Relatório TCC EW Motos Oficina Multimarcas Copy 11

Prévia do material em texto

1
UNIJUI - Universidade Regional do Noroeste de Estado do Rio Grande do Sul 
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da 
Comunicação 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A EW MOTOS – OFICINA MULTIMARCAS E 
SEÇÃO DE PEÇAS NO MINICÍPIO DE TRÊS PASSOS/RS 
 
 
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso 
 
 
 
CRISTIANE GRESS 
 
Prof. Orientador: Remi Antonio Dama 
 
Três Passos, Novembro de 2012. 
 
 
 
 
 
 
 
 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 “Para realizar grandes conquistas devemos 
não apenas agir, mas também sonhar, não 
apenas planejar, mas também acreditar!” 
(Anatole France) 
 
 
 
 
 
 
 3
 
 
 
 
 
 
 AGRADECIMENTO 
 
 
Primeiramente quero agradecer a Deus, pela 
vida e por iluminar o meu caminho todos os dias. 
 Aos meus pais Ivo e Eloí por serem a minha 
referência de tantas maneiras e estarem sempre 
presentes na minha vida de uma forma indispensável, 
sempre me incentivando em todas as horas. 
Ao Ederson, meu amor, que com sua presença 
tem compartilhado diversos momentos ao meu lado. 
Por todos os conselhos, todo carinho, cumplicidade, 
paciência e compreensão em todas as etapas desta 
jornada. 
E um agradecimento especial ao meu professor 
orientador, Remi Antonio Dama, pelo aprendizado, 
pela competência e pela ajuda fundamental para a 
realização do meu trabalho de conclusão de curso. 
 
 
 
 
 
 4
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 01 – Estrutura do Plano de Negócios.......................................................28 
Figura 02 – Análise de SWOT....... .....................................................................31 
Figura 03 – Modelo de Organograma............... .................................................37 
Figura 04 – Processo produtivo da EW Motos............... ...................................72 
Figura 05 – Localização de Três Passos........................... ...............................75 
Figura 06- Futuras Instalações da EW Motos..................................................... 75 
Figura 07 - Futuras Instalações da EW Motos. .................................................. 76 
Figura 08 – Alguns produtos que serão oferecidos pela EW Motos................... 77 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 – Evolução da frota nacional de motos (2001-2011)...........................58 
Gráfico 2 – Gênero da amostra...........................................................................59 
Gráfico 3 – Faixa etária da amostra.....................................................................60 
Gráfico 4 – Renda mensal da amostra................................................................60 
Gráfico 5 – Utilidade da motocicleta....................................................................61 
Gráfico 6 – Principal benefício da moto...............................................................61 
Gráfico 7 – Quantidade de motos já adquiridas.................... ..............................62 
Gráfico 8 – Moto 0 Km ou moto usada................................................................62 
Gráico 9 – Forma de pagamento.........................................................................63 
Gráfico 10 – Marca das motocicletas...................................................................64 
Gráfico 11 – Cilindradas das motocicletas...........................................................64 
Gráfico 12 – Ano de fabricação das motocicletas................................................65 
Gráfico 13 – Quilometragem que realiza a manutenção.....................................65 
Gráfico 14 – Empresa escolhida para a manutenção da moto............................68 
Gráfico 15 – Motivos para realizar a manutenção na empresa...........................68 
Gráfico 16 – Pontualidade de entrega dos serviços............................................69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 – Demonstrativo de Resultado do Exercício.......................................47 
Quadro 2 – Fórmula do Valor Presente Líquido.................................................50 
Quadro 3 – Análise do ambiente interno.............................................................57 
Quadro 4 – Análise do ambiente externo............................................................57 
Quadro 5 - Fornecedores...................................................................................70 
Quadro 6 - Relação de serviços da EW Motos..................................................71 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1: Preço mão-de-obra............................................................................. 78 
Tabela 2: Investimentos pré-operacionais.......................................................... 80 
Tabela 3: Investimento fixo................................................................................ 80 
Tabela 4 – Estoque inicial.................................................................................. 82 
Tabela 5 – Investimento em capital de giro........................................................ 84 
Tabela 6 – Investimento inicial total................................................................... 84 
Tabela 7 – Estrutura de capital.......................................................................... 85 
Tabela 8 – Resumo do financiamento................................................................ 85 
Tabela 9 – Custos fixos...................................................................................... 86 
Tabela 10 – Demonstração do Resultado no Exercício...................................... 87 
Tabela 11 - Valor Presente Líquido.................................................................... 90 
Tabela 12 - Taxa Interna de Retorno (TIR)......................................................... 91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
SUMÁRIO 
 
RESUMO....................................................................................................................11 
ÍNDICE DE APÊNDICES E ANEXOS....................................................................................12 
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................13 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO....................................................................15 
1.1 Apresentação do Tema....................... ................................................................15 
1.2 Formulação da Questão de Estudo.....................................................................16 
1.3 Objetivos .............................................................................................................16 
1.3.1Objetivo geral ....................................................................................................16 
1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................16 
1.4 Justificativa..........................................................................................................17 
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................19 
2.1 Negócio ...............................................................................................................192.2 Prestação de Serviços ........................................................................................20 
2.3 Comércio e Varejo...............................................................................................21 
2.4 Empreendedorismo .............................................................................................21 
2.5 Plano de Negócio ................................................................................................24 
2.5.1 Estrutura de um plano de negócio.....................................................................25 
2.6 Capa....................................................................................................................29 
2.7 Sumário ...............................................................................................................29 
2.8 Sumário Executivo ..............................................................................................30 
2.9 Análise de mercado.............................................................................................30 
2.9.1 Análise do setor.................................................................................................32 
2.9.2 Concorrentes....................................................................................................32 
2.9.3 Fornecedores ...................................................................................................33 
2.10 Produtos e Serviços ..........................................................................................34 
2.10.1 Tecnologia......................................................................................................34 
2.10.2 Processo produtivo.........................................................................................35 
 
 9
2.11 A empresa .........................................................................................................35 
2.11.1 Equipe gerencial e Estrutura de pessoal ........................................................36 
2.11.2 Missão............................................................................................................37 
2.11.3 Visão ..............................................................................................................38 
2.11.4 Objetivos e Metas...........................................................................................38 
2.11.5 Estrutura Legal ...............................................................................................39 
2.11.6 Localização ....................................................................................................40 
2.11.7 Tamanho ........................................................................................................40 
2.12 Plano de Marketing ...........................................................................................41 
2.12.1 Produto...........................................................................................................41 
2.12.2 Preço..............................................................................................................42 
2.12.3 Praça..............................................................................................................42 
2.12.4 Promoção e Propaganda................................................................................43 
2.13 Plano Financeiro ...............................................................................................44 
2.13.1 Investimentos e Financiamentos ....................................................................44 
2.13.2 Custos e Receitas ..........................................................................................45 
2.13.3 Demonstrativos Financeiros ...........................................................................46 
2.13.4 Análise Econômica e Financeira ....................................................................48 
2.13.4.1 Método Payback Simples.............................................................................48 
2.13.4.2 Taxa Interna de Retorno...............................................................................49 
2.13.4.3 Valor Presente Líquido (VPL)......................................................................49 
2.13.4.4 Rentabilidade ..............................................................................................50 
3 PROCESSOS METODOLÓGICOS........................................................................51 
3.1 Classificação do Estudo ......................................................................................51 
3.2 A Coleta de Dados ..............................................................................................52 
3.3 Análise e Interpretação dos Dados .....................................................................53 
4. PLANO DE NEGÓCIO PARA A EW MOTOS .......................................................55 
4.1 Capa....................................................................................................................56 
4.2 Sumário ...............................................................................................................56 
 10
4.3 Sumário Executivo ..............................................................................................56 
4.4 Análise de Mercado.............................................................................................56 
4.4.1 Análise do Setor ...............................................................................................58 
4.4.2 Análise do consumidor .....................................................................................59 
4.4.3 Análise dos concorrentes .................................................................................67 
4.4.4 Análise dos fornecedores.................................................................................69 
4.5 Produto e Serviços ..............................................................................................71 
4.5.1 Processo Produtivo ..........................................................................................72 
4.5.2 Tecnologia........................................................................................................72 
4.6 Empresa..............................................................................................................73 
4.6.1 Equipe gerencial...............................................................................................74 
4.6.2 Tamanho e Localização ...................................................................................74 
4.7 Plano de Marketing .............................................................................................76 
4.8 Plano Financeiro .................................................................................................79 
4.8.1 Investimentos ...................................................................................................79 
4.8.2 Financiamentos ................................................................................................85 
4.8.3 Custos e Receitas ............................................................................................86 
4.8.4 Resultado .........................................................................................................87 
4.8.5 Avaliação Econômica .......................................................................................88 
CONCLUSÃO.............................................................................................................92 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
RESUMO 
 
 
 
Este relatório consiste em um Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão 
do Curso de Administração, tem como objetivo específicoelaborar um plano de 
negócio para verificar a viabilidade de implantação de uma oficina de motos com 
seção de peças no município de Três Passos/RS. Este estudo apresenta 
informações e dados importantes para o futuro empreendedor verificar os potenciais 
e os riscos do negócio. A elaboração do relatório conta com o apoio de vários 
autores no Referencial Teórico que abordam assuntos como ramos de negócios, 
empreendedorismo, plano de negócio, estrutura de um plano de negócio, análise de 
mercado, produtos e serviços, a empresa, marketing, financeiro e avaliação 
econômica. Utilizou-se como metodologia: quanto aos fins uma pesquisa 
exploratória, quanto aos meios, pesquisa de campo, investigação documental, 
telematizada e bibliográfica. A coleta de dados foi realizada com pessoas que 
possuem motos residentes no município de Três Passos/RS. Na pesquisa de 
mercado formam aplicados 182 questionários, sendo que as informações foram 
tabuladas e analisadas. Os resultados do estudo são apresentados no plano de 
negócio elaborado para a empresa EW Motos, com a análise de mercado que 
engloba o diagnóstico do setor, consumidores, concorrentes e fornecedores. 
Também são apresentados os produtos e serviços oferecidos, dados da elaboração 
da empresa, plano de marketing, e plano financeiro, tudo levando em consideração 
o embasamento teórico e os aspectos da realidade. O resultado mostrou-se positivo 
para a implantação, a recuperação dos investimentos realizados será em um ano e 
nove meses, a taxa interna de retorno (TIR), de 46,93% ficando acima da taxa 
mínima de atratividade (TMA) de 18% ao ano, projetada para os investimentos. 
 
 
 
Palavras Chaves: Plano de Negócios, Empreendedorismo, Viabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 12
ÍNDICE DE APÊNCIDES E ANEXOS 
 
 
Apêndice A – Questionário........................................................................................98 
Apêndice B – Tabela de preços das peças. Acessórios e equipamentos de 
segurança................................................................................................................101 
Apêndice C – Tabela de depreciação, manutenção e seguros...............................103 
Apêndice D – Projeção das Receitas......................................................................104 
Apêndice E – Custo Total Variável..........................................................................107 
Anexo A – Alíquotas Simples Nacional Prestação de Serviços.............................109 
Anexo B – Sistema Price.........................................................................................110 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13
INTRODUÇÃO 
 
Com o crescimento econômico do país nos últimos anos e o aumento do 
poder de compra dos consumidores incentivaram o consumo de diversos produtos e 
serviços que antes eram restritos as classes mais ricas da sociedade. Medidas como 
a facilidade ao crédito e a redução de juros contribuíram para a inclusão desses 
novos tipos de consumidores no mercado. 
 
O aumento considerável do número da frota de motocicletas nos últimos anos 
mostra os efeitos deste consumo, e ocasionou o acréscimo da demanda por 
produtos e serviços, passando a gerar oportunidades de negócios, até mesmo em 
pequenas cidades. 
 
A preparação de um plano de negócios é uma maneira de identificar as 
verdadeiras necessidades do novo empreendimento e descrever resultados dando 
mais segurança para os futuros empreendedores a encarar diversas situações 
diminuindo os riscos e as incertezas. 
 
O presente documento sistematizador do trabalho de conclusão de curso 
trata-se de um plano de negócio elaborado para verificar a viabilidade de 
implantação da EW Motos – Oficina Multimarcas e está dividido em quatro capítulos: 
O primeiro apresenta a contextualização do estudo, apresentação do tema, questão 
de estudo, definição do objetivo geral e objetivos específico e a justificava. 
 
 No segundo capítulo é exposto o referencial teórico que fundamenta o estudo 
com conceitos de diferentes autores. São destacados assuntos como definição de 
negócio, conceitos de prestação de serviços e comércio, empreendedorismo, plano 
de negócios e a sua estrutura. 
 
 O terceiro capítulo apresenta os processos metodológicos utilizados para a 
elaboração do estudo, como a classificação do estudo, a coleta de dados a análise e 
interpretação dos dados. 
 
 
 
 
 
 
 14
 No quarto capítulo está o plano de negócio para a empresa “EW Motos – 
Oficina Multimarcas”, com a análise do setor e mercado, produtos e serviços, a 
empresa, plano de marketing, plano financeiro e avaliação econômica. 
 
O documento sistematizador finaliza com a conclusão que apresenta os 
principais dados analisados neste estudo, as referencias bibliográficas utilizadas 
para a realização deste trabalho, o apêndice com o modelo da pesquisa de mercado 
que foi aplicada e por fim os anexos que representam informações importantes para 
a realização deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 15
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
 Neste capítulo foi desenvolvida a apresentação do tema, questão de estudo, 
os objetivos e a justificativa da realização deste estudo. 
 
 
1.1 Apresentação do Tema 
 
As motocicletas começaram a ser produzidas no Brasil no ano de 1975. Na 
época, o veículo era associado a lazer e status. A produção nacional foi, na verdade, 
uma quebra desse paradigma, já que o produto lançado no mercado era pequeno e 
da categoria utilitário, e não uma moto grande como a dos filmes. 
 
A indústria viveu uma grande expansão em seus primeiros anos, as motocicletas 
ainda eram vistas com estranheza por grande parte da população, mas estavam 
ganhando mercado. A década de 80 foi marcada pela adaptação do produto ao 
consumidor, passando de aproximadamente 5 mil veículos produzidos anualmente, 
em 1975, para mais de 125 mil unidades, em 1980. (ABRACICLO, 2011) 
 
No Brasil a frota circulante de motocicletas vem crescendo gradativamente a 
cada ano, segundo dados da Abraciclo (Associação Brasileira dos Fabricantes de 
Motocicletas, Ciclomotores, Motonetas, Bicicletas e Simulares), o índice de 
crescimento da frota circulante de veículos de duas rodas a motor apresentou um 
aumento de 11,8% no ano de 2011, representando uma frota nacional de 18,4 
milhões de motocicletas. Isto se justifica, por ser um meio de locomoção mais 
barato, econômico e ágil. Muitas pessoas têm substituído o uso de carros e 
transportes públicos e utilizam motos como seu principal meio de transporte ou até 
mesmo como instrumento de trabalho. 
 
Em nosso município Três Passos, a frota de motocicletas em circulação até o 
mês de agosto/2012 é de 3.878, conforme dados do DETRAN RS. Analisando estes 
dados, observa-se como uma oportunidade de empreendimento, uma empresa de 
prestação de serviços no ramo de motos na cidade de Três Passos. 
 
 
 16
1.2 Formulação da Questão de Estudo 
 
Para iniciar um negócio que tenha perspectivas de um futuro sólido junto ao 
mercado, é necessário um estudo detalhado do ambiente no qual a empresa estará 
inserida, os custos e gastos em geral que serão empregados para a sua criação e 
estruturação. Sendo assim, realizar um estudo de viabilidade econômica tem o 
objetivo de analisar estes aspectos e definir a probabilidade de sucesso ou não do 
negócio. Então para atender as perspectivas de viabilidade econômica e financeira 
do empreendimento delimitou-se esta pesquisa utilizando a seguinte questão de 
estudo: Existe viabilidade econômica para a implementação de uma oficina de 
consertos e manutenção de motos com seção de peças no município de TrêsPassos/RS? 
 
 
1.3 Objetivos 
 
De acordo com Vergara (2004), o objetivo é um resultado a alcançar. Os 
objetivos se dividem em objetivo geral e objetivos específicos. Para Roesch (1999), 
o objetivo geral por si só não consegue demonstrar como o trabalho será 
desenvolvido. Ele apresenta uma ideia genérica do trabalho, englobando vários 
objetivos específicos. 
 
1.3.1Objetivo geral 
 
Elaborar um plano de negócio para verificar a viabilidade de implantação de 
uma oficina de motos com seção de peças no município de Três Passos/RS. 
 
1.3.2 Objetivos específicos 
 
- Realizar a análise mercadológica para o futuro empreendimento; 
- Caracterizar as condições e registros necessários para a regulamentação da 
empresa; 
 17
- Estimar os investimentos necessários e projetar custos e receitas 
- Analisar a viabilidade econômica da oportunidade. 
 
1.4 Justificativa 
 
Ao iniciar um negócio, é necessário um conjunto de habilidades e conhecimentos 
específicos na área que vai atuar. É preciso conhecer o mercado e o público que vai 
atingir, além de estruturar um bom planejamento, para encarar os desafios e riscos 
que possam dificultar o andamento do empreendimento. O estudo de viabilidade é 
uma análise detalhada para determinar se é viável um novo negócio e as condições 
necessárias para o projeto dar certo. Não basta abrir um negócio, mas o importante 
é mantê-lo sólido no mercado, que a cada dia está mais competitivo e exige que as 
empresas ofereçam mais atrativos aos seus clientes. 
 
Com o considerável crescimento do mercado de motos e ainda um profissional 
com doze anos de experiência em mecânica de motos e com a pretensão de ser um 
futuro empreendedor, tem-se a real intenção de implementar uma empresa de 
pequeno porte no ramo de prestação de serviços na atividade de oficina de motos 
com seção de peças. 
 
Este projeto de implantar um novo negócio no mercado, proporcionou a 
acadêmica buscar alternativas e uma visão mais focada para tornar um 
empreendimento com viabilidade, como também, criar oportunidades de ampliar os 
conhecimentos metodológicos adequados ao projeto e um relatório, no estudo de 
viabilidade econômica de implementação de uma empresa e ainda contribuirá na 
formação profissional como futura administradora além de ser um desafio, vai ajudar 
a despertar o espírito empreendedor. 
 
Em resumo, existe realmente a intenção de constituir um empreendimento no 
ramo de prestação de serviços, na atividade de oficina de motos com seção de 
peças, mas com a expectativa de obter um retorno compatível com os investimentos. 
No entanto, a principal justificativa deste estudo é a possibilidade de minimizar o 
risco de uma decisão num ambiente competitivo e de frequentes mudanças. Então, 
 18
realizar uma análise de viabilidade econômica e financeira é uma ferramenta que 
oferece mais garantia ao empreendedor, para tomar uma decisão mais acertada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
O objetivo do referencial teórico é obter uma base teórica necessária para 
alcançar os objetivos deste estudo. Sendo assim, foram pesquisados entre diversos 
autores os assuntos relacionados a este trabalho, como conceitos de negócio, 
prestação de serviços e comércio, empreendedorismo, plano de negócio e a sua 
estrutura. 
 
 
2.1 Negócio 
 
Conforme definição de Oliveira (1996, p. 71), “o negócio de uma organização 
define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usuário ou 
consumidor compra seus produtos ou utiliza seus serviços”. Satisfazer consumidores 
e usuários é negocio básico de qualquer organização. 
 
Além disso, as oportunidades e pressões externas podem levar a uma 
constante redefinição do negócio da organização. Aspectos internos, tais como 
mudança de clima e insatisfações, também contribuem para este tipo de reflexão. A 
mudança no ramo do negócio, contudo, depende da existência de alternativas 
coerentes que possam ser aproveitadas pela organização. (MAXIMIANO, 1995) 
 
Para Tavares (1991, p. 82) descreve que: 
 
[...] o negócio de uma organização define-se pelos desejos ou 
necessidades que ela satisfaz quando usuário ou consumidor 
compra seus produtos ou utiliza seus serviços, e não se deve 
ater à sua razão social, contratos ou estatutos. [...] A sua 
definição resulta da expressão de um propósito estabelecido 
através do consenso dos membros da alta administração. Sua 
função é orientar o comportamento de todos os membros da 
organização e expressar seus valores. 
 
De acordo com Abell (1991), um negócio pode ser definido em termos de três 
dimensões: 
 
 
 
 20
• grupo de consumidores: são representadas as categorias de clientes ou quem está 
sendo satisfeito; 
• necessidades de consumidores: são as necessidades dos clientes, ou o que está 
sendo satisfeito; e 
• tecnologia: são representadas as formas de atendimento das necessidades, ou 
como as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas. 
 
 
2.2 Prestação de Serviços 
 
Para Kuhn e Dama (2009, p.29): 
 
Este ramo é constituído de empresas que tem como objetivo 
comercial a prestação de serviços aos seus clientes. Ex: 
serviços básicos (hidrelétrica, estradas, ferrovias, água, ...); 
serviços sociais (habitação, hospitais, serviços de saúde, ...); 
outros serviços (hotéis, turismo, empresas de transporte, 
corretor de seguros, profissionais liberais, vigilância, oficina 
mecânica, ...); serviços industriais (usinagem, zincagem, corte, 
solda, etc..). 
 
Já Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p.30) “um serviço é uma experiência, 
perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de 
co-produtor”. 
 
Ainda Kuhn e Dama (2009, p.29) “a característica deste ramo é prestar serviço 
especializado aos clientes, geralmente está direcionada a apoiar os serviços básicos 
das empresas como contabilidade, consertos e manutenção de equipamentos, 
desenvolvimento de software, consultoria técnica, dentre outras”. 
 
Conforme Dias (2003) as características de um serviço englobam também 
aspectos como a importância do tempo, o envolvimento do cliente no processo e a 
forma como o serviço será entregue. 
 
Já Kotler (1992, p. 539) “um serviço é qualquer ato ou desempenho 
essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não tem como 
resultado a propriedade de algo”. 
 21
2.3 Comércio e Varejo 
 
Segundo Kuhn e Dama (2009, p.29) “o ramo do comércio está voltado à 
compra e a venda do produto produzido por outras organizações”. “Esta venda pode 
ser de duas formas, a primeira é a venda no ‘varejo’ e a segunda é a venda no 
‘atacado’”. 
A venda a varejo inclui todas as atividades envolvidas na 
venda de produtos e serviços ao consumidor final para uso 
pessoal. Esta venda tem como finalidade atender a 
necessidade do consumidor não comercializando a terceiros. 
Segundo Kotler (1992) não importa a maneira pela qual os 
bens ou serviços são vendidos (venda pessoal, correio, 
telefone) ou onde eles são vendidos (loja, rua ou residência). 
Os tipos de varejistas podem ser os que possuem lojas de 
varejo (lojas de departamentos, boutiques de roupas, 
lanchonetes, supermercados, lojas de conveniências, lojas de 
fabricantes, showrooms...). O varejo sem loja tem aumentado 
significativamente nos últimos tempos, que são as vendas 
diretas, compras eletrônicas, vendas por máquinas (operada 
por moedas). E por fim, organizações de varejo que são as 
redes corporativas, ou seja, redes de lojas. Também as 
cooperativas de consumidores, as organizações de franchising. 
(KUHN: DAMA, 2009, p.29). 
 
Ainda Degen (2009, p. 51) define varejo como: 
[...] o setor maiscompetitivo e pro isso exige mais cuidado por 
parte dos empreendedores. Hoje, com tanta competição, é 
necessário, antes de abrir um negócio de varejo, ter certeza de 
que há clientes interessados em comprar os produtos a serem 
comercializados local escolhido. Obter essa certeza é muito 
difícil, porque a demanda pode existir, mas a forma da compra 
ou o local do estabelecimento pode não ser adequado. 
 
2.4 Empreendedorismo 
 
Segundo Hisrich; Peters (2004, p.29) relata que: 
 
[...] o empreendedorismo é considerado como um processo dinâmico 
de criar mais riquezas, estas riquezas são criadas por indivíduos no 
qual assumem riscos em termos de patrimônio, tempo ou que provêm 
valor para algum produto ou serviço, este produto ou serviço pode 
não ser o único, mas o valor dele deve de algum modo ser infundido 
pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades, como 
também os recursos necessários. 
 22
 
Empreendedorismo “é o processo de criar algo novo com valor dedicando o 
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais 
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e 
independência econômica e pessoal”. (HISRICH; PETERS, 2004, p. 29). 
 
Para Dornelas (2008, p. 22) “empreendedorismo é o envolvimento de pessoas 
e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. 
E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de 
sucesso”. 
 
Ainda, Dolabela (1999, p.33) relata que o empreendedorismo como “... um 
fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas.” 
Devido a isso, as pessoas aprendem a serem empreendedoras através de sua 
convivência com outros indivíduos, através de experiências próprias e da busca de 
novos conhecimentos. 
 
Já o empreendedor, conforme Schumpeter (1984) apud Kuhn e Dama (2009), 
define como o responsável pelo processo de destruição criativa, sendo o impulso 
fundamental que aciona e mantêm em marcha o motor capitalista, constantemente 
criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados, 
implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos eficientes e mais caros. 
 
Conforme Dolabela (2008, p.50) “os empreendedores são pessoas 
diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem não se 
contentam em ser mais um na multidão, querem deixar um legado”. 
 
Para Kuhn e Dama (2009, p.09), um empreendedor apresenta as seguintes 
características: 
• Tem um “modelo” ou uma pessoa que influencia; 
• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de 
realização; 
• Normalmente trabalha sozinho. O processo visionário é individual; 
• Tem perseverança e tenacidade para vencer os obstáculos; 
 23
• Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende 
com os próprios erros; 
• É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços 
para alcançar resultados; 
• Sabe fixar metas e alcança-las; luta contra os padrões impostos; 
diferencia-se; 
• Tem capacidade de descobrir nichos; 
• Tem forte intuição: como no esporte – o que importa não é o que se 
sabe, mas o que se faz; 
• Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe 
utilizar tais informações para seu aprimoramento; 
• Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; 
• É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direta do 
cérebro; 
• Cria um sistema próprio de relações com empregados. É comparado a 
um “líder de banda”, que dá liberdade a todos os músicos, mas 
consegue transformar o conjunto em algo harmônico, seguindo um 
objetivo; 
• É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo; 
• Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho; 
• Tece “redes de relações” (contatos, amizades), usadas intensamente 
como suporte para alcançar seus objetivos; considera a rede de 
relações internas (como sócios, colaboradores) mais importante do que 
a externa; 
• Conhece muito bem o ramo que atua; 
• Cultiva a imaginação e aprende a definir visões; 
• Traduz seus pensamentos em ações; 
• Define o que aprender (a partir do não definido) para realizar suas 
visões; 
• É pró-ativo: define o que quer e aonde quer chegar; depois, busca o 
conhecimento que lhe permitirá atingir o objetivo; 
 24
• Cria um método próprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; 
emoções e afeto são determinantes para explicar seu interesse. 
Aprende indefinidamente; 
• Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de 
influenciar as pessoas com as quais lida e a crença de que conseguirá 
provocar mudanças nos sistemas em que atua; 
• Assume riscos moderados: gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-
lo. É inovador e criativo. (inovação é relacionada ao produto. É 
diferente da invenção, que pode não dar sequência a um produto). 
 
 
2.5 Plano de Negócio 
 
Segundo Salim et. al (2005, p. 3) “plano de negócio é um documento que 
contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu 
plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e 
resultados financeiros”. 
 
No entendimento Dornelas (2001, p. 96) conceitua da seguinte maneira: 
 
O plano de negócios é um documento usado para descrever 
um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a 
empresa. Sua elaboração envolve um processo de 
aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, permite ao 
empreendedor situar-se no seu ambiente de negócio. 
 
 
Para Filion & Dolabela (2000, p. 164) “o plano de negócio é, antes de tudo, o 
processo de validação de uma ideia, que o empreendedor realiza através do 
planejamento detalhado da empresa”. 
 
Na visão de Dolabela (2006, p. 77) “plano de negócio é uma linhagem para 
descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa.” Em 
síntese, um plano de negócio é: 
 
 25
• Uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais 
rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e 
riscos; 
• Descrever um negócio: o motivo da existência da oportunidade de negócio, 
como o empreendedor pretende agarrá-la, como irá buscar e gerenciar os 
recursos para aproveitá-la; 
• É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser sempre 
atualizado; 
• Não deve ser confundido com a empresa: o plano de negócio não é o 
negócio, mas sua descrição. O plano de negócio pode indicar que o 
empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar 
evidências de que ele é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais 
intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é 
aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo 
negócio; 
• É um instrumento de negociação interna e externa para administrar a 
interdependência com sócios, empregados, financiadores, incubadoras, 
clientes, fornecedores, bancos, etc; 
• É um instrumento para obtenção de financiamento, empréstimos, peça de 
persuasão de novos sócios, de controle interno, de integração da equipe e 
envolvimento dos empregados e colaboradores. 
 
 
2.5.1 Estrutura de um Plano de Negócio 
 
 Conforme Dolabela (1999) um plano de negócios deve mostrar: 
 
• Quem são os empreendedores; 
• Qual é o produto/serviço; 
• Quais e quantos são os clientes; 
• Qual é o processo tecnológico de produção e vendas; 
• Qual a estrutura de gerenciamento; 
 26
• Quais as projeções financeiras; fluxo de caixa, receitas, despesas, custos, 
lucros. 
 
De acordo com Filion e Dolabela (2000, p. 105) ao redigir o plano de negócio 
o empreendedor deve ter em mente os seguintes pontos: 
 
• O Plano de Negócio deve ser completo, bastante claro, ter 
linguagem simples; 
• Deveser sintético, sem redundâncias nem elementos 
supérfluos; 
• O Sumário Executivo não deve ultrapassar duas páginas, pois 
ele indicará se o Plano de Negócio dever ser analisado ou 
abandonado; 
• Nenhuma informação deve ser dada sem informação da 
fonte; 
• O tom é afirmativo; e 
• Jamais deixar dúvidas. 
 
 
No entendimento de Dornelas (2001, p. 99) “não existe uma estrutura rígida e 
específica para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem 
particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de 
plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio”. 
 
Dornelas (2001) apresenta como modelo de plano de negócios a seguinte 
estrutura: 
 
a) Capa 
b) Sumário 
c) Sumário Executivo - é a principal seção do plano de negócios onde contém 
uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios. 
Deve ser dirigida ao público-alvo e explicar seu objetivo. 
d) Análise Estratégica - define a visão e missão da empresa sua situação atual, 
suas potencialidades, ameaças externas, suas forças e fraquezas e os 
objetivos e metas do negócio. 
e) Descrição da Empresa - descrição da empresa como um todo (histórico, 
crescimento, faturamento nos últimos anos, razão social, impostos, estrutura 
organizacional e legal, localização, etc). 
 27
f) Produtos e Serviços - apresentar a forma de como são produzidos, os 
recursos utilizados, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, processo 
de pesquisa e desenvolvimento e principais clientes. 
g) Plano Operacional - apresentar as ações planejadas para o processo de 
produção. 
h) Plano de Recursos Humanos - apresentar planos para o desenvolvimento do 
pessoal da empresa. 
i) Análise de Mercado - demonstrar o conhecimento dos executivos da 
empresa, do mercado consumidor, do produto/serviço, como o mercado está 
segmentado, características do consumidor, etc. 
j) Estratégia de Marketing – descrever a proposta de como se pretende vender 
o produto/serviço, conquistar e manter clientes. Abordar métodos de 
comercialização, distribuição, política de preços, projeções de vendas, etc. 
k) Plano Financeiro – comprovar, através de números, as ações da empresa. 
Deve conter balanço patrimonial, demonstrativo de fluxo de caixa e de 
resultados, análise do ponto de equilíbrio, faturamento, margem prevista, etc. 
l) Anexos – apresentar informações adicionais importantes para o entendimento 
do plano de negócios. 
 
Já Dolabela (2000) define como modelo de plano de negócio a seguinte 
estrutura: 
 
a) Capa 
b) Sumário 
c) Sumário Executivo – sintetiza os diversos módulos do plano de negócios. 
Seu objetivo é oferecer ao leitor, de forma objetiva e resumida, uma visão 
geral do negócio, as estratégias propostas e os principais resultados a 
serem alcançados. 
d) Empresa – onde são apresentadas as ideias que dão vida à empresa, bem 
como a sua estrutura de funcionamento legal e operacional, aborda fatores 
como, missão, objetivo, estrutura organizacional, plano de operações, 
síntese das responsabilidades da equipe, parcerias. 
e) Plano de Marketing – é formado por uma análise prévia de mercado e 
estratégias a serem executadas após o início da operação. 
 28
f) Análise Financeira – é composta por um conjunto de informações, 
controles, planilha de cálculo, que, sistematizados em diferentes 
documentos contábeis, compõem as previsões referentes à operação e 
servem como ferramentas gerenciais para o planejamento financeiro da 
empresa. O plano financeiro representa a principal fonte de referência e 
controle da saúde da empresa, sendo utilizada pelo empreendedor para 
conduzir suas atividades dentro de parâmetros planejados, corrigir 
distorções e adaptar-se. 
 
Para o presente trabalho adaptamos a seguinte estrutura de plano de 
negócios: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 01: Estrutura do Plano de Negócios para a empresa EW Motos. 
Fonte: Adaptado de Dornelas (2001), Dolabella (2009), Salin (2005) e Kuhn e Dama (2009). 
 
 
 
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS 
CAPA 
SUMÁRIO 
SUMÁRIO EXECUTIVO 
ANÁLISE DE MERCADO 
PRODUTOS E SERVIÇOS 
EMPRESA 
PLANO DE MARKETING 
PLANO FINANCEIRO 
ANEXOS 
 29
2.6 Capa 
 
 A capa, embora não pareça é uma das partes mais importantes de um plano 
de negócios, pois é a partir dela que o leitor tem o primeiro contato com plano de 
negócios. 
 
Segundo Kuhn e Dama (2009, p. 33), “o plano de negócio é o cartão de visita 
de sua organização ou seu futuro empreendimento. Tenha sempre em mente que 
uma boa apresentação e uma organização causarão uma boa impressão em quem 
for ler o seu plano de negócio”. 
 
Na capa de um plano de negócios deverão constar itens como: 
 
• Razão social da empresa; 
• Nome de fantasia; 
• Logotipo da empresa (importante, pois demonstra o profissionalismo 
dos empreendedores); 
• Endereço completo, telefone; 
• E-mail e página eletrônica da empresa (se for o caso); 
• Nome de quem elaborou o plano de negócio, seu cargo, telefone, e 
endereço profissional; 
• Data que foi elaborado o plano (mês e ano). 
 
 
2.7 Sumário 
 
 No sumário deverá constar o título de cada seção do plano de negócio e a 
sua respectiva página, para facilitar ao leitor encontrar o que realmente lhe 
interessa. 
 
 Kuhn e Dama (2009, p. 34) descrevem que, “o sumário é considerado a 
bússola do seu plano de negócio, por isso deverá apresentar todas as seções e 
 30
subseções com as suas respectivas páginas. Todos os títulos que compõem os 
tópicos do plano devem ser de fácil localização pelo leitor do seu plano de negócio”. 
 
 
2.8 Sumário Executivo 
 
 O sumário executivo ou resumo executivo é opcional e a última etapa a ser 
feita do plano de negócios, pois relata os pontos principais do estudo. 
 
 No sumário executivo consta o enunciado do projeto, a competência dos 
responsáveis, os produtos e a tecnologia, o mercado potencial, os elementos de 
diferenciação, a previsão de vendas, a rentabilidade e projeções financeiras e as 
necessidades de financiamento (DOLABELA, 2006). 
 
 
2.9 Análise de mercado 
 
Nesta seção define-se a análise de mercado e quais as características dos 
possíveis clientes alvo dos produtos e serviços, bem como, a análise do setor, 
concorrentes e fornecedores do empreendimento. 
 
Para Dornelas (2001), a análise de mercado apresenta o entendimento do 
mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto à empresa 
conhece, em dados e informações, o mercado onde atua. Ela permite ainda se 
conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. Assim, pode-se 
dizer que o mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produtos se 
localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor. 
 
 Kuhn e Dama (2009, p. 43) afirmam que “o objetivo principal do estudo de 
mercado é determinar a quantidade de bens e serviços demandados por uma 
unidade de negócios que em certa área geográfica, e sob determinadas condições 
de venda, os consumidores poderão adquirir”. 
 31
É importante colocar o novo empreendimento em um contexto adequado ao 
se realizar primeiramente uma análise ambiental para identificar tendências e 
mudanças que ocorrem em nível nacional e internacional e podem influenciar o novo 
empreendimento. (HISRICH; PETERS, 2004, p. 219) 
 
Ainda Dornelas (2001) cita a necessidade de conhecer muito bem o mercado 
consumidor do produto/serviço que é inserido no mercado: como está segmentado, 
o crescimento deste mercado, as características desse consumidor e sua 
localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, 
sua participação de mercado e a dos principais concorrentes. 
 
JáKotler (2000) afirma que para o bom desenvolvimento de um 
empreendimento é necessário uma análise do ambiente no qual está inserido, 
criando conexões de suas oportunidades, ameaças, seus pontos fortes e fracos. A 
análise de ambiente é conhecida como análise de SWOT (figura 02), que tem a 
capacidade de promover um confronto entre as variáveis externas e internas, 
facilitando a geração de alternativas de escolhas estratégicas e também possíveis 
linhas de ação. 
 
 
Figura 02: Análise de SWOT 
Fonte: Kotler (2000, p. 99) 
 
 
 32
2.9.1 Análise de setor 
 
 Para Kuhn e Dama (2009, p.19) a análise do setor “é um breve histórico do 
mercado nos últimos anos a fim de analisar as tendências do setor para os próximos 
anos em que pretende atuar neste mercado”. 
 
 Ainda Dolabela (2008, p. 230) ressalta: 
 
A importância de conhecer o mercado e compreender um setor 
(ambiente do sonho) significa saber como são estruturadas e 
como funcionam as empresas que atuam naquele ambiente, 
como os negócios se procedem, quem são, como se 
comportam e qual o potencial dos clientes, pontos fortes e 
fracos da concorrência, fatores críticos de sucesso, vantagens 
competitivas, possíveis reações diante da entrada de novas 
empresas no mercado. 
 
 Já Dornelas (2001) apresenta que para a avaliação do setor, inicialmente 
deverá ser feito um pequeno histórico do mercado nos últimos anos e análise das 
tendências da indústria para os próximos anos. Ainda recomenda que sejam 
realizados os seguintes questionamentos antes de colocar os dados do mercado no 
plano de negócio: 
 
 1 Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado? 
 2 Por que o mercado se mostra promissor? 
 3 Qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e competidores? 
 4 Como o mercado estará estruturado e segmentado? 
 5 Quais são as oportunidades e ameaças deste mercado? 
 
 
2.9.2 Concorrentes 
 
 Maximiliano (2002, p.385) menciona que “a ação da concorrência é o principal 
fator que cria ameaças e algumas vezes, oportunidades para as empresas. As 
oportunidades que a concorrência cria são, por exemplo: novas ideias, novos 
mercados, novas necessidades, novos conceitos de administração”. 
 33
 
 Ainda Oliveira (2006) ressalta que a análise dos concorrentes diz a respeito à 
assimilação das vantagens que a empresa possui perante seus concorrentes e das 
vantagens competitivas que os concorrentes têm. 
 
Para Filho e Pagnocelli (2001, p.201), “se você quer conquistar e encantar 
seus clientes, não basta saber quem eles são e quais os concorrentes da sua 
empresa. É preciso também identificar os públicos que participam nesse processo e 
que são relevantes para a atuação da empresa”. 
 
 
2.9.3 Fornecedores 
 
De acordo com Arnold (1999, p. 218), “um bom fornecedor é aquele que tem 
a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida e tem a capacidade de 
produzir as capacidades necessárias”. 
 
Para Dolabela (2008, p.230) “é indispensável também conhecer os 
fornecedores dos insumos essenciais, as necessidades de recursos humanos e 
formas ideais de sua contratação e desenvolvimento”. 
 
Algumas empresas bem organizadas obtêm um cadastro de fornecedores, 
neste cadastro constam quais são os fornecedores que demonstram as melhores 
condições de compra, dentro dos requisitos necessários para um bom fornecedor, 
que são: ter preço, qualidade, prazo e quantidade. Este cadastro é feito de forma 
criteriosa, e são selecionados somente os fornecedores que realmente interessam 
para empresa. (MESSIAS, 1983) 
 
Dolabela (1999) apresenta algumas características que são fundamentais 
para serem avaliadas antes da definição do fornecedor: o produto, preço, prazo de 
entrega, condições de pagamento. Depois de levantadas às informações, avaliar os 
pontos positivos e negativos dos fornecedores em relação aos demais e a partir 
disto defini-los, com base nas características que mais se aproximam com as 
necessidades da empresa. 
 34
2.10 Produtos e Serviços 
 
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 204), “produto é algo que pode ser 
oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para 
satisfazer um desejo ou necessidade.” A partir disto o produto, podendo ser um bem 
ou serviço, é algo que proporciona valor para o consumidor, seja este necessidade 
ou desejo, e para vendê-lo ou expô-lo. 
 
Maximiano (2002, p. 56) cita que: 
 
A parte mais importante do planejamento de um projeto é a 
definição do produto. O produto, fornecido como resultado do 
projeto, é o meio para o atendimento de uma necessidade. 
Para definir com precisão o produto ou serviço, é preciso saber 
quais necessidades deverá ser atendido. 
 
Conforme o autor Dolabela (1999, p. 146) “o serviço distingue-se do produto 
pela sua característica de intangibilidade. Enquanto o produto é um objeto material, 
o serviço não é palpável, sendo consumido no ato do seu oferecimento”. 
 
Ainda Kotler (1992, pg. 539) “um serviço é qualquer ato ou desempenho 
essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não tem como 
resultado a propriedade de algo”. 
 
 
2.10.1 Tecnologia 
 
 A tecnologia é um elemento que afeta todas as organizações, independente 
do seu ramo, porte, localização. 
 
 Para Gehrke (2009, p.23) “os avanços tecnológicos aceleraram-se tão 
significativamente e passaram a afetar de maneira tão cabal todos os tipos de 
negócios, que se lançar num empreendimento sem um conhecimento adequado do 
que ele é do que será constitui algo quase temerário e imprudente. É seguro dizer 
 35
que, de hoje em diante, nenhuma carreira e nenhum negócio deixará de ser afetado 
pela tecnologia em qualquer uma de suas muitas formas em rápida mutação”. 
 Kuhn e Dama (2009, p. 27) afirmam que a principal atribuição é descrever 
qual a tecnologia que vai ser utilizada no empreendimento. 
 
Procura descrever todos os equipamentos necessários para 
implantar o projeto. Este item é importante para a definição da 
necessidade de capital para delinear o investimento inicial do 
plano de negócio. Com base na descrição do processo 
produtivo, suas etapas e necessidades de equipamentos, 
podem-se também calcular a depreciação e a necessidade 
futura de substituição de equipamentos, tanto pelo desgaste 
natural quanto por obsolescência. 
 
2.10.2 Processo produtivo 
 
Segundo Kuhn e Dama (2009, p.28) “o processo de transformação descreve 
todas as etapas com linguagem simples e com todas as peculiaridades necessárias 
(descrição de todos os processos). Descreve também toda a operação de 
recebimento e tratamento de efluentes (dejetos). Esta etapa, em muitos casos, 
segue orientação dos órgãos ambientais, amparados em lei. Na etapa de 
armazenamento e expedição devemos seguir as especificações do produto”. 
 
Para Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010), para as empresas do ramo de 
comércio, deve-se fornecer as informações sobre as fontes de suprimento e o canal 
de recebimento dos produtos. Definição das praças de onde serão adquiridos os 
produtos, período de compra entre outros. Para o ramo de serviços é necessário 
relacionar as peculiaridades, características e a forma de como será processado o 
serviço, e como será feita a entrega do mesmo. 
 
 
2.11 A empresa 
 
Esta parte do plano de negócio apresenta um resumo da estrutura 
organizacional do empreendimento. Mostra a sua estrutura legal, seu porte ou 
tamanho, a localização, a infra-estrutura necessária para desenvolver o potencial 
 36
produtivo. Apresenta também como a empresa irá se estruturar no mercado 
competitivo, com sua missão, visão, objetivos e estratégias. 
 
2.11.1 Equipe gerencial e Estrutura de pessoal 
 
 Kuhn e Dama (2009) observam que é necessário ter pleno conhecimento das 
pessoas envolvidasna gestão do negócio. O sucesso de uma empresa está no perfil 
das pessoas que nela atuarão. 
 
 De acordo com Dornelas (2001), para empresas iniciantes e de pequeno 
porte normalmente os proprietários desenvolvem diversas atividades, senão todas, 
durante diversas horas do dia, muitas vezes sem feriados ou finais de semana. Nas 
empresas em crescimento isto também ocorre ficando a cargo dos gerentes e 
executivos a maior carga de trabalho. 
 
Mesmo nas pequenas empresas, com número reduzido de 
funcionários, é importante a definição de responsabilidades 
principalmente pelo acúmulo de funções. O ponto negativo da 
divisão de responsabilidades está na falta de profissionais 
qualificados, principalmente em áreas chaves, o que acarreta 
em transtornos até a sua substituição. (KUHN E DAMA, 2009, 
p. 46) 
 
 
 Segundo Chiavenato (1999), o organograma constitui a representação gráfica 
da estrutura organizacional. É composto de retângulos (que são unidades 
organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são 
as relações de autoridade e de responsabilidade). 
 
 A figura 03 demonstra um modelo de organograma com a estrutura 
organizacional: 
 
 
 
 
 
 37
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 03: Modelo de Organograma 
Fonte: Elaboração própria 
 
 
2.11.2 Missão 
 
Segundo Chiavenato (1999), a missão de uma organização significa a razão 
de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e 
para o que ela deve servir. O autor ainda declara que “a definição da missão deve 
responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E Por que 
fazemos o que fazemos?” (CHIAVENATO, 1999, p.247). 
 
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e esta geralmente 
focalizada no atendimento das demandas da sociedade, do mercado e do cliente. O 
autor salienta que cada organização tem a sua missão específica. 
 
A missão deve estar escrita, todos devem conhecê-la, pois é ela que diz para 
onde a organização pretende ir. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, 
possível, e sobre tudo, impulsionadora e inspiradora. 
 
 
 
 
 
Proprietário/ 
Gerente 
RH/ 
Finanças 
 Vendas/ 
Marketing 
Serviços/ 
Manutenção 
Administradora / 
Escritório 
Contabilidade 
 38
2.11.3 Visão 
 
Conforme Chiavenato (1999), a visão é a imagem que a empresa tem a 
respeito de si mesma e seu futuro. Toda organização deve ter uma missão de 
acordo com os recursos que dispõe relacionamentos que deseja manter, o que quer 
fazer para satisfazer as necessidades dos clientes, como atingirá os objetivos 
organizacionais e, por fim, aproveitar oportunidades, atravessar desafios e 
sobreviver e crescer no mercado. 
 
 A visão pretende estabelecer uma identidade comum quanto 
aos propósitos da organização, a fim de orientar o 
comportamento dos membros quanto ao futuro que ela deseja 
construir. A visão só é atingida quando todos dentro da 
organização – e não apenas alguns membros dela – trabalham 
em conjunto e em consonância para que isso ocorra 
efetivamente. (CHIAVENATO, 1999, p. 253). 
 
 
Finalizando podemos dizer que a falta de uma visão de uma organização 
pode desorientar a organização e seus membros, quanto as suas prioridades. 
 
 
2.11.4 Objetivos e Metas 
 
Segundo Chiavenato (1999), objetivos e metas são conceitos comuns em 
nossa sociedade. Um objetivo é um futuro resultado desejado que pretende-se 
tornar realidade. 
 
Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um 
determinado período de tempo. Enquanto a missão define qual é o negócio da 
empresa e a visão proporciona uma imagem de que a organização quer ser, os 
objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um 
específico prazo de tempo. 
 
Já as metas são ações específicas mensuráveis que constituem os passos 
para se atingir um objetivo. Dessa forma um objetivo pode ter várias metas 
separadas que juntas deverão atingir o objetivo maior. 
 
 39
2.11.5 Estrutura Legal 
 
De acordo com o novo código civil, a pessoa que deseja atuar individualmente 
(sem a participação de um ou mais sócios) em algum segmento profissional, irá se 
enquadrar como Empresário ou Autônomo. No caso onde há a vontade de ter um ou 
mais sócios e juntos compartilharem um negócio, irão se enquadrar no plano de 
Sociedade. E, estas poderão ser Sociedade Empresária ou Sociedade Simples. 
 
Atuação de Forma Individual 
 
O Empresário é assim considerado, aquele que exercer profissionalmente 
atividade econômica organizada para produção ou circulação de bens ou serviços. 
Para tanto, é necessário que estejam em estabelecimento organizado, ou seja, com 
estrutura própria para desenvolver suas atividades. (CÓDIGO CIVIL, 2006) 
 
Artigo 966 do Código Civil (2006, p. 109) sobre a normalização do autônomo. 
 
[...] não se considera empresário: aquele que exerce profissão 
intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo 
se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício 
da profissão constituir elemento de empresa. 
 
 
O elemento de empresa refere-se à atividade desenvolvida pela empresa, isto 
é, faz parte do seu objeto social e de estrutura organizacional para atuar. (CÓDIGO 
CIVIL, 2006) 
 
Através deste, se considera autônomo aquele que atua por conta própria 
(sem um ou mais sócios) como profissional liberal, que vendem serviços de natureza 
intelectual, como por exemplo, os advogados. Escritores e pintores (obras de arte) 
também podem ser enquadrados como autônomos, pois exercem profissão 
intelectual de natureza literária e artística, respectivamente. 
 
 40
2.11.6 Localização 
 
A localização do negócio é muito importante para o seu sucesso, 
especialmente se é uma loja, ou se envolve um serviço. Assim, a ênfase na 
localização no plano de negócio está relacionada ao tipo de negócio. 
 
 Dornelas (2001) relata que, a localização pode ser considerada uma tarefa de 
marketing, pois em muitos casos diferencia os serviços prestados pela sua empresa 
com os de seu concorrente. 
 
 Já Kuhn e Dama (2009, p.49) descrevem que: 
 
A localização ótima do empreendimento é aquela que, 
logisticamente, atende os seguintes aspectos: minimização dos 
custos; adaptação a variações (flexibilização) na escala de 
produção; proximidade e facilidade de acesso a matérias 
primas e insumos; facilite o acesso ao mercado consumidor; 
atenda requisitos de incentivos; e que contemple aspectos 
relativos ao meio ambiente. 
 
Assim como a localização, a infra-estrutura também deve ser levada em conta 
na escolha do local, pois deve atender as necessidades atuais do negócio e as de 
planejamento em curto prazo. 
 
 
2.11.7 Tamanho 
 
O tamanho do empreendimento segundo Buarque (1996) é definido por sua 
capacidade de produção durante em período de tempo que se considera normal. 
Tamanho do projeto é medir qual a capacidade de produção que o empreendimento 
deve ter para ser economicamente viável objetivando atender ao mercado. 
 
Ainda Kuhn e Dama (2009, p. 48) afirmam que: 
 
O tamanho de um empreendimento visa dimensionar qual a 
capacidade de produção que a empresa deve ter para ser 
 41
economicamente viável e atender ao mercado. O tamanho 
vincula-se especialmente com a potencialidade do mercado 
(atual e futuro) e com a capacidade da infra-estrutura (recursos 
materiais, equipamentos, matéria-prima, recursos tecnológicos, 
recursos humanos). Deve-se levar em consideração na 
elaboração do plano de negócio a capacidade de utilização do 
sistema de produção, e sua provável ampliação em relação ao 
potencial de mercado. 
 
 
2.12 Plano de MarketingEsta seção apresenta o plano de marketing que tem como finalidade buscar 
oportunidades de mercado ou demandas não satisfeitas pelas ofertas já existentes, 
como também definir estratégias de marketing que serão adotadas pela empresa. 
 
Conforme Hisrich e Peters (2004, p. 223), ”plano de marketing descreve as 
condições de mercado e estratégias relacionadas ao modo como os produtos e 
serviços serão distribuídos, de preço e de promoção”. 
 
Para Kotler (1998, p. 25) “marketing é um processo social e gerencial pelo 
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, 
oferta e troca de produtos de valor com outros”. 
 
 
 
2.12.1 Produto 
 
 
O produto é um elemento do mix de marketing e indica uma descrição do 
produto ou serviço a ser comercializado no novo negócio. Segundo Hisrich e Peters 
(2004), a definição de produto ou serviço pode considerar mais do que as 
características físicas, envolvendo a embalagem, a marca, preço, garantia, imagem, 
atendimento, prazo de entrega, características, estilo e muitos outros fatores. 
 
Para Dornelas (2001), o produto a ser inserido no mercado deve atender as 
necessidades do seu público-alvo escolhido. Para isso a empresa deve diferenciar o 
 42
produto com os de seu concorrente, criando novas variações, opcionais, kits, peças 
individuais, etc. 
 
2.12.2 Preço 
 
 De acordo com Hisrich e Peters (2004), determinar o preço a ser praticado 
em um produto ou serviço é uma das decisões mais difíceis no plano de marketing. 
Um produto com qualidade e componentes caros exigirá um alto preço a ser 
praticado a fim de manter a imagem adequada. 
 
Ainda conforme o autor: 
 
O empreendedor também terá de considerar muitos outros 
fatores, como custos, descontos, frete e aumento de preço. O 
problema de estimar o preço, com frequência está associado a 
difícil tarefa de estimar custos, já que eles se refletem quase 
sempre na demanda, a qual, por si só, já é difícil de projetar. 
(HISRICH e PETERS, 2004 p. 251). 
 
 
Para Dornelas (2001) o preço é uma arma que a empresa pode usar para agir 
no mercado. O preço praticado pela empresa pode criar demanda, segmentar o 
mercado, definir a lucratividade e a penetração do produto no mercado. Ele ainda 
salienta que o preço interfere na imagem do produto e no consumidor que irá 
consumi-lo. 
 
 
2.12.3 Praça 
 
 
Dornelas (2001) salienta que os canais de distribuição envolvem as diferentes 
maneiras que a empresa pode adotar para levar seus produtos até o consumidor. As 
características dos produtos/serviços interferem diretamente nos canais de 
distribuição que podem ser adotados pela empresa. Bens de consumo imediato, 
geralmente, são disponibilizados ao consumidor através de varejistas ou 
distribuidores e atacadistas. Já os bens de capital de grande porte, os bens de maior 
valor agregado, utilizam venda direta através de uma equipe de vendas. Podendo 
ainda haver uma mescla dos dois tipos de distribuição. 
 43
 
Para Hisrich e Peters (2004) a praça ou distribuição um fator útil aos 
consumidores, isto é, torna o produto conveniente para compra. Os canais de 
distribuição, a localização e o número de intermediários devem estar de acordo com 
o público a ser atingido. No início de um empreendimento o autor comenta que o 
empreendedor deve considerar a Internet, a mala direta e o tele marketing como 
meio de distribuir o produto ou serviço. 
 
 
2.12.4 Promoção e Propaganda 
 
 
Segundo Dolabela (1999, p. 192), a promoção, no âmbito de marketing, é 
todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem 
determinado produto ou a utilizarem determinado serviço. Pode englobar os 
seguintes tipos: 
 
• Propaganda: Qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção 
de bens, serviços ou ideias, por um patrocinador identificado. 
• Publicidade: qualquer forma não paga e impessoal de divulgação de bens, 
serviços ou ideias e de noticias comercialmente significativas. 
• Venda Pessoal: Apresentação oral em um diálogo com um ou mais 
compradores em perspectiva, com propósito de realização de uma venda. 
• Promoção de Vendas: Atividade de marketing destinada a estimular, 
desenvolver ou facilitar a venda de um serviço ou produto. Engloba amostras, 
cupons, descontos, prêmios, brindes, sorteios e concursos. 
• Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto, como, por 
exemplo, a utilização de degustadores, Stands ou Displays. 
• Mala-direta: Qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. A mala direta 
não deve ser enviada de forma aleatória, já que tem como pré-requisito um 
banco de dados atualizado sobre o público potencial do produto. 
 44
 
2.13 Plano Financeiro 
 
 O plano financeiro para HISRICH (2004) fornece ao empreendedor um 
panorama completo da quantidade de recursos financeiros que estão entrando na 
empresa, quando, para onde está indo, quanto está disponível e a posição financeira 
projetada da empresa. Oferece a base de curto prazo para controle orçamentário e 
ajuda a prevenir um dos problemas mais comuns dos novos empreendimentos – a 
falta de dinheiro. 
 
2.13.1 Investimentos e Financiamentos 
 
Para iniciar um negócio são necessários investimentos que são gastos de 
capital que o empreendedor precisará fazer para viabilizar materialmente o seu 
negócio ou projeto. É preciso criar uma infra-estrutura, composta de bens e 
materiais, que possibilite a arrancada e o início das operações. Para construir a 
empresa, o empreendedor terá despesas tanto com licenças (alvará, registro de 
marca) quanto com aquisição de bens. 
 
Para Holanda (1975), investimento é uma estimativa de necessidades totais 
de capital fixo e capital de trabalho para execução do projeto. Descreve e 
dimensiona os investimentos fixos como terrenos, máquinas, equipamentos, prédios 
e outros necessários, e os investimentos de capital de giro que são os recursos 
necessários para o início do funcionamento da organização. 
 
 Já Dolabela (1999), menciona três tipos de gastos para compor o 
investimento inicial: 
 
As despesas pré-operacionais, compostas pelos gastos que possam ocorrer 
antes que a empresa esteja funcionando. Ex.: pesquisas, registros, etc. 
 
 45
O investimento fixo é composto pelo patrimônio da empresa e que pode ser 
vendidos, quando necessário, e pelo ativo imobilizado. Ex.: Aquisição e instalação 
de máquinas e equipamentos, obras e reformas; moveis e utensílios, veículos, 
aparelhos eletrônicos e de informática, salas e galpões, etc. 
 
Capital de giro inicial refere-se aos alugueis, salários e encargos, telefone, 
luz, água, matérias-primas, materiais de escritório, limpeza, etc. São posteriormente 
cobertas pelas receitas, mas no início cabe ao empreendedor desembolsar. 
 
No que se refere a financiamento, Holanda (1975) descreve como fonte de 
recursos para provimento das inversões previstas. Conforme o autor, os 
financiamentos podem ser de recursos próprios e/ou de empréstimos, sendo que a 
mobilização desses recursos deve estar em consonância com o calendário de 
execução do projeto. É importante em estudo meticuloso das variáveis que 
envolvem um financiamento para que não haja inviabilidade do projeto. 
 
Segundo Woiler e Mathias (1996), quanto à origem dos financiamentos, 
existem duas classificações dos recursos para projeto. A primeira é a origem interna 
e a segunda é a origem externa. As fontes de origem interna correspondem aos 
recursos próprios, ou seja, são as reservas e os lucros retidos, sendo, portanto um 
recurso que só existe para empresas que já estão operando. As fontes externas são 
ações, que podem ser ordinárias ou preferenciais e empréstimo, seja de bancos 
nacionais privados ou estatais, de bancos estrangeiros e de fornecedores, entre 
outros.Um aspecto importante é o custo do capital, tanto dos recursos próprios, 
como de terceiros. O projeto só deve ser implantado se sua rentabilidade for 
superior à média ponderada entra estes dois custos. 
 
2.13.2 Custos e Receitas 
 
De acordo com Kuhn e Dama (2009, p. 61): 
Os custos e receitas projetados estão relacionados com a 
quantidade a ser produzida e/ou vendida. Os custos são 
determinados pelos recursos necessários para a manutenção 
da estrutura e para a produção do produto/serviço 
 46
comercializado. As receitas expressam o resultado da 
quantidade vendida pelo preço de venda. 
 
No que se refere a custos, os mesmos podem ser classificados como fixos e 
variáveis. 
 
Custos fixos “são valores monetários pagos pelos recursos utilizados para 
manter o funcionamento do negócio. São aqueles que não mantêm 
proporcionalidade direta com a quantidade produzida. Geralmente custos gerados 
nas áreas de apoio da empresa”. (DOLABELA, 1999, p. 230) 
 
Ainda conforme Dolabela, os custos variáveis “são valores monetários pagos 
para obter e utilizar recursos, aplicados para produzir os produtos ou serviços. Eles 
mantêm proporcionalidade direta com a qualidade produzida. Se a produção 
aumenta, os custos variáveis aumentam”. 
 
Já as receitas, Kuhn e Dama (2009, p. 62) conceituam como: 
O fluxo de recursos financeiros resultantes da comercialização 
dos produtos/serviços do negócio, a cada período 
(dia/mês/ano). As receitas normalmente são os resultados das 
projeções das quantidades vendidas vezes o preço unitário. As 
receitas são diretas quando se originam das vendas dos 
produtos, subprodutos e ou serviços do empreendimento. 
Podem ainda ser indiretas, quando originárias de vendas de 
equipamentos, móveis, valores residuais, juros recebidos, etc. 
 
 Receita = quantidade x preço de venda 
 
2.13.3 Demonstrativos Financeiros 
 
 
Os demonstrativos financeiros do negócio servem para auxiliar o 
empreendedor a controlar como está à situação financeira do seu empreendimento. 
 
 
 47
Segundo Dornelas (2001), DRE - Demonstrativo de Resultado do Exercício é 
uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa 
em determinado período. Da receita total obtida devem ser subtraídos impostos, 
abatimentos devoluções, resultando na receita líquida. Desta receita se reduz o 
custo dos produtos, chegando-se ao lucro bruto. Daí se tira as despesas 
operacionais e calcula-se os impostos chegando ao lucro líquido ou prejuízo no 
período. 
 
Chiavenato (1994) apresenta o DRE como um demonstrativo financeiro que 
serve para expandir com clareza o resultado que a empresa obteve através de 
receitas e despesas no exercício social. 
 
A seguir o quadro 1 apresenta o modelo de DRE apresentado por Hisrich e 
Peters (2004). 
 
Quadro 1: Demonstrativo de Resultado do Exercício 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p.265). 
 
Receita de Vendas 
(-) Custo dos Produtos Vendidos 
(=) Lucro Bruto 
Despesas Operacionais 
Despesas de Vendas 
Propaganda 
Pagamentos e Salários 
Material de Escritório 
Aluguel 
Serviços 
Seguros 
Impostos 
Juros 
Depreciação 
Diversos 
(-) Total das Despesas Operacionais 
(=) Lucro (Prejuízo) antes dos Impostos 
(-) Imposto de Renda 
(=) Lucro (Prejuízo) Líquido 
 48
2.13.4 Análise Econômica e Financeira 
 
Antes de investir o próprio dinheiro ou até mesmo de terceiros, é muito 
importante que o empreendedor saiba avaliar qual é o tempo que ele precisará para 
ter retorno em seu investimento, e quais taxas estão sendo aplicados. Para isso 
existem técnicas que são capazes de apresentar estes números tão importantes 
para quem esta investindo. 
 
Estes índices são uns dos primeiros valores observados pelos investidores. 
 
 
2.13.4.1 Método Payback Simples 
 
É um método fácil e direto que mede o prazo necessário para recuperar o 
investimento realizado, não leva em consideração o custo do capital da empresa. 
Para a aplicação do método é necessário, primeiro, que o fluxo de caixa seja do tipo 
simples; isto é, que a seqüência temporal dos capitais apresente apenas uma 
mudança de sinal. Segundo, deve-se definir de alguma maneira o prazo máximo 
tolerado para recuperar o capital investido. (DORNELAS, 2001) 
 
Por exemplo, se o prazo máximo tolerado for igual a três anos, para que um 
projeto de investimento possa ser aceito deve apresentar um valor de PBS < 3 anos. 
 
• Se PBS do projeto < PBS máximo, então deve-se aceitar o projeto. 
• Se PBS do projeto = PBS máximo, então é indiferente aceitar o projeto. 
• Se PBS do projeto > PBS máximo, então não deve-se aceitar o projeto. 
 
Dornelas (2001) cita que, quanto menor for o tempo para recuperar o 
investimento, ou seja, quanto menor for seu prazo de payback, mais atraente será o 
investimento. Como regra de decisão, aceita-se o projeto de investimento que tenha 
período de payback igual ou inferior ao período de payback padrão de empresa do 
mesmo segmento. 
 
 49
2.13.4.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) 
 
Conforme Gitmann (2001), a TIR é a taxa de desconto que iguala o valor 
presente das receitas de uma empresa ao investimento inicial referente a um 
projeto, resultando, deste modo, em um valor um valor presente liquido igual a zero. 
A TIR serve para se aceitar ou rejeitar o projeto, da seguinte forme: se a TIR for 
maior que o custo de capital, aceita-se o projeto, mas se for menor, rejeita-se o 
projeto. Esse critério garante que a empresa esteja obtendo, pelo menos, a sua taxa 
requerida de retorno. 
 
Ainda Dornelas (2001), explica que para calcular a TIR deve-se descobrir a 
taxa de desconto que fornece o valor presente líquido igual a zero. Quando isso 
ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao 
investimento efetuado. Assim, a TIR é obtida da formula do VPL igualando-se essa a 
zero e procurando-se o valor para taxa de desconto, que nesse caso será a TIR do 
projeto. 
 
O critério do método da taxa interna de retorno estabelece que enquanto o 
valor da TIR for maior que o valor do custo do capital K, o projeto deve ser aceito. 
 
· TIR > K, o projeto deve ser aceito; 
· TIR = K, é indiferente aceitar ou não; 
· TIR < K, o projeto não deve ser aceito. 
 
2.13.4.3 Valor Presente Líquido (VPL) 
 
Segundo Gitmann, o conceito do VPL é: 
 
Valor presente líquido é uma técnica sofisticada de análise de 
orçamentos de capital, obtida subtraindo-se o investimento 
inicial de um projeto do valor presente das entradas de caixa, 
descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da 
empresa. (GITMANN, 1997, p.329). 
 
 50
Para medir o VPL de um projeto, Dornelas (2001), comenta o seguinte: faz-se 
uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos reais que estarão sendo gerados 
pelo projeto, e deduz-se o investimento inicial. Para isso, descontam-se os futuros 
fluxos de caixa após imposto para seu valor presente, e depois se subtrai o 
investimento inicial. 
 
A critério de decisão, o VPL sendo positivo, o projeto é viável, pois o valor 
presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial. Caso 
contrário o projeto deve ser rejeitado. 
 
O VPL é calculado da seguinte forma: 
 
Quadro 2: Fórmula do Valor Presente Líquido 
 
Fonte: Dornelas, (2001, p.172) 
 
 
2.13.4.4 Rentabilidade 
 
 No entendimento de Kassai (2000), taxa de rentabilidade expressa em 
percentual o grau do êxito econômico obtido por uma empresa em relação ao capital 
investido. A fórmula para conhecer a rentabilidade do projeto, compara o lucro 
líquido com o investimento realizado para sua obtenção, podendo ser visualizada a 
seguir: 
 
 Rentabilidade: