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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER
São Paulo, 2011
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
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PROPOSTA DE MELHORIA NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER
São Paulo, 2011
Resumo
 Seja por não darem a devida importância ao plano de negócio, setenta por cento de novos negócios
encerram suas atividades todos os anos. Esse número deixa clara a importância da utilização de um modelo
de gestão eficiente para projetos, processos e qualidade.
 Ainda assim, mesmo realizando diversos treinamentos e utilizando de educação formal, muitos
profissionais de TI tem grande dificuldade em aplicar as teorias de gerência de projetos que foram
aprendidas. Um gerente de projetos precisa saber como alocar e integrar adequadamente os recursos
disponíveis, para que seja garantido o êxito.
 Como uma espécie de guia para o alinhamento das várias fases às estimativas, pode-se utilizar o trinômio
que inclui orçamento, escopo e tempo. Na fase de planejamento é montada uma visão do ciclo de vida
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completo do projeto, desde a concepção até o encerramento, para que nenhuma idéia seja descartada, mas
desde que seja técnica e comercialmente viável.
 Serão descritos nesse projeto alguns conceitos que tem como objetivo a implantação de um modelo de
Gestão de Projetos orientado à obtenção da certificação oficial em CMMI, citando algumas das melhores
soluções disponíveis no mercado.
Palavras-Chave: Análise de risco; planejamento e gestão de projetos; processo de desenvolvimento;
certificação oficial em CMMI; modelo de gestão; ciclo de vida; qualidade.
Abstract
 For not give due importance to the business plan, seventy percent of new businesses out of
business every year. This figure makes clear the importance of using a model for efficient
management projects, processes and quality.
 Still, even performing several training and using formal education, many IT professionals have great
difficulty in applying the theories of project management that have been learned. A project manager needs to
know how to integrate and allocate resources appropriately, to be guaranteed success.
 As a sort of guide to align the various phases of estimates, one can use the triad that
includes budget, scope and time. In the planning phase is an assembled view of the entire life cycle of the
project, from conception to closure, so that no idea is ruled out, but since it is technically and commercially
viable.
 Will be described some concepts which this project aims to implement a model of project
management oriented to obtain official certification in CMMI, citing some of the best solutions available.
 Keywords: risk analysis, planning and project
management, process development; officialCMMI certification; management model; life cycle; quality.
Sumário
Introdução 5
1. Empreendedorismo e o mercado 6
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2. Definições e gerenciamento de Projetos 8
2.1. Análise de impacto 10
2.2. Planejamento do Projeto 12
2.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento 14
2.2.1.1 WBS – Work Breakdown Structure 14
2.2.1.2 Gráfico Gantt 15
2.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT) 16
2.2.1.4 Microsoft Project 17
2.3. Desenvolvimento do Projeto 19
2.3.1. Framework de desenvolvimento 19
2.3.2. Qualidade de Software 22
3. Obtenção da Certificação CMMI 23
Referências 27
Introdução
 O objetivo principal deste estudo é o de elaborar um plano para a construção de um processo maduro e
consistente, com base nas metas e práticas do CMMIDEV, utilizando as recomendações do PMBOK,
focando na eliminação dos riscos do projeto, cumprimento dos prazos e também a alta qualidade dos
serviços a serem executados.
 Dessa forma, foi realizada uma análise baseada no cenário atual da empresa Software Developer, que se
encontra numa situação que beira o caos no que tange a maturidade em processo de desenvolvimento de
software, e que tem por objetivo a obtenção da certificação CMMI-DEV nível 2.
 Adicionalmente, um dos intuitos desta proposta é mostrar que um projeto para a implantação da
melhoria de processos de desenvolvimento de software, através de um planejamento realizado de acordo
com o PMBOK e concepções apresentadas para o processo de implantação do CMMI-DEV, é uma
atividade que demanda conhecimento sobre a abordagem a ser adotada, além de necessário também o
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comprometimento, envolvimento e principalmente a disponibilidade dos envolvidos em tal atividade, além das
pessoas que o coordenam. Exigem-se destas pessoas as habilidades para que haja motivação e orientação,
além da sugestão de técnicas e procedimentos, e também a análise dos possíveis desvios que podem implicar
na não aderência de um processo às metas e práticas impostas pelo CMMI-DEV, modelo de referência que
provê um guia para as práticas a serem seguidas em um processo de desenvolvimento de software.
