livro capitulo06

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Planejamento e 
carreira: habilidades 
e competências para 
a empregabilidade
max gehringer
16
124 q�capítulo 6
Curso e Carreira
Certa vez, uma jovem que ouvia meus comentários na mídia me disse: “Passei a acompa-
nhá-lo a partir do dia em que você falou que tudo é possível, mas que nada é fácil”. E aí, 
como é normal acontecer, ela engatou a descrição de uma série de desilusões que havia 
sofrido, no início da carreira, por achar que tudo seria mais fácil do que realmente foi.
Os motivos variam. No caso da jovem em questão, foi porque os pais dela viviam repe-
tindo, desde que ela começara a estudar, que a filha era superdotada, que era genial, que 
era incomparável, que tinha uma inteligência muito acima da média, e que por tudo isso 
nunca teria problemas na vida. Ela acreditou.
REFLEXÃO
Pais corujas não costumam ser bons conselheiros. Como também não o são os pais com opiniões definiti-
vas e peremptórias sobre um curso e uma carreira. Ou porque são bem sucedidos e praticamente exigem 
que os filhos lhes sigam os passos, ou porque não atingiram o patamar profissional que ambicionavam e 
transferem essa responsabilidade para os filhos.
Os melhores são os pais conselheiros, aqueles que ouvem, incentivam, agregam informações úteis e dão 
o necessário suporte material, mas permitem que os filhos tomem as próprias decisões e cometam os 
próprios erros, para que possam extrair deles preciosas lições.
ATENÇÃO
Poucos jovens de 17 anos são capazes de tomar uma decisão 
perfeita sobre o curso que irão fazer. Se você está naquela fase 
em que as dúvidas ainda superam as certezas, não se preocu-
pe. Você é normal. Apenas tenha em mente, qualquer que seja 
o curso que você escolheu, que você não deve se considerar 
um prisioneiro de seu diploma. 
De todos os executivos que conheci e conheço, pelo menos a 
metade não trabalha naquilo que estudou. Isso porque nós sempre começamos por procurar uma carreira, 
mas não é incomum que, muitas vezes, uma carreira nos encontre.
Profissões do futuro
Você certamente já leu muita coisa sobre as profissões do futuro. Aquelas que cresceriam 
exponencialmente em breve tempo e gerariam empregos a rodo, com salários invejáveis. Um 
6 Planejamento e carreira: habilidades e competências para a empregabilidade
Apenas tenha em mente, 
qualquer que seja o 
curso que você escolheu, 
que você não deve se 
considerar um prisioneiro 
de seu diploma.
capítulo 6 q�125
conselho que lhe dou é não apostar todas as suas fichas em uma delas. 
Conservo em meus arquivos uma coleção de artigos sobre as profis-
sões do futuro, coletada desde a década de 1970. A maioria das previ-
sões não se materializou e apenas uma cumpriu tudo o que os oráculos 
prometeram — a Informática ou Tecnologia da Informação. Ela gerou 
novos empregos em quantidades suficientes para acomodar todos os 
novos formandos das últimas décadas.
Não que as profissões um dia consideradas “do futuro” tenham, 
simplesmente, desapareci-
do. Todas elas ainda exis-
tem. Porém, não cumpriram 
com a regra número 1 das 
previsões: a de garantir a um 
estudante ou a um forman-
do um estágio ou um empre-
go imediato naquela área. 
Portanto, há cursos que faci-
litam o ingresso no mercado 
de trabalho, e há outros que irão demandar um pouco mais de esfor-
ço até que a sonhada vaga apareça. 
PERGUNTA
Administração é, desde 2005, o curso com o maior número de profis-
sionais no mercado de trabalho. Antes, e por mais de um século, havia 
sido Direito. Você com certeza deve ter ouvido falar que há administra-
dores sobrando no mercado. Esta afirmação está correta?
Sim e não. Existem perto de 400 mil administradores desempregados no Brasil, mais 
do que qualquer outra categoria profissional, e — apenas para citar um exemplo 
aleatório — há perto de mil oceanógrafos sem emprego.
Esses dois números absolutos dão a impressão de que faz mais sentido estudar 
Oceanografia do que Administração, mas os números relativos desmentem essa 
conclusão — do total de administradores formados, de qualquer idade, apenas 5% 
estão sem emprego. Já no caso dos oceanógrafos, 9 em cada 10 formados não 
encontraram emprego na sua área de formação.
CONCEITO
Taxa de aderência
Você sabe calcular a taxa de aderência? É só procurar responder a seguinte pergunta:
De cada 100 formandos, quantos procuraram e encontraram um emprego 
diretamente relacionado ao curso concluído? 
CURIOSIDADE
Profissões do futuro
As profissões do futuro, como o tempo 
vem mostrando, têm sido as mesmas do 
passado. Os dois ramos mais conheci-
dos da Engenharia (Civil e de Produ-
ção), e mais Administração e Direito. 
 
Há cursos que facilitam 
o ingresso no mercado 
de trabalho, e há outros 
que irão demandar um 
pouco mais de esforço 
até que a sonhada vaga 
apareça. 
126 q�capítulo 6
As taxas de aderência mais altas estão nos ramos tradicionais da Engenharia, da 
Administração e da Tecnologia da Informação. As mais baixas, no Jornalismo, na Psi-
cologia e nos desdobramentos mais modernos da Engenharia (como a Ambiental).
Características dos cursos com maior 
taxa da aderência
Alguns cursos exigirão um empenho maior para garantir uma vaga 
no mercado de trabalho, enquanto outros, como Administração, em-
pregam quase por inércia (qualquer empresa, de qualquer setor, tem 
uma área administrativa).
Já o curso de Direito, o segundo em número de estudantes, tem um 
complicador — para exercer a profissão, o bacharel precisa ser aprovado 
no exame da OAB, que historicamente vem reprovando 85% dos candi-
datos. Os que não conseguem, ou nem tentam, acabarão, em sua maio-
ria, por concorrer às mesmas vagas pretendidas pelos administradores.
IDEIA
Procure os profissionais da área
Antes de optar por um curso que tenha um nome sonoro e atrativo, é vital conversar 
com profissionais que se formaram nele e estejam empregados na área. 
Blogs são bons indicadores de satisfação ou decepção, porém melhor ainda seria 
procurar amigos, vizinhos, parentes, ou conhecidos de conhecidos, que concluíram 
aquele curso. Os depoimentos mais sinceros vêm sempre de pessoas com experi-
ência prática, que já trilharam o caminho que os jovens ainda terão que percorrer. 
REFLEXÃO
E se você não encontrar uma só pessoa que concluiu o curso que você pretende 
fazer? Esse é o sinal de alerta para que você não comece o curso sem ter mais 
informações concretas sobre ele. 
É melhor investir todo o tempo que for necessário pesquisando cuidadosamente 
antes de decidir, do que descobrir, após a conclusão do curso, que o mercado para 
aquela profissão é incipiente.
Networking
Por que o networking é importante? 
ATENÇÃO
Ramos tradicionais
Isso não significa, de modo algum, que 
um jovem deva, necessariamente, op-
tar pelos cursos com maiores taxas de 
aderência. Cada um deve estudar o que 
gosta, ou o que tem mais aptidão. 
 
ATENÇÃO
Curso
Nenhum curso deve ser descartado 
a princípio, principalmente se o jovem 
sentir que possui uma vocação, como 
comumente ocorre no caso do Jorna-
lismo. Como foi dito lá no primeiro pa-
rágrafo, agora de modo inverso, nada 
é fácil. Mas tudo é possível. E veremos, 
nos capítulos seguintes, como eliminar 
algumas das dificuldades mais recor-
rentes nessa caminhada.
 
CURIOSIDADE
Networking
Networking, que seria, em português, 
“rede de contatos profissionais”, possui 
vários outros sinônimos. Muitos deles 
são pejorativos — apadrinhamento, fi-
lhotismo, protecionismo, pistolão, cunha 
e QI (Quem Indica). 
De modo geral, quando mencionados 
em tom de acusação, tais termos reve-
lam que uma pessoa deixou de construir 
uma boa rede de contatosquando devia 
e podia, e, por isso, acabou perdendo 
boas oportunidades de emprego para 
os que souberam construí-la.
 
capítulo 6 q�127
Porque já faz algum tempo que 7, de cada 10 vagas desejáveis que surgem, são preenchi-
das por indicação de um profissional bem situado no organograma de uma empresa, ou de 
um empreendedor que mantém relações com várias empresas. 
Na maioria dos casos, essas vagas sequer chegam a ser divulgadas. Há tantos candida-
tos na fila para obter uma delas, que basta à empresa escolher o mais apto, ou o mais bem 
indicado, ou o mais bem indicado entre os mais aptos.
REFLEXÃO
“Meu problema é que eu não conheço ninguém que possa me ajudar.”
Ser descartado sem sequer ter sido devidamente avaliado causa uma natural repulsa a um sistema que não 
parece justo, e a justificativa mais frequente de quem não tem uma rede de contatos é esta: “Meu problema 
é que eu não conheço ninguém que possa me ajudar.” 
Embora isso possa soar como uma explicação, na verdade, é uma confissão de culpa. Todos nós tivemos 
e continuamos tendo muitas oportunidades para conhecer pessoas que poderão ser úteis para nossas 
carreiras. O nó da questão é que somente nos lembramos disso no momento em que mais estamos neces-
sitando, e não bem antes, no momento certo.
Exercício do bom networking
Um jovem que concluiu um curso superior e não conhece ninguém que possa indicá-lo 
para uma vaga, deixou passar em brancas nuvens a primeira fonte de promissoras referên-
cias — seus professores. 
Foram quantos, desde o ensino fundamental? Quarenta? No mínimo. Muitos desses 
professores deram aulas a alunos que hoje são empresários ou gestores de empresas, e 
muitos desses profissionais não deixarão de atender a uma solicitação do antigo professor 
para conceder uma entrevista a um jovem com bom potencial: você. 
É assim que começa o exercício do bom networking. Mas, primeiro, é preciso garan-
tir que o professor não se esquecerá de você. Professores têm boa memória, mas depois 
de 5 anos somente se lembrarão, quando muito, de 10% dos alunos de uma classe à qual 
deram aulas.
