As Teorias Modernas da Administração

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DESCRIÇÃO
As diversas teorias modernas da Teoria Organizacional.
PROPÓSITO
Compreender as diversas teorias administrativas, integrantes do estudo da ciência da
administração na modernidade, por meio da compreensão de suas posições e formas de encarar
a gestão das pessoas e da produção de bens e serviços.
PREPARAÇÃO
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Para o bom desenvolvimento desse conteúdo, o aluno deverá ter conhecimento prévio das teorias
clássicas, humanistas e burocráticas, além dos estudos dos primórdios da administração e
revolução industrial.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever a Teoria Estruturalista e a Teoria dos Sistemas
MÓDULO 2
Descrever a Teoria Neoclássica e a Teoria Comportamental da Administração
MÓDULO 3
Descrever a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e a Teoria da Contingência
INTRODUÇÃO
Dentro do estudo da Teoria Organizacional ou da Teoria Geral de Administração, as teorias que
surgiram a partir dos anos 40 e, principalmente, depois dos anos 50, mudaram o olhar dos
gestores sobre a forma de administrar as empresas. Essas teorias, que se basearam na Teoria
Clássica, Teoria das Relações Humanas e na Teoria Burocrática, buscaram se opor
frontalmente a elas ou mesmo modernizá-las, como foi o caso da Teoria Neoclássica.
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Os autores que se debruçaram sobre as organizações e que sofreram influências de outras
disciplinas, como a Psicologia e a Sociologia, empreenderam grande trabalho para encontrar uma
forma de gerenciar a organização com maior eficiência e voltada para os fatores materiais e
humanos da corporação.
Diversos caminhos foram traçados e outros tantos foram percorridos, levando os estudiosos a
lugares diferentes e a olhares, muitas vezes contrastantes, mesmo que partindo do mesmo ponto.
Isso gerou uma profusão de teorias que estudaremos na sequência.
Que tal aproveitar essa oportunidade para entender um pouco de cada uma dessas abordagens,
visando a aplicação em nosso dia a dia no gerenciamento das organizações?
MÓDULO 1
 Descrever a Teoria Estruturalista e a Teoria dos Sistemas
TEORIA ESTRUTURALISTA
ESTRUTURALISMO
Assista ao vídeo para uma explanação e exemplos sobre os principais aspectos da Teoria
Estruturalista.
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A Teoria Estruturalista surgiu a partir dos esforços de resolver os problemas de uma análise parcial
da administração oriunda da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria
Burocrática.
Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Burocrática

Teoria estruturalista
A forma encontrada para a resolução dessas lacunas foi juntar as características dessas três
teorias em uma, buscando uma análise amplificada da gestão das organizações, que olha não
apenas para dentro, como um ambiente fechado, mas para toda a relação dessa organização
consigo e com o ambiente externo.
A empresa é formada por partes, que, reunidas, formam algo maior que simplesmente a soma
dessas partes. Também formada por um relacionamento com os stakeholders como clientes,
fornecedores, as outras organizações, estruturas que amplificavam os seus ganhos.
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Fonte: Everett Collection / Shutterstock
Essa teoria originou-se das contradições entre as teorias Tradicional e das Relações Humanas,
que, em posições incompatíveis, olhavam para elementos parciais da formação da empresa
moderna. A Teoria Tradicional observava apenas elementos da empresa, considerando o homem
como parte integrante da máquina da empresa, ou seja, o homem economicus de Taylor (1911).
Esse homem era apenas uma peça na grande engrenagem da produção e deveria se comportar
dessa forma. Seus sentimentos e desejos não faziam parte da análise empreendida e, assim, não
eram considerados na gestão da empresa.
Já a Teoria da Relações Humanas olhava apenas para o homem e seus desejos,
desconsiderando as necessidades da empresa, que era relegada a segundo plano. Baseada em
teorias de Karl Marx e em escolas posteriores, como a de Viena, tinha o homem como foco e
achava que a empresa era um problema, principalmente o sistema de produção taylorista/fordista,
com sua otimização dos tempos de produção, sua excessiva divisão do trabalho, que objetivava o
homem e sua busca por eficiência em detrimento do lado humano dos funcionários.
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Fonte: sirtravelalot / Shutterstock
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Fonte: Stock Studio / Shutterstock
Nessa esteira, os teóricos do Estruturalismo viam a necessidade de uma organização como
unidade associativa de pessoas, com tamanhos cada vez maiores e cada vez mais complexos,
onde grupos de pessoas interagiam para o alcance dos objetivos organizacionais. O movimento
Estruturalista atingiu todas as disciplinas acadêmicas, desde a Filosofia até a Matemática, agindo
como uma forma de organizar teoricamente, por estruturas e modelos, a realidade captada
empiricamente.
As organizações sociais são a base da sociedade moderna, e por isso, o ser humano depende
delas para nascer, viver ou morrer, sendo essa a visão dos estruturalistas. Para eles, as
organizações são diferentes entre si e precisam de pessoas com habilidades específicas para
cumprirem os seus objetivos. Essas organizações passam por etapas distintas, conforme aponta
Etzioni (1972). Ele as lista como:
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Fonte: Gorodenkoff / Shutterstock
Etapa da natureza: quando o ser humano ainda vivia apenas da caça e de colher frutas e outros
alimentos dispostos na natureza, sendo nômade (HARARI, 2017; MARX, 1999; 1995; 1995a);
 
Fonte: Dmytro Surkov/shutterstock
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Etapa do trabalho: quando o ser humano passa a cultivar os campos e com isso se fixa, deixando
de ser nômade e necessitando estocar alimentos e aplicando o seu trabalho à terra para a
produção desses alimentos, sendo esse trabalho o fator que organizava a sociedade, como na
Idade Média;
 
Fonte: Everett Collection/shutterstock
Etapa do capital: na qual o capital financeiro tem a preponderância sobre o trabalho, advindo com
a Revolução Industrial e, assim, passando a reger a organização da sociedade (MARX, 1999;
1995; 1995a);
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Fonte: everything possible/shutterstock
Etapa da organização: na qual os elementos anteriores, natureza, trabalho e capital são
elementos que formam a organização, sendo controlados por ela, e sendo ela própria um novo
elemento (ETZIONI, 1972).
 IMPORTANTE
Para transitar da sociedade de capital, vigente na Revolução Industrial, para a sociedade
organizacional, moderna, os estruturalistas defendem que a humanidade passou pelo socialismo,
que forçou o capitalismo a se desenvolver ao máximo, para aí chegar a sociedade das
organizações (ETZIONI, 1972).
Nesse desenvolvimento, as organizações que se formaram não são meros elementos
coadjuvantes, mas parte integrante da sociedade, em condições semelhantes às dos demais
elementos que formam a sociedade, como os seres humanos.
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Fonte: everything possible / Shutterstock
Para os estruturalistas, as organizações são a forma dominante da sociedade moderna, por serem
fortemente especializadas, causando, assim, uma interdependência que molda a vida nas
sociedades contemporâneas. Nenhuma organização pode se prestar a fazer tudo, ou seja, não
pode fornecer todos os produtos que uma sociedade necessita, principalmente se essa sociedade
tiver como alvo o bem-estar de seus cidadãos, pois existem restrições de recursos e expertise que
uma organização pode administrar sem incorrer em desperdícios e falta de agilidade. Quanto
maior a empresa se torna, maior serão seus desafios, principalmente em uma sociedade em
constante mudança. Aplicar os recursos escassos em algo que não seja a melhor opção é deixar
de ser eficiente.
 IMPORTANTE
Como defende David Ricardo (2001), quando analisa a vantagem comprada dos países, o país
deve se especializar no produto que melhor produz, direcionando todos os seus esforços para
essa produção. Isso vale para a empresa, pois agindo assim, alcançará sua melhor eficiência.
As organizações podem ser formais ouinformais, sendo as formais burocracias organizadas com
objetivo específico. Os estruturalistas focam nas organizações formais e com maior complexidade,
pois impõem mais desafios para a sua gestão, tornando sua análise importante para a resolução
dos problemas e desafios.
Nessa análise, temos o homem organizacional, dotado de características específicas que não são
exigidas ao nível máximo, mas que são combinadas de tal forma que possam levar a organização
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a atingir seus objetivos. Essas características são:
 
Fonte: Maslowski Marcin/shutterstock
Flexibilidade: como o ambiente está em constante mudança e as organizações não são sempre
iguais, esse indivíduo precisa se adaptar a cada uma das novas situações que se apresentam;
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Fonte: baranq /shutterstock
Tolerância às frustrações: como todo o processo é estabelecido por objetivos e existe uma
mudança constante, em algum ponto, esse colaborador pode deixar de se encaixar na empresa e
precisar ser desligado. Mesmo dentro da empresa, existe sempre a possibilidade de não
atingimento da meta;
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Fonte: NDAB Creativity /shutterstock
Capacidade de adiar as recompensas: aplicando-se a trabalhos mecânicos e repetitivos em
detrimento de suas preferências;
 
Fonte: Monkey Business Images /shutterstock
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Permanente desejo de realização: essa postura garante o engajamento e o comprometimento com
as normas hierárquicas e de carreira na organização.
Para entender as organizações, os estruturalistas fazem uma análise por meio de uma abordagem
múltipla, em que envolvem:
A organização formal e informal

As recompensas financeiras, como as sociais e simbólicas, ou emotivas

Os níveis hierárquicos e os diferentes tipos de organização olhando para as relações
intraorganizacionais e interorganizacionais.
Essa forma de analisar a organização proporciona riqueza e garante uma análise mais complexa e
completa.
 COMENTÁRIO
Um ponto interessante é que ela busca estruturas que expliquem essas diferentes formas de
análise, apresentadas por diversas teorias anteriormente consagradas, e que, juntas, formam um
mosaico mais amplo e mais abrangente, garantindo, assim, maior impacto em sua aplicação na
prática cotidiana das organizações.
Existem diversas tipologias desenvolvidas para explicar as formas que as empresas podem
adquirir. Autores como Etzioni, Blau e Scott, entre outros, desenvolveram algumas dessas
tipologias.
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Fonte: Rawpixel.com / Shutterstock
A tipologia de Etzioni (1972) considera as organizações como unidades artificialmente
constituídas, tendo como características serem centros de poder, com divisão de trabalho e
atribuição de poder e responsabilidades a seus membros. Seus membros não são fixos, ou seja,
podem ser substituídos a depender de diversos fatores, como a demissão. Para atingirem seus
objetivos, as organizações utilizam, como meios de controle de seus membros, o controle físico, o
controle material e o controle simbólico, que segundo Alcadipani et al. (2018) geram reações
contrárias específicas a cada um desses tipos de controle. Já para Etzioni (1972), as reações são
de caráter conformativo e não o contrário, como apresentado por Alcadipani, sendo:
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Fonte: Antonio Guillem /shutterstock
Calculistas: quando a pessoa se adequa em função de possíveis ganhos futuros;
 
Fonte: fizkes /shutterstock
Alienatórios: quando a pessoa simplesmente abstrai suas emoções e deixa a vida o levar;
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Fonte: Antonio Guillem /shutterstock
Morais: quando atribui valor simbólico a sua ação na empresa e, com isso, a transforma em uma
missão.
Por fim, cada tipo de engajamento é gerado por um tipo específico de organização.
A organização coercitiva imporá seu poder por força física, punições e recompensas, ou seja,
chicote e cenoura.

Já a organização utilitarista se baseará em controles de incentivo, ou seja, em remunerações e
outros incentivos, apenas as cenouras.

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Por último, nas organizações normativas, em que o poder será exercido por meio de acordos em
torno de metas e objetivos, utilizando o controle moral e motivacional como forma de atingir seus
objetivos.
Um ponto a ser destacado são os conflitos organizacionais.
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Fonte: sirtravelalot / Shutterstock
Para entendermos essa perspectiva dos estruturalistas, temos que entender que toda organização
tem objetivos a serem atingidos e que ela existe para essa finalidade, sendo apenas um meio para
atingir esses objetivos, e não deve ser tradada como um fim em si mesma. O objetivo é um ponto
no futuro que se deseja atingir, e a empresa é o meio para tal.
Além desse ponto, temos a questão do ambiente organizacional, ou seja, as organizações estão
inseridas em um meio ambiente, não vivendo de forma isolado. Essa premissa indica que a
análise da empresa não deve ser feita de forma isolada, pois, como as teorias anteriores a
consideravam, ela fica insulada, tornando a análise parcial. As interações, tanto internas como
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externas, são importantes para formar a organização, recebendo e enviando influências em todas
as direções.
 
Fonte: G-Stock Studio / Shutterstock
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Fonte: fizkes / Shutterstock
Finalmente, os estruturalistas tratam as estratégias organizacionais de forma abrangente,
considerando tanto o ambiente interno como o externo.
Com todos esses elementos, pode-se observar que o conflito está em todos esses elementos e
que patrões e empregados têm objetivos pessoais diferentes, que se encontram no ambiente
organizacional, causando conflitos diversos. Para os estruturalistas, onde há conflitos, há ideias e
dinamismo. Eles colocam que esses conflitos devem ser trabalhados de tal forma que
impulsionem a organização em direção aos seus objetivos, sendo os gestores os responsáveis por
canalizar tais conflitos, buscando acomodá-los e gerar cooperação entre os diversos agentes
sociais envolvidos na organização.
Os estruturalistas consideram os conflitos como parte da existência humana e discordam de
soluções que disfarçam ou reprimam os conflitos, gerando soluções artificiais. Eles listam uma
série de conflitos e procuram identificar meios de solução que sejam produtivos e que gerem
ganhos para ambas as partes. Nesse ponto, a negociação é sempre o melhor caminho para
encontrar essa solução. O conflito é um poderoso indutor de inovações e deve ser levado em
consideração com esse olhar.
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TEORIA DOS SISTEMAS
A Teoria dos Sistemas nasceu dos estudos de Ludwing von Bertalanffy (2010). Essa teoria partiu
da ideia de sistemas vivos e se espalhou para todas as outras ciências, que passaram a
incorporar os conceitos desenvolvidos para aplicação em pesquisa empírica (MORGAN, 2006).
 
Fonte: ESB Professional / Shutterstock
Essa teoria está baseada nos seguintes pressupostos:
Integração das ciências naturais com as sociais, rumando para uma teoria única de sistemas;

Forma mais abrangente no estudo das teorias sociais, procurando um princípio unificador,
inclusive na educação científica. Para esse autor, a divisão das ciências em campos
independentes prejudica seus estudos, sendo que a ciência é uma só, não podendo ser dividida
sem que haja uma perda na interseção e na multidisciplinaridade do conhecimento.
A teoria desenvolvida pelos teóricos de sistemas (TGS) está baseada em três premissas.
PRIMEIRA PREMISSA
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A primeira é que “os sistemas existem dentro de sistemas”, ou seja, os sistemas se relacionam
entre si, de modo que sistemas menores são parte integrante dos maiores, e assim por diante.
SEGUNDA PREMISSA
A segunda é que “os sistemas são abertos”, como resultado da premissa anterior, resultando em
constante relacionamento com outros sistemas, de forma que não podem ser fechados em si
mesmos.
TERCEIRA PREMISSA
A terceira é que “as funções de um sistema dependem de sua estrutura”, pois cada sistema temum objetivo particular no relacionamento com outros sistemas e com o ambiente em que está
inserido.
Para os teóricos de sistemas, existem diversos tipos de sistemas, dependendo da forma como
esses são observados. Existem sistemas físicos e abstratos, quando observados por sua
constituição.
 EXEMPLO
Um exemplo de sistema físico é o parque fabril da organização. Os sistemas abstratos são os
conceitos gerenciais que organizam e fazem o parque fabril funcionar com certo tipo de padrão,
como um software em um computador. Quando examinados segundo a natureza que os compõe,
eles podem ser fechados ou abertos, sendo os sistemas abertos os mais comuns entre as
organizações.
O sistema aberto, estudado pela TGS, caracteriza-se por ser um sistema que interage com o seu
meio ambiente e, mesmo assim, se mantém com uma forma constante. Esse sistema se
autorregula, mantendo sua configuração inalterada por um tempo.
Utilizando o organismo humano como referência, ele é formado de diversas partes inter-
relacionadas, formando um corpo único. Para que o sistema aberto subsista, ele precisa encontrar
um equilíbrio entre suas trocas com o ambiente em que está inserido.
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Em contraponto, os sistemas fechados não têm interação com o meio em que estão inseridos,
como, por exemplo, o relógio automático que não recebe influências externas. Os sistemas
abertos podem se adaptar, crescer, evoluir, pois podem receber contribuições e inovações do
ambiente em que estão inseridos, competindo com os outros sistemas que compõem os sistemas
maiores ou em igual nível.
 
Fonte: Dean Drobot /Shutterstock
As organizações, como sistemas abertos, têm características específicas, como:
O comportamento probabilístico e não determinístico, sendo um grande avanço no estudo das
organizações que deixaram de ser tratadas como algo a ser mudado para a busca do alcance de
um padrão predeterminado.

Para se tornar algo a ser entendido e, assim, gerido para uma adaptação às condições dadas, não
por um modelo, mas pelo ambiente em que está inserido.

/
As organizações como parte de um sistema maior e formada de sistemas menores, sendo
sistemas dentro de sistemas.
Essa forma de organização propõe que todas as partes são interdependentes e organicamente
constituídas para a formação de um sistema unidirecionalmente organizado.
Quando a organização alcança esse direcionamento e seus processos estão alinhados com esse
objetivo, ela funciona como um sistema razoavelmente estável na busca dos resultados listados
como objetivos da organização.
As organizações, como sistemas, podem se sobrepor, pois um indivíduo pode fazer parte de mais
de um sistema, quando, por exemplo, um colaborador trabalha em mais de uma organização.
Além disso, as organizações podem se adaptar e modificar a sua forma dependendo das
necessidades impostas pelo ambiente ou pela mudança dos objetivos inicialmente propostos.
A ESSA ADAPTABILIDADE SE DÁ O NOME DE
MORFOGÊNESE, QUE SIGNIFICA EXATAMENTE A
MODIFICAÇÃO QUE GERA UMA NOVA ORGANIZAÇÃO.
 SAIBA MAIS
Temos ainda a resiliência, conceito que significa a possibilidade de um objeto envergar sem se
quebrar. Quando aplicado à organização, resiliência significa a capacidade de sofrer pressão dos
sistemas externos e não quebrar, ou seja, ser impactada de tal forma que não subsista à pressão
aplicada. Para resistir a essa pressão, a organização precisa se adaptar, característica básica dos
sistemas abertos.
Diversos autores desenvolveram modelos de organização como sistemas abertos, sendo alguns
deles os de Schein, Katz e Kahn, entre outros. No modelo de Schein (1965), a organização é um
sistema aberto, pois interage com o meio ambiente em que está inserido. Ela recebe insumos,
mão de obra e capital para transformá-los em produtos que serão exportados para o ambiente
externo à organização, por meio de interações múltiplas com o ambiente para o atingimento de
/
objetivos múltiplos. Esse sistema é formado de subsistemas que interagem entre si e com o
ambiente, sendo essa a unidade de análise.
 
Fonte: Syda Productions /Shutterstock
Para Schein, a organização existe em um ambiente que é formado por outras organizações,
sistemas abertos, que impõem um dinamismo ao sistema da organização, que não pode ser
compreendida sem a inter-relação. A fronteira da organização não é facilmente definida quando
observada como um sistema aberto.
Outros autores que definiram um modelo de organização como sistema aberto foram Katz e Kahn
(1972). Nesse trabalho, eles listaram as características da organização, como importação,
transformação, exportação, sendo essas as formas de atuação da empresa, que trabalha,
ininterruptamente, com ciclos repetidos.
 IMPORTANTE
Dentro desses ciclos, podem ocorrer fatores que levam à desorganização, à desintegração e, no
final, à exaustão completa. Esse fenômeno é chamado de Entropia Negativa.
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Para o processamento das entradas, por meio da transformação e obtenção das saídas
desejadas, é necessária a utilização de informação como insumo, retroação negativa e
codificação, para que a estrutura tenha noção do que está acontecendo no ambiente externo e
possa se adaptar de forma rápida e consistente. Essa adaptação deve ser de tal forma que se
mantenha o seu estado de forma firme, pois essa firmeza pode evitar o processo de Entropia
Negativa e do colapso em momentos de impacto negativo das mudanças.
Para Katz e Kahn, as organizações tendem a se diferenciar umas das outras, buscando isso,
deliberadamente, como uma forma de alcançarem vantagem competitiva em um sistema inter-
relacionado, mesmo que por caminhos diferentes, almejando seus objetivos.
Mesmo caminhando de forma diferente e integrada a um sistema maior, as organizações tendem a
buscar a definição de fronteiras que determine o quanto a organização está aberta ao seu
ambiente e quanto ela aceita de influência desse ambiente.
Além das já citadas, os autores listam características de primeira ordem, que são:
1
2
3
4
5
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Os sistemas sociais têm limitação de amplitude, pois não podem ser infinitos, levando-os a se
limitarem devido à escassez de recursos disponíveis para a sua constituição;
Os sistemas sociais necessitam de entradas de correção, que são informações que garantem sua
adequação constante para que não percam a relação com os demais sistemas;
Os sistemas sociais são planejados, o que possibilita controle e estabelecimento de objetivos e
limites;
Os sistemas sociais são mais variados que os sistemas biológicos; as funções, as normas e os
valores formam a base do sistema social, isso porque, para que um sistema exista, ele necessita
seguir um padrão, que só pode ser dado por normas e valores que unam as pessoas formadoras
das organizações;
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As organizações sociais são elaboradas como um sistema de funções, pois é onde as pessoas
são alocadas. São as funções que, quando agrupadas, formam os sistemas básicos que serão
agrupados para a formação da organização;
A ideia de inclusão parcial, em que a organização utiliza apenas as habilidades das pessoas que
serão necessárias à realização de seus objetivos traçados.
Por último, os autores tratam da cultura e clima da organização, chamando a atenção para os
aspectos próprios de cada organização, que desenvolvem sua própria cultura.
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Essa cultura determinará o clima organizacional e gerará a forma de seus componentes lidarem
tanto uns com os outros quanto com os sistemas e com a organização.
A mudança de uma cultura é muito trabalhosa e pode levar muitos anos para se completar.
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A cultura organizacional é um dos elementos mais estáveis em uma organização e pode
determinar seu sucesso ou fracasso.
A vinculação dos seus membros e a geração de um clima propício à organização são buscadas
constantemente.
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A obtenção de um clima voltado aos objetivos da organização é alcançada por meio de
recompensas para o engajamento dos colaboradores.
Tudo isso é feitona busca da eficiência da organização, procurando a sobrevivência em seu
ambiente, pois ela recebe mais energia do meio ambiente em que está inserida do que devolve,
consumindo parte dessa energia para gerar os outputs desejáveis.
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A grande contribuição da Teoria dos Sistemas foi mudar o olhar da administração de um sistema
fechado para um sistema aberto.
 
Fonte: Andrey Burmakin /shutterstock
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
 
Fonte: Andrey Burmakin /shutterstock
O enfoque dessa teoria desnuda a diferença entre a organização e seu ambiente, que se
apresenta de forma dinâmica, enquanto a organização é basicamente estática. Essa tendência ao
estado estático torna a organização incompatível com o ambiente em que está inserida, e
modificar esse olhar, para uma adaptação ágil e eficaz, possibilita sua sobrevivência. Além dessa
adaptabilidade, a organização precisa oferecer ao seu ambiente os produtos que ele necessita,
atendendo uma demanda que pode ser prévia ou gerada pela própria empresa.
 EXEMPLO
Um exemplo de organização que gerou sua própria demanda foi a Apple com a música digital.
Para oferecer esses produtos, a organização necessita interagir e receber informações do
ambiente em que está inserida, pois só assim poderá saber qual é a demanda desse ambiente e
oferecer de forma personalizada os outputs requeridos.
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (UFMT – 2019) QUAL ASSERTIVA NÃO SE RELACIONA À TEORIA
ESTRUTURALISTA?
A) A análise organizacional é realizada pela abordagem múltipla e globalizante, através da
avaliação intraorganizacional (fenômenos/ambientes internos) e interorganizacional
(fenômenos/ambientes externos).
B) Afirma que vivemos em uma sociedade de organizações caracterizada pela interdependência
entre elas. Surge pela necessidade de visualizar “a organização como uma unidade social
complexa na qual interagem grupos sociais ”.
C) Revela o homem organizacional como aquele que desempenha papéis simultâneos em
diversas organizações. Tem como características a flexibilidade, tolerância, capacidade de adiar
as recompensas e permanente desejo de realização, tanto material como social.
D) Enfatiza o Processo Decisório, a organização é vista como um sistema de decisão. Todo
indivíduo é tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe de seu ambiente,
processando-as de acordo com as convicções e assumindo atitudes, opiniões e ponto de vista em
todas as circunstâncias.
2. (IBADE – 2020) A ORGANIZAÇÃO FORMAL, SEJA UMA EMPRESA
COMERCIAL OU UMA REPARTIÇÃO GOVERNAMENTAL VISUALIZADA
COMO UM SISTEMA, APRESENTA AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS,
EXCETO:
A) Um sistema para desenvolver e usar o poder, com graus variados de autoridade e
responsabilidade, tanto no interior da organização como no ambiente externo.
B) Sujeita à incerteza considerável em relação às informações presentes, às futuras condições
ambientais e às consequências dos seus próprios atos.
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C) Complexa, por conter numerosos subsistemas, sendo contida em sistemas mais amplos e
sendo atravessada por sistemas superpostos.
D) Um sistema fechado, sem transações entre ele e seu meio ambiente.
GABARITO
1. (UFMT – 2019) Qual assertiva NÃO se relaciona à teoria estruturalista?
A alternativa "D " está correta.
 
A alternativa que não se relaciona à Teoria Estruturalista é a D. Foi na Teoria de Sistemas que o
olhar para a hierarquia tomou um novo rumo. As empresas deixaram de ser centralizadoras para
buscarem um olhar descentralizado da tomada de decisão e da hierarquia como um todo. Essa
atitude tinha como objetivo agilizar o processo e aproximá-lo do fato que o gerava.
2. (IBADE – 2020) A organização formal, seja uma empresa comercial ou uma repartição
governamental visualizada como um sistema, apresenta as seguintes características,
EXCETO:
A alternativa "D " está correta.
 
A alternativa D está correta, pois, segundo a Teoria Estruturalista, a organização, apesar de ser
um sistema diferente das demais, com limites e características próprias, não pode ser vista como
um sistema fechado. Isso acontece pois ela recebe constantemente influências de seu ambiente.
Para esses autores, as teorias clássicas que olhavam a organização como um sistema fechado
tinham um olhar parcial e, por isso, não poderiam desenvolver todo o potencial da organização.
MÓDULO 2
 Descrever a Teoria Neoclássica e a Teoria Comportamental da Administração
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TEORIA NEOCLÁSSICA
A Teoria Neoclássica é assim chamada por ter sua base na renovação dos elementos que
formaram a Teoria Clássica. A Teoria Clássica de Taylor e a Teoria Científica de Fayol formaram
todo um arcabouço de princípios, por eles chamadas de leis, que regiam a administração. Dentro
dessa ideia estavam:
A divisão do trabalho;

A administração racional da empresa, com planejamento, hierarquia de comando com níveis de
poder;

A tomada de decisão centralizada.
 
Fonte: ImageFlow / Shutterstock
A Teoria Neoclássica se aproveitará de todos esses princípios, mesmo que de forma mais ampla,
modernizando-os. Ela os tornará mais flexíveis, e com isso, mais adaptados aos tempos
modernos. Um dos seus expoentes foi Peter Drucker, o autor neoclássico mais conhecido.
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A Teoria Neoclássica tem como principal característica ser uma teoria eclética, ou seja, não ter
contornos bem definidos. É também uma teoria positivista, pois encara o mundo como real,
formado fora do indivíduo, o que possibilita sua interferência na busca por eficiência e eficácia
(CUNLIFFE, 2010).
A eficiência é alcançada quando o gestor, ao executar seu trabalho, promove o melhor uso dos
recursos disponível, gerando maior resultado com menor custo.

Já a eficácia é alcançada quando os resultados geram o retorno esperado pelos diversos
stakeholders da organização.
STAKEHOLDERS
São as partes que tem algum tipo de interesse nos objetivos, rumos e resultados da
organização, de forma direta ou indireta.
Outra característica importante na Teoria Neoclássica é a ênfase na prática, observando sempre
os objetivos, os resultados e o ecletismo de conceitos. Essa teoria destaca sempre a prescrição de
soluções de questões práticas. Como uma boa teoria positivista, esse olhar nunca é abandonado.
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Fonte: ESB Professional /Shutterstock
Para Peter Drucker, a forma de uma empresa ou organização contribuir não está em olhar para
dentro de si, mas em olhar para fora, buscando resultados para os stakeholders, resultados
voltados para fora da organização.
 COMENTÁRIO
Os diversos autores trilharam caminhos diversos, construindo todo esse arcabouço de forma
eclética, mas sempre focando no resultado e considerando os meios como meros coadjuvantes
necessários para esse processo.
Quando as organizações entraram no foco dos estudiosos neoclássicos, eles observaram que
estas tinham algumas características em comum, pois todas possuíam objetivos externos a si.
NENHUMA ORGANIZAÇÃO EXISTE SIMPLESMENTE POR
EXISTIR, TODAS SÃO MEIOS PARA ALCANÇAR OS
OBJETIVOS.
/
Uma organização sempre é formada por pessoas, não sendo possível existir como algo
independente. Essa forma de ver a organização foi inicialmente postulada por Smith (2010), ao
estudar a rentabilidade dos proprietários de terras, fazendas, afirmando que só existe produção, e
com isso a rentabilidade, se o ser humano aplicar o seu trabalho sobre a terra. Essa também é a
ideia de Karl Marx (1999, 1995, 1995ª), mas voltado para o capital.
Outra característica em comum nas organizações é que os seus objetivos são diferentes. Cada
organização busca atender seus próprios objetivos, que devem ser muito bem delineados, para
que não se perca pelo caminho.
 EXEMPLO
Um exemplo seria uma organização militar, cujo objetivo é a proteção da nação. Se esse objetivo
for trocado pelo lucro, causará grandes problemas. Isso acontece em grupos paramilitares
mercenários, nos quais o objetivo foi desvirtuado e o lucro tomou seu lugar.
Por fim, como as empresas são formadas por pessoas, temos o desempenho individual,ou seja,
esse é o ponto em comum na maioria das organizações, pois todas necessitam de colaboradores
eficazes para que os objetivos sejam alcançados.
Para alcançar os objetivos das organizações, o trabalho deve ser organizado, com distribuição de
funções por meio da divisão do trabalho e da especialização das funções de forma hierarquizada e
com amplitude de visão na gestão. Dentro da Teoria Clássica de Taylor (1911), a divisão do
trabalho surge como a base da boa gestão das organizações, possibilitando a mudança de um
modelo de grupos de artesãos para o modelo industrial.
/
 
Fonte: Everett Collection / Shutterstock
 
Fonte: Everett Collection / Shutterstock
É na divisão do trabalho e na especialização que a Revolução Industrial está ancorada, pela forma
de administrar o parque fabril, sendo que essa divisão é racionalizada e levada a sua máxima
eficiência por Taylor. A divisão do trabalho obedece a três níveis administrativos, sendo:
NÍVEL INSTITUCIONAL
Formado por gestores e diretores da alta administração;
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/
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
Formado pelos gestores de nível médio;
NÍVEL OPERACIONAL
Formado por supervisores que lidam diretamente com o pessoal de chão de fábrica, composto
pelos operários.
Já na questão da hierarquia e da amplitude de visão, segundo a Teoria Científica de Fayol, que
trabalha a questão de centralização do poder e do planejamento e controle, é abordado todo o
processo gerencial.
PARA FAYOL, ERA PRECISO PLANEJAR E CONTROLAR
COM PRECISÃO TODO O PROCESSO GERENCIAL E,
POR CONSEQUÊNCIA, O PROCESSO PRODUTIVO.
 
Fonte: Indypendenz /shutterstock
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/
Nessa visão, o nível estratégico cuidaria dos objetivos principais da empresa e de toda a sua
continuidade.

 
Fonte: Branislav Nenin /shutterstock
O nível tático cuidaria de transformar os objetivos gerais em planos e metas mensuráveis.

/
 
Fonte: wavebreakmedia /shutterstock
E, por fim, o nível operacional cuidaria de planejar as tarefas do dia a dia para que os objetivos e
metas mensuráveis fossem alcançados.
Também em relação às questões de hierarquia, eles procuraram identificar que existem dois
elementos envolvidos nesse processo: a autoridade e a responsabilidade. Elas nem sempre estão
atreladas, mas para que o processo seja eficiente é necessário que andem juntas. Para os autores
Neoclássicos, a autoridade é alocada nas posições de poder da organização e não em pessoas,
ou seja, quem estiver ocupando um cargo de autoridade. Essa autoridade deve ser aceita pelos
subordinados, que tem o dever de cumprir as ordens e tarefas designadas por seu superior
hierárquico. A responsabilidade, por sua vez, está referenciada ao nível que delegou a autoridade,
ou seja, quem ocupa o cargo deve responder ao cargo imediatamente superior com o
cumprimento de suas responsabilidades. Os estudiosos neoclássicos incorporaram esses
conceitos de forma direta, exceto em relação à centralização, sobre a qual tiveram bastante
controvérsias.
Especificamente sobre a concentração e a desconcentração de poder, que aborda em que nível
hierárquico as decisões serão tomadas, a Teoria Neoclássica não toma partido entre elas,
trabalhando as vantagens e desvantagens de cada abordagem.
As vantagens apontadas pelos teóricos para a concentração de poder são:
/
Tomada de decisões pelos níveis mais elevados da hierarquia da empresa, onde a visão é
mais estratégica e os tomadores de decisão são mais bem preparados para essa função;
A centralização da tomada de decisões evita a repetição de esforços e possibilita a
especialização de algumas funções sensíveis.

As desvantagens apontadas pelos teóricos para a concentração de poder são:
Distância entre os tomadores de decisão e os fatos que serão atingidos por essas decisões,
valendo também para as pessoas que sofrem seus impactos diretos;
Problemas de transmissão das informações pelos diversos níveis, podendo distorcê-las e
prejudicar a decisão tomada, além de provocar um delay entre o fato e o momento da
tomada de decisão, e a volta da informação para que seja colocada em prática. Quanto mais
níveis tiver a organização, maior será esse delay.
Já quando se observa a descentralização, a tomada de decisão está o mais próximo possível do
fato acontecido. Nessa visão, as decisões serão tomadas no nível mais operacional da
organização, inclusive as decisões importantes, mesmo que com menor supervisão e maior
autonomia dos supervisores e do pessoal de chão de fábrica, tendo essa abordagem vantagens e
desvantagens.
As vantagens da descentralização são:
Como houve uma crescente complexidade das operações e grande quantidade de linhas de
produtos nas organizações, a versatilidade, a flexibilidade e a velocidade das mudanças
ganharam importância, sendo que uma tomada de decisão ágil permite toda essa gama de
características às organizações;
Aumento da responsabilidade dos níveis mais baixos da hierarquia, trazendo ganhos de
comprometimento desses com a empresa, pois tal autonomia traz uma sensação de
pertencimento;
/
A pulverização das decisões diminui sua complexidade, desde que estas sejam orientadas
por objetivos em comum;
Diminui a burocracia das decisões, proporcionando ganhos na necessidade de menos
documentos e trânsito de informações entre os níveis hierárquicos da organização; a
coordenação entre toda a empresa pode ser menos rígida, diminuindo o dispêndio com esse
tipo de controle;
Provoca o desenvolvimento de gestores locais com expertise para a tomada das decisões,
responsabilizando-os por seus resultados e lhes garantindo maior controle e engajamento.

Já as desvantagens da descentralização são:
Decisões desconexas, ou não uniformes, perdendo os ganhos pela concentração das
decisões, e necessitando de maior coordenação entre os diversos tomadores de decisão;
Necessidade de cuidados no aproveitamento da expertise adquirida pelo comando central da
empresa, que pode concentrar as experiências dos diversos gestores para que essa
informação seja compartilhada com os demais, evitando perdas pelo não aproveitamento
dessas informações;
Cuidado com o efetivo treinamento dos gestores que tomarão as decisões, para que estas
sejam tomadas de forma eficiente, não possibilitando que eles enxerguem apenas os
objetivos de seus departamentos e esqueçam os objetivos gerais da organização.
Observando as funções do gestor dentro da Teoria Neoclássica, retomam-se as ideias defendidas
por Fayol: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, reorganizadas pelos autores
neoclássicos: planejar, organizar, direcionar e controlar. Esse modelo, quando observado como
um todo, forma o processo administrativo, gerido pelo administrador, sendo essa a sua principal
responsabilidade.
/
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
 
Fonte: VGstockstudio/Shutterstock
A Teoria Neoclássica considera a organização de diversas formas, sendo uma delas a social.
Nessa visão, ela é constituída com objetivos e estrutura específicos. Os objetivos estão na busca
/
pelo resultado e a estrutura na forma como o trabalho é organizado, dividido e distribuído, sendo
seu desempenho tributado aos colaboradores e formadores.
 
Fonte: Matej Kastelic /Shutterstock
Além do aspecto social, a organização é formal e informal, sendo constituída por divisão racional
do trabalho, entre os seus membros, na busca da eficiência e eficácia, e por uma organização
informal que surge do relacionamento entre seus membros e stakeholders.
/
 
Fonte: Chaay_Tee /Shutterstock
Por último, o controle da empresa deve ser exercido de forma constante e abarcar todas as etapas
da gestão da organização, desde o planejamento até o próprio controle. Tudo deve ser registrado
e mensurado para que o controle seja efetivo e possa, de fato, ter o efeito benéfico esperado de
sua aplicação.
Para Peter Drucker, o que não se pode medir, não se pode gerenciar. O controle deve ser feito
comparando o desempenho da organização com ospadrões predeterminados durante o
planejamento ou obtidos por processos de benchmark com organizações similares ou que possam
servir de referência. Quando desvios são encontrados, devem ser corrigidos para que os objetivos
da organização não se percam pelo caminho rumo à obtenção das metas.
Os conceitos desenvolvidos pela Teoria Neoclássica são utilizados até hoje, no entanto, não são
tratados de forma tão rígida como inicialmente, pois vivemos um momento de grandes
transformações nas instituições, o que implica em maior flexibilidade e agilidade. No entanto, essa
teoria deixou grandes orientações e contribuições para a gestão de organizações, sendo a
Administração por Objetivos (APO) a mais importante delas.
A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO
/
Neste vídeo, iremos explicar e exemplificar os principais aspectos da Teoria Neoclássica e APO.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA
ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Comportamental teve sua origem nos EUA a partir da década de 1950, após o
lançamento do livro de Herbert Simon (1945), que desdobrava as bases da Teoria das Relações
Humanas. Essa teoria construiu um novo olhar sobre as relações humanas nas organizações.
 
Fonte: paul prescott / Shutterstock
 SAIBA MAIS
/
Essa abordagem, também chamada de Behaviorista, é considerada uma das mais democráticas
na administração das organizações, sendo humana e flexível. Ela trouxe uma gama de novas
ideias à gestão de organizações, como a caracterização do ser humano como um animal com
necessidades.
BEHAVIORISTA
A palavra behavior significa comportamento, e no caso, Behaviorista significa alguém que
acredita que o comportamento dentro da organização é um dos aspectos mais importantes
para a análise da forma de administrar a empresa.
O ser humano caracteriza-se por um padrão dual de comportamentos, o comportamento é
orientado para objetivos. Nessa teoria, o indivíduo é dotado de uma psique, possuindo um
raciocínio abstrato articulável com sua linguagem, o que lhe possibilita aprender e evoluir. O olhar
da Teoria Behaviorista está nas pessoas inseridas em um contexto ampliado, a organização.
 
Fonte: Rawpixel.com /Shutterstock
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/
Essa origem na década de 1950 deve-se ao contraponto entre a Teoria das Relações Humanas
e a Teoria Clássica, sendo que a Teoria Behaviorista tentou conciliar esse antagonismo, não
deixando de considerar o ser humano como principal. Essa nova teoria tinha suas principais raízes
na Teoria das Relações Humanas, mesmo com muitas críticas a ela. Ela buscou se redesenhar,
desfazendo-se das concepções infantis e românticas da Teoria das Relações Humanas.
Em relação à Teoria Clássica, ela se forma como uma verdadeira opositora, rejeitando conceitos
como autoridade formal e rígida, a questão do homem como máquina, sem sentimentos, entre
outras concepções.
Durante a década de 1950 começam a surgir algumas teorias sobre a motivação humana, como
as de Maslow (1954), Aldefer (1969), Herzberg (1966), Locke (1968), entre outros autores. Para
Maslow, os seres humanos são dotados de necessidades que precisam ser atendidas para que
novas necessidades surjam.
Em sua teoria da motivação, ele desenvolveu cinco categorias de necessidades:
1
Necessidades fisiológicas;
2
Necessidade de segurança;
3
Necessidades sociais;
4
Necessidade de estima;
5
Necessidade de autorrealização.
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/
Para Maslow, essas necessidades estavam organizadas de forma hierárquica, pois, para que uma
nova necessidade aparecesse, era necessário que a anterior fosse atendida, mesmo que de forma
parcial. Não era necessário a plena satisfação de um nível hierárquico para que a próxima
necessidade surgisse, mas seguir essa ordem de importância, para que a motivação e a
satisfação fossem plenas. Se uma necessidade básica não fosse atendida, mesmo que a superior
o fosse, isso não traria motivação para o indivíduo.
 ATENÇÃO
Para essa abordagem, não importa se a pessoa tem status social com seu trabalho ou se o quanto
ela ganha não satisfaz suas necessidades de alimentação ou de segurança, itens básicos na
cadeia de necessidades de Maslow.
Hierarquia das necessidades de Maslow
/
Com o passar do tempo, outros autores construíram uma pirâmide para representar a Teoria de
Maslow, no entanto, essa nunca foi a intenção do autor, que tinha desenvolvido tal teoria em
estudos sobre o comportamento humano em condições específicas de doenças mentais
(BRIDGMAN et al., 2018). Aldefer (1969) revisita a Teoria das Necessidades Hierárquicas de
Maslow (1954), desenvolvendo sua Teoria da ERG (Existence, Relatedness and Growth —
existência, relacionamento e crescimento). Nela, não existe a obrigatoriedade de satisfazer as
necessidades básicas para que surjam as mais elevadas.
/
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
 Fatores higiênicos e motivacionais
Outro autor que desenvolveu teorias de comportamento foi Herzberg (1966). Esse autor
desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores, que preconiza a existência de dois grupos de fatores que
influenciam a satisfação dos seres humanos.
 
Fonte: GaudiLab /shutterstock
O primeiro são os motivacionais ou intrínsecos, que agem provocando a satisfação e sua falta não
leva à insatisfação, mas à indiferença.
/
 
Fonte: GaudiLab /shutterstock
Já o segundo fator são os higiênicos ou extrínsecos. Este, quando presente, só evita a
insatisfação do indivíduo, não tendo poder para lhe provocar satisfação. Sua presença levará o
indivíduo à neutralidade, mas quando está ausente, pode gerar grande insatisfação.
Mais um autor que desenvolveu uma teoria em relação à satisfação dos empregados de uma
organização foi Locke (1968). Ele preconizava que a satisfação com o trabalho estava ligada a
cinco fatores:
1
Satisfação com os colegas;
2
Satisfação com a chefia;
3
Satisfação com o salário;
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/
4
Satisfação com as promoções;
5
Satisfação com a natureza do trabalho.
Esse autor, ao estudar a satisfação dos colaboradores em uma organização, volta seu olhar para
os elementos externos e não para os internos, como os demais autores. Para Locke, a satisfação
dos empregados estava em seus relacionamentos e na forma como eles os encaravam. Weiss e
Cropanzano (1996) colocam que o meio ambiente influencia diretamente o fluxo de emoções
dentro do ambiente de trabalho e molda o comportamento dos agentes em relacionamento. A
teoria de Locke está muito imbricada com essa forma de pensar e trabalha os relacionamentos,
tanto pessoais quanto emocionais, do empregado com a organização.
 
Fonte: Rawpixel.com /Shutterstock
Todas essas teorias tiveram grande impacto na forma como as empresas passaram a ser
organizadas. Os cargos, dentro da divisão das tarefas nas empresas, foram cada vez mais
enriquecidos para que os trabalhadores que os ocupavam pudessem desenvolver um trabalho
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/
mais diversificado na busca de maior satisfação ao executar suas funções, proporcionando maior
interesse, engajamento e comprometimento com o serviço.
Essa mudança de olhar proposta primeiramente por Herzberg levou à gestão das organizações a
considerar o ser humano como uma parte muito importante do arranjo produtivo, superior aos
outros elementos, democratizando essa relação e elevando o status desse colaborador.
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
Nessa visão de enriquecer os cargos, foram propostos dois tipos de movimentos e agrupamentos
de tarefas.
Na horizontal, propôs-se que mais atividades fossem incorporadas aos cargos, além de suas
funções básicas, sendo juntadas outras funções laterais e, assim, enriquecendo as tarefas.

Na vertical, atividades mais complexas poderiam ser incorporadas, o que tornaria a atividade mais
desafiadora intelectualmente.
Para conseguir alcançar esses objetivos, a estrutura da empresa deveria ser rearranjada para que
as funções e a hierarquia compreendessemessa nova filosofia, mais baseada no comportamento
/
das pessoas do que em uma abordagem Taylorista da organização do trabalho.
Com essa nova forma de encarar a relação das pessoas com os cargos que ocupam, surgiram
diversos estilos de gerenciamento das organizações. Cada administrador desenvolve sua forma
particular de encarar os desafios do gerenciamento, considerando seu estilo pessoal e suas
crenças e convicções. Cada forma de encarar esse gerenciamento acaba por se basear em
formas específicas de encarar a relação com os negócios e com as pessoas que formam a
organização.
Duas teoria do comportamento que têm essa forma de observar a relação entre a gerência e os
empregados são a Teoria X e a Teoria Y, de McGregor (1957). Nestas, o autor identifica que
existem dois tipos de crenças sobre o comportamento do ser humano, sendo a Teoria X com viés
negativo do ser humano, baseada nas teorias mecanicista e clássica, e a Teoria Y, com viés
positivo, baseada nas teorias mais modernas.
 
Fonte: fizkes /shutterstock
Na Teoria X, o ser humano se comporta de forma mais dependente, menos motivada, ou seja,
com um comportamento desleixado e sem motivação para as tarefas propostas, tendo de ser
quase forçado a desenvolver suas tarefas de forma consistente e adequada. Nessa abordagem,
os seres humanos não são ambiciosos e precisam ser controlados e dirigidos para que os
objetivos sejam atingidos. Seu comportamento natural é de resistência às mudanças, pois se
/
apegam ao status quo como símbolo de poder e segurança. Dependem de estímulos constantes e
de controle efetivo, pois não conseguem se automotivar ou autocontrolar.

 
Fonte: fizkes /shutterstock
Já na Teoria Y, os seres humanos podem ter prazer em trabalhar, dependendo das tarefas e da
forma como são tratados no trabalho, não apenas por trabalhar, mas como, quando, por que e
onde trabalhar. As pessoas são comprometidas com a empresa desde que ela lhes proporcione as
condições adequadas. As pessoas podem se desenvolver de forma autônoma, ou quando
estimuladas, mesmo sem uma obrigação imposta por terceiros. Os seres humanos procuram a
segurança, não por uma questão intrínseca a sua existência, mas por consequência de suas
experiências ruins, que quando mudadas, os leva a assumirem posturas proativas em relação à
responsabilidade e ao risco. Todas essas características resultam em grande habilidade de
imaginação e resolução de problemas de forma nova e criativa. Encarando o comportamento
humano nessa nova chave, a tarefa da gestão é criar as condições para que ele se desenvolva e
mostre todo o seu potencial, transformando seu ambiente e gerando ganhos expressivos para a
organização.
/

 
Fonte: fizkes / Shutterstock
Toda essa nova visão do comportamento humano nas organizações leva a encarar a gestão de
uma forma mais abrangente e com maior participação dos empregados, descentralizando as
decisões e delegando responsabilidades, aumentando, assim, sua participação nas decisões da
organização, pois os levará a ter maior satisfação com seu trabalho, sentindo-se valorizados como
indivíduos.
A ampliação do cargo, como dito anteriormente, também está ancorado nessa nova visão dos
colaboradores, que podem assumir maiores responsabilidades e gerir com maior autonomia as
suas tarefas.
/
 
Fonte: fizkes / Shutterstock


/
 
Fonte: fizkes / Shutterstock
A autoavaliação é outro fator que está presente nessa nova forma de encarar a gestão de pessoas
nas organizações e serve como forma de estimular a pessoa a se autogerir, buscando melhorar
suas competências, habilidades e atitudes.
Para outros autores que baseiam suas teorias comportamentais mais no relacionamento entre os
agentes, como Likert (1971), não existem padrões no comportamento humano. Com isso, é
necessário a adequação da gestão a cada organização, pois variará em função das condições que
encontrar em seu ambiente. Ele pondera que existem quatro formas de relacionamento entre os
agentes desses sistemas, sendo eles:
Autoritário coercitivo;

Autoritário benevolente;

Consultivo;
/

E por fim, participativo.
Cada um tem características e formas de atuação próprias. Essa forma de encarar a tomada de
decisão e a participação dos empregados moldou o modo como os gestores tomariam as decisões
e os levou a repensar tanto a tomada de decisão como o relacionamento com seus subordinados
e colegas de trabalho.
 SAIBA MAIS
Outras diversas teorias foram sendo desenvolvidas dentro da abordagem comportamental, como a
Teoria das Decisões de Herbert Simon (1945), que trata da forma como as decisões deveriam
ser tomadas, considerando o ser humano como parte integrante desse processo na busca da
eficácia e da eficiência. Nesse contexto, surge a ideia do Homem Administrativo, que tem todas as
ferramentas e os comportamentos para uma tomada de decisão cada vez mais racional e
orientada para a eficiência e a eficácia dentro do processo de gestão das organizações. Outras
teorias desenvolvidas foram as do equilíbrio organizacional, da aceitação à autoridade, entre
muitas outras, na busca por um gerenciamento cada vez mais voltado para o comportamento do
ser humano dentro e fora da organização.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO – RJ – 2013) A ETAPA DA DIREÇÃO
CARACTERIZADA PELA DISTRIBUIÇÃO DE AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE PARA QUE DECISÕES SEJAM TOMADAS PELAS
UNIDADES SITUADAS NOS NÍVEIS MAIS BAIXOS DA ORGANIZAÇÃO,
/
FAVORECENDO QUE OUTROS COLABORADORES POSSAM UTILIZAR AO
MÁXIMO SUA CAPACIDADE, É A:
A) Delegação.
B) Supervisão funcional.
C) Controle.
D) Divisão do trabalho.
2. (COVEST-COPSET – 2019) O DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DA
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NAS ORGANIZAÇÕES TÊM CRESCIDO MUITO.
UM FUNCIONÁRIO QUE TEM UMA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL POUCO
DESENVOLVIDA GERALMENTE:
A) Mantém a calma em situações de estresse.
B) Percebe facilmente o que os colegas estão sentindo.
C) É capaz de interpretar a reação dos demais.
D) Ignora os próprios gatilhos emocionais.
GABARITO
1. (Prefeitura do Rio de Janeiro – RJ – 2013) A etapa da direção caracterizada pela
distribuição de autoridade e responsabilidade para que decisões sejam tomadas pelas
unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, favorecendo que outros
colaboradores possam utilizar ao máximo sua capacidade, é a:
A alternativa "A " está correta.
 
A alternativa “A” está correta, pois essa é a forma como a autoridade é distribuída pela
organização, descentralizando as tomadas de decisão (uma das formas de gerenciamento das
decisões dentro de uma organização).
/
2. (COVEST-COPSET – 2019) O desenvolvimento e treinamento da inteligência emocional
nas organizações têm crescido muito. Um funcionário que tem uma inteligência emocional
pouco desenvolvida geralmente:
A alternativa "D " está correta.
 
A alternativa D está correta. Recordemos que a teoria comportamental, chamada Behaviorista,
trouxe para discussão os sentimentos dos funcionários, por abranger os comportamentos guiados
pelos sentimentos, como colocado por Weiss e Cropanzano (1996).
MÓDULO 3
 Descrever a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e a Teoria da Contingência
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Uma das vertentes das teorias que nasceram do inconformismo com a ingenuidade da Teoria das
Relações Humanas, a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, é baseada em novas ideias,
que surgiram a partir de 1962, a respeito dos seres humanos. Essa teoria, assim como a Teoria
Behaviorista, é voltada para as pessoas e, em essência, é democrática, pois visa compartilhar as
responsabilidades com as pessoas que formam a organização. Ela, como oponente da Teoria
Clássica, deposita nas pessoas um alto grau de expectativa, tornando todo o sistema voltado para
o indivíduo e buscando envolvê-lo em todos os aspectos da gestão.
/
 
Fonte: Standret / Shutterstock
Suas origens são creditadas a diversos pontos, como a dificuldade em pôr em práticaas diversas
teorias antecedentes voltadas para o ser humano, assumindo um olhar mais funcionalista da
administração e buscando ferramentas aplicáveis a cada um dos problemas enfrentados no dia a
dia pelos gestores.
Os estudos sobre a motivação humana também tiveram grande impacto na formação dessa teoria
e também na necessidade de um novo olhar sobre o comportamento das pessoas no local de
trabalho.
 
Fonte: Gorodenkoff / Shutterstock
A criação de um grupo de estudos chamado T-Groups, no laboratório NTL – National Training
Laboratory, em Bethel, no ano de 1947, possibilitou o estudo de mudanças no comportamento dos
empregados, de forma controlada, e assim, permitiu o desenvolvimento do Treinamento de
/
Sensitividade. Esse processo, executado em laboratório, resultou em uma publicação, em 1964,
que abriu as portas para o Desenvolvimento Organizacional.
Além desses já listados, as mudanças acontecidas durante as décadas de 60 e 70 na sociedade,
levaram a um novo olhar para a organização que, comparada a um ser vivo (MORGAN, 2006),
precisava se desenvolver e crescer constantemente para que não atrofiasse e morresse.
Essa nova Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) estava ancorada em quatro valores
básicos:
Ambiente

Organização

Grupo

Indivíduo
Nessa teoria, o indivíduo tinha seu desenvolvimento baseado no conhecimento, descartando a
ideia reducionista de uma pessoa sem sentimentos e muito simples, que podia realizar apenas
tarefas simples, como pregava a eficiência mecanicista. O conceito de poder estava baseado na
distribuição de responsabilidades em oposição à concentração de poder preconizada por Fayol.
Os conceitos de valores organizacionais estavam ancorados nos ideais humanistas e
democráticos, pregados pela Revolução Francesa, substituindo os ideais da Teoria Clássica, que
eram baseados na dominação por coerção e na ideia do ser humano como alguém a ser
controlado e subjugado para que a organização possa ser eficiente e atinja seus objetivos. A
inovação passou a ser parte integrante da organização, modificando a forma como todos os
processos eram pensados e desenhados, ao deixar de ser algo estático e durador para ser algo
mutável e adaptável ao seu meio ambiente e às condições existentes (MORGAN, 2006).
/
O conceito de organização para os autores de DO é bem diferente dos autores clássicos, pois a
encara como sendo formada pelas atividades desenvolvidas por indivíduos ou grupos. Estes, com
um objetivo em comum (visão), desenvolvem relações tanto internamente quanto com o ambiente
externo, pois produzem não para si, mas para outros indivíduos e grupos de fora da organização.
Esse conceito trata da divisão do trabalho, ao incluir os indivíduos como construtores da
organização, mas não os coloca como parte dela, mas além, com atividades e relações que a
influenciarão e receberão reflexos dessa participação. Cada participante dará uma contribuição
específica para a organização, dependendo de suas habilidades e da forma como a organização
os estimula e os satisfaz em seus desejos e aspirações pessoais.
 
Fonte: fizkes /Shutterstock
Para os autores de DO, a cultura organizacional é formada por um conjunto de hábitos e crenças
de seus indivíduos, além dos valores e tradições arraigados e desenvolvidos com o tempo na
organização. As interações e relacionamentos entre os indivíduos moldam e ao mesmo tempo são
moldados por essa cultura, gerando um relacionamento autofágico muito difícil de ser modificado.
A cultura de uma organização vai determinar como será seu clima organizacional e também pode
atuar na formação de um clima favorável ou não à organização. Modificar uma cultura
organizacional é uma das tarefas mais difíceis na gestão de uma organização, pois requer um
esforço e um engajamento amplificado de toda a organização. Mesmo assim, esse processo pode
levar anos e seguir por um caminho não desejado inicialmente pelos gestores da organização.
/
 
Fonte: Flamingo Images / Shutterstock
 
Fonte: fizkes / Shutterstock
A DO assume como sua tarefa básica essa mudança de cultura e de clima organizacional. Para
ela, a organização precisa ser adaptável, os participantes precisam ter senso de identidade com a
organização, sendo alcançado por meio do engajamento. É necessária uma percepção precisa do
ambiente em que está inserida, para que os objetivos sejam traçados de tal forma que a
organização olhe para fora, para seu objetivo final, que é relacionar-se com o seu ambiente, por
meio da entrega de produtos e serviços. A busca por um relacionamento integrado entre seus
/
participantes procura atingir os objetivos como forma de tornar a organização competitiva e
estruturada para a sua adaptabilidade e eficiência.
A mudança encarada pela DO é formada por três etapas:
1
A organização precisa descongelar seu estado atual, por meio de estímulos e planos bem
elaborados, utilizando o conhecimento, o consentimento e o engajamento de todos.
O segundo passo é a mudança em si, onde todos os esforços são direcionados na busca desse
novo estado, planejado e concordado, levando a organização a um novo patamar.
2
3
Ao atingir esse objetivo, a organização é novamente congelada, nesse novo estado, para que não
regrida ao estado anterior, o que requer grande esforço e torna novas mudanças tão complicadas
quanto as primeiras.
/
 
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004
Todo esse processo de mudança organizacional busca uma forma de melhorar o desempenho da
organização e está ancorado na identificação de lacunas de desempenho, identificados por meio
de análises minuciosas da organização e de suas práticas e cultura. A identificação de que o clima
organizacional não a está levando ao melhor aproveitamento de sua potencialidade é comparada
com a literatura e a prática de outras organizações, identificando assim os gaps existentes. As
mudanças são planejadas a partir desses gaps e implementadas na busca de um
aperfeiçoamento que sane os problemas gerados, melhorando o clima organizacional.
 
Fonte: INDz / Shutterstock
Toda organização tende a crescer e se desenvolver impulsionada por fatores externos, exógenos,
e fatores internos, endógenos. Para que esse processo seja controlado e, assim, leve a
organização por um caminho de sucesso, é necessário que esses fatores sejam estudados e seus
impactos sejam mensurados.
/
Uma forma de estudar esses fatores é por meio da matriz SWOT.
Weakenesses
(Fraqueza)
Strengths
(Força)
Oportunities
(Oportunidades)
Threats 
(Ameaças)
Nesse estudo, as organizações podem garantir um conhecimento profundo e realístico de suas
possibilidades, do meio ambiente em que está inserido, dos participantes da organização, do
quanto a estrutura é flexível em se adaptar, e como conseguir meios para obtenção de
informações relevantes.
 
Fonte: USP e-Disciplinas, 2019
/
Os autores da Teoria do Desenvolvimento Organizacional criticaram a forma como as
organizações eram compostas e geridas. Para eles, as organizações passavam por cinco fases
que se sucedem e concluem com a fase da flexibilidade.
As empresas nasciam como pioneiras,

Passando pela fase da expansão,

Da regulamentação,
 

Da burocratização,

E, por fim, da flexibilização.
Essa última fase proporcionava à empresa as ferramentas para maior adaptabilidade às
demandas internas e externas. Esse desenvolvimento pelas fases poderia ocorrer de três formas:
FORMA 01
As evolucionárias, que aconteciam naturalmente, em pequenos e sucessivos passos de uma fase
para a outra;
FORMA 02
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/
As revolucionárias, que aconteciam em grandes saltos e de forma traumática, rompendo com a
fase anterior e entrando abruptamente na próxima fase;
FORMA 03
As de desenvolvimento sistemático, que envolviam planejamento e uma mudança orientada e
planejada para a próxima fase.
Para que esse desenvolvimento organizacional aconteça é necessária uma mudança na forma
como as pessoas relacionam-setanto umas com as outras quanto com o trabalho que
desenvolvem. Essa mudança é buscada com a ajuda de um consultor/facilitador que procura
aplicar as técnicas de diagnóstico com processos de levantamento de informações para, com isso,
aplicar técnicas de solução de problemas, processos de renovação para adaptar novos processos
de gestão de conflitos, administração participativa na busca de maior envolvimento de todos, tanto
na gestão como na tomada de decisão. O desenvolvimento e fortalecimento de equipes, o
chamado empowerment, e a utilização da Pesquisa-ação que procura desenvolver pesquisas que
possam ser aplicadas para a mudança desejada, são elementos presentes nessa abordagem.
 
Fonte: fizkes /Shutterstock
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/
A DO tem como pressuposto a constante e rápida mutação do ambiente em que a organização
está inserida, necessitando, com isso, de constante adaptação para acompanhar essa mudança,
principalmente se considerarmos que a organização é um sistema social e, como tal, recebe tal
impacto. Para que essa mudança aconteça, ela deve ser planejada, necessitando que a
participação de seus componentes seja comprometida com os seus rumos, e melhorando, assim,
a eficácia e a eficiência de todo o processo por meio da compreensão da natureza humana. Essa
mudança pode ser alcançada por diversos caminhos, produzindo variados modelos e estratégias
aplicáveis à organização, sendo a DO uma resposta à transformação do ambiente e das pessoas.
Esse pressuposto levou a DO a ter características próprias, como a focalização na organização
como um todo, e não apenas em partes distintas, gerando uma orientação sistêmica para as
transformações a serem implementadas, ao se comportarem como um agente de mudanças nas
organizações. Essas mudanças têm como objetivo a solução de problemas e a aprendizagem pela
experiência como base na construção. Todo o processo de mudança acontece em grupo e
objetiva que as esquipes se integrem e se desenvolvam em conjunto, elevando a organização a
novos patamares.
 COMENTÁRIO
Essa forma de desenvolvimento em grupo pode reter o conhecimento e utilizá-lo como
retroalimentador de novas rodadas de desenvolvimento, gerindo, assim, o conhecimento adquirido
e o utilizando para a construção de novos conhecimentos.
Toda essa gestão do conhecimento proporciona uma orientação contingencial a DO, pois ela
proporciona o fato de a organização não estar baseada em processos rígidos e travados, podendo
se adaptar a novos desafios.
O processo de implantação da DO segue um rito padrão identificado em seguida:
/
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Assista a este vídeo sobre os principais aspectos da Teoria da Contingência.
A Teoria da Contingência, ou Contingencial, foi desenvolvida a partir de estudos que buscavam a
melhor forma de administrar as diferentes estruturas que formavam as empresas. Nesse estudo,
chegou-se à conclusão de que nenhuma das teorias poderia dar conta de tantas possibilidades e
variações que as organizações podiam tomar como forma. Partindo dessa premissa, autores do
estruturalismo começaram a questionar suas premissas e identificar que não existia um único jeito
de gerenciar as organizações, um “melhor caminho” da administração das organizações.
Para sanar essa lacuna, os autores começaram a considerar que o ambiente em que a
organização estava inserida indicaria o melhor caminho para a sua gestão. Como em uma
/
equação matemática, o ambiente era a variável independente e a forma de gerir a variável
dependente. Não existe uma relação de causalidade, mas uma indicação de que certas técnicas
seriam melhor aproveitadas que outras devido à variável independente.
Por estarem focados inicialmente na estrutura da empresa, os autores contingenciais também
foram chamados de Neoestruturalistas.
Os estudiosos da Teoria Contingencial, ao analisarem as histórias de diversas grandes empresas,
identificaram que elas passaram por algumas fases.
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Fonte: Everett Collection / Shutterstock
A primeira foi a “acumulação de recursos” que aconteceu durante a primeira e a segunda
Revolução Industrial, gerando o acúmulo de capital que serviu para impulsionar toda uma cadeia
produtiva.
A segunda foi “a racionalização do uso dos recursos”, que ocorreu com a queda das margens de
lucro devido ao aumento da concorrência com o amadurecimento de alguns mercados. Esse
/
movimento gerou a necessidade de racionalizar e cortar os acúmulos excessivos de equipamentos
e mão de obra, criando, assim, a primeira escola de administração.
 
Fonte: Yvdalmia/ Shutterstock
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
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Fonte: allstars / Shutterstock
A terceira foi “a continuação do crescimento”. Essa reorganização e racionalização gerou espaço
para mais crescimento, mesmo com as margens em queda. Esse espaço foi aproveitado pelos
empresários e capitalistas, que continuaram a investir e acumular capital.
A quarta foi “a racionalização do uso de recursos em expansão”, pois o crescimento continuou e a
expansão passou a levar as empresas a incorporarem novas linhas de produtos, gerando a
necessidade de novas formas de organização que foram alcançadas com administração
independente entre as diversas linhas de produtos.
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Fonte: bibiphoto / Shutterstock

Outros autores como Burns e Stalker (1961) procuraram identificar as características das
organizações mecanicistas e orgânicas.
Eles listaram as características das organizações mecanicistas como:
Estruturas baseadas na divisão do trabalho, na formalização das tarefas e padronização
weberiana, como cargos bem definidos e ocupados por pessoas dedicadas àquela função.

Além de estruturas hierárquicas centralizadoras nas quais as decisões são tomadas top down. A
hierarquização era acompanhada de total rigidez e controle coercitivo, como os capatazes, nome
dado aos superiores que cuidavam do chão da fábrica, como acontecia nas fazendas de escravos,
restringindo a um relacionamento bottom up entre empregados e empregadores, muito baseado
nos princípios do Taylorismo/ Fordismo e nas ideias gerenciais de Fayol.
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BOTTOM UP
Método de gerenciamento no qual é possível organizar ambiente, processo e subsistemas
em cadeias horizontalizadas.
Já o sistema orgânico estava:
Baseado na flexibilidade das estruturas, com cargos mais enriquecidos para que os trabalhadores
tivessem maior satisfação em executar suas tarefas, aumentando seu resultado e facilitando a
organização e o alcance de seus objetivos.

Os cargos, além de serem mais enriquecidos, poderiam ser ad hoc, modificando-se a depender
da tarefa e do relacionamento que tinham com os outros funcionários e funções dentro das
estruturas da organização, e possibilitando a tomada de decisão bottom up e a descentralização
dessa decisão.
AD HOC
Organização dos cargos ou tarefas de forma matricial e adaptável, sendo criados e extintos a
depender das tarefas que estão sendo executadas.
Essa decisão poderia ficar muito mais próxima do fato e, com isso, ter uma velocidade de resposta
maior. Essa descentralização proporciona melhor relacionamento com os pares e, com isso, a
hierarquia se torna mais flexível, tendo pessoas diferentes em postos de comando e coordenação,
dependendo do projeto e da tarefa que se está executando, aumentando a troca de informações
de modo informal e possibilitando um maior empuxo em relacionamentos interpessoais.
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Para esses autores, os modelos têm funções diferentes e não devem ser descartados, mas
aplicados a ambientes com características certas.
A forma de organização mecanicista deve ser aplicada em ambientes estáveis e previsíveis, pois
garante a estabilidade da empresa a longo prazo, valores muito apreciados nesse tipo de
ambiente. Nele, as empresas podem se organizar e crescer consistentemente em longos períodos
de tempo.

Já as organizadas de forma orgânica são muito melhores em ambientes voláteis e que dependem
de adaptação rápida e constante.Sua forma possibilita essa adaptação, no entanto, esse tipo de
organização tem dificuldades de concorrer em ambientes muito estáveis, pois perderá
competitividade ao mudar constantemente sem que o ambiente esteja em mudança.
A maior questão é que ambientes estáveis estão cada vez mais raros, e áreas antigamente
estáveis como, por exemplo, a siderurgia vêm passando por grandes transformações devido à
tecnologia e à automatização dos sistemas de produção. Além das diversas crises de commodities
que o mundo vem enfrentando.
Devido à ideia de que as organizações precisam estar o tempo todo se adaptando, a teoria que
tentou dar conta dessa premissa recebeu o nome de Teoria da Contingência.
CONTINGENCIAR É MODIFICAR E SE ADAPTAR AOS
ESTÍMULOS EXTERNOS QUE SOFREMOS,
RESOLVENDO-OS DE FORMA A CONTROLAR OS
DANOS QUE PODERÍAMOS SOFRER CASO NÃO NOS
ADAPTÁSSEMOS.
/
LAWRENCE; LORSCH, 1973.
Como um sistema aberto, a organização recebe influência do ambiente e o influencia em uma
troca contínua de informações que são utilizadas como padrão para a modelagem das estruturas
da organização.
O ambiente em que a organização está inserida tem grande importância para a Teoria da
Contingência pois lhe dará o rumo que deve tomar. Esse ambiente é formado por toda a parte
externa à empresa, e como esta não pode entendê-lo de forma completa, tem dificuldades de
analisá-lo em toda a sua completude e complexidade.
Todo esse vasto ambiente em que a organização está inserida deve ser entendido, mesmo que de
forma parcial, para que as incertezas sejam minoradas, uma vez que essa análise é crivada de
subjetivismo, por ser executada por sujeitos passíveis de crenças e vieses. Essa falibilidade de
quem observa o ambiente, enxergando-o através de lentes próprias (CUNLIFFE, 2010), em um
olhar subjetivista da organização, está eivado de expectativas, problemas inerentes ao
observador, crenças diversas e motivações espúrias, nem sempre éticas. Por meio dessa
percepção, mesmo que não precisa e objetiva, as organizações buscam diminuir a sua
discrepância, trabalhando as diferenças na busca de uma consonância e acomodação ao
ambiente percebido. Esse ambiente pode ser heterogêneo, quando tem grandes diferenças entre
os diversos agentes, ou homogêneo, quando essas diferenças são muito pequenas, criando maior
sinergia entre as partes.
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Fonte: Monkey Business Images /Shutterstock
Outro fator com alto impacto nessa organização é a tecnologia, pois o desenvolvimento de novas
tecnologias, principalmente em outras organizações, provoca alto impacto no ambiente como um
todo e na organização em particular.
Muitas organizações podem simplesmente morrer por conta de mudanças tecnológicas.
 EXEMPLO
Pense em uma empresa de produção de vidros que estava prestes a inaugurar sua nova fábrica
quando sua concorrente desenvolveu e implementou uma nova forma de laminar os vidros, algo
impossível até então. Essa empresa, que inauguraria a nova fábrica, teve que refazer todo o seu
parque fabril, pois a tecnologia que havia empregado era ultrapassada, retirando-a do mercado de
vidros laminados.
A mudança do ambiente, por meio da tecnologia, impactou de forma plena a organização, que
perdeu todo o seu investimento. Diversos exemplos podem ser contados, tanto de sucesso quanto
de fracasso, por conta de mudanças e inovações tecnológicas que mudaram, de forma drástica, o
ambiente em que as empresas estavam inseridas.
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Além dessa ruptura, a tecnologia pode ser tratada como uma variável de ambiente, quando vem
de fora para dentro da organização, ou uma variável organizacional, quando é desenvolvida pela
estrutura da organização, ou seja, internamente. A tecnologia, em última instância, pode
determinar a forma como a organização vai se estruturar, dependendo de sua proporção em
relação à mão de obra empregada.
 
Fonte: dotshock /Shutterstock
Outras questões e forças podem modificar de forma drástica o ambiente em que as empesas
estão inseridas. Imagine se o governo resolve zerar o imposto de importação de um determinado
produto, ou se resolve impor uma barreira a um determinado componente da fórmula de um
produto, como aconteceu com o amianto (usado em diversos produtos na área de construção).
Essas simples mudanças transformaram o ambiente de uma gama de organizações, gerando uma
pronta adaptação para que não morram junto com a mudança.
 IMPORTANTE
Condições econômicas, desastres naturais como o Furação Katrina, que parou toda uma cadeia
de produção, ou o vírus COVID-19, que parou o mundo e causou mudanças drásticas em diversos
/
setores da economia, também podem impactar o ambiente em que as organizações estão
inseridas.
Tendo como base a Tecnologia e o Ambiente, a organização é gerida de tal forma que esses
componentes determinem sua forma e estrutura. O arranjo organizacional, pensado como um
sistema aberto, deve lidar com as incertezas e variações impostas pelos sistemas externos, pois
sua eficácia depende dessa interação e adaptação constante.
A Teoria da Contingência trabalha exatamente nessa chave, lidando com a previsibilidade e
programação da produção no chão de fábrica, no nível operacional, que está focado em curto
prazo. O nível tático, que trata de elaborar os planos e os programas que serão executados pelo
nível operacional, já incorpora um pouco das incertezas advindas do ambiente, principalmente
porque já está focada em médio prazo.
A grande alavanca de relação com o ambiente mutável e com as inovações tecnológicas reside no
nível estratégico da empresa, formado pela alta gerência e pelos proprietários e acionistas. Esse
nível está encarregado de ditar os rumos que a empresa tomará e deve ter um olhar de longo
prazo, no qual o ambiente e as mudanças tecnológicas podem ter impacto crucial. É nesse ponto
que a Teoria da Contingência trabalha suas análises e nuances, pois pode gerar um verdadeiro
impacto de ganho em flexibilidade e eficácia nas suas premissas e visões da organização.
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004
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 COMENTÁRIO
Para os autores da Teoria da Contingência, as organizações caminham para se tornarem
totalmente mutáveis, adaptáveis aos impulsos externos, se comportando de forma Ad hoc todo o
tempo.
As tarefas devem ser construídas de tal forma que possam ser desenvolvidas por equipes
mutáveis, que são montadas para aquela tarefa e desmontadas ao final de cada projeto. A
organização deve ser pensada como uma estrutura matricial, em que cada parte, como em um
brinquedo de encaixar, pode ser agrupada e desagrupada para atender de forma rápida as
necessidades exigidas. Teorias como Designer Think, voltadas para a inovação e metodologias
rápidas de desenvolvimento de novos produtos, se encaixam nessa filosofia de organização das
empresas.
DESIGNER THINK
Metodologia usada para a criação de novos produtos, serviços, processos ou para a
resolução de problemas.
A formação de equipes específicas para cada tarefa conta com especialistas de diversas áreas, e
ao final dos projetos, as pessoas são realocadas para novos ou são dispensadas e podem atuar
em outras empresas, sendo essa forma de abordagem da organização caracterizada como em
redes.
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Fonte: KeyStock /Shutterstock
Para a teoria contingencial, o homem é um ser complexo que não pode ser encaixado em uma
fôrma, como nas diversas teorias anteriores, como o homem economicus de Taylor, ou o homem
administrativo da Teoria Comportamental, ou o homem organizacional da Teoria Estruturalista.
Para ela, todas essas formas de encarar o ser humano eram parciais e não podiam capturar todas
as possibilidades que ele poderia assumir. Toda a subjetividade que compõe esse homem o torna
complexo, cheio de antagonismos e valores, que nem sempre são captados e armazenados de
forma organizada e coerente (DIMAGGIO, 1997).
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Fonte: CHIAVENATO, 2004
Outros diversos autores desenvolveram teorias que foram empregadas como suporte para o
tratamento das pessoas, dentro da