movimento estruturalista sistEmico

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MOVIMENTO ESTRUTURALISTA SISTÊMICO 
Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano 
constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno. Constitui também o 
problema central da teoria organizacional. 
O Movimento Estruturalista Sistêmico sucede o movimento anterior de Relações Humanas e suas 
ideias predominam no período entre 1950 e 1965 nos Estados Unidos. O Movimento da 
Racionalização do Trabalho estava preocupado com a ênfase nas tarefas e na estrutura 
organizacional, enquanto o Movimento de Relações Humanas tinha enfoque nas pessoas. Nota-se que 
os dois primeiros Movimentos têm ideias antagônicas. 
Para o estrututralismo é de especial importância o relacionamento das partes na constituição do todo, 
ou seja, o estruturalismo implica em totalidade e interdependência, já que exclui os conjuntos cujos 
elementos sejam relacionados por mera justaposição. Simplificando, os conjuntos que interessam ao 
estruturalista apresentam como característica básica o fato de que o todo é maior que a simples soma 
das partes. 
Entretanto, as duas tinham elemento comum: nenhuma delas via qualquer contradição básica ou 
dilema insolúvel nas relações entre a busca de racionalidade por parte da organização e a busca de 
felicidade de parte do indivíduo. A Administração Científica entendia que a organização mais 
eficiente seria também a organização mais satisfatória, uma vez que ela maximizaria tanto a 
produtividade como o pagamento do indivíduo... 
A abordagem das Relações Humanas entendia que a organização mais satisfatória seria também a 
mais eficiente. Ela sugeria que os trabalhadores não ficariam satisfeitos numa organização fria, 
formal, racional, que apenas satisfizesse suas necessidades econômicas... 
Nesse terceiro Movimento ocorre uma junção dos conceitos dos dois Movimentos anteriores, 
associação de aspectos formais (Escola Clássica) e aspectos informais (Escola de Relações 
Humanas). Portanto, o foco do movimento atual é a análise das organizações. 
Mas seu diálogo maior foi com a abordagem das Relações Humanas. Seus fundamentos são melhor 
compreendidos através do exame da crítica que ela levanta contra esta escola. É exatamente ao 
explorar a visão harmônica dos escritores da Escola de Relações Humanas, que os escritores 
Estruturalistas pela primeira vez reconheceram integralmente o dilema organizacional, ou seja: o 
inevitável conflito entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais, conflito esse que 
pode ser reduzido, mas não eliminado. 
A primeira fase deste terceiro Movimento é a influência do estruturalismo, o qual não é entendido 
como uma teoria de administração, mas sim um método analítico-comparativo, com a preocupação 
nos conceitos de estrutura e de característica totalizante. O método estruturalista foi aplicado em 
diversas disciplinas científicas. 
Visualizamos um triplo mérito no Estruturalismo: 
Em primeiro lugar, ele introduz uma nova lógica, integrativa e não dicotômica, para tratar da 
organização e do indivíduo. Com isso, o campo da análise administrativa torna-se muito mais rico, 
possibilitando uma melhor compreensão das organizações e de seu desempenho. 
Em segundo lugar, novos temas que antes recebiam pouca atenção — como conflito, alienação, 
poder — passaram a encontrar guarida na teoria organizacional. Não devemos esquecer que a 
contribuição estruturalista provém fundamentalmente dos sociólogos e que trazem para o campo da 
Administração a temática que lhes é peculiar. 
Em terceiro lugar, o estruturalismo passa a preocupar-se não apenas com as organizações 
industriais, mas abre um novo leque de opções: hospitais, prisões, escolas, universidades, clubes, 
exército, ordens religiosas, entre outras, são organizações que passaram a ser objeto de estudo por 
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parte dos estruturalistas. Uma sociedade organizacional é formada de uma variedade de 
organizações, detentoras de uma base comum e que, a partir do Estruturalismo, passaram a ser objeto 
de estudo da Teoria Organizacional. 
Cremos que a proposta da Abordagem Estruturalista (Figura 1) fica rigorosamente clara a partir das 
palavras do próprio Etzioni, na abertura de seu livro Organizações complexas. Afirma ele: 
“Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é 
um problema essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o problema 
essencial da Teoria das Organizações.” 
 
 
Figura 1: Estruturalismo 
Assim, a análise organizacional ampliou suas preocupações para incluir: 
 
✓ Tanto a organização formal quanto a informal, bem como suas interrelações; 
✓ O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações desses grupos dentro e fora da 
organização; 
✓ Tanto os níveis mais altos como os mais baixos na organização; 
✓ Tanto as recompensas materiais como as não-materiais; 
✓ A interação da organização com seu ambiente; 
 
 
Escola Clássica
Formal
Escola de Relações 
Humanas
Informal
Abordagem Estruturalista: uma junção dos 
aspectos formais e informais
Variáveis Características
Lógica predominante Integrativa e não dicotômica
Ênfase Indivíduo e organização
Abrangência Escola Clássica e Escola das Relações Humanas
Dilema identificado
Conflito inevitável entre objetivos 
organizacionais e necessidades individuais
Organizações objetos de estudo
Além das indústrias, também hospitais, 
universidades, presídios, clubes e exército, entre 
outras organizações
Temática
Introdução de novos tópicos para discussão: 
conflito, poder, alienação
Quadro 1: Estruturalismo: Quadro-resumo
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APRENDA MAIS!!! 
Organizações e instituições: PHILIP SELZNICK 
O fator mais óbvio e surpreendente de uma organização administrativa é seu sistema formal de regras 
e objetivos. Aqui, tarefas, poderes e normas de procedimento são estabelecidos de acordo com algum 
critério oficialmente aprovado. Esse critério implica anunciar a maneira pela qual o trabalho da 
organização deve ser levado a efeito, quer diga respeito à produção de aço, à conquista dos votos dos 
eleitores, ao ensino das crianças ou à salvação das almas. A organização assim delineada é um 
instrumento técnico para a mobilização das energias humanas, visando uma finalidade já 
estabelecida. Atribuímos tarefas, delegamos autoridade, encaminhamos as comunicações e 
encontramos algum modo de coordenar tudo o que foi dividido e parcelado... 
O termo organização sugere, assim, certa pobreza, uma insuficiência, não um sistema absurdo de 
coordenação consciente de atividades. Refere-se a um instrumento perecível e racional projetado para 
executar um serviço. Uma instituição é, no todo, o produto natural das pressões e necessidades 
sociais — um organismo adaptável e receptivo. Essa diferença é uma questão de análise, não de 
descrição direta. Não significa que uma determinada empresa tenha de ser uma ou outra. Se em casos 
extremos estamos próximos de ser uma organização ou instituição ideal, a maioria das associações 
existentes resiste a uma classificação tão simples. São misturas complexas do comportamento 
delineado e receptivo. 
Estudar a Standard Oil Company ou o Ministério da Agricultura como instituição é prestar certa 
atenção a sua história e lembrar como foram influenciadas pelo meio social. Assim, poderemos estar 
interessados em saber como sua organização se adapta aos centros de poder existentes na 
comunidade, em geral de maneira inconsciente; de que camada da sociedade origina-se sua liderança 
e de que maneira isso afeta a política; como sua existência se explica ideologicamente. Poderemos 
perguntar quais as necessidades ocultas dentro da grande comunidade que, nãonecessariamente 
expressas ou reconhecidas pelas pessoas envolvidas, são preenchidas pela organização ou por 
algumas de suas realizações. Portanto, a expressão como uma instituição social sugere uma ênfase 
em problemas e experiências que escapam a um treinamento adequado dentro de uma estrutura 
minuciosa da análise administrativa. 
Abordagem estruturalista hoje 
Chegamos neste momento a uma abordagem que fez verdadeira "ponte" entre clássicos e humanistas. 
Com o rótulo de estruturalista, esse novo estágio da evolução do pensamento administrativo chegou a 
ser conhecido por escola quantitativa, por se tratar de um período em que percebemos seu 
desenvolvimento através de uma crescente e complexa tecnologia muito bem representada pelos 
computadores e seus até miraculosos outputs (saídas, resultados). 
A abordagem estruturalista, que não pode ser considerada exatamente inovadora, veio para conciliar 
as ideias das abordagens antes estudadas. Como dissemos anteriormente, era para os estruturalistas 
importante visualizar a influência das pessoas da organização em seu desempenho. Mas, ao mesmo 
tempo, não se poderiam condenar os incentivos monetários. E fato que melhor entendemos isso 
quando pensamos na prática; portanto, imagine que você é um trabalhador de uma fábrica qualquer. 
Você trabalha muito bem, mas jamais, em momento algum, alguém lhe falou isso ou lhe ofereceu 
uma remuneração por tal eficiência. Ou seja, você nunca foi reconhecido por tal feito. Daí, o rapaz ou 
a moça que se limita a executar o trabalho dele (a) tem os mesmos benefícios que você. Pergunta-se: 
será que você, caso receba uma proposta, não irá estudá-la com carinho? Ou, mesmo se não receber, 
será que você não se sentirá desmotivado em seu trabalho e vai procurar uma posição numa empresa 
que atenda melhor a suas necessidades não só de cunho financeiro? 
Para refletir sobre os pensamentos estruturalistas nem é preciso que se penetre numa empresa 
industrial, pois, como diz Amitai Etzioni (1973), o grande idealizador desta abordagem, "nascemos 
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em organizações, somos educados por organizações, e quase todos nós passamos a vida a trabalhar 
para organizações". Portanto, imagine você em sua instituição de ensino e a professora passa um 
trabalho complicadíssimo para fazer. Preocupada, assim que põe os pés em casa, entra na Internet e 
recolhe tudo o que consegue do assunto. Terminando o trabalho no final da noite, sente-se feliz e 
satisfeita com o resultado. Afinal de contas você é considerada uma aluna "nota 10". Agora só falta 
entregá-lo. Eis então a tragédia. Primeiro a professora faz elogios, mas na hora de dar a nota lhe 
"tasca" um 7. Ou, pior, ela não fala nada e lança um 7. Ou ainda não fala nada e lhe lança um 10. 
Dessa forma, fica claro que a recompensa "monetária", no caso a nota, não tem tanto valor 
isoladamente. É preciso que haja um reconhecimento junto com a recompensa. Ou seja, é exatamente 
uma das ligações feitas pela corrente agora em estudo. 
Nos dias de hoje, a abordagem estruturalista é útil no sentido de facilitar sua visualização em qualquer 
tipo de organização e sempre com um único foco, envolvendo as duas abordagens anteriores - a 
clássica e a de relações humanas -, com uma incrível vantagem adicional: a de não conceder à escola 
clássica o privilégio único de ser instrumento, também, único na procura da excelência nos negócios. 
A inclusão da abordagem de relações humanas dá alternativas às empresas de compor a melhor 
organização e, adicionando elementos da abordagem estruturalista, oferecer condições de 
desempenho excepcional. 
Hoje, entendemos que a organização formal (dada pelo organograma) e a informal (dada pelo 
relacionamento entre pessoas duma organização sem que haja, obrigatoriamente, vinculação 
hierárquica) apontam para a organização como um todo que atua de forma fechada, é bem verdade, 
mas já na trajetória inexorável das empresas como parte de um sistema social e não apenas de uma 
empresa cuidando apenas de seu negócio. 
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 
1. Como você interpreta a síntese entre Escola Clássica e a Escola de Relações Humanas, que resulta 
no Estruturalismo? Que fatores integram essa síntese? 
2. Qual o dilema percebido pelo Estruturalismo e não pelas duas abordagens que o antecederam? 
3. Qual a vantagem de operarmos com uma teoria mais rica, isto é, que contemple um maior número 
de variáveis? 
4. Usando a Abordagem Estruturalista, que perguntas você, pessoalmente, faria para melhor 
entender a organização em que trabalha? Formule pelo menos três questões. 
5. Você julga que uma lógica integrativa do tipo isto e aquilo é superior a uma lógica dicotômica, 
estilo ou...ou ? Pense em exemplos de uma e de outra, produtos de sua vivência pessoal. 
 
 
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TEORIA GERAL DOS SISTEMAS 
Um segundo momento dentro desse Movimento é a influência da Teoria Geral dos Sistemas, com a 
popularização da abordagem totalizante, pensamento sistêmico, método sintético, apresentando foco no todo 
(as partes e suas interpelações) e a eficácia do todo; tais conceitos foram apresentados pelo biólogo Ludwig 
von Bertalanffy, que buscou entender certas características similares em todas as ciências. Esses dois métodos, 
estruturalismo e sistemas, contribuíram com importante conceito: de ambiente externo; assim, o entendimento 
de sistema fechado (Movimentos da Racionalização e das Relações Humanas) dá lugar ao de sistema aberto 
em permanente relação com o ambiente. 
A teoria dos sistemas, logo, rompe com os pressupostos de que a organização seja um sistema fechado. A 
teoria dos sistemas entende que todo sistema, como uma organização, é aberto e interage com outos sistemas, 
por exemplo, com outras organizações, associações, o governo etc. 
Após descobrir a verdadeira dimensão do ser humano dentro das organizações, como adaptá-lo à máquina 
(empresa) e vice-versa, chegamos à compreensão mais adequada da relação empresa/ambiente, um novo e 
significativo estágio na evolução dos estudos organizacionais, qual seja, um aprofundamento da importância 
do ambiente no dia-a-dia das organizações. Isso quer dizer que o ambiente passa a ter relevância estupenda, 
tanto que desse momento para os dias de hoje, ou seja, mais de 30 anos passados, não houve nenhuma nova 
orientação nos estudos e esforços de natureza prática que relegassem a um plano inferior a questão ambiental. 
Tudo o mais que foi projetado tem o ambiente como, diríamos, default (sempre presente) de uma possível nova 
abordagem. Mesmo a abordagem contingencial, que aparece mais à frente, tem o ambiente como vital para as 
organizações. 
A você empreendedor (a) pergunta-se: como montar sua organização de acordo com o ambiente que ela 
pretende ou no qual está inserida? Ao empresário, com uma organização já de razoável complexidade, como 
entender as incríveis e numerosas variáveis externas que afetam seu negócio? E como passar o que é preciso 
pensar e fazer, via seus executivos das gerências superiores? E ao executivo (a): como garantir a sobrevivência 
da empresa e atender aos pedidos da direção maior que muitas vezes tem entendimento diferente da estrutura 
gerencial logo abaixo na escala hierárquica? E o consultor (a), como se posicionar a fim de mostrar caminhos e 
soluções para a(s) empresa (s) onde empresta sua experiência profissional? 
Já em 1918, Mary Parker Follett falava na necessidade de os gestores considerarem a "situação total". Essa 
pioneira imaginava um modelo holístico de gerência, que incluía não apenas os indivíduos e os grupos, mas 
também os efeitos de fatores ambientais, como política, economia e biologia. 
Temos uma nova leitura nos estudos das organizações: as organizações vivem num ambiente ou vivem em 
diversos ambientes, logo nãopodem ser tratadas, estudadas de forma isolada, como acontecia nas abordagens 
anteriores e mesmo na abordagem estruturalista que tem o mérito de abrir a organização "para fora" dela 
mesma. A base das indagações não seria apenas o interior das organizações ou mesmo a forma mais adequada 
de encaminhar problemas e estudos em geral. Os estudiosos buscavam as influências do ambiente externo nas 
organizações. Note que neste momento não há uma preocupação de se adaptar ao ambiente, mas de entendê-lo. 
As mudanças, frutos de adaptações ao ambiente externo, ainda não ocorriam dentro das organizações se 
considerarmos as abordagens anteriores. 
 
