DA ENTREVISTA DE SELEÇÃO:
Entrevista por competências
	
Esse tipo de seleção (por competências) avalia, por meio de testes psicológicos, questionários, entrevistas pessoais e dinâmicas de grupo, características invisíveis do profissional - aquelas que não aparecem no currículo e que, muitas vezes, nem a própria pessoa sabe que possui.
	O primeiro passo da metodologia é a construção de um Mapeamento de Competências, isto é, o Perfil de Competências (PC) do cargo ou função. 
Caso o perfil já exista, deverá ser atualizado, consultando área requisitante, clientes internos, etc. A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil consistente, atualizado e detalhado, chegando às competências imprescindíveis para o cargo através de indicadores de Competências.
Entrevista por competências
	
Tal entrevista procura investigar comportamentos passados, parte do princípio que, ao ser submetido a uma mesma situação, a tendência é demonstrar o comportamento idêntico. 
O segredo está na formulação das perguntas, que devem utilizar sempre o verbo conjugado no passado 
Entrevista por competências
Exemplos:
 "criatividade" 
"Fale sobre uma situação imprevista que você já teve de administrar" e "cite uma situação em que você teve de solucionar um problema sem ter muitos recursos à mão".
"iniciativa": 
"Relate alguma mudança que você planejou implementar no seu trabalho, mas não obteve permissão da chefia" ou "descreva uma situação em que você assumiu a responsabilidade por uma tarefa que não fazia parte de suas atribuições normais".
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU CAPACIDADES
São instrumentos que servem pra avaliar o nível de conhecimentos gerais ou específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. 
procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas atividades ou tarefas, podem ser para testar os conhecimentos em informática, contabilidade, cálculos, redação, ou ainda línguas estrangeiras.
Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e capacidades, daí a necessidade de classifica-las conjuntamente quanto a forma de aplicação, abrangência e à organização.
 Quanto à forma de aplicação
 Quanto à abrangência
- Quanto à organização 
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU CAPACIDADES
ORAIS – são provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. 
ESCRITAS – são feitas por meio de perguntas e respostas escritas. 
REALIZAÇÃO – são aplicadas por meio da realização de alguma tarefa ou trabalho, de maneira uniforme e com tempo uniforme, como por exemplo, uma prova de digitação, desenho, manobra de um veículo.
QUANTO À FORMA DE APLICAÇÃO, AS PROVAS PODEM SER:
GERAIS – avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do conhecimento.
ESPECÍFICOS – avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de química, informática, contabilidade.
QUANTO À ABRANGÊNCIA, AS PROVAS PODEM SER:
QUANTO À ORGANIZAÇÃO AS PROVAS PODEM SER:
TRADICIONAIS – são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não exigem planejamento e
podem ser improvisadas. Abrangem um número menor de perguntas pelo fato de exigir respostas longas e explicativas. Sua avaliação é demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto.
OBJETIVAS – são planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil. Permite medir extensão e abrangência dos conhecimentos. As provas objetivas são geralmente denominadas testes, pois transformam as questões em itens testes. 
TESTES PSICOMÉTRICOS
Constituem em uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões das pessoas. São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis. 
Os testes psicométricos apresentam 3 características que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não apresentam:
Preditor
Validade
Precisão 
TESTES PSICOMÉTRICOS
TESTES PSICOMÉTRICOS
PREDITOR: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo.
VALIDADE: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir. Validade representa a relação entre um esquema de seleção com algum critério relevante. Um teste sem validade não funciona, pois mede coisas que não se pretende medir.
PRECISÃO: significa a capacidade do teste de apresentar semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Precisão representa a consistência da mensuração e ausência de discrepâncias na medida. As repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes.
 
	
TESTES DE PERSONALIDADE
São mais do que um conjunto de certos aspectos mensuráreis. São uma integração, uma mistura, um todo organizado.
As características são identificadas como traços de personalidade e distinguem as pessoas umas das outras. Estes testes revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aquelas determinadas pelo caráter os determinados pelo temperamento.
São também chamados de psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global.
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO / DINÂMICAS DE GRUPO
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no trabalho em grupo e substituem o método verbal.
Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – o contexto dramático – no momento presente, e o evento que se pretende estudar e analisar de modo que ele fiquei o mais próximo possível do real. As técnicas de simulação são essencialmente dinâmicas de grupo, onde o objetivo é cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, ou ainda em interação com o grupo. 
Abre um campo bem interessante para a seleção de pessoas, são usadas como um complemento do diagnóstico, normalmente são mais utilizadas para os cargos que exigem relacionamento interpessoal, como direção, vendas, gerência, supervisão. 
 
O foco deve ser voltado para observar o comportamento do candidato e avaliar a sua capacidade de inter-relação.
É um recurso bem utilizado por empresas de recrutamento e seleção, ou setores de Rh.
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO
A seleção de pessoas é um sistema de comparação e escolha.
Precisa de padrões ou critérios.
O ponto de partida para o processamento da seleção pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização.
Colheita da Informação
1. Descrição e análise do cargo
2. Técnicas dos incidentes críticos
3. Requisição pessoal
4. Análise do cargo no mercado
5. Hipótese de trabalho
Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a colheita de dados se limita à definição dessas competências.
Uma política de recursos humanos é indispensável para qualquer organização. É mediante o seu estabelecimento que as organizações são orientadas à consecução de seus objetivos. Em regra, as políticas de recursos humanos são agrupadas em políticas de sua provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.
Idalberto Chiavenato. Recursos humanos - O capital humano das organizações 8.ª Ed. Atlas. 2006, p. 148, 160, 175 e 193 (com adaptações).
Tendo o texto acima como referência inicial, assinale a opção correta, quanto à política de provisão de recursos humanos.
 a) A falta de competição entre as empresas pelos candidatos é uma característica da situação de oferta de empregos maior do que a procura. 
 b) A expressão rotatividade de pessoal é utilizada para denominar a ausência dos empregados ao trabalho. 
 c) O recrutamento interno, a despeito de ser mais custoso à empresa, privilegia o aproveitamento, para postos de maior hierarquia, das pessoas que já conhecem a cultura organizacional da empresa. 
 d) A entrevista de seleção tem sido a técnica mais utilizada para a provisão de recursos humanos nas grandes, médias e pequenas empresas. 
O efeito halo é um erro de avaliação que ocorre no processo de recrutamento e seleção de um candidato. 
O efeito halo ocorre quando o entrevistador 
 a) assume que todas as características de um candidato são boas. 
 b) procura por pessoas com características semelhantes às suas. 
 c) assume uma determinada situação como regra básica do comportamento do candidato. 
 d) é preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas. 
 e) tira conclusões precipitadas baseadas em expectativas anteriores ao processo seletivo. 
Erros no processo de avaliação
1. Efeito de Halo/Horn É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário.
2. Tendência Central Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais.
Erros no processo de avaliação
5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.
8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir
o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.
Diversas técnicas de seleção podem ser desenvolvidas em um processo de escolha de candidatos ao ingresso na organização, tais como: entrevista preliminar, entrevista técnica, testes de seleção e técnicas de simulação. Um exemplo de técnica de simulação é a 
 a) verificação de dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagações sobre seu curriculum vitae e levantamento de características básicas de personalidade pela avaliação de seu comportamento pessoal. 
 b) verificação de conhecimentos e experiência profissional do candidato em relação às exigências do cargo vago, o que se pode dar individualmente ou em entrevista coletiva, na qual vários entrevistadores conversam com o candidato. 
 c) avaliação dos traços de personalidade e das aptidões que o candidato possui para garantir uma adequação pessoal às exigências do cargo, requerendo uma pesquisa psicológica por meio de testes de personalidade ou de aptidões. 
 d) realização de sócio drama, enfatizando aspectos comportamentais, nível de satisfação no relacionamento com outras pessoas ou condições de liderança pessoal. 
 e) identificação das características pessoais para o cargo a ser preenchido e de suas exigências de conhecimento e de aptidões. 
As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos:
ENTREVISTA DE SELEÇÃO;
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU CAPACIDADES;
TESTES PSICOMÉTRICOS;
TESTES DE PERSONALIDADE;
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO; 
Assim, devemos escolher que tipo de entrevista será utilizada, a dirigida [com roteiro estabelecido] ou a não dirigida [sem roteiro ou livres]; 
se as provas de conhecimentos ou capacidade serão gerais [de cultura geral, de línguas] e/ou específicas [de conhecimentos técnicos]; se os testes psicométricos de aptidões serão gerais ou específicos; 
se serão utilizados psicodramas ou dramatização [role-playing] como técnicas de simulação; 
e dentro dos testes de personalidade se serão utilizados os expressivos [PMK], os projetivos [da árvore, Rocharch, TAT, Szondi], ou os inventários [de motivação, de frustração, de interesses] de acordo com a necessidade, o tempo, e o financiamento disponível.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
SILVA, Marilene L. e NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento e Seleção. São Paulo: Érica, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 4. ed. Atlas.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.