sistema de informação gerencial aula 3.d

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Sistema de Informação Gerencial 
 
 
 
Aula 03 
 
 
 
 
Prof. Luciano Frontino de Medeiros 
 	 
 
Conversa Inicial 
Um dos objetivos centrais relativos à tarefa dos sistemas de informações é fornecer subsídios para a tomada de decisão. Os gestores necessitam deliberar a todo momento, visando ao alcance das metas estabelecidas. Informações com qualidade auxiliam na redução da incerteza inerente a qualquer processo de tomada de decisão. Além dos sistemas de informação responsáveis pelo controle das atividades operacionais das organizações, existem ferramentas específicas para auxiliar o gestor que combinam e processam diferentes dados e informações, gerando apresentações elaboradas que potencializam os processos decisórios. Nesta aula, veremos como isso acontece. 
 
TEMA 01 - As atividades gerenciais 
Gerenciar é fazer com que as pessoas “façam o que precisa ser feito”. O gestor não é aquele que executa as tarefas diretamente, mas quem assegura que elas sejam realizadas pela sua equipe de acordo com os objetivos traçados. Portanto, a atividade gerencial pressupõe o planejamento e a coordenação das pessoas e dos processos organizacionais. Peter Drucker (Drucker, 1972) resume as atividades de um gestor em cinco categorias: 
 
Estabelecer objetivos. O gestor determina as metas a serem atingidas pela sua equipe e tarefas a serem realizadas. 
Organizar atividades. O gestor decompõe o trabalho em “atividades gerenciáveis” e seleciona as pessoas que realizarão as tarefas. 
Motivar e comunicar. O gestor integra as pessoas em uma equipe, por meio de decisões sobre salários, colocações, promoções e, sobretudo, através da intensa comunicação com a equipe. 
Medir. O gestor estabelece metas e métricas de desempenho apropriadas, analisando, avaliando e interpretando o desempenho das pessoas. 
Desenvolver as pessoas. O gestor promove o desenvolvimento pessoal e profissional de sua equipe, por meio da capacitação e de espaços de criação do conhecimento. 
 
Em cada atividade gerencial, o principal papel do gestor é tomar decisões que afetarão, em menor ou maior grau, o desempenho da organização. 
 
TEMA 02 - A tomada de decisão e os tipos de decisão 
Em linhas gerais, tomar uma decisão é escolher o que deve ser feito em uma determinada situação. Tal tarefa é necessária sempre que houver mais de uma alternativa para resolver um problema ou mudar uma situação. Tomar uma decisão significa não apenas identificar as possíveis alternativas, mas, sobretudo, escolher a que melhor atende aos nossos objetivos, desejos ou valores. Trata-se de uma atividade intelectual em que, primeiramente, percebemos que algo deve mudar, para depois elegermos a melhor alternativa de ação. 
Herbert Simon, precursor nos estudos do processo decisório, sintetiza a tomada de decisão como “uma combinação entre pensamento e ação que culmina em uma escolha” (Simon, 1965). Além de Simon, muitos outros pesquisadores têm estudado a racionalidade e a tomada de decisões no campo do comportamento humano e organizacional, conforme a síntese comparativa apresentada em Gontijo (2004). 
Em uma organização, as decisões são tomadas a qualquer momento, em todos os níveis funcionais, desde simples deliberações operacionais, como decidir sobre a máquina mais apropriada para ampliar a linha de produção, até complexas decisões estratégicas, como a aquisição de uma empresa concorrente. A cada decisão que tomamos, usamos uma quantidade maior ou menor de informações que, quando combinadas, embasam as nossas escolhas e nos ajudam a formar uma espécie de “modelo racional” para decidir o que fazer. Informação e decisão são, portanto, conceitos inseparáveis, como veremos a seguir. 
 
Tipos de decisão 
As decisões podem ser classificadas de acordo com a sua complexidade. Em um extremo, estão as decisões simples, que fazem parte de nosso cotidiano, em que as informações são suficientemente claras para reduzir a probabilidade de insucesso. No outro extremo, estão as decisões complexas, baseadas em informações estimadas ou imprecisas que deixam margem para incerteza ou que podem causar grande impacto na organização. Como vimos anteriormente, a complexidade das decisões gerenciais cresce à medida que ascendemos nos níveis funcionais da organização, porque seus resultados se tornam menos previsíveis. De acordo com o grau de incerteza das informações e da previsibilidade das decisões, estas são classificadas em três tipos: estruturada, não estruturada e semiestruturada. 
 