 
 
Figura 2: O ambiente e as organizações. Observe que algumas organizações se interligam por uma linha branca, o que significa 
que atuam no mesmo ramo de negócios. Este seria um exemplo da importância da consideração do ambiente nas organizações. 
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Após esta primeira leitura, você deve estar se perguntando o porquê do rótulo "abordagem sistêmica" 
e não algo como "abordagem ambiental" ou qualquer coisa do gênero, já que há grande preocupação 
em entender o ambiente externo à organização. Que tal começar, então, pela definição do que vem a 
ser um sistema? Aliás, é muito comum que as pessoas façam uma breve ligação aos sistemas do corpo 
humano, como o sistema nervoso ou o respiratório, por exemplo, quando se discute uma definição 
para tal. O que não é errado. Se você pensar com atenção, será possível perceber que a organização é 
um verdadeiro sistema, ou seja, é um conjunto de partes coordenadas para realizar um número 
expressivo de atividades; ou melhor, segundo Stoner e Freeman, 1999: 
"Ao invés de lidar separadamente com os vários segmentos de uma organização, a abordagem 
sistêmica vê a organização como um sistema unificado e propositado, composto de partes 
inter-relacionadas. Essa abordagem permite que os administradores vejam a organização como um 
todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo." 
Dessa maneira, a abordagem sistêmica, que é essencialmente uma forma de pensar sobre a 
organização - suas metas, objetivos e finalidades - e sobre a relação entre suas partes, é fundamentada 
em três objetivos: 
1. Definir relações tanto internas como externas à organização; 
2. Verificar o padrão dessas relações; e 
3. Verificar o propósito comum dessas relações. 
Ainda seguindo esta linha de raciocínio, Talcott Parsons, no início da década de 60, foi o primeiro a 
utilizar a abordagem de sistemas abertos no estudo das estruturas sociais ao escrever sobre o 
subsistema institucional que cuidaria unicamente das relações da empresa com seu ambiente. Em 
outras palavras, a abordagem dá ênfase à relação entre a estrutura (organização) e o meio que lhe dá 
suporte, pois sem entradas contínuas a estrutura termina por se deteriorar. A forma de manter essa 
estrutura aberta é fortalecer sua principal fonte motivadora: as pessoas da organização. Para tanto, os 
autores idealizaram as principais características dos sistemas abertos: 
• Importação de energia (input): os sistemas abertos importam alguma forma de energia do 
ambiente externo. O corpo absorve oxigênio do ar e alimento do mundo exterior. Da mesma 
forma, as organizações precisam de suprimentos de energia de outras organizações, pessoas ou do 
meio ambiente material. Um exemplo: a universidade importa futuras (os) alunas (os) de seus 
cursos que ajudarão em sua sobrevivência; 
• Transformação: os sistemas abertos transformam a energia disponível, como, por exemplo, o 
processamento de materiais, na consecução de um novo produto ou serviço. Continuando o 
exemplo: a universidade transforma as (os) alunas (os), processa de tal forma que as (os) prepara 
para a vida profissional; 
• Saída (output): os sistemas abertos exportam certos produtos para o meio ambiente, da mesma 
forma que o corpo humano "exporta" produtos fisiológicos como o dióxido de carbono. Ainda no 
exemplo: a universidade "exporta" para o mundo as (os) graduadas (os) em seus vários cursos; 
• Entropia: é a tendência que têm os organismos, quaisquer que sejam, no sentido da desagregação. 
Os sistemas físicos, fechados, estão sujeitos à força da entropia, que aumenta até que, em 
determinado momento, o sistema inteiro pare. Um exemplo esclarecedor é o da máquina que pelo 
uso tende a deteriorar-se. Entretanto, no sistema biológico ou social, aberto, a entropia pode ser 
interrompida, transformando-se no que chamamos de entropia negativa, ou homeostase. Isso 
significa que nos sistemas abertos os (material, energia, informação), provenientes do ambiente 
externo, permitem que o sistema busque novos rumos e se desenvolva. 
 
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Obviamente, para o sistema biológico, este processo de entropia negativa nunca é 
perfeito. O organismo vive e cresce durante um período de tempo, mas está sujeito à 
deterioração e morte. A organização planejada, ou social, que pode continuar a 
importar novos componentes humanos e outros recursos de forma a continuar seu 
funcionamento, pode ser capaz de compensar indefinidamente o processo de entropia. 
Entretanto, a única maneira pela qual a organização pode compensar a entropia é 
através da contínua importação de material, energia e informação de uma forma ou de 
outra, transformando-os e redistribuindo recursos para o meio ambiente. 
 
• Homeostase: é o oposto da entropia. No organismo humano, o processo homeostático faz-se 
presente, automaticamente, sempre que há um distúrbio no sistema. Assim, sempre que um fator 
de perturbação (doença) atinge o sistema, o organismo tende a gerar anticorpos, de forma a 
reequilibrar o sistema. Nas organizações, entretanto, o processo homeostático não apresenta o 
mesmo caráter: ele não é automático. É preciso que a organização crie dispositivos corretivos para 
o reequilíbrio. Isso significa que é necessária uma ação direta e consciente de parte dos executivos 
sempre que algo não está de acordo com o previsto. 
• Decomposição do sistema em subsistema: Os elementos constituintes de determinado sistema 
podem considerar-se como subsistemas, cujos elementos, por sua vez, podem ser subsistemas de 
ordem inferior. Assim, a empresa considerada como sistema é composta de vários subsistemas — 
os departamentos —, que por sua vez são compostos de outros subsistemas — as seções — e 
assim por diante. Em consequência, há uma hierarquia dos componentes no sistema. As grandes 
organizações são quase sempre hierárquicas em sua estrutura. As pessoas são organizadas em 
grupo, os grupos são organizados em departamentos, os quais são organizados em divisões, que 
por sua vez são organizadas em companhias, que fazem parte de uma indústria e de uma 
economia. 
Muitos autores ligados ao estudo dos sistemas gerais concluem que essa relação hierárquica é 
predominante em todos os tipos de sistemas. 
Em termos esquemáticos, podemos representar os componentes e características de um sistema 
conforme a Figura 3. 
 
 
Figura 3: A empresa como sistema 
 
 
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A teoria dos sistemas e a administração 
Você viu que até agora as teorias administrativas e organizacionais estudadas focam os aspectos internos da 
organização. Nenhuma delas observa as relações que a organização estabelece com o contexto no qual se 
insere nem a influência desse contexto em seu desempenho. Em função disso, essas teorias esperavam que, 
com a melhoria dos processos internos, a organização tivesse sucesso. 
Todas as teorias que analisamos têm uma visão simplificada acerca da organização. Elas não conseguem 
perceber a complexidade e o pluralismo que podem existir no interior da organização nem em sua relação com 
o exterior. Geralmente, seu foco de análise recai apenas em um aspecto da organização,como a motivação de 
seus empregados, por exemplo, e não leva em conta outras considerações mais complexas e interligadas. 
A teoria dos sistemas enxerga a organização de uma forma mais complexa e contribui para abrir as visões 
interna e externa que se tinha dela. Essa abordagem entende a organização como um sistema unificado e 
direcionado, constituído por partes (ou sistemas) inter-relacionadas. Assim, a organização é vista como um 
todo composto por partes, cujas atividades afetam a atividade de toda a organização. 
Ao mesmo tempo, a organização é considerada uma parte de um sistema maior, que é o ambiente externo que 
a envolve. É um sistema aberto, dependente dos insumos do contexto no qual se insere (matérias-primas, 
recursos humanos, capital, informação etc.) e ao qual oferece seus produtos ou serviços. 
Desse ponto de vista, a organização é um conjunto de elementos que forma um todo unitário ou complexo, que 
interage de forma dinâmica com seu ambiente. 
Vale destacar que um sistema organizacional rígido e fechado não poderá sobreviver na medida em que não 
conseguir responder eficazmente às mudanças contínuas e rápidas do ambiente. O sistema fechado tende a se 
concentrar em regras de funcionamento interno, a reverenciar o controle como critério primeiro da viabilidade 
organizacional e, por conseguinte, na ênfase em procedimentos e não em programas. 
O sistema fechado foi uma realidade até a chegada da abordagem estruturalista, que advertiu para a ampla 
necessidade de pensar as organizações de forma aberta, em constante relação com o ambiente. A abordagem 
que agora apresentamos afastou de vez as análises exclusivamente para dentro das organizações. O fim da 
década de 60 do século passado é um extraordinário marco no estudo das organizações em boa parte do mundo 
ocidental. 
A organização na teoria dos sistemas 
Entendeu todos os conceitos? Vamos então examinar a organização com base neles. 
Já dissemos que, nas teorias anteriores, os subsistemas organizacionais eram analisados separadamente. A 
administração científica enfocava os processos de trabalho, enquanto as teorias de motivação e liderança 
lidavam com o subsistema psicossocial. Na verdade, cada uma dessas teorias trouxe importantes contribuições 
em termos de partes da organização, perdendo de vista seu funcionamento holístico. 
Para a teoria dos sistemas, a organização é um sistema complexo, composto por diversos subsistemas em 
contínua sinergia. Subsistemas de natureza técnica, estrutural, psicossocial, valorativa etc. interagem e 
compõem a organização. Essa perspectiva ajuda a integrar as diversas abordagens de administração que já 
estudamos. 
E qual o trabalho do administrador nessa nova concepção? 
O administrador tem a função de coordenar todas as partes da organização de modo a alcançar os objetivos 
organizacionais. É importante que ele monitore as atividades de forma a ter feedback para manter a 
homeostase da organização. A teoria dos sistemas também ajuda a compreender a organização em uma 
contínua relação com o ambiente em que está inserida. 
Não pense que as organizações são autossuficientes. Veja, é vital para elas que haja fluxos de entrada e saída. 
Os insumos dos quais precisam estão no ambiente, e os resultados produzidos vão para fora de suas fronteiras. 
Os diversos elementos que fazem parte do sistema da organização ou o representam (acionistas, fornecedores, 
consumidores, comunidades locais, agências reguladoras e outros) devem ser observados e analisados. Uma 
rede de relacionamentos contribui bastante para uma organização atingir seus objetivos. 
 
 
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Abordagem sistêmica hoje 
Como visto, a abordagem sistêmica chama a atenção para a influência definitiva do ambiente externo 
nos processos organizacionais. Se você, porém, ainda não acredita nesta hipótese, reflita acerca de 
momentos lastimáveis, como calamidades, catástrofes que vivenciamos com alguma frequência - 
terremotos, miséria extrema, guerras, terrorismo, epidemias e violências mundo afora e de toda 
ordem - e através do texto a seguir: 
"A teoria de sistemas chama a atenção para a natureza dinâmica e interrelacionada das organizações e da tarefa 
de administrar. Com isso, proporciona um arcabouço com o qual podemos planejar ações e prever tanto as 
consequências imediatas quanto as de longo alcance, ao mesmo tempo em que nos permite compreender as 
consequências não-previstas à medida que elas vão aparecendo. Com uma perspectiva sistêmica, os gerentes 
gerais podem manter mais facilmente um equilíbrio entre as necessidades das várias partes da empresa e as 
necessidades e metas da firma como um todo". 
Imagine, então, que você possui um pequeno bar nas dependências frontais de sua casa. Afinal de 
contas, toda organização tende à morte (entropia) e com seu negócio não é diferente. Basta pensar que 
vivemos num mundo globalizado e hoje pequeno, e se o mercado se movimenta não temos como não 
participar ou, no mínimo, estar envolvidos de uma forma ou de outra. É como uma grande onda: se 
não a pegamos, nos afogamos e o pior pode acontecer... 
De forma mais clara e objetiva, digamos que nesse seu pequeno empreendimento há venda de cerveja 
que é importada para o Brasil. Claro que você não é um importador mas compra de grandes 
atacadistas ou pequenos distribuidores, estes sim têm o contato direto (ou quase) com a importação, 
mas você possui um contato indireto, e por causa de uma calamidade, há necessidade cada vez maior 
de capital para investir. Desta forma, cria-se um grande gap (lacuna) entre os recursos que entram e os 
que saem do(s) país (es) envolvido (s) direta ou indiretamente. Portanto, toda essa movimentação 
pode ocasionar aumento no custo e em seu preço final da cerveja, a fim de que mais recursos sejam 
captados e investidos nesse evento calamitoso. Contudo, os atacadistas e distribuidores (seus fornece-
dores, que mantêm contato direto com o país em estado calamitoso) serão obrigados a repassar esse 
aumento de preço, ou deixar de vender tal produto, se for o caso. Você precisa decidir o mesmo - 
prova de que episódios promovidos pelo ser humano de forma odiosa, catástrofes e, em nosso 
exemplo, calamidades, influenciam sua empresa independentemente de seu porte. 
Fica claro, portanto, que a abordagem sistêmica "integra as funções universais da administração, a 
abordagem das funções do administrador e o planejamento estratégico, levando em conta fatores 
externos". Existem autores que defendem a abordagem como essencial para a sobrevivência dos 
negócios. No Brasil, é considerável o número de organizações que vivem "sacando sobre o passado", 
e, por terem alcançado realizações de vulto, por oferecerem respostas importantes para o ambiente em 
determinado momento, acomodam-se e passam a viver do passado. 
A abordagem sistêmica, derivada da abordagem dos sistemas abertos, tem valor excepcional nos dias 
de hoje. É bastante atual e qualquer texto relativo à abordagem pode ser lido, mesmo que tenha sido 
editado no final dos anos 60 do século passado. Não pode existir uma empresa saudável que não tenha 
cuidados redobrados com o ambiente onde atua, com as constantes incertezas, turbulências e 
pequenas ou grandes alterações na ação de seus principais stakeholders (pessoas, investidores, 
acionistas, governo, empresas ou instituições públicas, em geral com algum interesse na empresa) e 
mais seus consumidores atuais e potenciais. 
Entende que empresas selecionam as variáveis ambientais que interessam à estrutura da organização. 
Também podemos entender que há contingências ambientais criadas ou fomentadas por uma 
organização com o propósito de obter alguma vantagem competitiva. Assim, ela não agiria - ou 
reagiria - em cima de contingências não controladas,que é o que pregam os favoráveis a essa corrente 
de estudo, mas agiria conforme as contingências não controladas por ela e conforme contingências 
que ela, empresa, "controlaria", se é que assim poderíamos melhor explicar tais ações. 
 
 
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Contudo, acreditamos que pode existir uma tendência de rotular de pós-contingenciais variações da abordagem 
contingencial, mas ainda prevalece o argumento que dá relevância excepcional ao ambiente, que exige cautelas 
extremas no estamento superior das organizações. 
De forma geral, algumas críticas gerais do Movimento Estruturalista Sistêmico são a formulação teórica 
abstrata da organização, pouca atenção às ciências do comportamento e o perigo do uso acrítico das analogias. 
Koontz critica o Movimento dizendo que na verdade não se trata de uma nova teoria aplicada à administração, 
mas um método de estudo. 
Os principais autores de influência estruturalista são Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, 
Michel Blau e Amitai Etzioni. Os autores sistêmicos na administração são Eric L. Trist, Rensis Likert, Robert 
L. Kahn, Daniel Katz, James E. Rosenzweig e Fremont E. Kast. 
 
Escolas do Movimento Estruturalista Sistêmico 
Escola Comportamental. Os autores dessa Escola são Abraham Maslow, Douglas McGregor e 
Frederick Herzberg. Essa Escola advém da Escola de Relações Humanas. Ela busca uma adaptação 
das necessidades e aspirações dos seres humanos junto às metas e exigências da organização. Maslow 
apresenta a teoria da motivação humana com uma pirâmide dividida em uma hierarquia das necessi-
dades humanas, constituindo-se em um grande marco comportamental. McGregor apresenta as 
teorias XeY, que são um conjunto de pressupostos relativos à natureza humana.27 
 
Escola da Racionalidade Limitada. Tem como autores Herbert Simon, James March e Richard Cyert. 
Simon apresenta a noção de racionalidade limitada, em que os indivíduos não têm um 
comportamento racional objetivo, tendo limites para desenvolver seus pensamentos. A partir do 
momento em que as limitações são removidas, a organização tende a ser mais eficiente. O autor 
aponta também que estímulos externos, como fatores interpessoais, podem influenciar o indivíduo e 
seu comportamento. Essa Escola prega que o processo de tomada de decisão não inclui uma análise 
sistemática dos processos interpessoais e que as empresas buscam alcançar resultados satisfatórios ao 
invés de maximizar. 
 
Escola Matemática da Administração. Tem autores como John F. Magee, David W. Miller, Martin K. 
Star e Elwood S. Buffa. Deriva da Escola da Administração Científica. A utilização dessa Escola para 
a resolução de problemas administrativos é conhecida como Pesquisa Operacional (PO). Os temas 
mais tratados são operações, serviços, estratégia das operações, tecnologia, processo decisório, 
decisões programáveis e computador. A Escola Matemática da Administração é uma teoria da 
decisão aplicada. Sendo assim, utiliza a matemática e a lógica para resolução de problemas que 
acontecem quando o executivo procura uma solução lógica ou um raciocínio eficaz para tomar a sua 
decisão. 
 
Escola do Processo Administrativo. Tem autores como Harold Koontz, William H. Newman e Peter 
F. Drucker. Surge a partir dos pensamentos da Escola Clássica da Administração como crítica à 
Escola Matemática da Administração pelo fato de ser uma abordagem "matemática, objetiva, 
quantificativa e reducionista".4 Koontz popularizou as funções gerenciais nesse período. Drucker 
também foi outro importante autor dessa escola com contribuições sobre a prática administrativa. Ele 
também foi responsável pelo conceito de Administração por Objetivos (APO), em que a organização 
deve ser guiada por objetivos de desempenho. 
 
 
11 
MOVIMENTO DA CONTINGÊNCIA 
O Movimento da Contingência tem ideias predominantes no período entre 1965 e 1980 nos Estados 
Unidos. A principal diferença com as ideias administrativas do Movimento anterior são que não 
existe apenas uma teoria organizacional que se aplique a qualquer tipo de organização social. 
O contexto histórico de surgimento é o acontecimento da 3â Revolução Industrial (microeletrônica), 
que afetou a produção e a informação, mudança na estrutura de trabalho, como a rotação de funções 
da IBM e os grupos semiautônomos na Volvo, crises do petróleo em 1973 e 1979, que afetaram a 
indústria mundial, bons resultados da indústria japonesa, mudança na formação e expectativa da mão 
de obra e inúmeros protestos da década de 1960. 
O trabalho da pesquisadora britânica Joan Woodward é considerado o primeiro enfoque da 
Contingência. A partir de seus estudos foi possível classificar as organizações pela complexidade da 
tecnologia utilizada na produção de bens e verificou-se como isso influenciava a estrutura 
organizacional. A sua classificação variava de menos complexa para mais avançada com: l) sistema 
de produção unitária (em pequena quantidade com personalização); 2) produção em massa; e 3) 
produção de processo contínuo (indústria química). Como conclusão, Woodward chegou a dois tipos 
de definição sobre a autoridade. O primeiro grupo, que contempla os tipos de empresa 1 e 3, delega 
mais autoridade, coloca menos ênfase na descrição do trabalho, é mais flexível com a descrição do 
trabalho e tem equipes mais frouxamente organizadas. Assim apresenta mais flexibilidade 
organizacional. O segundo grupo, que contempla apenas o tipo 2 de empresa, tende a usar o tipo 
"chefia e assessoria", supervisão mais rigorosa do pessoal, técnicas de controle mais elaboradas e 
comunicação mais formal e padronizada.27 Portanto, a autora afirma que não há uma melhor maneira 
de se administrar. 
Os trabalhos de Burns e Stalker afirmaram que a escolha da estrutura organizacional depende da 
situação do ambiente. O ambiente varia dos extremos de estabilidade até turbulência, com a estrutura 
variando da forma mecânica até a forma orgânica. Assim, o ambiente estável favorece a estrutura 
mecânica (rígida) e o ambiente turbulento favorece a estrutura orgânica (flexível). O modelo 
mecânico apresenta uma divisão administrativa com desenho rígido da tarefa, uma hierarquia clara de 
controle, valorização da comunicação vertical e reforço dos controles burocráticos. Já o modelo 
orgânico apresenta um ajuste contínuo e redefinições de tarefas, ambiente voltado para inovações e 
criatividade, administração descentralizada com relações informais e possibilidade de interações e 
comunicações a qualquer nível. 
Lawrence e Lorsch demonstraram que as diferenças internas das empresas estavam relacionadas com 
diferenças nos ambientes. A estrutura dependia de fatores ambientais, tais como: mudança das 
condições ambientais, certeza da informação disponível e feedback dos resultados das decisões 
tomadas. Descobriram que as empresas mais bem-sucedidas se adaptavam ao ambiente imediato. As 
empresas utilizavam uma estrutura compatível com o ambiente em busca do sucesso. Aparece a 
proposição se-então. Se o ambiente é turbulento, então a solução mais eficaz é uma estrutura flexível. 
E se o ambiente é estável, a solução mais eficaz é uma estrutura rígida. 
Críticas ao movimento são que alguns autores levam ao extremo a influência do ambiente, com 
determinação ambiental nas práticas administrativas, ocasionando que não há escolha e o papel do 
administrador é passivo ao ambiente. Assim, obscureceu a constatação das relações 
interorganizacionais, ou seja, as influências que uma organização exerce sobre a outra. 
Escolas do Movimento da Contingência 
Escola do Desenvolvimento Organizacional. Tem como autores: Chris Ar-gyris, Danei Katz, Robert 
L. Kahn e Keith Davis. É uma atualização dos pensamentos da Escola Comportamental. Essa escola,ao ser conceituada, trabalha com três eixos: l) estratégia educacional, 2) mudança planejada e 3) 
comportamento baseado na experiência. Katz e Kahn abordam o conceito de equilíbrio dinâmico ao 
pensar em novos tipos de estabilidade que atendam à necessidade de mudança. 
 