1. Empreendedorismo e o mercado
No Brasil e também no mundo, aproximadamente setenta por cento das empresas encerram suas atividades
já no primeiro ano de existência. Este número mostra a falta de preparo dos novos empreendedores, pois,
normalmente, eles não conseguem montar plano de negócios coerente e factível, chegando até mesmo a
subestimar a sua importância. Assim, confiam na sorte e em suas próprias intuições e opiniões, baseando-se
nos conhecimentos adquiridos em outras experiências ou oportunidades, ignorando teorias já consolidadas
por especialistas ou cientistas de renome.
Assim, considerando os trinta por cento das empresas que sobreviveram ao primeiro ano, algumas ainda
trabalham sem entender a sua capacidade real, sem conseguir detectar e medir as suas deficiências e sem ter
uma forma de combater os possíveis problemas, trabalhando de maneira aleatória e indisciplinada, devido à
falta de metodologias.
Esse tipo de comportamento pode se tornar um grande perigo, pois com o mercado passando por
constantes mudanças, onde novos concorrentes aparecem em grande quantidade e numa velocidade
espantosa, é imprescindível um planejamento bem elaborado e informações coerentes e completas, que
advém de um bom gerenciamento, análise contínua e melhoria dos processos existentes. Sem dados
consistentes e precisos para a geração de informações de referência, torna-se impraticável a predição dos
caminhos a serem seguidos e também o cálculo dos riscos intrínsecos do segmento de atuação da empresa.
Além disso, empresários com essa característica tendem a fugir do perfil de empreendedor, já que
empreender é um sinônimo de tomar riscos calculados.
Assim, para sanar as deficiências ou ineficiências, tanto operacionais quanto administrativas, é necessária a
adoção de um modelo de gestão de projetos, processos e qualidade, entre outros. Pelo gerenciamento,
torna-se possível entender e administrar os recursos disponíveis, assegurando o planejamento de novas
metas e projeções.
 Contudo, para que seja possível discorrer sobre gestão de projetos e suas possíveis conseqüências, é
preciso deixar claro o significado de projeto.
2. Definições e gerenciamento de Projetos
 Independente de ser um produto ou um serviço, ou mesmo a criação de uma empresa, tudo é decorrente
de um projeto. A definição de um projeto, segundo o dicionário Michaelis de Língua Portuguesa, é um plano
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para a realização de um ato.
 E no que tange o gerenciamento, pode-se dizer que o modelo de gestão que foi determinado pelo
gerente de projeto irá determinar o resultado de um projeto, seja ele um sucesso ou um fracasso.
Com o intuito de tentar garantir o êxito, os gestores devem aprender e aprimorar seu desempenho em
algumas atividades, como:
 • Ouvir e dar o devido tratamento aos pontos de atenção observados pelos colaboradores e funcionários
participantes do projeto;
 • Ter a noção de que alterações precisam ser realizadas;
 • Garantir a participação dos níveis hierárquicos superiores na gerência dos projetos, sempre deixando
claras as suas funções;
 • Admitir responsabilidades;
 • Colaborar com o desenvolvimento de todos os envolvidos;
 • Alinhar as expectativas iniciais à programação definida, obedecendo ao trinômio escopo, tempo e
orçamento.
 Citando mais especificamente a última atividade descrita, a parte operacional ou de execução das tarefas
costuma ser delegada aos técnicos ou especialistas, sendo que o gerente de projetos fica com o papel
principal de integrador de recursos, controlando e efetivamente observando o planejamento, a programação
e também o desenvolvimento de todas as atividades relacionadas ao empreendimento, focando nos objetivos
propostos inicialmente e sempre com o objetivo de ter êxito na empreitada.
Com relação ao trinômio descrito, pode-se dizer que são fatores imprescindíveis ao sucesso de um projeto,
pois todo projeto tem como principal intuito gerar o resultado esperado dentro de um período de tempo
determinado e com os recursos financeiros previamente disponíveis.
Contudo, um projeto ainda é passível de fracassar, principalmente se o seu gerente de projeto cometer
alguns dos erros apontados abaixo:
 • Deixar de ouvir e aceitar idéias, subestimando o conhecimento e talento alheios;
 • Menospreze ou desconsidere a necessidade de mudanças, seja por comodismo ou até mesmo por
excesso de autoconfiança;
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 • Deixe o controle das atividades somente para o nível executivo, isentando-se de suas
responsabilidades;
 • Desconsidere o planejamento por confiar demais no conhecimento e experiência da equipe do projeto;
 • Deixe de controlar os custos e prazos, ficando passível de ultrapassar os valores inicialmente
estipulados.
 Dessa forma, fica claro que a satisfação dos clientes e o sucesso dos projetos dependem de uma análise
de risco criteriosa, de um bom planejamento e também de utilizar uma metodologia consistente para apoiar e
garantir a maturidade dos processos.
2.1. Análise de impacto
 São de suma importância a formulação e a realização de um estudo para identificar os vários cenários
que podem levar ao insucesso, os quais podem prejudicar o correto funcionamento da organização (seja um
projeto ou mesmo um processo), para que seja possível definir formas de prevenção contra os possíveis
impactos negativos, com a criação de planos de contingência específicos para tratamento dessas ocorrências.
 Impacto significa o efeito de um risco, tendo pesos que variam de acordo com cada evento em
particular. Sua ocorrência pode ameaçar o sucesso de um empreendimento. Risco, em uma de suas
definições, é a chance ou incerteza de algo ocorrer. Pode ser considerado desprezível (se oferecer pouco
prejuízo) ou grave (quando existem muitas implicações). Daí a importância de identificar e administrá-los.
 É importante nessa fase identificar os possíveis eventos que podem vir a causar algum tipo de interrupção
nos processos de negócios, além de efetuar a devida avaliação do risco para que sejam definidos os
impactos e sejam elaborados os planos estratégicos de recuperação, para garantir a continuidade do
negócio. O processo para a análise de impacto deve ser criterioso, sempre avaliando as vantagens e
desvantagens e levando em consideração o custo-benefício.
 Dificilmente um projeto terá sucesso sem um gerenciamento de risco eficiente e eficaz. Todos os
stakeholders (interessados) ou colaboradores de um projeto devem ser ouvidos, pois nesse momento a
contribuição com o conhecimento empírico e teórico é primordial para a identificação e definição do grau
dos riscos.
|Nível |Descrição |
|Alto |Perda significativa de ativos e recursos principais. |
| |Perda significativa de reputação e credibilidade. |
| |Impossibilidade de continuar com as atividades de negócio. |
|Médio |Perda dos principais ativos e recursos. |
| |Perda da reputação, imagem e credibilidade. |
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|Baixo |Perda de alguns dos principais ativos e recursos. |
| |Diminuição de reputação e credibilidade. |
 O processo de análise de risco faz parte da fase de planejamento, contudo, há uma diferença entre as
atividades de gerenciamento e análise de risco. Enquanto a primeira cria métodos para controle de
imprevistos (previsão da probabilidade de cenários problemáticos) dentro de uma faixa de variação tolerável,
a segunda tem como intenção identificar e avaliar os fatores e impactos dos riscos, objetivando mitigar seus
efeitos no resultado final.
 A análise de um risco se inicia com o entendimento do objetivo do projeto. Assim, é possível definir os
fatores de risco associados e que podem prejudicar o seu bom andamento ou os critérios definidos para o
sucesso. Dessa forma é possível priorizar os pontos a serem corrigidos e desenhar o plano de tratamento às
possíveis eventualidades. Com o método de contingências traçado, tem-se como avaliar se compensa
combater um risco, pois se o seu impacto for pequeno, não vale a pena investir recursos para a sua
contenção, porque aumentará o custo do projeto de maneira desnecessária.
 O monitoramento dos riscos geralmente é função do gerente de projetos. Tem como objetivo apontar o
momento do acontecimento do problema previsto para a execução da solução criada. Fazendo uso de
informações históricas, algumas ferramentas de qualidade podem esclarecer pontos críticos e auxiliar com o
gerenciamento, como abaixo:
 • Diagrama de Pareto
 • Diagrama de Ishikawa
 • Diagrama de causa e efeito
 • Lista de verificação
 • Histograma
 • Diagrama de dispersão
 • Gráfico linear
 • Gráfico de controle
Portanto, por considerar todos os aspectos inerentes ao projeto, a avaliação de impacto é imprescindível ao
gerenciamento de riscos. Assim, a qualidade do produto final está diretamente vinculada a este
gerenciamento.
2.2. Planejamento do Projeto
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 A fase de planejamento é a fase que deve ser observada com maior importância e cuidado, pois nela
será contemplado todo o ciclo de vida do projeto, sendo o momento em que será levantado o contexto por
completo, determinando os vários cenários possíveis e estimulando a criação dos planos de contingência aos
possíveis riscos.
 Em linhas gerais, o ciclo de vida de um projeto é formado basicamente das fases de concepção,
definição, iniciação, execução e fechamento, dispostos da maneira abaixo:
[pic]
 Assim, tudo tem início com um brainstorming, que nada mais é que uma reunião onde são dadas idéias
e opiniões, que serão analisadas. Com o intuito de determinar a viabilidade técnicado projeto, é importante
verificar o potencial comercial da proposta inicial, identificando quais os benefícios adquiridos e o valor a ser
investido, para saber se os recursos disponíveis são suficientes para a sua execução, e também para estimar
o custo total aproximado.
 Depois de dada a aprovação dos responsáveis financeiros, deve ser formulado um plano contendo as
metas e o escopo a ser atingido, sempre garantindo que todos os envolvidos tenham a compreensão sobre a
razão do empreendimento, dos detalhes dos resultados esperados e atividades a serem desenvolvidas, das
funções e responsabilidades de cada papel, do tempo e orçamento estipulados.
 Após o entendimento geral, tem-se o início do projeto, alocando os recursos em suas respectivas
funções. Nesse momento o gerente de projeto começa a mapear as atividades para deixá-las alinhadas às
expectativas e propósitos.
 Ao longo da execução, é necessários realizar um controle dessas atividades, objetivando verificar sua
posição em relação ao que foi previamente planejado. Como falhas podem acontecer (cenários
problemáticos que foram identificados na fase de planejamento para a criação do plano de contenção e
contingência), após sua correção, é importante fazer com que toda a equipe tome conhecimento do ocorrido.
 E por fim, dada a aprovação do cliente final, o projeto é encerrado.
2.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento
 Existem no mercado diversas ferramentas bastante úteis para a gestão de projetos, tornando mais fácil a
visualização do contexto ou do cenário total, além do conjunto ou seqüência de tarefas. Dentre tantas,
destacam-se: Work Breakdown Strucuture (WBS), Gráfico Gantt, Critical Path Method (CPM), Project
Evaluation and Review Technique (PERT) e Microsoft Project.
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2.2.1.1 WBS – Work Breakdown Structure
 Sendo uma ferramenta de fácil utilização, a WBS é orientada ao planejamento e controle de projeto,
possibilitando a estimativa e administração dos custos e contribuindo com a definição, organização e
classificação do escopo proposto pelo cliente, através do agrupamento de tarefas, onde se cria uma lista
estruturada ou sumarizada e com uma numeração encadeada das atividades e suas dependências, como
descrito na tabela abaixo:
 |WBS |Atividade |
|5151.1 |Piloto |
|5151.1.1 |Obter software necessário |
|5151.1.2 |Instalar software |
|5151.1.3 |Configurar o software |
|5151.1.4 |Criar pacote para instalação silenciosa |
|5151.1.5 |Instalar pacote em uma estação de testes |
|5151.1.6 |Efetuar testes |
|5151.1.6.1 |Testar interface/enviar |
|5151.2 |Fase implantação |
 Assim, pode-se observar que todos os itens da WBS da tabela fazem parte da atividade 5151, que foi
subdividida em dois grupos (grupo “um“ e grupo “dois”). Assim, o sexto item do grupo “um” foi desdobrado
em dois.
2.2.1.2 Gráfico Gantt
 Com o gráfico de Gantt é possível visualizar o cronograma através de barras horizontais e permite a
sobreposição de tarefas, já que algumas atividades podem ocorrer paralelamente a outras, como na situação
onde do departamento de Compras e de Engenharia de Software, já que os programas podem ter o seu
desenvolvimento iniciado em paralelo à aquisição de bens ou serviços.
[pic]
 No exemplo acima pode ser observado que a atividade C pode ser realizada ao mesmo tempo em que a
atividade B ocorre.
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2.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT)
 O método PERT especifica as atividades interdependentes, focando em transparecer a ordem de
desenvolvimento que deve ser seguida. Também tem por objetivo identificar o tempo mínimo requerido para
o término do projeto.
[pic]
 Com esse método torna-se simples reconhecer as atividades e suas dependentes ou predecessores,
como pode ser observado na figura acima. Assim, vê-se que as atividades C e D precisam que a atividade A
seja concluída para que tenham início.
 Outra vantagem desse método é que ele define um padrão para os tipos de tempos estimados em cada
uma das atividades, portanto uma média pode ser calculada, com o intuito de encontrar o tempo aproximado
entre o início e o fim do projeto.
 E após a formalização do planejamento com uma das ferramentas citadas anteriormente, é possível
desenhar os caminhos a serem trilhados, objetivando determinar o caminho crítico, ou seja, o maior caminho
ou ainda aquele que pode comprometer a data final caso sofra alguma impacto (em tempo) em decorrência
de algum risco consumado.
[pic]
Com base no gráfico acima, determina-se que o caminho crítico é B-E-I, que leva quase dezessete horas.
Assim, caso uma das atividades deste caminho sofra algum impacto no tempo, todo o projeto teria a sua
data final atrasada. Portanto, essa é uma ferramenta de grande importância para os gerentes de projeto.
2.2.1.4 Microsoft Project
O Microsoft Project é voltado ao gerenciamento de projetos e com ele é possível também realizar todos os
gráficos citados anteriormente. Algumas de suas principais funcionalidades são: controle de duração de
tarefas, modelo probabilístico, diagrama de rede, custos (fixo, não fixos e outros), relatórios, entre outras
funções.
É recomendada a utilização desse programa para um planejamento, controle e monitoramento eficazes e
eficientes de todas as fases dos projetos da Software Developer, já que essa ferramenta permite a
administração desde a concepção da idéia até a sua consumação e finalização.
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[pic]
Ainda, por suportar e permitir a extração de informações indispensáveis para a mensuração dos processos
de governança e por disponibilizar relatórios de equiparação, auxilia os gestores de projeto a manterem o
alinhamento do que está sendo executado com as estimativas iniciais. Com essas informações, se forem
constatados desvios, dependendo do seu tamanho, poderá ser aplicado o plano de contingência para a
devida regularização e realinhamento do foco.
2.3. Desenvolvimento do Projeto
Sendo de responsabilidade do departamento de Engenharia de Sistemas, é nesta fase que a qualidade do
produto precisa ser garantida, pois eventuais falhas podem levar ao fracasso do projeto. É nesse momento
que a idéia principal será transformada em algo utilizável e comercializável.
Um dos grandes problemas que a empresa Software Developer enfrenta é com relação ao desenvolvimento,
pois as atividades dos clientes ficam paradas por horas, sinal evidente de que ocorreram falhas durante a
codificação do sistema ou módulo. Pode-se dizer que os testes são insuficientes ou nem estão sendo
executados.
Assim, é importantíssima a execução de vários testes em busca de erros, após a conclusão de cada módulo
individual. Nesse momento irão surgir falhas, que poderão ser regularizadas com relativa brevidade, é
somente então poderá ser enviado para produção. Caso essa premissa não seja seguida, os custos
estimados se elevam, podendo vir a comprometer a qualidade aguardada e colocando o projeto em risco,
devido a retrabalhos.
E após a implantação em produção, sucedem-se as fases de instalação e treinamento do usuário final.
2.3.1. Framework de desenvolvimento
Entre os vários frameworks disponíveis para desenvolvimento de software, interativo e ágil são dois modelos
bastante atraentes.
Notipo interativo, verifica-se com freqüência o progresso das atividades executadas, garantindo, portanto o
alinhamento contínuo do realizado com o requisitado pelo cliente. Isso é extremamente necessário, pois nem
sempre o time de desenvolvimento tem a clara idéia do que foi solicitado pelo cliente.
Para o ciclo de desenvolvimento de software da Software Developer, recomendamos a adoção do
SCRUM, pois além de utilizar uma metodologia ágil, com a resolução rápida de problemas e ciclos curtos de
atividades, propicia também o gerenciamento de projetos.
[pic]
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O SCRUM é formado basicamente pelos elementos de product backlog, product owner, scrum máster,
developers, testers, customers, subject matter especialist, sprints, bugs e daily scrum.
[pic]
 Em linhas gerais, apresenta as seguintes vantagens:
 • Identificação e revisão das funcionalidades imprescindíveis do produto;
 • Apuração do tempo utilizado e remanescente de cada atividade;
 • Monitoração, teste e validação das atividades;
 • Identificação de atrasos.
 A monitoração do incremento de cada sprint (ou marco) pode ser feita através de um gráfico burndown,
que mostra qual o trabalho já realizado e o tempo utilizado. Contudo, para garantir o real controle das tarefas
e com o intuito de acompanhar o andamento dos trabalhos, o gerente de projeto precisa organizar reuniões
diárias de curta duração, as chamadas daily scrum, com tempo estimado de 15 minutos.
[pic]
A daily scrum tenta identificar: a quantidade de trabalhos realizados no dia anterior e a ser realizada no dia
corrente, as ferramentas faltantes e também os problemas que surgiram.
2.3.2. Qualidade de Software
 Com a intenção de garantir a qualidade de software, a International Organization for Standardization
(ISO) criou a ISO 9000-3, que foi incorporada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas),
recebendo o nome de NBR ISO 9000-3, e tem por objetivo o mesmo sistema de qualidade da ISO 9001,
mas destinando-se exclusivamente às industria de software. Abrange as fases de projeto, desenvolvimento,
fornecimento, instalação e manutenção, sendo que para o processo de desenvolvimento existe também a
ISO 12.207, que aborda os processos do ciclo de vida de software.
 Após adequação dos seus processos e com o objetivo de tornar-se mais competitiva, recomendamos
que a Software Developer faça as mudanças necessárias para aderir a essas normas, pois em um mercado
extremamente acirrado, um nível de qualidade avançado é um diferencial importantíssimo.
3. Obtenção da Certificação CMMI
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Baseada nas recomendações de uma primeira consultoria, a empresa Software Developer se organizou,
implantando as boas práticas da ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Embora a ITIL não
seja uma metodologia, ela serviu de base para a empresa corrigir muitos dos seus problemas, trazendo uma
melhoria e sustentando a implantação de processos de governança de TI, para o alinhamento das estratégias
organizacionais.
Nesse momento é necessário garantir a maturidades dos processos de desenvolvimento de software, e isso
pode ser alcançado através do gerenciamento e da melhoria contínua da qualidade, com a implantação do
framework CMMI (Capability Maturity Model Integration). O modelo CMMI representa a maturidade do
desenvolvimento de software em cinco níveis: inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado.
[pic]
 A fase inicial já foi identificada e superada, pois os processos não são mais improvisados e já podem ser
utilizados. Antes disso, o departamento de TI está sem nenhum tipo de controle, onde a classificação dos
problemas era realizada com base nos critérios de cada atendente, em um bloco de papel, e a causa raiz
nunca era reconhecida e documentada. Contudo, após o trabalho de consultoria anterior, foram criados
procedimentos para o gerenciamento de configuração, incidentes e mudanças.
 [pic]
 Dessa forma, a empresa atingiu o segundo nível do CMMI, mas para ser certificada neste modelo, ela
precisa estabelecer e estender a padronização dos seus processos para toda a empresa, alinhando os
processos técnicos aos gerenciais e estipulando metas quantitativas, sempre se assegurando a medição dos
processo e produtos para uma efetiva gestão.
 Após conseguir atender de forma plena os requisitos de uma das fases do CMMI, a empresa poderá ser
avaliada e certifica oficialmente pelo Software Engineering Institute (SEI), mesmo não tendo alcançado todos
os níveis de amadurecimento. Contudo, antes de ser avaliada, é preciso montar uma equipe interna de
acompanhamento e contratar uma empresa especializada, que irá realizar um Lead Appraiser ou High
Maturity Lead Appraiser para a avaliação oficial.
 O processo de certificação é dividido nas seguintes fases: planejamento, preparação, condução e
reporte, fazendo uso do método de avaliação SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process
Improvement) para compreensão do cenário atual dos processos da empresa. Depois de apurado o nível de
maturidade, o Lead Appraiser faz a recomendação da certificação, reportando os resultados apurados ao
SEI. Obtendo a devida aprovação, a empresa passa a ser certificada por um período de três anos, sendo
que após o vencimento do prazo, a empresa deve ser reavaliada e, houver comprovação da evolução dos
seus processos, pode ser certificada em um nível superior.
 Cabe observar que, durante o processo de reavaliação, a empresa continua com o nível vigente, porém
precisa atestar a sua manutenção, caso contrário perderá o reconhecimento oficial do nível de maturidade
dos seus processos.
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Conclusão
Conclui-se com este trabalho que o gerente de projetos precisa integrar os recursos eficientemente, para
garantir o sucesso de um projeto ou da própria organização, obedecendo às fases de concepção, definição,
iniciação, execução e fechamento, sempre focado no objetivo principal, controlando e monitorando o
planejamento, a programação e o decorrer das atividades. É papel do gerente também efetuar os
alinhamentos ou ajustes dos trabalhos efetivamente realizados com as estimativas previamente definidas, pois
a ausência de planejamento põe em risco não apenas o produto ou serviço, mas também a vida da empresa.
 O framework adotado para a gestão dos projetos será o maior responsável pela garantia da qualidade
pretendida e pelo amadurecimento dos processos. E, obrigatoriamente, precisa compreender as etapas de
análise de impacto, planejamento e desenvolvimento. Portanto torna-se necessário estipular metas
quantitativas e assegurar a medição dos processos e produtos, pois afinal só é possível gerenciar algo que
seja mensurável.
 No que diz respeito à elevação do nível de maturidade, os erros devem ser documentados, armazenados
e disponibilizados aos funcionários. Desta forma não é necessário repensar uma solução ou mesmo entrar no
nível de efetuar retrabalhos.
 Enfim, com a adoção de melhores práticas reunidas na ITIL e com a implantação de um processo de
governança de TI, a Software Developer pode facilmente alcançar o segundo nível de maturidade do modelo
CMMI, um certificação que é um grande diferencial para fabricantes de software, tanto no mercado nacional
quanto internacional, tornando-as mais competitivas e lucrativas.
Referências
Blog CMMI. Base de dados disponível em http://www.blogcmmi.com.br, acessada em 17 de novembro de
2011
ITIL Home. Base de dados disponível em http://www.itil-officialsite.com, acessada em 17 de novembro de
2011
ISD Brasil. Disponível em: http://www.isdbrasil.com.br. Acesso em 18 de novembro de 2011.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas.Porto Alegre: Bookman, 2006.
KULPA, M. K.; JOHNSON, H. A. Interpreting the CMMI: a process improvement approach. 2nd ed.
Flórida, EUA.
ALMEIDA, J. A., et al. Visão geral do método de avaliação padrão CMMI para melhoria de processos,
SCAMPI, v. 1.1.