Decisões estruturadas 
São aquelas efetuadas em situações bem definidas, com base em variáveis precisas e informações consistentes. Ocorrem tipicamente no nível operacional das organizações e geralmente fazem parte da rotina da empresa. Decisões estruturadas utilizam fontes de informação bem definidas e tendem a ser tomadas mais rapidamente, com maior segurança e assertividade. Por exemplo, o responsável pelo almoxarifado decide pela reposição de um determinado item no estoque, com base na quantidade atual de itens, na média de consumo destes e no estoque mínimo desejado. 
Decisões não estruturadas 
Por outro lado, quando a decisão envolve um contexto de incerteza, uma situação imprevista ou quando as informações que apoiam a decisão são imprecisas, estimadas ou desconhecidas, dizemos que a decisão é não estruturada. Elas ocorrem tipicamente nos níveis estratégicos e de alta gestão das organizações, em que os executivos precisam tomar decisões de grande impacto baseadas em cenários futuros ou projeções contextuais; por exemplo, a abertura de capital na bolsa de valores ou o lançamento de um novo produto no mercado. As decisões não estruturadas geralmente utilizam fontes de informação diversificadas, requerem uma cuidadosa análise de risco e são suscetíveis a revisões e planos de contingência. 
 
Decisões semiestruturadas 
Quando uma situação de decisão reúne as características dos dois tipos apresentados acima, dizemos que ela é semiestruturada. Ocorrem normalmente nos níveis gerenciais intermediários, em que os decisores se deparam com uma combinação de informações estimadas ou qualitativas bem definidas. Um bom exemplo desse tipo de decisão é a seleção de fornecedores para um processo produtivo, conforme descrito em Lima (2013). Nesse caso, que é crítico para a efetividade de uma cadeia de suprimentos, cada possível fornecedor (ou “alternativa de solução”) é avaliado por uma combinação de informações quantitativas (prazo de entrega ou preço do produto) e qualitativas (qualidade do produto ou a solidez de sua operação). 
 
Exemplos de decisões 
Para melhor ilustrar os tipos de decisão, apresentamos na tabela abaixo exemplos de situações de decisão em três diferentes áreas de negócio: 
 
Tabela 1 - Exemplos de decisões em diferentes áreas de negócio. 
 
Na figura 1 temos uma matriz onde o tipo da decisão é correlacionado ao nível organizacional, permitindo identificar que função ou subsistema da empresa é considerado para a deliberação. Por exemplo, no nível operacional, uma decisão tipicamente estruturada é o controle de estoque: quando os níveis de segurança são atingidos, as ordens de compra podem ser automaticamente geradas. Já uma decisão não estruturada se adapta bem ao nível estratégico, como planejamento de novos negócios. Entretanto, mesmo decisões não estruturadas podem ser tomadas em níveis mais operacionais, tal como a administração de caixa: dependendo de como o mercado financeiro se comporta, pode ser mais rentável investir a sobra de caixa em um fundo preferencialmente a outro, dependendo das informações, que mudam a todo momento. 
 
 
 
 
Figura 1 – Exemplos de decisões de acordo com os níveis organizacionais e tipos de decisão. Fonte: Adaptado de O’Brien (2002). 
 
Como vimos, as pessoas tomam decisões a todo momento, em todas as atividades e em todos os níveis organizacionais. A diferença está no grau de estruturação das decisões. Na medida em que passamos do nível operacional ao estratégico, elas se tornam menos estruturadas e,portanto, mais complexas. A figura 2, abaixo, ilustra a relação entre os diferentes tipos de decisão e os níveis funcionais. 
 
Compreender a diferença entre os tipos de decisão e sua relação com os níveis gerenciais é essencial em nosso estudo, pois ajuda a identificar a ferramenta gerencial mais apropriada. 
 