Como se tornar um desses 10%? Pedindo o contato do professor ao final do ano leti-
vo. Telefone, e-mail, redes sociais. E depois enviando mensagens em determinadas datas, 
como o Dia do Professor ou do aniversário dele. 
ATENÇÃO
O que faz o networking criar raízes é esse contato inicial, sem que nada precise ser solicitado. O mesmo 
vale para vizinhos e amigos dos pais ou de parentes próximos, que tenham boas posições em empresas.
Igualmente importante é travar novos contatos sempre que possível. Para tanto, existem cursos de curta 
duração, muitos deles gratuitos, aos quais comparecem gestores de empresas. 
As associações comerciais e as seccionais da ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos) de 
128 q�capítulo 6
cada cidade promovem continuamente encontros desse tipo. Neles, é possível travar contatos com profis-
sionais que, quando a hora chegar, poderão dar aquela indispensável mãozinha.
Rede social não é networking 
Também é muito importante saber o que networking não é. A pergunta mais óbvia é se 
redes sociais podem ser incluídas no rol de contatos profissionais, uma vez que elas po-
dem permitir acesso a uma grande quantidade de pessoas, com um mínimo de tempo 
e de esforço. A resposta é não. 
Redes sociais permitem o florescimento de relacionamentos superficiais, que ra-
ramente vão além de uma opinião curta, de um elogio, de alguma queixa, ou da pos-
tagem de fotos. São instrumentos que permitem passar o tempo, mas, pessoalmente, 
não conheço uma só pessoa que tenha conseguido um emprego através de um contato 
originado através de uma rede social.
Existem também as redes criadas para relacionamentos profissionais, como é o caso da 
maior de todas elas: o LinkedIn. 
Vale a pena estar nessas redes? Sem dúvida. É uma opção que não custa nada e mal não 
vai fazer. Elas podem ser eficientemente utilizadas com o propósito de localizar pessoas 
que um dia conhecemos e cujo contato perdemos. Mas o que realmente funciona é uma 
rede menor, a nossa rede individual, formada apenas por gente que nos conhece. Ou seja, a 
sua própria rede, que lhe dê a oportunidade de criar laços mais duradouros e mais estáveis.
Outra coisa que não dá certo em networking é a tática do ataque-surpresa 
Aquela em que alguém chega, se apresenta, e começa a falar em emprego antes mesmo que a 
outra pessoa tenha tempo de dizer “muito prazer”. Isso acontece, por exemplo, quando alguém 
vai participar de um seminário de fim de semana e aproveita o intervalo do café (o popular coffee 
break, em linguagem executiva) para sair distribuindo currículos a quem estender a mão. 
Na verdade, tal comportamento é a negação do networking. É pretender colher os 
frutos sem ter plantado a árvore. Networking requer tempo, cuidado e paciência, mas 
o investimento será plenamente compensado pelo retorno — quem consegue montar 
essa lista de bons contatos nunca ficará de-
sempregado, nem terá que aceitar vagas que 
estejam abaixo de sua qualificação.
Talvez você esteja se perguntando. Por que 
alguém concordaria em me incluir em seu 
networking, já que eu nada tenho a oferecer? 
Porque não se sabe quem precisará de quem 
amanhã. A vida dá muitas voltas. 
Da mesma maneira que você agora procura 
contatos que poderão vir a lhe ser úteis, assuma 
que você também poderá vir a ser útil a alguém algum dia. Portanto, não tenha nenhuma 
vergonha em iniciar essa lista. Ao abordar uma pessoa, você não estará pedindo nada por 
enquanto, mas somente propondo uma troca que, futuramente, poderá beneficiar a ambos. 
Por que alguém 
concordaria em me incluir 
em seu networking, já que 
eu nada tenho a oferecer? 
Porque não se sabe quem 
precisará de quem amanhã. 
A vida dá muitas voltas.
capítulo 6 q�129
IDEIA
Comece hoje. Descubra onde estão seus antigos professores e entre em contato 
com eles. E também com ex-colegas de escola. Com a internet, hoje em dia é qua-
se impossível não localizar alguém. Se você enviar dez mensagens, talvez obtenha 
apenas uma resposta. Não se desiluda, isso é mais do que suficiente. Depois de 
100 mensagens, você já terá uma lista de 10 potenciais suportes para sua carreira 
profissional. Já é um tremendo começo.
Relacionamento
A falta dessa habilidade tão elementar é responsável pela maioria das der-
rapadas na carreira, ou de sua estagnação. Relacionamento nada mais é do 
que saber entender o próximo, e se fazer entender por ele sem criar confli-
tos ou animosidades. A definição é simples como um organismo unicelu-
lar, mas não é tão simples na hora de transformar a teoria em prática.
A capacidade de se relacionar no trabalho é a primeira grande di-
ferença entre a escola e a empresa. Durante os anos da faculdade, um 
aluno pode ser o mais brilhante da tur-
ma sem precisar trocar uma só palavra 
com qualquer de seus colegas de clas-
se. Basta estudar mais e apresentar os 
melhores trabalhos. Além disso, se al-
gum colega decidir começar a estudar 
feito louco e melhorar seu desempe-
nho, tal esforço não afetará a avaliação dos demais. Cada um é cada um. 
ATENÇÃO
Se o aluno mais brilhante de uma classe for contratado por uma empresa, e decidir 
chegar de manhã e ir embora à noite sem cumprimentar ninguém, dificilmente sobrevi-
verá à primeira semana de trabalho. Ao contrário das escolas, empresas são gregárias. 
Cada um continua sendo cada um, desde que ninguém decida se isolar dos demais. 
Além disso, o resultado de um influi diretamente no resultado do outro. A isso se 
dá o nome de produtividade, e uma das especialidades dos chefes é a de cobrar os 
menos produtivos.
Como lidar com os chatos?
Tem gente chatanesse mundo e a “Lei de Murphy” certamente fará com 
que um deles esteja ancorado em um posto de trabalho exatamente ao 
A capacidade de se 
relacionar no trabalho 
é a primeira grande 
diferença entre a 
escola e a empresa.
CURIOSIDADE
Lei de Murphy
Esta lei é uma espécie de provérbio po-
pular e diz que “Se algo pode dar errado, 
dará.” Foi criada por um capitão da For-
ça Aérea americana. 
Além de emprestar seu nome à lei, ele 
também é conhecido por ter sido a pri-
meira vítima dela, ao analisar que um 
aparelho, construído por ele para reali-
zar um teste, foi instalado de forma er-
rada, causando uma pane.
 
130 q�capítulo 6
lado do nosso. É verdade. Não somente os chatos irão nos aporrinhar, como também os in-
vejosos, os malcheirosos, os fofoqueiros, os carreiristas e os puxa-sacos. É muito azar, não é? 
Você, que certamente só deseja trabalhar em paz, sem incomodar a ninguém, de repen-
te se vê cercado por uma horda de indesejáveis de todas as espécies.
Em teoria, a solução é fácil. Bastaria que a empresa se dispusesse a contratar somente 
pessoas iguais a você, com os mesmos gostos e o mesmo comportamento, e tudo estaria 
resolvido. Mas empresas não fazem isso. Elas selecionam candidatos que possuem uma 
coisa chamada “o perfil” e que aparentam poder se encaixar em outra coisa chamada “a 
cultura interna”.
“O perfil”
“O perfil” tem uma definição que varia de empresa para empresa, e muitas vezes a diferen-
ça é enorme. Começa pelo jeito como um candidato a emprego se veste. Se ele for convo-
cado para uma entrevista em uma instituição financeira, e chegar vestindo camiseta, jeans 
e tênis, não passará nem pelo porteiro. Mas, se for trajado exatamente da mesma maneira 
para uma entrevista em uma agência de propaganda, já ganhará alguns pontos pela despo-
jada apresentação visual. 
Da mesma forma, uma tatuagem visível pode ser ignorada por uma empresa, mas será 
suficiente para eliminar um candidato em outra.
Mas isso é apenas o começo. Durante o processo seletivo, um ou vários entrevistadores 
irão fazer perguntas e mais perguntas até descobrir se o candidato tem “o perfil” que se 
enquadra naquela empresa. Quanto à cultura, lamento dizer que ela também varia de uma 
empresa para outra. 
EXEMPLO
Por exemplo, em determinada empresa pode ser comum todo mundo esticar o expediente, permanecendo 
por uma hora a mais, todos os dias, sem receber nada por isso. Eu e você chamaríamos isso de “ridículo”. 
A empresa em questão chama isso de “cultura”. 
Há empresas em que qualquer diálogo vem recheado de meia dúzia de palavras chulas. E há empresas 
que abominam funcionários “boca-suja”. Há empresas em que impera o silêncio. E há outras que são 
uma alegre balbúrdia.
REFLEXÃO
Qual é a melhor? Para você, a melhor é aquela que mais se parece com o seu próprio estilo (ou seja, com 
o seu perfil). Se você for a uma entrevista e não gostar do que seus olhos veem e seus ouvidos ouvem, 
dificilmente irá conseguir se relacionar bem nela. 
É preferível esperar por outra oportunidade do que conseguir o emprego e correr o risco de se frustrar ao 
descobrir que os perfis de seus colegas de trabalho não batem com o seu.
capítulo 6 q�131
EXEMPLO
Mas vamos supor que você entrou em uma empresa. Digamos, como estagiário. 
Não há função mais apropriada do que essa para você começar a aprender o que 
é relacionamento. 
A primeira coisa que você irá notar é que as tarefas que lhe serão dadas estarão 
abaixo de seu nível de conhecimento, e muito abaixo de seu nível de ambição. Qual-
quer pessoa que ande e fale poderia executar essas tarefas. Você quer mostrar que 
tem muito mais a oferecer. 
Então, a solução seria ir se queixar com o responsável pelo setor?
Não. O que estará sendo avaliado durante o estágio não é, como você gostaria que fosse, 
a sua capacidade para propor ideias ou mudanças. É muito mais simples do que isso. 
O que as empresas avaliam no estagiário?
A empresa está apenas querendo saber se poderá confiar em você, a pon-
to de lhe oferecer uma vaga efetiva ao final do estágio. 
Essa confiança será constituída por dois fatores. O primeiro é a sua 
capacidade para executar tarefas elementares melhor do que qualquer 
outro estagiário. Se seu trabalho inicial for o de desentortar clipes, 
mostre que ninguém no mundo desentorta clipes melhor do que você.
O segundo fator é o relacionamento. No caso dos colegas, ajudar a 
quem lhe pedir ajuda e oferecer auxílio a quem não o pedir. No caso da 
empresa, elogiar o que você vê de bom e não criticar o que lhe pareça ruim. 
ATENÇÃO
Estagiários que, após um mês, já estão reclamando que não têm oportunidades, 
que o ambiente de trabalho é barulhento, que alguns colegas são intratáveis, 
e por aí vai, dificilmente terão um futuro promissor na empresa, e muito prova-
velmente não terão nenhum. O estágio é um período em que o jovem irá testar, 
antes de tudo, o seu grau de paciência.
Relacionamento com o chefe direto
Um capítulo à parte é o relacionamento com o chefe direto. Já não esta-
mos mais falando apenas de estagiários, mas de qualquer empregado 
que comece a trabalhar em uma nova empresa, tenha ele ou não experi-
ência anterior em outras.
RESUMO
Confiança
Dois fatores que constituem a confiança:
q� 4VB�DBQBDJEBEF�QBSB�FYFDVUBS�UBSF-
fas elementares melhor do que qual-
quer outro;
q� 4VB�DBQBDJEBEF�EF�TF�SFMBDJPOBS�
 
132 q�capítulo 6
Pelo fato de mandar em vez de pedir, e de criticar muito mais do que elogiar, costumei-
ramente um chefe se torna o alvo preferencial das desilusões de seus subordinados.
Eu jamais conheci uma única empresa que, ao contratar um funcionário, tivesse dado 
a ele, além da responsabilidade pela parte técnica da função, também a atribuição de 
avaliar o desempenho e o comportamento do chefe. Funcionários são contratados por-
que há um trabalho a ser feito e alguém precisa fazê-lo. Como o chefe terá que responder 
ao superior dele pela execução eficiente desse trabalho, o papel do subordinado será o de 
dar suporte ao trabalho do chefe. 
Evidentemente, todos nós podemos ter opiniões pessoais sobre nossos chefes. Alguns 
deles são indecisos, outros imaturos, outros despreparados. Só não é recomendável exter-
nar essas opiniões caso elas sejam negativas, mesmo que estejamos confidencialmente 
cochichando com um colega no banheiro. Todas as paredes são extensões das orelhas do 
chefe e, de alguma forma, os comentários negativos chegarão ao conhecimento dele.
REFLEXÃO
Tudo isso significa que o funcionário não pode ser autêntico? Que deva se rebaixar a obedecer cegamente 
a instruções de um chefe obtuso sem nunca questioná-las? Que deva ser um lambe-botas? 
Nada disso. O funcionário deve apenas ter em mente que foi contratado para executar um trabalho, e que 
essa é a sua prioridade. Já a prioridade do chefe é garantir que o trabalho sairá bem feito e dentro do prazo. 
Não há qualquer conflito entre essas duas atividades, e quem não conseguir separar seu próprio papel, do 
papel do chefe, muito dificilmente chegará, um dia, a uma posição de chefia. Portanto, uma relação cordial 
com o chefe não é um castigo, é um aprendizado.
IDEIA
Aprenda desde cedo a elogiar. Sempre que um colega fizer algo bem feito, mencione isso numa frase curta, 
ao passar casualmente pelo posto de trabalho dele. Não precisa ser nenhum feito glorioso que o colega 
tenha conseguido — uma planilha bem acabada já merecerá o seu elogio. 
Essa habilidade de reconhecer os méritos alheios lhe renderá futuros aliados, principalmente em departa-
mentos em que o chefe é econômico na distribuição de elogios. Seus colegas podem até fazer de conta que 
não estão nem aí com seu elogio, mas na cabecinha deles se formaráa imagem de alguém que eles gosta-
riam de ter como chefe — alguém, como você, com atenção e sensibilidade para distribuir elogios merecidos.
Flexibilidade
Ser flexível não é sempre concordar com tudo. É perceber o momento em que discordar 
só irá lhe ocasionar problemas que você não irá gostar de ter. Essa é a diferença básica 
entre um profissional argumentativo e outro meramente teimoso. Quem sabe argumentar 
expõe suas razões e defende seus pontos de vista, mas compreende que existe um limite 
tolerável para qualquer discussão. Quem é teimoso percebe que já não tem o apoio de mais 
ninguém, mas continua discordando até ver a corda arrebentar.
capítulo 6 q�133
Esta discussão vale a pena?
Uma regra fácil de entender, embora não seja tão fácil de ser colocada em prática, é a de não 
querer ganhar discussões cujo resultado prático será nenhum. 
EXEMPLO
Eu já presenciei incontáveis bate-bocas entre dois teimosos, cada um querendo a todo custo fazer preva-
lecer seu ponto de vista, quando o assunto que estava sendo discutido não iria ter qualquer influência nos 
resultados. O objetivo dos brigões era apenas o de não dar o braço a torcer e ver o outro sair vitorioso.
Confesso que agi exatamente assim no início de minha carreira, e creio que essa seja 
uma característica natural dos jovens, a de aprender a se impor. Além disso, jovens costu-
mam ter opiniões definitivas sobre tudo, o que só agrava o problema quando o oponente 
também quer se impor. 
No fim, o que os dois passaram preciosos minutos discutindo? Coisas supérfluas como a 
cor a ser usada no título de um relatório. Vale a pena conseguir um inimigo por uma bobagem 
dessas? Claro que não. O melhor é economizar munição para quando realmente interessa.
Preparação para a flexibilidade
A flexibilidade inteligente começa pela preparação. Se algo vai ser discutido, é necessário 
juntar previamente todos os dados que possam dar suporte à sugestão a ser feita. 
Usualmente, discussões sem sentido começam quando dois oponentes possuem 
opiniões já formadas sobre um tema, mas baseiam seus argumentos apenas naquilo 
que acham ser correto, e não nos números e fatos 
que possam dar sustentação ao que estão dizendo. 
Com dados sólidos, uma discussão já está 90% ga-
nha antes mesmo de começar.
Os outros 10%, porém, podem esbarrar em um 
fato corriqueiro — o outro está errado e sabe que está 
errado, mas fala mais alto, e sem parar, não dando tempo para quem está certo se mani-
festar. Nesse caso, querer falar ainda mais alto só vai dar mais corda a quem está errado. 
Afinal, o volume da voz é a única arma de que ele dispõe. 
Nada irrita mais a quem fala alto do que ouvir uma réplica em um tom calmo, demons-
trando que a gritaria não está atemorizando. Igualmente importante nessa hora é conse-
guir a adesão dos demais presentes. Pedir a opinião de um terceiro participante elimina a 
discussão polarizada e a traz de volta a um nível civilizado.
REFLEXÃO
E quando o outro não tem razão, mas tem um cargo? Digamos, se todos os presentes em uma discussão 
forem subordinados a um chefe que quer fazer prevalecer sua opinião, mesmo sem ter um pingo de razão? 
Aí, vale o bom senso. Se o chefe não é nem um pouco flexível, insistir na discussão com ele é procurar 
encrenca. Como chefe, ele é pago para tomar decisões. O papel do subordinado é conseguir dados para 
Com dados sólidos, 
uma discussão já 
está 90% ganha antes 
mesmo de começar.
134 q�capítulo 6
demonstrar qual seria a decisão mais acertada. Se o chefe insistir que a vontade dele deve prevalecer só 
porque ele é o chefe, o problema passa a ser dele.
Flexibilidade com uma dose de empatia
Voltando às discussões entre colegas de mesmo nível, vamos à regrinha da flexibilidade 
com uma dose de empatia. 
Ao discordar da opinião de um colega, comece concordando com algo que ele tenha 
dito. Essa simples atitude já elimina antecipadamente boa parte do atrito que estaria por 
vir. Após concordar, emita sua opinião em tom de pergunta, e não de certeza apocalíptica. 
Quase sempre, quem se depara com uma pergunta educada, baixa o tom e começa a dar um 
pouco mais de atenção ao que o outro está dizendo.
Além disso, quando uma pergunta for dirigida a você, evite responder a primeira coisa 
que lhe vier à cabeça. Muitas discussões atingem o ponto de ebulição quando uma pessoa 
começa a falar, para só depois tentar organizar mentalmente suas ideias para chegar ao fim 
da frase. Se você não estiver seguro, responda que precisará de mais dados antes de respon-
der, e que irá providenciá-los.
E, se você não sabe, não tente enrolar. Aprender a dizer “não sei” é uma das mais pre-
ciosas lições corporativas. Tem gente que detesta confessar que não sabe algo (incluindo 
algo que deveria saber naquele momento), como se isso fosse demonstração de ignorância 
ou incompetência. Nada disso. É apenas o reconhecimento de que ninguém sabe tudo e 
que um lapso ocasional de informação ou conhecimento é natural e compreensível. Quem 
tenta provar o contrário acaba passando por arrogante, e não por gênio.
Finalmente, a flexibilidade não está apenas fundamentada na capacidade de falar, mas 
igualmente na habilidade de perceber o momento de ficar em silêncio. Isso permitirá que 
você possa intervir quando se sentir mais seguro de sua posição. Uma coisa irritante (e você 
certamente já presenciou uma cena assim) é alguém terminar de emitir uma opinião e o 
colega ao lado dizer: “Só para complementar o que você falou...”, e aí repetir apenas o que o 
outro já havia falado, sem acrescentar nada novo.
RESUMO
Ao discordar da opinião de um colega, comece concordando com algo que ele tenha dito.
Quando uma pergunta for dirigida a você, evite responder a primeira coisa que lhe vier à cabeça.
Aprender a dizer “não sei” é uma das mais preciosas lições corporativas.
A flexibilidade também está na habilidade de perceber o momento de ficar em silêncio.
capítulo 6 q�135
IDEIA
Se você perdeu em uma discussão, não fique de cara amarrada. Você perderá muitas discussões na vida 
profissional. Embora, no momento, você possa se sentir meio arrasado, respire fundo e fique tranquilo, 
porque isso não terá importância alguma em médio e longo prazo. O importante será ganhar as poucas 
discussões que realmente interessam. É para essas que você deve se preparar com dados incontestáveis.
Coerência
Em entrevistas de emprego, não é incomum que um entrevistador pergunte se o candidato 
é flexível. Por quê? Para evitar contratar empregados encrenqueiros. 
Nenhum entrevistador, porém, pergunta se um candidato é coerente. Mas essa carac-
terística estará presente em quase todas as perguntas. Ser coerente é saber tomar decisões 
semelhantes em casos iguais. O inverso do coerente é o imprevisível. Aquele que afirma 
em um dia, com extrema convicção, exatamente o contrário do que havia afirmado no dia 
anterior, com a mesma convicção.
Mudar de ideia não é apenas normal, é também salutar. Uma nova informação pode 
surgir durante o andamento de um processo e irá requerer uma alteração no rumo das 
ações. Ou, então, um resultado esperado pode não se materializar e irá exigir uma mudan-
ça na direção previamente escolhida. Em casos assim, adotar medidas que possam corrigir 
uma situação não é incoerência, é sabedoria.
A coerência consiste, principalmente, em sabermos o que estamos fazendo e por que 
estamos fazendo. Ser coerente é transformar em uma ação prática tudo o que aprendemos 
na vida, tanto na área do estudo quanto no campo do comportamento. Se exigirmos que 
outros façam coisas que nós mesmos não fazemos, estamos sendo incoerentes.
EXEMPLO
Vamos partir de um exemplo cotidiano, corriqueiro, e fácil de ser entendido. 
Quando vemos alguém cometer uma pequena infraçãono trânsito, ficamos indignados. Mas qual será a nos-
sa reação quando nos encontrarmos em idêntica situação? Vamos perder tempo para fazer o que considera-
mos correto, ou vamos cometer a mesma infração, visto que “é só um minutinho” ou “todo mundo faz isso”?
Transferindo tudo isso para o ambiente de trabalho, estaremos começando a praticar uma série de lições 
que terão enorme influência em nossas carreiras. 
Durante o transcurso da minha, conheci centenas de profissionais que atingiram cargos de confiança em 
empresas. Aqueles que chegaram aos postos mais altos podiam ter posturas diferentes — um era mais 
agressivo, outro mais metódico, outro mais sociável — mas, com raríssimas exceções, a única característica 
comum a todos eles era a coerência.
Um desses chefes era tímido. Ao contrário do que a maioria possa imaginar, a timidez não é um impedimen-
to para uma boa carreira. Aquele meu chefe ficava vermelho quando tinha que chamar a atenção de um 
subordinado, mas chamava. Gaguejava quando tinha que dar uma ordem, mas dava. Ele era coerentemente 
tímido em todos os momentos, mas, acima de tudo, era coerentemente preciso nas ações e nas decisões.
136 q�capítulo 6
Todos nós nos divertíamos com a dificuldade daquele chefe para se manifestar verbalmente. Um colega 
sabia imitá-lo com perfeição e a gente morria de rir. Porém, quando um de nós era chamado para conver-
sar, o papo não durava nem cinco minutos. O chefe tímido não tinha duas caras, nunca era contraditório e 
jamais deixava qualquer assunto subentendido. Ao terminar de falar, ele solicitava, timidamente, que repe-
tíssemos o que tínhamos acabado de ouvir, para que não pairassem dúvidas.
Aquele meu chefe tímido chegou à presidência de uma grande empresa, sem nunca ter perdido a timidez. 
Chegou não porque era um desses executivos-modelo que adoram posar para matérias de revistas, de 
braços cruzados, olhando o fotógrafo de cima para baixo com ar de vencedor. O chefe tímido chegou a 
presidente tímido porque sua coerência era exemplar. 
Aprendendo a ser um chefe
Já perdi a conta das vezes em que me foi perguntado se um líder nasce líder ou aprende a 
ser líder. Como tantas outras questões essenciais da vida profissional (outra seria “por que 
eu trabalho muito e ganho pouco?”), eu gostaria que houvesse respostas curtas, claras, úni-
cas e definitivas para estas e outras grandes perguntas.
Mas, infelizmente, a carreira profissional se parece menos com um exercício de Mate-
mática (que só tem uma resposta) e mais com um tratado de Filosofia (no qual cada questão 
pode ter uma dúzia de diferentes interpretações e abordagens, sendo algumas contraditó-
rias entre si, mas todas elas perfeitamente defensáveis).
Mas, antes de começarmos a dissertar sobre os caminhos que conduzem a uma chefia, 
vamos esclarecer um ponto importantíssimo. Nem todo mundo almeja ser chefe, e muitos 
profissionais não querem, de jeito nenhum, ter uma posição de chefia. Isso seria falta de 
ambição? Não. Seria uma decisão de vida, tanto profissional quanto pessoal.
Quem pretende chegar a chefe, gerente, diretor, ou mandachuva geral, terá dificuldade 
em entender por que alguém não quereria ser promovido. Afinal, não seria esse o grande 
objetivo de qualquer carreira? Não, para mais da metade dos empregados. 
EXEMPLO
Descobri isso há alguns anos, quando decidi promover um vendedor a gerente e ele agradeceu minha 
iniciativa, mas recusou a promoção.
O argumento daquele vendedor ia na contramão de tudo o que é escrito sobre carreira — ele se sentia 
bem fazendo o que fazia e 20% a mais de salário não iriam, na opinião dele, compensar 100% a mais de 
preocupação que ele passaria a ter como gerente. Surpreso com a resposta, solicitei uma pesquisa.
CURIOSIDADE
Uma consultoria especializada entrevistou cerca de 200 funcionários e concluiu que dois terços deles não 
estavam interessados em serem promovidos.
A pesquisa revelou também que todos eles tinham ambições. Queriam ter mais oportunidades para mostrar 
serviço e queriam melhorar seus salários. Só não queriam ter subordinados. 
capítulo 6 q�137
De certa forma, a pesquisa mostrou a face oculta do mercado de trabalho. Mais da 
metade dos empregados prefere fazer cada vez melhor o que já está fazen-
do, em vez de se arriscar a exercer um cargo de liderança.
O que mostram as estatísticas?
Estatisticamente, de cada 10 pessoas que entram no mercado de tra-
balho, 7 nunca serão promovidas durante toda a carreira. Isso signi-
fica que 70% dos empregados ficarão frustrados por não terem tido 
uma trajetória de sucesso profissional? Não. Significa apenas que 
uma promoção não é o objetivo da maioria. 
Se não for o seu, fique tranquilo, você estará na companhia da maio-
ria que quer reconhecimento, bom ambiente e tratamento digno. Nin-
guém irá cobrá-lo se você não quiser ser chefe.
Mas digamos que você faz parte da minoria que ambiciona não ape-
nas uma promoção, mas várias de-
las. A boa notícia é que você acaba 
de descobrir que o número de con-
correntes será bem menor do que 
você pensava, já que 70% de seus colegas, presentes ou futuros, não esta-
rão interessados em brigar com você por uma promoção.
A má notícia é que os 30% interessados em brigar serão adversários 
tão ambiciosos e tão bem preparados quanto você. 
Nem todo líder será chefe, mas ninguém será chefe sem ser líder
Como uma empresa descobre se um empregado será um bom líder, se 
ele nunca exerceu uma função de liderança?
Por pura e simples observação. Um líder não precisa de um cargo para 
mostrar que é líder. Há alguns indícios que mostram isso antes que uma 
promoção se materialize. Você pode perceber isso em seu próprio local de 
trabalho. Quando um colega tem algum problema, profissional ou pes-
soal, ele procura ajuda ou aconselhamento com alguém. Raramente esse 
alguém será o chefe dele. No mais das vezes, será outro colega.
ATENÇÃO
Esse colega que é procurado pelos outros é um líder. Suas sugestões são ouvidas e 
respeitadas. Ou porque ele é o mais antigo do setor, ou porque é o mais simpático, 
ou o mais eficiente, ou o mais político, ou o que não tem receio de expressar suas 
próprias opiniões e de defender as opiniões dos colegas que preferem ficar calados.
Nada disso passa despercebido dentro de uma empresa. Embora nem sempre no-
tem, os líderes potenciais estão sendo observados pelas chefias. 
RESUMO
Estatisticamente
De cada 10 pessoas que 
entram no mercado de tra-
balho, 7 nunca serão pro-
movidas durante toda a car-
reira, indicando que 70% 
dos empregados não têm 
a promoção como objetivo.
Se você quer ser chefe, 
acaba de descobrir que o 
número de concorrentes 
será bem menor do que 
pensava, já que 70% de 
seus colegas, presentes 
ou futuros, não estarão in-
teressados em brigar com 
você por uma promoção.
A má notícia é que os 30% 
interessados em brigar se-
rão adversários tão ambi-
ciosos e tão bem prepara-
dos quanto você.
 
Ninguém irá cobrá-lo 
se você não quiser 
ser chefe.
138 q�capítulo 6
Categorias de líderes
Com o tempo, os líderes serão classificados em duas categorias. A primeira é a do líder 
negativo. O que aproveita sua ascendência sobre os 
colegas para criar situações contrárias aos interesses 
da empresa. Sem dúvida, ele é um líder. Mas muito di-
ficilmente será promovido.
A segunda categoria e a do líder positivo. Esse vai lon-
ge. Ele faz bem seu trabalho, ajuda a quem pede, aconse-
lha a quem solicita, e não se incomoda em ser o porta-voz 
de reivindicações alheias, mas sempre faz isso em tom 
conciliador, e não ameaçador. A diferença é que o líder positivo é um agregador, enquanto o 
líder negativo está mais para um anarquista.
Como se aprende a serlíder?
Praticando. Observando. 
