Aula Evolucao Historica

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Administração da Produção
Evolução Histórica
Função Produção: “Conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade”.
Homem pré-histórico - pedra polida
As ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia.
Não havia comércio ou escambo.
Artesão - indivíduo habilidoso na produção de certos bens, que passou a produzi-los conforme solicitação e especificação de terceiros.
Primeira forma de produção organizada.
Os artesãos: estabeleciam prazo de entrega; estabeleciam prioridades; atendiam especificações pré-estabelecidas; fixavam preços para suas encomendas. 
Conforme houve o aumento das encomendas, os artesãos contratavam ajudantes e aprendizes (menores).
 Ajudante Prova-mestra Artesão
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Revolução Industrial
Máquina à vapor - James Watt (1764)
Substituição da força humana pela força da máquina.
Os artesãos, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser agrupados nas primeiras fábricas.
Exigências da nova maneira de produzir:
padronização dos produtos
padronização dos processos de fabricação
treinamento e habilitação da mão-de-obra direta
criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro
desenvolvimento de técnicas de vendas
Conceito de padronização de componentes - Eli Whitney (1790) - mosquetões com peças intercambiáveis.
Teve início o registro, através de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de produto, de processos, de instalações, de equipamentos, etc.
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Taylor: Fim do século XIX (EUA) - “Pai da Administração Científica”.
Sistematização do conceito de produtividade: “procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade ao menor custo possível”.
Output - medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos e/ou serviços.
Input - medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matérias-primas, mão-de-obra, capital, instalações prediais, etc.
 PRODUTIVIDADE = OUTPUT
 INPUT
Década 1910 - Henry Ford - linha de montagem seriada - surge o conceito de produção em massa:
Grandes volumes de produtos extremamente padronizados
baixíssima variação nos tipos de produtos finais
Surge a engenharia industrial - novos conceitos:
linha de montagem; posto de trabalho; estoques intermediários, monotonia do trabalho; arranjo físico; balanceamento de linha; produtos em processo; motivação; sindicatos; manutenção preventiva; controle estatístico da qualidade; fluxograma de processos.
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Meados da Década de 1960 - Produção Enxuta
just-in-time
engenharia simultânea
tecnologia de grupo
consórcio modular
células de produção
desdobramento da função qualidade
comakership
sistemas flexíveis de manufatura
manufatura integrada por computador
benchmarking
Cresce a importância do consumidor:
 Tendência atual produção customizada
Empresa de Classe Mundial voltada para o cliente sem perder a característica de empresa enxuta.
Cultura da melhoria contínua.
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Manufatura e Serviços:
Até a década de 50 - Adm. da Produção => Bens Tangíveis
Hoje - Adm. da Produção/Operações => Produtos e Serviços
Os serviços, nos produtos industriais, funcionam como fonte de diferenciação e servem para criar vantagem competitiva.
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Vantagem em Custos
Vantagem em Diferenciação
Líderes em Custos
Líderes em Diferenciação
Líderes em Custos e Diferenciação
Commodity
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Objetivo da Administração de Produção/Operações:
Gestão eficaz de todas as atividades desenvolvidas por uma empresa, visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazos na transformação de insumos em produtos e/ou serviços, de forma a agregar o máximo possível de valor ao produto final.
Exercício: Uma empresa que fabrica e comercializa produtos de aço inoxidável conta com 350 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano. Uma outra empresa, do setor de autopeças, conta com 1000 colaboradores e fatura $ 70 milhões por ano.
 Qual das duas tem maior produtividade da mão-de-obra? 
Que fatores devem ser considerados na análise?
Podemos afirmar que uma empresa é mais produtiva que a outra?
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A voz do mercado:
Até meados dos anos 60, o objetivo era melhorar a produtividade e reduzir os custos. A preocupação dos engenheiros era produzir o máximo possível, cabendo ao pessoal de vendas o problema de colocar os produtos no mercado. Fase conhecida como product-out: a preocupação é “colocar” o produto no mercado.
Após esta fase, surge a preocupação em “ouvir a voz do mercado”, conhecida como market-in: levar para dentro da empresa aquilo que o mercado quer.
Orientação para as operações
Product-out
Market-in
Orientação para o mercado
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Competitividade: é ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores de um produto/serviço em um determinado mercado. Para serem competitivas, as empresas podem estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, tais como:
Informatização: dispor de um sistema de informações altamente computadorizado que permita agilidade e precisão nas informações, antecipando-se aos concorrentes em suas decisões.
Desmobilização: vender imóveis e/ou empresas a fim de aumentar seu capital de giro ou concentrar-se em um menor número de produtos ou processos produtivos. É uma seleção de vocações.
Qualidade Total: comercialização de produtos de alta qualidade.
Aquisições: aquisição de empresas que disponham de melhor tecnologia ou algum outro tipo de vantagem.
Incentivos: envolvimento maciço de seus colaboradores.
Projeção da Demanda: utilização de técnicas de projeção da demanda tão precisas que lhes permitam conseguir margens de erro de estimati-vas muito baixas, proporcionando indiretamente um menor custo.
Robotização: automação das linhas de produção com robôs, manufatura integrada por computador etc.
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No estabelecimento de uma estratégia de manufatura, ou de operações, devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes quanto a:
Custo: produção ao menor custo possível.
Qualidade: melhoria contínua da qualidade.
Prazos de entrega: quanto menor, maior a satisfação do cliente.
Flexibilidade: adaptar-se rápido às mudanças do mercado.
Inovação: antecipar-se às necessidades dos consumidores.
Produtividade: relação de benefício/custo favorável.
Exercício: Defina estratégias operacionais de marketing e manufatura (ou operações) para os seguintes tipos de empresa:
Restaurante, posto de gasolina, transporte coletivo - ônibus, banco, escola secundária, fábrica de roupas, transporte de carga - caminhão, hospital.
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Produto
Todo produto deve ser:
Funcional (de fácil utilização)
Manufaturável (apoiar-se em tecnologia conhecida)
Vendável (agradar aos clientes e ser vendável)
EMPRESA
Produtos
ou
Serviços
necessidades
Consumidores
SUCESSO
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Ciclo de Vida do Produto
As quatro fases são:
Introdução: É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volumes de vendas e produção, pedidos sob encomenda e sob medida, produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam dessa fase.
Crescimento: O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricação para estoque etc.
Maturidade: Há estabilização na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto já atingiu alto
grau de padronização.
Declínio: Demanda decrescente. O produto passa a perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo de linha de produção ou esperar que ele tenha morte natural.
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Estratégias para o Desenvolvimento de Novos Produto
A forma como a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de três formas:
Vender o que fabrica: A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui - é o tipo product-out. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai à procura de compradores.
Fabricar o que pode vender: A empresa ouve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos - é o tipo market-in.
Estratégia mista: A empresa utiliza as duas estratégias anteriores, procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
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Processo de Desenvolvimento de Novos Produto
Aspectos internos
Aspectos externos
Geração da idéia
Especificações funcionais
Seleção do produto
Projeto preliminar
Construção do protótipo
Testes
Projeto final
Introdução
Avaliação
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Engenharia Simultânea
Tempo
Geração da idéia
Especificações funcionais
Seleção do produto
Projeto preliminar
Construção do protótipo
Testes
Projeto final
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Engenharia Simultânea
Também chamada engenharia concorrente, onde o termo concorrente significa aquilo que ocorre ao mesmo tempo. 
A utilização da ES traz uma série de vantagens, como a redução do período gasto para o lançamento, qualidade etc.
As chances de sucesso no mercado são maiores, pois os possíveis clientes foram previamente consultados.
Engenharia Robusta
Para o consumidor, a prova da qualidade do produto é seu desempenho quando submetido a golpes, sobrecargas e quedas.
O produto deve suportar não apenas variações no processo produtivo mas também as mais difíceis situações de uso sem apresentar defeitos.
Assim, um produto de qualidade robusta ou projeto robusto suporta todas as adversidades.
O conjunto de técnicas que permite dar ao projeto do produto tais características é denominado engenharia robusta.
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Engenharia de Valor
Consiste na análise sistemática, concebida pelo pessoal de compras das empresas, que se deparando com novas tecnologias, novos materiais e novos processos produtivos começou a questionar, na hora de comprar matérias-primas e/ou componentes para seus produtos, seu valor no conjunto do produto.
A engenharia de valor tem por diretrizes básicas:
	a) reduzir o número de componentes;
	b) usar materiais mais baratos;
	c) simplificar processos.
O processo de análise consiste em: 
	- Selecionar o produto;
	- Obter informações;
	- Definir funções;
	- Gerar alternativas;
	- Avaliar alternativas;
	- Selecionar alternativa;
	- Implantar.
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Projeto Modular
A partir de módulos projetam-se vários produtos finais diferentes, com várias aplicações. 
Documentação do Produto
Uma vez definido o produto ou a alteração, este deve ser documentado. As formas mais usuais de documentação são:
Explosão: Faz-se um desenho do produto “explodido”.
Diagrama de montagem: Define-se a seqüência de montagem do produto.
Estrutura analítica: Define-se a composição do produto em seus níveis hierárquicos.
Lista de materiais (BOM - bill of material): Listam-se todos os materiais que compõem o produto.
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Estudo de Tempos
Tempos Cronometrados
A cronometragem é o método mais empregado na indústria para medir o trabalho. 
Finalidade do Estudo de Tempos:
Estabelecer padrões para os programas de produção.
Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões.
Estimar o custo de um produto novo.
Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção.
Equipamentos para o Estudo de Tempos:
Cronômetro
Filmadora
Prancheta para observação
Folha de observação.
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Etapas a Serem Seguidas para a Determinação do Tempo Padrão de Uma Operação:
Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, procurando obter a colaboração dos encarregados e dos operadores do setor.
Definir o método da operação e dividir a operação em elementos.
Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o método estabelecido.
Anotar na folha de observação todos os dados adicionais necessários.
Elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho.
Determinar o número de ciclos a serem cronometrados (n).
Realizar as n cronometragens e determinar o tempo médio (TM).
Avaliar o fator de ritmo (velocidade) da operação e determinar o tempo normal (TN).
Determinar as tolerâncias para a fadiga e para as necessidades pessoais.
Colocar os dados obtidos em gráfico de controle para verificar sua qualidade.
Determinar o tempo padrão da operação.
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Divisão da Operação em Elementos:
Os elementos de uma operação são as partes em que a operação pode ser dividida.
Essa divisão tem por finalidade a verificação do método de trabalho e deve ser compatível com a obtenção de uma medida precisa, tomando-se o cuidado de não dividir a operação em muitos ou em poucos elementos.
O tempo de cada elemento será anotado separadamente na folha de observação.
	Exemplo: Você está sentado no sofá da sala ouvindo música e toca a campainha da porta. A porta se situa a 10m de onde você está sentado. Você deve levantar do sofá, andar até onde está a chave da porta (5m), pegar a chave, colocá-la na porta e abrir a porta. Em que elementos essa atividade poderia ser dividida?
	Solução: Caso tivessem de ser cronometradas, as atividades dificilmente conseguiriam ser medidas, dado o tempo pequeno que demandam. Poderíamos dividir as atividade em:
	Elemento 1: levantar do sofá e pegar a chave.
	Elemento 2: andar até a porta, colocar a chave e abrir a porta.
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Determinação do Número de Ciclos a Serem Cronometrados:
O número de ciclos a serem cronometrados depende do tamanho da operação que está sendo avaliada.
Assim, quanto maior for o tamanho da operação, maior será a quantidade de ciclos, e vice-versa.
Isto porque, quanto menor a operação, mais diferença irá causar no resultado final uma eventual variação de tempo. 
Avaliação da Velocidade do Operador:
A velocidade do operador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista, que a denomina velocidade normal, à qual é atribuído um valor 100 (ou 100%).
Para evitar erros, é prática habitual o treinamento e o retreinamento sistemático e contínuo da equipe de cronometristas.
Neste treinamento utilizam-se operações padronizadas (baralho 52 cartas) ou operações realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o tempo que representa a velocidade normal de 100.
A velocidade avaliada deve ser registrada na folha de observação.
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Determinação das Tolerâncias:
Devem ser previstas interrupções no trabalho para que sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando os efeitos da fadiga do trabalho.
	- Tolerância para Atendimento a Necessidades Pessoais: considera-se suficiente um tempo entre 10 e 25 minutos (5% aproximadamente) por dia de trabalho de 8 horas.
	- Tolerância para Alívio da Fadiga: têm um valor entre 10% (trabalhos leves e em bom ambiente) e 50% (trabalhos pesados em condições inadequadas). Geralmente adota-se uma tolerância variando entre 15% e 20% para trabalhos normais realizados em um ambiente normal, para as empresas industriais.
Construção de Gráficos de Controle:
No decorrer das cronometragens, devem ser desconsideradas as observações nas quais ocorre algum tipo de anomalia. 
Uma maneira eficaz e tecnicamente correta de verificarmos esse fato é utilizar os gráficos de controle de qualidade.
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Determinação do Tempo Padrão:
	Uma vez obtidas as n cronometragens
válidas deve-se:
Calcular a média das n cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC) ou tempo médio (TM).
Calcular o tempo normal (TN):
		TN = TC x V
Calcular o tempo padrão (TP):
		TP = TN x FT
	Exemplo: Uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo médio por ciclo de 4,5 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade média do operador em 95% e foi atribuído ao trabalho um fator de tolerâncias totais (pessoais e para fadiga) de 18%. Calcular o tempo padrão.
	Solução:
		TC = tempo cronometrado = 4,5s
		TN = tempo normal = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28s
		TP = tempo padrão = TN x FT = 4,28 x (1 + 0,18) = 5,05s