TEMA 03 - As etapas do processo decisório 
O problema de realizar a melhor escolha tem sido pesquisado há várias décadas nas áreas da Psicologia, da Inteligência Artificial e do Comportamento Organizacional. Em meados da década de 1940, o americano Herbert Simon abriu caminhos para as pesquisas do processo de decisão em seu livro intitulado “Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization” (Simon, 1947), posteriormente editado em português com o título “Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas” (Simon, 1979). Nessa obra pioneira, ele define o processo decisório como o coração da gestão, e relaciona a tomada de decisão com as áreas da Lógica, da Psicologia e das Ciências Sociais. 
O modelo racional de decisão proposto por Simon pressupõe o uso de informações objetivas e analíticas para eleger a melhor alternativa em uma tomada de decisão. Simon decompõe o processo decisório em 4 etapas: 
Inteligência, Concepção, Seleção e Revisão. 
 
Etapa 1: Inteligência 
É o momento em que o gestor e sua equipe caracterizam claramente o problema, analisando-o com profundidade, validando suas premissas e formulando os objetivos a serem atingidos. É nessa etapa que se dá um direcionamento ao problema. É também a oportunidade para avaliar a situação sob uma visão estratégica, com base em informações da organização e do seu ambiente externo. Como resultado, o gestor “decidirá sobre o que será decidido”, podendo inclusive concluir que a situação não deve mudar, e que, portanto, nenhuma decisão é necessária. 
 
Etapa 2: Concepção 
Aqui, as possíveis alternativas de solução são levantadas, e seus prós e contras avaliados. O estudo de viabilidade técnica, comportamental e financeira também faz parte dessa análise. Neste momento, as informações coletadas na etapa de Inteligência são analisadas por métodos quantitativos e estatísticos para prever os resultados de cada alternativa. Para isso, normalmente empregam-se ferramentas computacionais, como planilhas de cálculo e sistemas de apoio à decisão, como veremos a seguir. 
 
Etapa 3: Seleção 
Neste estágio, é identificada a alternativa que irá contribuir de maneira mais efetiva com os objetivos estabelecidos. Cada alternativa recebe um valor que representa a sua “utilidade” para a solução. A opção com maior valor será selecionada. Em situações mais complexas, em que há múltiplos critérios de seleção, são usados métodos de ponderação que classificam os critérios de acordo com sua importância na decisão. O resultado da etapa de seleção é a alternativa a ser implementada. 
 
Etapa 4: Revisão 
Na etapa de Revisão, a implementação da decisão é monitorada para verificar se a alternativa escolhida foi mesmo a melhor decisão. 
Em todas as etapas do processo de decisão, as informações desempenham um papel central, fornecendo diferentes tipos de orientação ao gestor, conforme ilustra a figura abaixo. 
 
Figura 3 - As etapas do processo de decisão e as informações necessárias. 
 
TEMA 04 - Combinando as informações para eleger a melhor solução 
A etapa de Seleção – também chamada de “problemática de seleção” (Roy e Bouyssou, 1993) – tem como objetivo atribuir um valor (ou desempenho) a cada alternativa e, assim, eleger a melhor opção. Um dos métodos mais úteis para a seleção de alternativas, segundo Gomes e Melo (2000), é o método aditivo (ou linear), que utiliza uma matriz de decisão para dispor os valores de cada alternativa. Nesse método, formulamos um conjunto de critérios de decisão que expressam a qualidade de cada alternativa. A que obtiver a melhor avaliação no conjunto de critérios será selecionada. 
Por exemplo, ao fazer uma viagem, podemos optar entre quatro alternativas de transporte: automóvel, motocicleta, ônibus ou avião. Para decidir, precisamos, antes de tudo, estabelecer os critérios que pretendemos levar em consideração, por exemplo: custo, tempo e conforto. Os critérios são, portanto, as dimensões de análise que nortearão a decisão. 
Cada critério representa um objetivo a ser atingido. Por exemplo, o objetivo do critério custo é “fazer a viagem mais barata possível”, o do tempo é “fazer a viagem mais rápida possível’”. Como os objetivos nem sempre têm a mesma importância, cada critério poderá ter um peso diferente, que expressa a sua relevância em comparação com os demais. Neste exemplo, se viajar mais barato for mais importante que chegar mais rápido, então o peso do critério 
“custo” será maior. 
No método linear, cada critério recebe uma nota que, multiplicada pelo seu respectivo peso, cria uma espécie de nota geral para cada alternativa, como veremos no exemplo abaixo. 
 
Um exemplo de tomada de decisão 
Uma locadora de automóveis pretende renovar sua frota de veículos em todo o território nacional, objetivando aumentar seu faturamento. Trata-se de uma operação estratégica que afetará o desempenho da empresa. Os objetivos pretendidos são: 
aumentar a geração de receita de locação, ofertando automóveis mais novos; 
minimizar o custo de manutenção da frota; e 
maximizar o valor de revenda dos veículos. 
Vejamos, nesse exemplo, quais são as etapas da tomada de decisão, segundo o modelo racional de Simon, e quais as informações necessárias a cada etapa. 
 
Etapa 1: Inteligência 
Nessa etapa, antes de qualquer análise, procuramos validar as premissas de que a frota precisa ser renovada, ou seja, se existe decisão a ser tomada. Depois disso, são usadas informações internas e externas para caracterizar a situação e definir as condições gerais da aquisição. Serão avaliadas, entre outras, as seguintes informações: a quantidade necessária de veículos, os requisitos técnicos e funcionais mínimos do modelo a ser adquirido, o valor máximo a ser investido na aquisição e a viabilidade financeira da operação. 
A figura abaixo ilustra os elementos da etapa de Inteligência: definição do objetivo, análise da situação atual e identificação da decisão a ser tomada. 
 
Figura 4 - Exemplo da etapa de inteligência no modelo decisório de Simon. 
 
Etapa 2: Concepção 
Aqui, são identificadas as alternativas de veículos que atendem aos requisitos mínimos estabelecidos na etapa anterior. Vamos supor que três modelos de veículos são identificados como alternativas viáveis: A, B e C. Na etapa seguinte, essas alternativas serão avaliadas comparativamente, usando o método linear. 
 
Etapa 3: Seleção 
Nesta etapa, será eleita a melhor opção entre as alternativas identificadas. Para isso, primeiramente são estabelecidos os critérios de seleção, que deverão estar associados aos objetivos traçados anteriormente: 
receita, manutenção e valor de revenda. Podemos supor os seguintes critérios: 
Preço; 
Custo de manutenção; 
Valor médio de revenda;  Satisfação dos usuários. 
 
A cada critério, são atribuídos pesos que expressam a importância relativa de cada um para o atingimento dos objetivos. A tabela abaixo mostra uma possível distribuição de pesos a cada critério: 
 
	Critério de seleção 
	Peso 
	1 - Preço 
	00,2 
	2 - Custo de manutenção 
	00,3 
	3 - Valor médio de revenda 
	00,1 
	4 - Satisfação dos usuários 
	00,4 
 
Tabela 2 - Critérios de seleção e seus respectivos pesos. 
 
Nesse exemplo, a empresa definiu que o critério mais importante é a satisfação dos usuários (peso = 0,4), acreditando que isso determinará a rotatividade da locação e, consequentemente, a receita gerada pelo veículo ao longo de sua vida útil. Em segundo lugar, vem o custo de manutenção (peso = 0,3), seguido do preço (peso = 0,2) e do valor de revenda (peso = 0,1). 
 
Valoração das alternativas 
Uma vez criada a tabelade critérios e pesos, avaliamos cada modelo de veículo em relação aos critérios e pesos anteriormente estabelecidos. Para isso, usamos informações quantitativas e qualitativas para atribuir um valor, de 0 a 100, a cada alternativa e critério de seleção, conforme exemplifica a tabela 3, a seguir. 
Para atribuir valores a cada alternativa, são usadas diferentes fontes de informação, internas ou externas, como, por exemplo: planilhas de preços, consultas a especialistas, pesquisas de opinião, registros da própria locadora, projeções, entre outras. 
O cálculo final do valor de cada alternativa é feito usando uma matriz bidimensional – chamada de matriz de decisão – que associa as alternativas e os critérios de seleção, conforme a mesma tabela (3). Os elementos dessa matriz representam o desempenho de cada alternativa sob a ótica daquele critério. Nesse método, o valor final é calculado através do somatório entre a multiplicação da nota pelo peso, conforme o critério de seleção. Por isso, esse método é também conhecido como Método da Soma Ponderada. 
 
	
	
	Critérios de Seleção 
	
	
	 
	Preço 
	Manutenção 
	Revenda 
	Satisfação 
	Valor 
Final 
	Alternativas 
	Peso = 
0,2 
	Peso = 0,3 
	Peso = 0,1 
	Peso = 0,4 
	
	Modelo A 
	50 
	20 
	100 
	80 
	58,0 
	Modelo B 
	60 
	30 
	45 
	90 
	61,5 
	Modelo C 
	30 
	50 
	50 
	70 
	54,0 
Tabela 3 - Matriz de decisão. 
 