Durante milênios, e até bem recentemente, a maioria dos líderes se impunha pelo berro 
e pela coragem. Hoje, ainda há líderes que se impõem pela força bruta, pela atemorização 
e pelas ameaças, mas eles são uma espécie em extinção. 
Todos nós temos que lutar para que eles sejam extintos o mais rapidamente possível 
e deem seu lugar ao líder que incentiva, encoraja, elogia e, principalmente, que trata seus 
subordinados da maneira como ele mesmo queria ser tratado quando era subordinado.
ATENÇÃO
Atualmente, os bons líderes se impõem por sua habilidade de convencimento, por sua capacidade de en-
volver os outros em uma causa e, não menos importante, por seu exemplo pessoal como colega.
Delegação temporária
Agora, vamos ao momento da verdade. Aquele em que alguém é promovido, pela primeira 
vez na carreira e passa a ser o chefe de pessoas que, até ontem, eram seus colegas. 
A maneira como o novo chefe vai se comportar nessa situação será determinante para 
todo o resto de sua carreira (e, sem dúvida, para futuras promoções).
Então. O novo chefe era o colega perfeito. Ao se tornar chefe, o que acontecerá com 
ele? Ele irá se transformar em outra pessoa? Deixará de ser amigo e companheiro? A 
resposta, lamento dizer, é “sim”. Dentro da empresa, no ambiente de trabalho, o colega 
terá que mudar. Um pouco.
Ele não deixará de ser o que era e que o tornou respeitado pelos demais, como a sinceri-
dade, a integridade, a coerência, a camaradagem e outros atributos. Porém, ao ser agracia-
do com a promoção à chefia, ele recebeu uma delegação temporária da empresa para agir 
em nome dos interesses dela. É isso que o novo chefe precisa entender desde o primeiro 
instante. E seus novos subordinados também.
A diferença é que 
o líder positivo 
é um agregador, 
enquanto o líder 
negativo está mais 
para um anarquista.
capítulo 6 q�139
Vamos por partes. Que história é essa de “delegação temporária”? Isso quer dizer que o 
recém-promovido não se tornou chefe por descender de uma família de nobres chefes ances-
trais ou porque sua promoção estava escrita nas estrelas. Ele só permanecerá na função de 
chefia enquanto cumprir com o que a empresa espera dele. Por isso, todo cargo é temporário.
A segunda parte é “agir em nome dos interesses da empresa”. É aí que o bicho pega. 
Quando era colega, o novo chefe podia se juntar à turma e engrossar o coro das reclamações 
gerais. Ele concordava que todos poderiam e deveriam ganhar um pouco melhor. Concor-
dava que o ambiente físico de trabalho estava meio maltratado, que as mesas precisavam 
ser trocadas, que os equipamentos estavam obsoletos, e por aí vai.
Muito bem. Agora que ele virou chefe, basta que ele se lembre de tudo o que foi conver-
sado tantas e tantas vezes. Logo, as primeiras providências dele como novo chefe serão, 
sem dúvida, conceder aumentos a todos e substituir móveis e equipamentos. Ou será que o 
colega, ao assumir a chefia, vai fazer de conta de perdeu a memória?
REFLEXÃO
Coloque-se no lugar dele. O que você faria? Ao receber a notícia da promoção, você ficou feliz. Seus cole-
gas lhe deram parabéns. À noite, você comunicou a novidade à sua família e todos ficaram orgulhosos. No 
dia seguinte, devidamente empossado na nova função, você chega, assume seu posto e...
É bem possível que você tenha pensado em, simplesmente, não dizer nada. Deixar o barco andar. Se fizer isso, 
não demorará muito (talvez nem um dia) até que um colega mais audacioso venha lhe lembrar de que, agora, 
você se tornou o defensor da causa coletiva, e lhe pergunte como é que vai ficar aquele assunto do aumento.
O mais sensato é você se antecipar. Reunir os colegas que se tornaram seus subordinados e explicar a 
eles um par de coisinhas simples. 
Hierarquia e disciplina
A primeira coisa que tem que ficar clara para seus subordinados é o conceito de hierar-
quia. Você continua a ser o que sempre foi e não irá mudar. Em tempo, levará a seu supe-
rior, uma a uma, as reivindicações gerais. Mas somente fará isso depois que conseguir se 
firmar no novo cargo. Para tanto, você precisará do apoio de todos para que os trabalhos 
sejam executados no prazo e sem erros. Somente assim você conseguirá negociar com 
seu superior em uma posição sólida.
A segunda coisinha é a disciplina do setor. Por mais que todos os seus colegas pareces-
sem constituir um grupo homogêneo, dentre eles sempre haverá um par de espíritos de 
porco que irão testar a sua capacidade de liderar uma equipe. Que irão continuar a tratá-lo 
como se você não tivesse sido promovido. Que irão relaxar um pouco para ver como você 
reage. Pode até ser que, dentre eles, exista um que achava que o promovido deveria ter sido 
ele, e não você. Se houver, você descobrirá rapidamente quem é ele.
No encontro do primeiro dia, você terá que deixar claro que a hierarquia e a disciplina 
não são ideias suas, são imposições da empresa tanto para você, quanto para qualquer pro-
fissional que assumisse uma chefia. Logo, em alguns momentos, e com dor no coração, 
você terá que cobrar e, eventualmente, punir. Deixe claro que você acredita que nada disso 
140 q�capítulo 6
irá acontecer, mas que você não poderá fugir à responsabilidade caso 
aconteça um caso isolado. E termine solicitando a cooperação de todos.
Pronto. Você falou como chefe e ninguém sairá da reunião achando 
que você virou chefe por acaso. Se você tiver sorte, nenhum ato de indis-
ciplina irá ocorrer, a hierarquia não será atropelada e a rotina seguirá 
em ritmo brando e sem sustos. Mas, se um subordinado decidir testar 
sua paciência, você não poderá vacilar. Terá que chamá-lo para uma con-
versa particular e explicar novamente a ele o que já havia explicado para 
o grupo. Se ele persistir na insubordinação, precisará adverti-lo. Se isso 
não funcionar, você terá que substituí-lo.
Como você vê, ser chefe tem suas vantagens, mas também irá requerer 
um par de habilidades extras. A principal é a de saber mandar para criar 
uma equipe coesa e participativa, e não para gerar atritos, desentendi-
mentos, desconfortos e desconfianças. Mas fique tranquilo. Esse rito de 
passagem de subordinado para chefe só acontece na primeira promoção. 
A partir da segunda, você já estará preparado para tirar de letra.
Marketing Pessoal
Sua competência técnica e seu bom relacionamento o conduziram ao 
seu primeiro cargo de liderança. Daí em diante, para que você continue 
a subir no organograma, um novo fator terá que ser incorporado à sua 
lista de habilidades. É o marketing pessoal. Sem ele, é provável que você 
pare no primeiro degrau.
EXEMPLO
Você está cansado de ver propaganda sendo mostrada nos comerciais de te-
levisão. E, certamente, deve ter se perguntado se o mundo da propaganda é 
diferente do mundo em que você vive, já que os comerciais mostram cenas que 
parecem reais, mas não são.
O banco que aparece nos comerciais, com agências sem filas, caixas à vontade para 
você escolher, com atendentes sorridentes e gerentes gentilíssimos e prestativos, 
não se parece com a agência de seu banco. As avenidas que você vê nos comer-
ciais de carros, todas elas sem tráfego, arborizadas e sem nenhuma sujeira, não se 
parecem com nenhuma avenida em que você transita. Que mundo é esse que você 
reconhece, mas não conhece?
É o mundo da propaganda. O mundo perfeito. Ao tomar um comprimido para dor 
de cabeça, você imediatamente abre um largo sorriso de alívio? A personagem do 
comercial abre. Ao encontrar um amigo, você comenta com ele que certo creme 
dental mantém sua boca sempre saudável porque elimina 99,9% das bactérias? A 
personagem do comercial diz.
CONCEITO
Marketing
Por definição, marketing é tudo o que aju-
da a vender um produto ou serviço. Qua-lidade, apresentação visual, preço, promo-
ção e propaganda. Muita propaganda.
 
capítulo 6 q�141
O marketing pessoal é tudo isso aplicado ao grande produto que você 
tem para vender — você mesmo. Da mesma forma que o marketing tra-
dicional não pode esperar que um produto se torne conhecido sem a de-
vida e constante divulgação de suas vantagens, você também não pode 
esperar que todo mundo note, por conta própria, como você é bom. 
ATENÇÃO
Infelizmente, no mercado de trabalho, as pessoas estão mais preocupadas com elas 
mesmas do que conosco. É preciso fazer algo para que elas notem que nós existi-
mos. E essa campanha deve começar cedo, antes mesmo da primeira promoção, 
mas precisa ir crescendo em intensidade na medida em que você vai se tornando 
mais conhecido e mais respeitado.
REFLEXÃO
A essas alturas, talvez você esteja pensando: “Eu me recuso a passar uma imagem 
falsa. Se alguém não gosta de mim como eu sou, não é problema meu”. Então, vamos 
voltar aos comerciais. Você já viu uma propaganda de um produto de limpeza que 
dissesse: “Limpa maravilhosamente, mas deixa um cheiro horrível”? Da mesma for-
ma, o marketing pessoal não vai transmitir uma imagem falsa, vai transmitir a melhor 
imagem do que você realmente é.
ATENÇÃO
Todos nós temos uma série de qualidades apreciáveis, e um par de pequenos 
defeitos. Esses defeitos serão sempre notados de imediato, enquanto as quali-
dades precisam ser divulgadas para serem percebidas. E ninguém irá divulgá-las, 
a não ser nós mesmos.
Enfatizando apenas o lado positivo
Passando da teoria à prática, como se constrói um marketing pessoal 
sem que ele produza o efeito contrário, ou seja, crie uma imagem nega-
tiva em vez de enfatizar o lado positivo?
O primeiro passo, extremamente simples, mas largamente ignora-
do, é o de fazer com que seu nome se torne conhecido. O seu nome é a 
sua primeira marca registrada, e nenhum produto até hoje conseguiu se 
tornar conhecido sem ter uma marca forte. E como se cria e se consolida 
uma marca? Através da repetição constante.
RESUMO
Lado positivo
Para reforçar apenas o lado positivo, 
lembre-se destes dois pontos:
Faça com que seu nome se 
torne conhecido;
Participe das atividades 
internas da empresa.
 
142 q�capítulo 6
EXEMPLO
Você talvez já tenha passado pela constrangedora experiência de encontrar uma 
pessoa que conheceu há tempos e da qual você se lembra bem. Mas, ao cum-
primentá-la, descobre que ela até se recorda de você, mas não se lembra de seu 
nome. Ou, então, pode ter tido a experiência inversa. A de alguém lhe perguntar: 
“Você lembra de mim?”, e você, todo sem jeito, ter que ficar enrolando até que a 
pessoa finalmente lhe dê uma pista, porque você tem uma vaga lembrança dela, 
mas o nome dela lhe foge.
De quem é a culpa nesses dois casos? Não de quem não se lembra do nome do 
outro, mas sim do outro que não foi capaz de deixar o nome bem registrado. 
IDEIA
Para não correr esse risco, basta você fazer o óbvio — aprender a repetir seu nome, 
diversas vezes, em qualquer conversa. Não se acanhe em dizer: “Aí então ela me 
falou, Cecília, você ficou louca, Cecília?”. Duas “Cecílias” em dez palavras, e sem que 
pareça forçado. Depois de 15 minutos de conversa, e de mais algumas “Cecílias” 
incidentais, o nome ficará bem gravado na memória do interlocutor.
Você tem um nome comum demais? Como “João”, por exemplo? Pode haver 
muitos outros em sua empresa e você não vai querer que alguém pergunte “qual 
João?” quando estiverem falando sobre você. Nesse caso, adote seu sobrenome 
como nome de guerra, ou nome e sobrenome, ou dois nomes. “João Pedro” já é 
mais difícil de confundir.
E tente evitar ser conhecido somente por um apelido, principalmente um que não 
tenha uma conotação, digamos, muito executiva. Alguém conhecido apenas por “Ja-
caré” terá muito mais dificuldades para chegar a um cargo de gestão. Por outro lado, 
uma boa combinação de apelido e sobrenome pode funcionar muito bem — “Bia 
Leme”, por exemplo, não vai se confundir com nenhuma outra marca. 
ATENÇÃO
Mas, em empresas, o seu nome não é apenas falado. É também escrito. Muita gente 
acredita que rabiscar um desenho ininteligível, ao apor um visto em uma requisição 
ou em um memorando interno, parece transmitir uma impressão de status, além de 
economizar tempo. Isso pode ser verdade no caso de diretores e presidentes, mas 
não de quem esteja começando a carreira. Nesse caso, quanto mais legível for o 
nome escrito, mais ele será lembrado.
A maneira seguinte de marcar presença sem ser enxerido é partici-
pando de atividades internas da empresa. Quanto maior for a empresa, 
maior será a quantidade de iniciativas que permitirão a expansão da vi-
sibilidade individual. 
EXEMPLO
Quanto mais legível for o nome 
escrito, mais ele será lembrado
Como era mesmo o nome daquela jo-
vem que ficava repetindo várias vezes 
o próprio nome em qualquer conver-
sa? Isso mesmo, Cecília. Ela e a Bia 
Leme começaram bem o caminho do 
marketing pessoal. E enfatizarão ainda 
mais seus nomes se os assinarem de 
maneira bem legível.
 
capítulo 6 q�143
EXEMPLO
Se a empresa tiver uma brigada interna de incêndio, voluntarize-se para fazer parte. Se a empresa tiver um 
jornal, ou intranet, escreva artigos para serem publicados ou postados. Se forem constituídos grupos com 
integrantes de vários setores para discutir algum assunto, ofereça-se para representar o seu setor.
ATENÇÃO
Todas essas atividades, e algumas outras que eventualmente aparecerem, farão com que você comece a 
ser notado também fora do grupo restrito ao qual você pertence. 
E o famoso happy hour de trabalho?
Mas, e dentro do grupo? Se for costume dos colegas de seu setor promover um happy hour 
fora do horário de expediente, às sextas-feiras, você deve comparecer?
IDEIA
Obviamente, você não tem obrigação nenhuma de comparecer a congraçamentos que nada tenham a ver 
com a empresa em si. Nesse caso, antecipe-se, informando já nos seus primeiros dias no emprego (antes 
que algum convite apareça) que você estuda à noite. Assim, todos ficarão antecipadamente sabendo que 
sua presença será impossível.
Talvez você considere que esse par de horas seria mais bem aproveitado com sua famí-
lia, ou então você preferiria curtir com seus amigos, e não com colegas que você vê todos os 
dias, a semana inteira.
Divulgação dos bons resultados
Agora, vem a parte mais sensível do marketing pessoal. A divulgação de seus bons resulta-
dos. É nesse momento que alguns ambiciosos mais afoitos metem os pés pelas mãos, alar-
deando em alto e bom som algo que conseguiram fazer e que os demais colegas não conse-
guiram. Quase sempre (se não sempre) tais bravatas geram antipatias e serão interpretadas 
não como “olha como ele é bom”, mas como “olha como ele é metido”.
É nesse ponto que o marketing tradicional se separa um pouco do pessoal. No tradi-
cional, uma empresa que conseguiu algum sucesso ocasional pagaria um anúncio para 
trombetear sua vitória sobre os concorrentes. Isso faz sentido, porque nenhum desses 
concorrentes estaria pensando em colaborar com aquela empresa. Pelo contrário, todos 
estarão torcendo para que ela se afunde.
No marketing pessoal, porém, alguns de seus colegas poderão até vir a se tornar seus concor-
rentes diretos a uma futura promoção, mas você dependerá de todos eles para conseguir essa 
mesma promoção. Você precisará do apoio e não da inveja deles. E como se consegue esse apoio?
144 q�capítulo 6
EXEMPLO
Vou contar um pequeno caso que presenciei, e que reflete a essência do marketing pessoal bem aplicado.
Em uma empresa em que trabalhei, tínhamos um departamento com meia dúzia de funcionários, cujafun-
ção era a de prestar assistência aos clientes, ouvindo as solicitações ou queixas deles, tentando resolvê-las 
o mais rapidamente possível. Não era tarefa fácil, porque não raramente o funcionário tinha que envolver 
duas ou três áreas da empresa até conseguir uma solução satisfatória.
Um dia, um cliente satisfeito enviou um e-mail a um desses funcionários, elogiando a presteza dele ao re-
solver um caso específico e urgente. Cheio de moral, o funcionário encaminhou o e-mail ao chefe dele, com 
cópia ao gerente do departamento (isto é, o chefe do chefe). Era uma maneira de o funcionário mostrar a 
excelência de seu trabalho a duas pessoas de maior peso hierárquico.
Funcionou? Não. Nenhum dos dois respondeu ao e-mail e o funcionário ficou sem saber se tinha agradado 
ou queimado o filme. Acontece que os outros colegas do setor de atendimento também recebiam, de vez em 
quando, e-mails elogiosos de clientes. Um dia, chegou um repleto de parabéns e coisa e tal, e o funcionário 
que o recebeu respondeu ao cliente, com cópia para o chefe direto. A mensagem era mais ou menos esta:
“Prezado, obrigado por suas palavras, mas os elogios não devem ser para mim, que sou somente parte 
de uma corrente para solucionar problemas. A solução foi eficiente e rápida porque temos profissionais 
capazes e preocupados com a satisfação de nossos clientes”. 
Ao receber o e-mail, o chefe direto do funcionário o encaminhou ao seu gerente, que o encaminhou ao diretor 
da área. E tanto o gerente quanto o diretor responderam ao funcionário, elogiando não apenas o bom trabalho 
que ele havia feito, mas também a redação da resposta, despojada, lúcida, e extremamente profissional.
Assim, com uma frase curta, em que realçava os méritos alheios e diminuía os próprios méritos, o funcioná-
rio conseguiu infinitamente mais em termos de reconhecimento do que o colega anterior, embora ambos 
houvessem obtido resultados semelhantes em suas tarefas. 
ATENÇÃO
Marketing pessoal, portanto, é deixar que os outros percebam e comentem que você é bom, sem pressa, 
sem exageros e sem cair na tentação de subir na mesa e gritar que é o máximo.
Muita gente critica o marketing pessoal. No fundo, essas pessoas estão corretas, porque elas criticam 
exatamente o que o marketing pessoal não é, ou não deveria ser — alguém propagandear a torto e a 
direito os próprios méritos. 
EXEMPLO
Vamos ver outro exemplo brilhante do que o marketing pessoal realmente é.
Em uma campanha de redução de custos, costumeiras em empresas quando a situação dá uma piorada, 
foram nomeados representantes de vários setores para fazer apresentações sobre propostas de cortes 
de gastos. Aquela era uma oportunidade excelente para que cada um dos apresentadores pudesse se 
destacar aos olhos dos gestores presentes à reunião, e não deu outra: a maioria se esmerou em puxar 
a brasa para sua própria sardinha.
Mas um dos apresentadores (o mais jovem dentre todos eles, e que nunca havia feito uma apresentação 
antes) escolheu um caminho diferente. A cada proposta, mencionava o nome de quem a havia sugerido. E, 
capítulo 6 q�145
surpreendentemente, uma das melhores ideias havia sido dada por dona Amélia, encarregada de preparar o 
café. Isso levou o gerentão presente, autoridade-mor na sala, a perguntar aos outros apresentadores se as 
propostas que eles haviam descrito tinham sido iniciativas deles mesmos, ou de uma colaboração coletiva.
E todos eles se engasgaram ao responder. Uns, porque ainda procuraram evitar admitir que haviam sido 
apanhados no pulo ao tentar colher os méritos sozinhos. E outros, porque simplesmente deixaram de con-
sultar colegas que poderiam ter contribuído com valiosas sugestões para o programa. 
No fim, o único que saiu fortalecido da reunião foi o jovem e inexperiente funcionário que usou o marketing 
pessoal como uma demonstração de companheirismo, e não como uma aula de arrogância.
IDEIA
Procure enxergar o que sua empresa tem de bom. Nenhuma empresa é perfeita, e a sua certamente não é. 
Muita coisa ainda precisa ser feita ou melhorada. Porém, em muitas organizações, o nível de reclamações 
é tão extremo, e já está tão arraigado, que tudo parece muito pior do que realmente é. 
Ter uma visão positiva sobre o seu local de trabalho faz parte do marketing pessoal, porque aqueles que 
são contra tudo, e só comentam o que está errado, jamais serão alçados a posições de liderança.
Entrevistas de Emprego
Algo que sempre apreciei no serviço público é a ausência de entrevistas pessoais para a 
seleção dos candidatos. São aprovados os que conseguiram os melhores resultados nos tes-
tes, sem a necessidade de um contato cara a cara com alguém que irá decidir se o perfil do 
candidato vai se encaixar na cultura da repartição. Nas empresas privadas, entretanto, a 
cerimônia da entrevista é obrigatória.
Comparando-se as duas situações, poder-se-ia supor que os egressos no serviço público 
constituiriam um grupo muito mais heterogêneo do que os contratados pelas empresas 
privadas, e que essa diferença acabaria se refletindo no ambiente de trabalho. Mas não é 
isso que se vê na prática, e o motivo é a capacidade de adaptação do ser humano às condi-
ções que lhe são oferecidas. No fim das contas, o relacionamento diário entre funcionários 
públicos ou entre empregados de empresas privadas não difere substancialmente.
De qualquer maneira, o processo de entrevistas está definitivamente arraigado no se-
tor privado, e a maioria dos formandos terá que enfrentá-lo e superá-lo para conseguir 
uma vaga. Como esse confronto é inevitável, não adianta ficarmos aqui discutindo se ele 
é justo ou realmente necessário. 
Quem optar por uma carreira em empresas privadas precisará estar bem preparado 
para, em entrevistas, não deixar escapar oportunidades por nervosismo ou falta de infor-
mação. Vamos, então, discorrer um pouco sobre essa preparação.
Preparando-se para a entrevista
Comecemos pelo óbvio. Em entrevistas, a prática funciona mais do que a teoria. É perfeita-
mente possível decorar uma resposta para uma pergunta-padrão, como, por exemplo: “Por que 
146 q�capítulo 6
você se considera o melhor candidato para esta vaga?”. Mas, como entrevistadores são pessoas 
diferentes entre si, uma resposta que satisfaça a um deles poderá não agradar a outro. 
Como se resolve isso? Praticando.
EXEMPLO
Imagine que você irá viajar pela primeira vez a outra cidade, a 100 quilômetros de distância da sua e que 
você não conhece. Sua impressão será de que a viagem será longa e encontrar o endereço que você pro-
cura será meio complicado. Porém, quando você for pela décima vez a essa mesma cidade, a impressão 
inicial desaparecerá. A distância lhe parecerá menor e as complicações desaparecerão.
A mesma coisa ocorre com entrevistas. Na primeira, tudo lhe parecerá novo, imprevisível, até mesmo assusta-
dor. Some a isso o seu nervosismo natural, porque, se você não for bem na entrevista, não haverá chance de 
repeti-la para ir melhor. Assim como no caso da viagem, será a repetição que lhe mostrará o melhor caminho.
IDEIA
Pratique para aprender. Marque quantas entrevistas você puder, para funções que você não deseja, em 
empresas nas quais você não está interessado em trabalhar. Após cada uma delas, você perceberá que 
entrevistadores agem de modo desigual. Alguns são falantes, outros calados. Alguns procurarão deixar 
você à vontade, outros irão pressioná-lo.
Finalmente, quando você for participar daquela entrevista que realmente lhe interessa, você já estará 
apto a perceber com que tipo de entrevistador está lidando, e como dar as respostas que ele quer ouvir. 
Bem pouca gente faz esse processo preparatório e, se você fizer, já estará alguns passos à frente de 
seus concorrentes para uma vaga.
Regras das entrevistasHá algumas regrinhas que são aplicáveis à maioria das entrevistas. A primeira diz res-
peito ao tempo de duração, que é inversamente proporcional à importância da função 
que está sendo preenchida.
Uma entrevista de um aspirante a um cargo de gestão com subordinados (gerente, coor-
denador) dificilmente dura menos do que uma hora. Quando o cargo é de baixa hierarquia 
(auxiliar administrativo, por exemplo), em 20 minutos a sessão estará encerrada. Por isso, 
não saia preocupado e pensando: “o entrevistador não me perguntou quase nada”. Ele lhe 
perguntou o suficiente para poder tomar a decisão de contratá-lo ou não.
A segunda regrinha diz respeito ao traje. Como ir vestido para uma entrevista? Da ma-
neira como a empresa se veste. Há algumas que são mais formais, há outras que são mais 
liberais. Adaptar a própria indumentária ao modo como a empresa se veste já lhe garantirá 
uma dose inicial de simpatia, antes mesmo que você comece a falar. 
Se você não tem como saber qual é o traje usual de uma empresa, vá vestido discreta-
mente. Para os homens, camisa e calça sociais e sapatos. Para as mulheres, roupas não 
chamativas, perfume discreto e poucos adereços.
A terceira regrinha é a da pontualidade. Atraso não tem desculpa, por isso tente chegar 
capítulo 6 q�147
ao local 10 minutos antes da hora marcada. Em suas entrevistas, você encontrará entrevista-
dores que primam pela falta de respeito profissional, ao deixá-lo esperando um tempão em 
uma cadeira desconfortável. Não deveria ser assim, mas às vezes é. Em casos desse gênero, 
não demonstre irritação. A falta de pontualidade é um problema do entrevistador, não seu. 
A quarta regrinha é a do celular. Não se esqueça de desligá-lo antes de entrar na sala. 
Caso você tenha se esquecido e o celular tocar durante a entrevista, não diga nada. Apenas 
desligue-o imediatamente.
1
Não se preocupe com o tempo de duração, o entrevistador certamente lhe pergun-
tou o suficiente para poder tomar a decisão de contratá-lo ou não.
2
O traje correto é o mais próximo daqueles usados pelos empregados da empresa. 
Por isso, pesquise o que eles costumam vestir.
3
Seja pontual. Atraso não tem desculpa, por isso tente chegar ao local 10 minutos 
antes da hora marcada.
4 Não se esqueça de desligar o celular antes de entrar na sala da entrevista.
Perguntas e respostas
Agora, a parte das perguntas e respostas. Embora entrevistadores sejam diferentes em 
questão de estilo, algumas perguntas são inevitáveis na maioria das entrevistas. Elas não 
são mais que uma dúzia. 
Por que entrevistadores fazem sempre as mesmas perguntas, você talvez esteja pensan-
do. Por que eles esperam que cada candidato saiba como se diferenciar dos demais, ao 
oferecer respostas convincentes, apropriadas, e eventualmente criativas, a perguntas pa-
dronizadas. Então, vamos a elas:
“FALE UM POUCO SOBRE VOCÊ.”
Essa pergunta costuma ser o pontapé inicial da maioria das entrevistas. Nessa frase, o 
mais importante é “um pouco”. Tenha em mente que você irá dispor de muito tempo no 
decorrer da entrevista para entrar em detalhes. Portanto, não precisará esgotar o assunto 
já na primeira resposta.
“Um pouco” significa “no máximo três minutos”. Como você poderá aproveitar esse cur-
to tempo para transmitir ao entrevistador uma primeira impressão positiva? Não é falando 
sobre os cursos que você concluiu ou está fazendo, porque isso o entrevistador já leu em 
seu currículo. Nem é contando fatos de sua vida pessoal, porque não seria esse o principal 
motivo que levaria uma empresa a contratá-lo. Como você ainda não conhece o estilo do 
entrevistador dê uma resposta que possa iniciar o assunto, e não esgotá-lo. 
148 q�capítulo 6
EXEMPLO
Certa vez, entrevistei um candidato que me respondeu: “Eu não gosto muito de falar de mim”. Ou seja, ele 
conseguiu assassinar a entrevista em menos de um segundo — que outro motivo ele teria para estar ali, 
senão o de falar dele mesmo?
Já uma resposta adequada que ouvi foi esta: “Sou um pouco tímido, mas acho que quase ninguém perce-
be. Respeito os mais velhos, gosto de aprender e espero ter uma oportunidade de mostrar meu trabalho”. 
Fiquei com vontade de contratá-lo naquele mesmo instante. Eu estava diante de um jovem que reconhecia 
ter uma deficiência, mas vinha tentando superá-la, e que estava deixando claro que não seria um criador de 
casos. Tudo isso em menos de 30 segundos.
“POR QUE VOCÊ GOSTARIA DE TRABALHAR CONOSCO?”
Trata-se de outra pergunta que fatalmente surge e que é muito mais importante do que 
parece à primeira vista. Pode ser que um candidato esteja precisando imediatamente de 
trabalho, e qualquer um serviria. Mas afirmar isso seria ferir o orgulho de qualquer empre-
sa, mesmo aquelas menos orgulhosas de si mesmas.
ATENÇÃO
O que está por trás da pergunta é outra pergunta: “Você sabe alguma coisa sobre nossa empresa, 
ou caiu aqui de paraquedas?”. Por isso, a resposta deve necessariamente conter um par de dados e 
informações sobre a empresa. 
Esses dados podem ser encontrados no próprio site da empresa ou em uma busca na internet.
EXEMPLO
Veja um exemplo de resposta certeira: 
“Gostaria de trabalhar aqui porque esta é uma empresa que vem crescendo 15% ao ano nos últimos três 
anos, e por isso está gerando boas oportunidades de crescimento também para os funcionários que con-
seguem mostrar serviço”. 
Nem o mais insensível dos entrevistadores conseguiria deixar de se comover.
“QUAL É O SEU MAIOR DEFEITO?” 
Essa é a pergunta que mais costuma deixar um entrevistado de cabelo em pé. A tentação 
é a de tentar encontrar um defeito que pareça uma virtude. Por exemplo: “Eu sou perfec-
cionista”. Acontece que, profissionalmente falando, esse é mesmo um tremendo defeito. 
capítulo 6 q�149
Em qualquer equipe de funcionários, o perfeccionista é um chato que atrapalha e atrasa o 
trabalho alheio com suas picuinhas.
Outra resposta que muitos candidatos dão: “Eu não tenho paciência com gente que fica enro-
lando”. Como assim, o candidato nem conhece a empresa e já assumiu que ela tem enrolado-
res? E já se autonomeou para combatê-los durante o expediente? 
Outra resposta bastante usada: “Eu sou muito sincero e isso às vezes ofende as pessoas”. 
De fato, esse é um defeito, mas nem de longe soará como uma virtude, ao contrário do que o 
candidato pudesse estar pensando. É um tiro certeiro, mas no próprio pé. 
Na verdade, qualquer candidato sabe os defeitos que tem, apenas procura uma forma de não 
mencioná-los, imaginando que revelar um defeito irá imediatamente excluí-lo do processo 
seletivo. O mais importante não é reconhecer um defeito, qualquer que seja ele, mas imediata-
mente explicar o que vem fazendo para minimizá-lo. 
EXEMPLO
Um exemplo perfeito é o do candidato tímido que faz um curso de expressão verbal para aprender a 
se comunicar melhor profissionalmente. Ele menciona um defeito verdadeiro e já oferece uma receita 
real para combatê-lo.
“COMO VOCÊ SE VÊ DAQUI A CINCO ANOS?”
Também é uma pergunta usual em entrevistas. O objetivo dela é entender o que o candi-
dato espera da empresa e dele mesmo. Já entrevistei candidatos que responderam “Quero 
ter meu próprio negócio” ou “Pretendo estar ocupando um cargo de direção”. Duas res-
postas sinceras, sem dúvida, mas não exatamente apropriadas para uma entrevista.
A primeira resposta revela que os planos pessoais do candidato são diferentes dos planos 
da empresa. E, logicamente, o recrutador irá preferir contratar alguém que queira ficar e 
não alguém que já manifeste o desejo de sair antes mesmo de entrar.
A segunda resposta mostra ambição. Ela funciona no caso de empresas que são movidas 
pela meritocracia, um sistema em que a competição entre pares é feroz (e devidamenteincentivada), em que as metas individuais são desafiadoras (e geralmente inatingíveis), e 
em que a pressão por resultados de curto prazo é contínua e incessante. O lado bom é que 
os melhores são, de fato, reconhecidos, premiados e promovidos.
Porém, apenas uma minoria de empresas adota esse sistema. Não que nas demais a 
pressão seja muito menor, mas nelas as promoções são reguladas mais pelo tempo de 
casa ou por outros fatores (como o bom relacionamento interpessoal, que costuma ficar 
em segundo plano nas empresas meritocráticas).
150 q�capítulo 6
ATENÇÃO
Se o candidato sabe que está sendo entrevistado por uma empresa que privilegia o resultado a qualquer 
custo, mostrar-se ambicioso, destemido e desbravador vai lhe garantir um emprego. Se não sabe, o melhor 
é optar por uma resposta mais amena, mas que demonstre algumas das qualidades que qualquer empresa 
aprecia: lealdade, estabilidade, esforço e paciência. Por exemplo: “Daqui a cinco anos quero estar aqui e ter 
aproveitado bem todas as oportunidades que me forem dadas”.
“COMO VOCÊ SE SENTE TRABALHANDO EM EQUIPE?”
Essa é outra pergunta comum. A resposta mais correta provavelmente seria: “Me sinto 
muito melhor trabalhando sozinho e sem ninguém me aporrinhando”. De modo geral, é 
o que todos preferimos, mas não é o que o entrevistador quer ouvir. Então, a resposta 
mais aconselhável seria a de que você se sente muito confortável trabalhando em equipe. 
Porque você sabe muito bem que, em qualquer grupo, se cada um decidir ir pelo lado que 
achar melhor, sem dar satisfações ao líder e sem se preocupar com os companheiros, 
demais, o resultado será caótico.
“POR QUE VOCÊ SAIU DE SEU EMPREGO ANTERIOR?”
Agora, um caso crítico. Se a entrevista for para um novo emprego, e se o candidato foi 
demitido da empresa anterior e passou alguns meses procurando uma recolocação sem 
conseguir encontrá-la, o nervosismo foi aumentando a cada hora de busca infrutífera. E aí 
vem aquela fatídica pergunta: “Por que você saiu de seu emprego anterior?”
Pode ser que a resposta que mais exatamente descreva a situação seja esta: “Fui demitido 
sem que ninguém me explicasse por que, mas fiquei até aliviado com a demissão, porque 
meu chefe era um troglodita, o ambiente de trabalho era um ninho de cobras venenosas e 
eu estava cercado por colegas que deveriam estar confinados em algum presídio”.
Mesmo que essa descrição da situação seja exagerada, uma dica definitiva em entrevistas 
é a de não criticar a empresa anterior. Um entrevistador sabe que uma crítica ácida feita 
pelo candidato representa apenas a versão do candidato, e não a situação real. Se a em-
presa anterior fosse consultada, a versão certamente seria diferente.
Mas entrevistadores não costumam ligar para outras empresas e tentar descobrir onde 
está a verdade. Simplesmente, eles preferem contratar candidatos sem um histórico de 
confrontações em empregos anteriores. Por mais que isso não lhe agrade, ofereça uma 
versão mais palatável para uma demissão mal conduzida.
EXEMPLO
Por exemplo, você pode dizer que houve um remanejamento de funções, ou uma campanha de redução do 
quadro de pessoal. Dito isso, e sem tomar fôlego, engate que você sentiu muito por ter saído, porque gosta-
va da empresa e aprendeu muito nela. Mesmo que você sinta cólicas por se segurar e não soltar os cachor-
capítulo 6 q�151
ros contra a ex-empresa, uma resposta não emocional evitará que o entrevistador 
persista no assunto, o que só iria deixar você mais nervoso e menos concentrado.
Período de agonia
Depois da entrevista, por fim, vem o período de agonia. Você saiu de lá 
achando que foi bem, ou que foi mal, ou em dúvida. Respostas que você 
poderia ter dado, e não deu, de repente lhe vêm à cabeça. Mas ao chegar 
em casa, você já começa a esperar ansiosamente um contato da empresa 
para saber se será contratado. E o tempo vai passando, primeiro em mi-
nutos, depois em horas, depois em dias. E ninguém liga nem escreve. O 
que fazer, esperar? Ou tomar a iniciativa de ligar?
Em um mundo perfeito, alguém da empresa ligaria para você rapi-
damente, e lhe diria que você foi aprovado. Ou que não foi, e explica-
ria em detalhes por que não. Mas o mundo das entrevistas está longe 
de ser perfeito. Há empresas que acreditam que a falta de resposta já é 
uma resposta. Há outras que só 
respondem se o candidato ligar 
(mais de uma vez) para pergun-
tar como anda o processo.
Para sua paz de espírito, 
considere que sua entrevista 
faz parte de um processo que 
raramente é curto. Outros candidatos serão entrevistados e você pode 
ter sido o primeiro. Portanto, não espere uma resposta já nos dias se-
guintes. Quinze dias é um prazo apropriado antes que você tenha que 
ligar ou escrever para saber o resultado do processo. 
IDEIA
Ao encerramento da entrevista, quando o entrevistador quiser saber se você ainda tem 
alguma dúvida, não se acanhe em pedir um contato (dele ou de quem ele indicar) para sa-
ber o resultado. Pergunte também dentro de quantos dias você poderá fazer esse contato. 
Se a resposta que ele lhe der for evasiva (do tipo “alguém irá lhe informar”, sem dizer 
como, nem quando), já não é um bom sinal. Não significa que você foi mal, significa 
apenas que você está diante de uma empresa sem muita preocupação com as agru-
ras de uma pós-entrevista. Infelizmente, ainda há muitas empresas assim.
Currículos
Há dois tipos de currículos, o tecnológico e o convencional. A diferença en-
tre eles é o tamanho. No tecnológico (o cadastramento em sites), você está 
Quinze dias é um prazo 
apropriado antes que 
você tenha que ligar ou 
escrever para saber o 
resultado do processo.
RESUMO
Dois tipos de currículos
Tecnológico: aquele em 
que o candidato preenche 
os campos em um site, limi-
tando as informações. 
Convencional: permite que 
o candidato se estenda a 
seu critério, acrescentando 
informações e detalhes que 
os sites não permitem.
 
152 q�capítulo 6
limitado às informações solicitadas, que devem ser inseridas nos quadri-
nhos apropriados. No convencional, você pode se estender a seu critério, 
acrescentando informações e detalhes que os sites não permitem.
Tecnológico
Se você está em busca de seu primeiro emprego, ou de uma vaga para 
uma função que não requeira muita especialização nem experiência 
anterior, o cadastramento em sites pode lhe ser útil. Tenha em men-
te, porém, que seu currículo não será lido e avaliado imediatamente 
após ser postado. Todos os currículos recebidos são armazenados em 
um banco de dados e, quando surge uma vaga, a empresa faz uma 
busca através de palavras-chave. 
Em muitos casos, a proximidade de sua residência ao local de traba-
lho já poderá ser um fator determinante para uma contratação. Quem 
mora em uma metrópole precisa pegar condução para ir trabalhar, even-
tualmente mais que uma, e para uma empresa que pode escolher entre 
vários candidatos, um que more perto significa menor possibilidade de 
atrasos ou de custo de vale-transporte.
Portanto, currículos em sites são uma espécie de atacadão de em-
pregos. A facilidade no cadastramento permite que milhares de ou-
tros currículos possam ser recebidos e inseridos no sistema, reduzin-
do proporcionalmente a chance de cada pretendente. Cadastrar-se é 
uma opção que pode e deve ser usada, mas não é a melhor, nem deve 
ser a única.
Convencional
Já o currículo convencional, que você poderá moldar a seu gosto, lhe dá 
a oportunidade de ser mais específico em alguns pontos que você con-
sidera importantes. Mas sem exagerar na literatura. Um currículo não 
é uma autobiografia, é uma lista de dados profissionais que devem ser 
concisos e bem ordenados, para facilitar a leitura de quem