12 
 
 
Escola dos Processos de Decisão. Tem como autores Herbert Simon, James March e Victor Vroom. 
Essa escola aparece como atualização da Escola da Racionalidade Limitada. Assim, atualiza o 
pensamento sobre as condições organizacionais e sociais do processo decisório. Agora se entende que 
as pessoas se distanciam e têm autonomia com relação às atitudes, normas e valores pelas 
experiências já vividas, apesar de terem sido afetadas por fatores afetivos e inconscientes do processo 
de socialização. 
 
Escola do Sistema de Produção (Tecnologia). Tem como autores principais Joan Woodward, Paul 
Lawrence eJayLorsch e Tom Burns e George M. Stalker. Surge a partir dos pensamentos da Escola 
Matemática da Administração. Essa escola estuda as consequências para as estruturas 
organizacionais do uso de certa tecnologia. Além disso, a escola mostra que não há uma melhor 
maneira de se administrar. Assim, dependendo do tipo de objetivo e de ambiente, é feita a escolha de 
uma organização mais adequada. Outro ponto da Escola do Sistema de Produção é que existe mais de 
uma maneira de se atingir um objetivo proposto. 
Escola do Planejamento Estratégico. Os autores dessa corrente de pensamento são Alfred D. 
Chandler, Igor AnsoíFe Keneth Andrews. Essa escola surge como atualização da Escola do Processo 
Administrativo. Sua característica é entender a estratégia como processo deliberado, realizado pela 
alta administração, que visa o posicionamento da organização. Chandler aborda como 
elementos-chave os objetivos de longo prazo e os cursos de ação. Ansoff disseca acerca de utilização 
de recursos empresariais, objetivos, cursos e programa de ação. Por fim, Andrews trabalha sobre 
padrões de decisões, metas, políticas e planos. 
 
 
13 
Abordagem contingencial hoje 
Ao estudar a abordagem contingencial e alguma visão pós-contingencial que comentamos, 
percebe-se que suas características marcantes são a diferenciação e a integração, também conhecidas 
por modelo diferenciação-integração. Em outras palavras, percebe-se a importância do ambiente 
externo no momento em que este gera transformações intra-organizacionais, ao mesmo tempo em que 
se percebe a dificuldade de chegar a um equilíbrio nesses conceitos que são antagônicos. Na verdade, 
essa abordagem acredita que quem dirige a organização é o ambiente, e é complicado ignorar sua 
existência ou apenas ter consciência de sua preponderância sobre a organização. Note que se pode 
fazer julgamento de valor entre as diversas abordagens estudadas, pois não há abordagem certa ou 
abordagem errada. O que pode acontecer é existirem abordagens que sejam mais adequadas a cada 
tipo de realidade organizacional. 
Em exemplos práticos, é difícil imaginar um bar que funcione ignorando qualquer acontecimento do 
ambiente em que está inserido, como crescente insegurança, uma guerra ou uma epidemia, por 
exemplo. Isso ocorre porque durante picos de insegurança é comum que as pessoas não saiam de casa 
a não ser para trabalhar, de forma que o dono do bar, que pode ser você, deve verificar essa realidade 
e buscar formas alternativas de trabalhar sua clientela. Você precisa descobrir o que as pessoas 
buscam quando vão a seu estabelecimento, o que pode gerar uma mudança radical em seu negócio. 
Assim, a única forma de descobrir tal necessidade do ambiente acaba forçando sua organização a 
criar um setor de pesquisa ou mesmo segmentar o já existente (diferenciação) para que se gere um 
vínculo com o mercado. Porém, os objetivos organizacionais não podem ser esquecidos (busca pela 
integração). 
No entanto, se você não entende nada de bar, pense na influência dos fatores ambientais nas 
organizações. Pense por exemplo em regiões extremas do Brasil (foco desta obra) como o Norte 
(clima predominante: quente) e o Sul (clima predominante: frio). Imagine agora uma fábrica de 
cobertores que simplesmente fabrica seu produto e distribui sem se preocupar com o clima 
predominante na região a ser comercializada. Neste caso, é bem provável que haja encalhes de 
cobertores no Norte e escassez no Sul, o que gera perda de vendas e aumento no custo dos estoques 
para o (a) empresário (a). Que tal, então, distribuir maior quantidade no Sul do que no Norte? Talvez 
esta seja a solução, mas para saber isso foi preciso ter conhecimento do clima regional, o que prova a 
premissa de que é o ambiente externo quem dirige a organização. A historinha é bem simples e difícil 
de acontecer, por ser tão simples e de procedimentos organizacionais, mas acontece. 
 
 
 
14 
 
CONCLUSÕES 
A história da administração revela diversas maneiras de administrar as organizações que, 
diferentemente do que se pensava há algumas décadas, não são antagônicas, mas complementares. O 
conhecimento dessas várias abordagens funciona como aprendizado e ensina os administradores. 
As abordagens das chamadas teorias originadas do pensamento administrativo chegaram até nossos 
dias com algumas características interessantes: 
1. o movimento inicial permanece passados mais de 100 anos. Não podemos negar a presença em 
nossos diversos "Brasis", porque temos um país de dimensões continentais e o Brasil do Rio Grande 
do Sul é um e o do Rio Grande do Norte é outro. E ambos diferentes do Brasil do Centro-Oeste, e por 
aí vai. O taylorismo foi o movimento que marcou o início efetivo da administração tentativamente 
científica. Como o taylorismo "falava de perto" em produção, esteve e está mais presente do que a 
abrangência da proposta fayolista. Em certo sentido, o estudo de Fayol teria sido muito mais 
importante do que o de Taylor, mas prevaleceu o foco na zona de produtividade e, ainda hoje, temos 
algumas convicções da escola clássica, como a de se pagar mais a quem produzir mais, pois esse é o 
único caminho para a satisfação do operariado. Produzindo mais e ganhando mais, o operário seguirá 
com tranquilidade sua trajetória profissional; 
2. o movimento das relações humanas foi revolucionário... para a época. Havia um clamor público 
contra os favoráveis à administração científica de Taylor e seguidores e os pesquisadores e cientistas 
sociais, em geral, buscavam meios e modos de reformular, de alterar ou mesmo eliminar a dureza dos 
procedimentos da área produtiva. Foi revolucionário na época, mas deixou marcas importantes e dali 
partiram, por exemplo, os primeiros estudos de liderança, hoje, reconhecidamente, um aspecto 
diferenciador em empresas que buscam crescimento em suas competências essenciais. E fácil afirmar 
e comprovar a existência de uma literatura expressiva voltada quase exclusivamente para o compor-
tamento humano até os anos 70, ou seja, a abordagem das relações humanas frutificou por mais de 50 
anos com publicações de excelente nível e bastante compreensão sobre a natureza humana nas 
organizações. Ainda hoje há obras importantes e não será difícil, por sua quantidade e qualidade, 
encontrar o que se deseja em bibliotecas ou mesmo sites da Internet; 
3. o estruturalismo foi um movimento com o mérito de alertar os estudiosos para a convergência 
possível entre o movimento clássico e o movimento revolucionário das relações humanas. A partir de 
Amitai Etzioni, criador da abordagem, a literatura pouco alterou a trajetória traçada por seu criador e 
avançou para o movimento que a seguir comentamos. A inclusão de igrejas, prisões, hospitais nos 
estudos científicos passou de mero esforço de alguns para um incremento expressivo em publicaçõesde toda ordem: livros, artigos e revistas especializadas. No Brasil, escolas que só tinham o 
compromisso de oferecer aulas de administração para administradores passaram a oferecer aulas para 
os mais variados públicos e não apenas para os que tinham alguma formação em administração ou 
eram gerentes, chefes, supervisores. Nos dias de hoje, temos um número incalculável de cursos para 
médicos, químicos, engenheiros, economistas, para citar algumas profissões. Seria inimaginável, 
algum tempo atrás, olhar os jornais e ver anúncios de cursos de administração customizados para 
esses profissionais; 
4. a abordagem de sistemas abertos abriu um leque excepcional para qualquer tipo de organização 
no Brasil. Os idealizadores da abordagem foram muito bem-sucedidos na obra que originou esse 
movimento que permanece inteiro e reconhecido em todo o mundo ocidental. O livro Psicologia 
social das organizações, de Robert Katz e Daniel Kahn, abriu um novo mundo de análise e 
compreensão do todo organizacional com a inclusão das organizações como parte integrante do sis-
tema social e não apenas como empresas que buscam lucros em determinado segmento da sociedade. 
Você já sabe que é impossível dissociar organização de ambiente, graças à contribuição dos dois 
psicólogos no final da década de 70 do século passado; e 
5. finalmente, o movimento da abordagem contingencial, mais recente e presente em nossos dias, 
permitiu-nos compreender que há vários caminhos para o alcance da excelência nos negócios e não 
15 
apenas um único, como ocorria nos estudos anteriores. O argumento era apoiado no ambiente e nas 
turbulências, pouco frequentes nas sociedades estáveis, mas frequentes nas sociedades emergentes, 
como a nossa sociedade é identificada mundo afora. Portanto, as contingências, quase sempre não 
controladas, é que servem de entrada para o processamento e saídas para o ambiente e não um plano, 
com complexidades ou não, elaborado por profissionais de alto nível mas que não considere a 
influência determinística das circunstâncias originadas do ambiente. Houve um movimento que 
esteve por se transformar em outra abordagem, mas passou a ser considerado apenas como integrante 
da abordagem contingencial. Trata-se do movimento de alguns autores no sentido de qualificar a 
pós-contingência, sendo o pós-originado do eventual controle por parte de organizações que 
poderiam mesmo criar contingências ambientais, mas sob seu controle. 
Em curtas palavras, a pós-contingência derivaria de turbulências ambientais provocadas e 
controladas por uma ou mais organizações. Ou seja, seria contingencial para muitas organizações, 
mas não para os provocadores da situação contingencial. 
As pessoas que futuramente irão desenvolver ações empreendedoras ou como empresárias, ou ainda 
atuar em consultorias ou nas funções executivas típicas têm diante de si um número significativo de 
contribuições à prática nas organizações. O importante é considerar todas as abordagens (incluindo as 
contemporâneas, que veremos a seguir) e compará-las, compulsá-las. É certo que o executivo e o 
consultor são os que devem desenvolver tais estudos, cabendo aos empreendedores, empresários, 
decidir. A decisão, para ser adequadamente tomada, deve estar alicerçada em conhecimento e não 
apenas em intuições. A intuição ajuda, mas depende de nosso estoque de conhecimento e de 
experiência. E aqui surge a figura feminina raramente considerada pela maioria esmagadora dos 
pensadores da administração. Fato que é apenas razoavelmente justificado na primeira abordagem, 
quando a mulher não tinha conquistado os direitos naturais de um ser humano até a segunda ou 
terceira década do século XX. Contudo, os muitos movimentos, principalmente o Movimento das 
Relações Humanas, produziram notáveis estudiosas do sexo feminino. Podemos citar Mary Parker 
Follet como belo exemplo e, mais modernamente, Joan Woodward. 
É sabido que a intuição feminina é mais aguçada do que a intuição masculina. Essa característica 
termina por diferenciar os sexos, mas é pouco explorada na literatura que fala de teorizações e 
utilização de técnicas gerenciais modernas. Para a maioria dos autores só existe o executivo, o 
consultor, o empreendedor, o empresário. O argumento que afirma que, por exemplo, o executivo é 
uma palavra que serve para ambos os sexos não resiste a um primeiro comentário: então, por que não 
a executiva como palavra determinante para ambos os sexos? 
Enfim, voltando aos empreendedores e empresários: mais e mais o conhecimento é considerado 
estratégico para o sucesso empresarial. Hoje já temos um número bastante expressivo de empresários 
- e mesmo empreendedores -, que se cercam de profissionais detentores do saber e, supostamente, em 
condições de enfrentar as incertezas de mercado e, por via de consequência, contornar dificuldades 
limitadoras de resultados operacionais mais favoráveis. É vital que empresários, sobretudo, 
reconheçam que hoje, mais do que num passado recente, saber o que acontece no mundo fora dos 
limites da empresa é atividade mandatória. É certo que estamos nos repetindo ao insistir nesse 
domínio quase pleno dos acontecimentos que podem ou não ser de interesse de uma empresa, mas é 
porque sabemos de empresários que permanecem com comportamentos difusos ou mesmo negativos 
quando executivos de sua empresa, por exemplo, solicitam inclusão em programas de educação 
continuada, tais como os conhecidos MBA à moda brasileira, ou mesmo programas de 
desenvolvimento de menor duração. Esses pedidos refletem a demanda por incorporação progressiva 
de conhecimento. 
A seguir serão brevemente mostradas as muitas abordagens contemporâneas, a rigor, uma exigência 
para os profissionais de hoje, não importando suas posições na estrutura organizacional e é, 
claramente, uma continuação das abordagens que vimos anteriormente. 
 
 
16 
 
MOVIMENTO CONTEMPORÂNEO 
As ideias desse movimento são predominantes no período entre 1980 e os dias de hoje nos Estados 
Unidos. As principais diferenças desse Movimento para o período anterior são de introduzir novos 
aspectos administrativos ao se pensar a administração com a qualidade, reestruturação e 
conhecimento. 
O contexto de surgimento desse movimento envolve o fim do mundo socialista liderado pela União 
Soviética, ideologia neoliberal do mundo capitalista de desregulamentação dos mercados, intensa e 
ampla aplicação da tecnologia com a microeletrônica e reestruturação dos mercados e das empresas. 
Também acontecem a globalização e a disseminação do uso da Internet. 
A primeira fase: qualidade total como filosofia administrativa. A qualidade total se iniciou com 
Kaoru Ishikawa, que percebeu que o controle de qualidade abrangia princípios de administração e 
tinha um forte elemento social e humano a ser considerado. Outros nomes importantes foram 
Deming, sobre técnicas de controle de qualidade, e Juran, sobre que o "controle de qualidade deveria 
ser uma ferramenta de administração e parte do processo produtivo" mais do que "simples questão de 
estatística e qualidade". Juran também repensou a metodologia e a forma de utilizar a qualidade, bem 
como estratégias de difusão de conhecimento nas organizações. A gestão da qualidade total é um 
comprometimento amplo da organização para infundir qualidade em toda atividade através do 
aperfeiçoamento contínuo. Dentre as técnicas utilizadas na gestão da qualidade total estão: círculos 
de qualidade; benchmarking; seis sigma; melhoria contínua.7 Assim, a qualidade total aparece como 
uma filosofia de gestão de uma organização, centrada na qualidade, com participação de todos os seus 
membros, visando ao sucesso do cliente e beneficiando os membros da organização e a sociedade. 
A segunda fase: reengenhariacomo filosofia administrativa. A reengenharia surge com os 
conceitos de Hammer e aparecem palavras-chave para seu entendimento: fundamental, ignorando o 
que existe e concentrando-se no que deveria existir (o que fazer); radical, desconsiderando todas as 
estruturas e procedimentos existentes e inventando formas completamente novas de realizar o 
trabalho (como fazer); drástica, realizando a destruição do antigo e a sua substituição por algo novo 
(quanto fazer); e orientada para processos e não para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas (onde 
fazer). A reengenharia segundo Hammer e Champy é repensar e redesenhar os processos 
empresariais para gerar melhorias no desempenho. O termo processo implica em uma visão 
horizontal do negócio, envolvendo toda a organização. Além disso, as três forças que estão mudando 
a empresa são: os clientes assumindo a empresa, a concorrência se acirrando e a mudança se tornando 
constante. Além disso, a reengenharia está preocupada com os processos organizacionais, a melhoria 
do desempenho, a quebra de tradições e o uso de novas tecnologias da informação. 
A terceira fase: gestão do conhecimento como filosofia administrativa. Surge uma nova filosofia 
de administração com a valorização do capital intelectual como um ativo intangível capaz de 
proporcionar vantagem competitiva. Nesse momento em que o capital intelectual tem maior 
influência sobre o desempenho organizacional do que o capital financeiro, surgem conceitos 
relacionados à gestão do conhecimento e à aprendizagem organizacional. Os processos de obtenção, 
transferência, criação e uso de conhecimento são sistematizados buscando vantagem competitiva e 
melhores resultados organizacionais. Com mesmo intuito, as técnicas de aprendizagem passam a ser 
estudadas e praticadas dentro das organizações. 
Os principais autores da fase qualidade são W. Edwards Deming, Joseph M. Ju-ran, Kaoru Ishikawa, 
Armand V. Feienbaum e Genichi Taguchi. Da reengenharia, James Champy, Michael Hammer e 
Thomas H. Davenport. E da gestão do conhecimento são: Thomas Stewart, Peter Senge, Ikujiro 
Nonaka, Hirotaka Takeuchi. 
Escola do Comportamento Organizacional. Tem como principais autores: Karl E. Weick, Warren 
Bennis e John Kotter. Atualiza o pensamento da Escola do Desenvolvimento Organizacional. Essa 
escola assume o lado humano da liderança. Kotter traz a ideia de que o líder não pode agir sozinho, 
identificando três atividades do processo de liderança: estabelecer uma direção, alinhar as pessoas e 
17 
motivar e inspirar. Bennis trabalhou com o ponto de que a liderança é uma habilidade que pode ser 
aprendida e desenvolvida, chegando a quatro competências de que o gerente necessita: gerência da 
atenção, gerência do significado, gerência da confiança e gerência de si próprio. 
Escola da Aprendizagem Organizacional. Tem como autores Henry Mintzberg, Chris Argyris, 
Donald Schon e Peter Senge. Essa Escola é uma atualização da Escola dos Processos de Decisão. 
Estabelece o questionamento e a mudança dos padrões de ações e formas de comportamento nas 
organizações a fim de buscar a inovação. Argyris e Schon entendem que as pessoas agem de acordo 
com suas crenças e pressupostos, que podem ser modificados pela ação e pelo comportamento dessas 
pessoas, a partir da aprendizagem. 
Escola da Administração de Operações. Tem como autores Robert H. Hayes e Steven C. 
Wheelwright, W. Edwards Deming e Taiichi Ohno. Essa Escola atualiza a corrente de pensamento da 
Escola do Sistema de Produção (Tecnologia). A Escola da Administração de Operações se liga à 
administração científica, buscando eliminar erros do sistema. A corrente de pensamento tem grande 
influência também do modelo de recuperação econômica e industrial japonês no período 
pós-Segunda Guerra Mundial. A meta era a redução da variação por meio do aprimoramento contínuo 
(Kaizen), verificando o que escapava ao controle. Deming buscou eliminar erros do sistema com o 
interesse pela administração da qualidade. Aparece também o grande interesse pelo controle 
estatístico da qualidade. 
Escola da Administração Estratégica. Os principais autores são Robert S. Kaplan e David Norton, 
Michael Porter e C. K Prahalad e Gary Hamel. Atualiza a Escola do Planejamento Estratégico. Essa 
corrente de pensamento entende a estratégia com ações formuladas para a estabilidade à organização 
com equilíbrio entre forças internas e externas. A estratégia também estaria presente em todos os 
níveis organizacionais.2 Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta para gestão estratégica, 
com quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e inovação e aprendizado), 
denominada Balanced Scorecard (BSC). Porter desenvolveu o modelo de cinco forças, considerado o 
mais influente modelo analítico de estratégia. As cinco forças seriam fornecedores, novos entran-tes, 
compradores, substitutos e concorrentes. Por fim, Prahalad e Hamel trabalham a ideia de objetivo 
estratégico, assumindo uma visão; ao assumir essa visão, a organização deve despender esforços para 
atingir o objetivo preestabelecido.