No exemplo acima, para calcular o valor final do “Modelo A”, fazemos: (50 x 0,2) + (20 x 0,3) + (100 x 0,1) + (80 x 0,4) = 58,0. No exemplo acima, o “Modelo B” é a melhor alternativa porque apresenta o maior valor final (61,5). 
 
Etapa 4: Revisão 
Nesta etapa, os resultados da decisão são continuamente monitorados para verificar se estão atingindo os objetivos, e também para identificar formas de melhorar os resultados. 
O exemplo acima ilustra uma decisão semiestruturada, em que se combinam informações quantitativas e objetivas – por exemplo, o preço de cada modelo – com informações qualitativas e estimadas, tais como o nível de satisfação dos usuários ou o valor futuro de revenda dos veículos. No caso de decisões complexas, não estruturadas, as etapas de Concepção e Seleção requerem ferramentas analíticas específicas, além de métodos estatísticos avançados para estimar o comportamento das variáveis que compõem a decisão. 
 
TEMA 05 - Ferramentas de apoio à decisão 
O surgimento dos computadores e softwares nas empresas criou as condições para o uso da tecnologia como ferramenta de gestão. Os softwares e os bancos de dados rapidamente se mostraram úteis para apoiar a atividade gerencial, em particular, nas tomadas de decisão. Dickson (1968), por exemplo, em seu artigo intitulado “Management Information-Decision Systems” (Sistemas de Informação e Decisão Gerenciais), afirmou que a integração entre os sistemas de informação e a administração formava a referência para suprir os novos requisitos de gestão. Outro pesquisador, Gordon Davis, definiu os sistemas de informação como “sistemas integrados homem/máquina geradores de informações para apoiar as funções operacionais, gerenciais e as tomadas de decisão em uma organização” (Davis, 1974). Foi essa característica de apoio à gestão que formou o conceito conhecido como Sistemas de Informação Gerenciais (SIG). 
 
Ferramentas para decisões complexas 
Posteriormente, na década de 1980 – em decorrência das pesquisas no campo do processo decisório e com o aumento na capacidade dos computadores –, surgiram as primeiras ferramentas analíticas criadas para apoiar o processo de decisão – os chamados Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ou DSS (Decision Support Systems). Esse tipo de ferramenta se caracteriza pelo uso intensivo de processamento numérico, simulações, projeções estatísticas e técnicas de modelagem de problemas para solucionar situações complexas e não estruturadas, como por exemplo, a otimização de linhas de produção, o planejamento de rotas em uma companhia aérea ou a simulação de investimentos financeiros. 
É importante enfatizar a diferença de propósito entre os SADs e os SIGs. Enquanto os SIGs se destinam à gestão cotidiana das organizações por meio de relatórios gerenciais, os SADs buscam solucionar problemas complexos por meio de simulações de cenários e análises estatísticas, ambos sendo especialmente úteis para as decisões tomadas nos níveis estratégicos das organizações. 
 
Ferramentas para os executivos 
A partir dos anos 90, com o acirramento da competividade e a crescente importância das decisões estratégicas nas organizações, surge uma terceira categoria de ferramentas: os Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE), mais recentemente denominados de Sistemas de BI (Business Intelligence). Diferentemente dos anteriores, eles se destinam a apresentar o desempenho geral da organização, permitindo aos executivos identificar situações de decisão e oportunidades de negócio. Grandes volumes de dados, frequentemente multidimensionais, são processados por meio de técnicas computacionais avançadas, como o Processamento Analítico Online (OLAP), algoritmos inteligentes e mineração de dados (data mining). Os Sistemas de BI utilizam painéis gráficos – ou dashboards – para exibir, de maneira resumida e integrada, indicadores financeiros e informações críticas de mercado, facilitando a compreensão do negócio e a tomada de decisões estratégicas. 
Atualmente, essas três categorias de ferramentas coexistem nas organizações, algumas vezes na forma de ferramentas integradas, e em outras como pacotes de software independentes – também chamados de soluções stand-alone. Em qualquer caso, elas se complementam para suprir as demandas de gestão das modernas organizações em todos os níveis funcionais. 
1 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico