Liderança Atributos e Atribuições Unid I

Prévia do material em texto

Autora: Profa. Maria Aparecida Sanches 
Colaboradores: Prof. Flávio Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Profa. Rachel Niza 
 
Liderança: Atributos 
e Atribuições
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches
Maria Aparecida Sanches é graduada em Pedagogia, especialista em Psicopedagogia, pós-graduada em 
Administração e Ciências da Saúde pela Escola Paulista de Medicina, mestre em Educação na área do Desenvolvimento 
Humano pela Universidade Paulista e doutora em Ciências da Saúde pela Unifesp – Universidade Federal de São Paulo. 
Atua como professora de Psicologia Organizacional, Comportamento Organizacional e Administração de Recursos 
Humanos.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S211l Sanches, Maria Aparecida.
Liderança: atributos e atribuições. / Maria Aparecida Sanches. 
– São Paulo: Editora Sol, 2015.
172 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXI, n. 2-141/15, ISSN 1517-9230.
1. Liderança. 2. Competências. 3. Atributos e atribuições. I. Título. 
CDU 658
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Maria Emília de Amaral
 Juliana Mendes
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Sumário
Liderança: Atributos e Atribuições
APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 LIDERANçA ...........................................................................................................................................................9
2 COMPETêNCIAS ................................................................................................................................................ 11
2.1 Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização ................. 22
3 CLASSIFICAR AS COMPETêNCIAS E ENTENDER O QUE E QUAIS SãO OS ATRIBUTOS 
DE UM LíDER ......................................................................................................................................................... 25
3.1 Classificação das competências: domínio e aplicação .......................................................... 25
4 ATRIBUTOS ........................................................................................................................................................ 33
4.1 Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey ............................................... 37
4.2 A liderança orientada para resultados, de Dave Ulrich ......................................................... 52
Unidade II
5 ATRIBUIçõES DOS LíDERES ORGANIzACIONAIS ................................................................................ 62
5.1 Estrutura organizacional ................................................................................................................... 62
5.2 Competências organizacionais ....................................................................................................... 69
5.3 Competências como fonte de vantagem competitiva .......................................................... 73
5.3.1 Fatores de competitividade ................................................................................................................ 74
6 ATRIBUIçõES DA LIDERANçA .................................................................................................................... 77
6.1 Atribuições da liderança nas organizações ................................................................................ 77
6.2 Competências gerenciais, segundo Robert E. Quinn et al. (2004) .................................... 80
6.3 Apresentação dos modelos de acordo com Quinn et al. (2004) ....................................... 81
6.3.1 Modelo das metas racionais ............................................................................................................... 81
6.3.2 Modelo dos processos internos ......................................................................................................... 82
6.3.3 Modelo das relações humanas .......................................................................................................... 83
6.3.4 Modelo de sistemas abertos ............................................................................................................... 84
6.4 Síntese dos modelos ............................................................................................................................ 86
7 PAPéIS E COMPETêNCIAS RESPECTIVAS ................................................................................................ 87
7.1 Como tornar-se um gerente: necessidade de novas competências ................................ 87
7.2 Modelo das metas racionais: papéis de diretor e produtor ................................................ 89
7.2.1 O papel do diretor: direção, clareza de objetivos....................................................................... 89
7.2.2 O papel do produtor: produtividade, realização ........................................................................ 91
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
7.3 Modelo dos processos internos: papéis de monitor e coordenador................................ 94
7.3.1 O papel do monitor: documentação, gerenciamento de informações ............................. 94
7.3.2 O papel do coordenador: estabilidade e controle ..................................................................... 97
7.4 Modelo das relações humanas: papéis de facilitador e mentor .....................................103
7.4.1 O papel do facilitador: participação e abertura .......................................................................103
7.4.2 O papel do mentor: compromisso e moral .................................................................................105
7.5 Modelo dos sistemas abertos: os papéis de inovador e negociador .............................108
7.5.1 O papel do inovador: inovação e adaptação .............................................................................108
7.5.2 O papel do negociador:crescimento e aquisição de recursos ........................................... 112
8 ATRIBUIçõES DE LIDERANçA SEGUNDO AS PROPOSTAS DOS CRITéRIOS DA 
FUNDAçãO DO PRêMIO NACIONAL DA QUALIDADE .........................................................................117
8.1 PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade – Sistema de Liderança .....................................117
8.1.1 Pensamento sistêmico ........................................................................................................................119
8.1.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................. 119
8.1.3 Cultura de inovação ............................................................................................................................. 119
8.1.4 Liderança e constância de propósitos .......................................................................................... 119
8.1.5 Orientação por processos e informações .................................................................................... 119
8.1.6 Visão de futuro ..................................................................................................................................... 120
8.1.7 Geração de valor .................................................................................................................................. 120
8.1.8 Valorização das pessoas .................................................................................................................... 120
8.1.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado ............................................................................. 120
8.1.10 Desenvolvimento de parcerias ..................................................................................................... 120
8.1.11 Responsabilidade social .................................................................................................................. 120
8.2 Critérios do PNQ com relação à liderança ...............................................................................120
8.2.1 Pensamento sistêmico ....................................................................................................................... 125
8.2.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................ 126
8.2.3 Cultura de inovação ............................................................................................................................ 127
8.2.4 Liderança e constância de propósitos ......................................................................................... 129
8.3 Critérios do PNQ com relação à visão do futuro ...................................................................133
8.3.1 Visualização do futuro ....................................................................................................................... 133
8.3.2 Os valores básicos ................................................................................................................................ 134
8.3.3 A finalidade básica .............................................................................................................................. 135
8.3.4 Estabelecimento de supermetas .................................................................................................... 136
8.3.5 Descrição vívida do futuro ............................................................................................................... 136
8.3.6 Pontos-chave da visualização ........................................................................................................ 137
8.3.7 Geração de valor .................................................................................................................................. 139
8.3.8 Valorização das pessoas .....................................................................................................................141
8.3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado ............................................................................. 143
8.3.10 Desenvolvimento de parcerias ..................................................................................................... 143
8.3.11 Responsabilidade social .................................................................................................................. 144
8.3.12 Organizações Ganhadoras do PNQ ........................................................................................... 145
8.3.13 Competências requeridas por organizações ganhadoras do PNQ ................................ 146
7
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
APreSentAção
O objetivo da disciplina é capacitar o aluno a conhecer e entender a importância dos atributos, das 
características, qualidades e habilidades de um líder para realizar tarefas no ambiente organizacional e 
de que modo tais atributos se relacionam com os diversos papéis que o líder desenvolve para atender às 
suas funções.
Introdução
Caro aluno, seja bem-vindo! 
Espero que o curso seja agradável e de fácil compreensão, para a sua aprendizagem.
Nesta disciplina aprenderemos as definições de competências e as habilidades, como contribuições 
para o desenvolvimento das diferentes competências, visto que a habilidade é inseparável da ação e 
exige domínio de conhecimentos.
Aprenderemos sobre as atividades cognitivas humanas na orientação das atitudes e suas possíveis 
distorções relacionadas às interpretações equivocadas. Sobre as atitudes, discutiremos sua representação 
como predisposição das pessoas para um objetivo. 
Aprenderemos os conceitos dos atributos e das atribuições relacionados às lideranças organizacionais. 
Sobre os atributos de um líder, discutiremos a respeito das suas qualidades, habilidades e características 
próprias para cumprir as funções no cargo de liderança. Sobre as atribuições, discutiremos suas obrigações, 
suas responsabilidades e poderes conferidos para que realize suas tarefas.
Por fim, segundo as propostas da Fundação Nacional da Qualidade (2006), aprenderemos sobre as 
atribuições indicadas no do sistema de Liderança.
Para tanto, convido você a participar das discussões e dos exercícios sugeridos.
9
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Unidade I
1 LIderAnçA
Liderar é conduzir pessoas rumo a um objetivo. Liderança é a influência que uma pessoa exerce 
sobre outros indivíduos e sobre as atividades dos grupos e equipes. Vale lembrar que a influência deve, 
de certa maneira, ser sancionada pelos seguidores, porque uma definição completa de liderança precisa 
considerar também o contexto em que o líder está inserido, o simbolismo que esse líder representa, 
assim como a missão que ele tem de atingir e os objetivos propostos no ambiente organizacional em 
que atua. 
Influenciar tem um significado muito próximo ao de poder, pois se refere também à habilidade 
de mudar comportamentos, mas tende a ser uma ação mais sutil e menos direta que o exercício do 
poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, 
dizem Lyness e Thompson (apud DUBRIN, 2006).
As lideranças podem ser representadas de forma autocrática, democrática e liberal. 
Autocrática ou autoritária é a liderança com base no poder de coerção e posição, que despende 
alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações das pessoas. 
Esse estilo de liderança gera, no ambiente organizacional, pessoas passivas e alienadas, porque a sua 
forma de gerir é impositiva, centralizadora das decisões. 
A liderança democráticaé mais comunicativa, e seu objetivo é tornar grupos ou equipes mais 
participativos e motivados para atender aos objetivos organizacionais. 
O líder liberal ou laissez-faire, completamente descomprometido, deixa a tarefa da tomada de 
decisão para seus funcionários. Exerce baixa influência e não se envolve com as atividades diárias.
As lideranças são movidas pelos objetivos, de forma que não existe liderança sem objetivos a 
atingir. Cabe às lideranças manterem os seus funcionários estimulados por meio da sua capacidade 
de influenciar seus comportamentos rumo a esses objetivos, seja esse estímulo orientado pela 
premiação, pela recompensa ou ainda pela valorização de cada indivíduo. 
10
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Existe um estilo ideal 
de liderança?
Figura 1 
Não, não existe. O ideal é que o líder tenha capacidade para avaliar as necessidades da organização e, 
consciente dos seus compromissos como líder, atender a essas necessidades. Com esse objetivo, o líder pode 
aprender a se adequar para agir de acordo com as situações e a atender às necessidades do momento, de 
acordo com as contingências organizacionais, o que o tornará um líder situacional ou contingencial.
Você entende que liderança é 
uma característica intrínseca da 
pessoa (nasce com ela)? Ou você 
acredita que pode ser formada, 
treinada e ensinada?
Figura 2 
11
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Pessoas consideradas líderes natas têm a oportunidade de exercer capacidades próprias conforme 
suas motivações e preferências, e podem desenvolver certas qualidades e características de um líder 
ainda muito cedo. Entretanto, nem todas as pessoas que possuem os atributos necessários para exercer 
uma liderança surgem como líderes: as pessoas precisam estar motivadas para aceitarem esse desafio.
Verifique que, por muitas vezes, a palavra capacidade se repete, o que significa dizer que para liderar 
é necessário que se tenha algumas competências. A competência de uma liderança está associada às 
realizações das pessoas, àquilo que elas produzem.
Você já foi questionado sobre a 
sua competência para realizar 
uma determinada tarefa? Antes 
de iniciar a tarefa, alguém, com 
expressão de desconfiança, 
pergunta: você tem competência 
para fazer isso?
Figura 3 
Ao fazer a pergunta, esse alguém quer saber: você tem conhecimento suficiente para realizar essa 
atividade, você tem domínio do assunto para tal? Você tem habilidade, sabe aplicar o conhecimento que 
tem para exercer essa tarefa? Você é capaz de tornar esse conhecimento um resultado esperado?
Pois é! Atualmente é comum ouvirmos: “você precisa adquirir novas competências”, “o processo 
de seleção da empresa é por competência”, “a administração dessa empresa é por competência”. O 
conceito de competência pode ser atribuído a diferentes elementos, como pessoas – com um conjunto 
de competências – e organizações – que também apresentam um conjunto de competências. 
Faz-se necessária, nesse momento, uma melhor definição de competências para darmos continuidade 
ao assunto.
2 CoMPetênCIAS
Competência vem do verbo latino competere, que indica a ação de aproximar-se, de encontrar-se, 
que resulta em “responder a, corresponder”, que dá lugar ao adjetivo competensentris, que vem a ser 
competente, convincente, diz Tejada (1999, p. 3). 
12
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
As definições de competência focam a condição de aplicação adequada de conhecimentos, 
habilidades e destrezas com atitudes e compromissos, bem como com a capacidade integral de 
exercer uma atividade. Essa definição se contrapõe à aplicação do conceito em um campo restrito 
da educação, em que se considera competência como o desenvolvimento de múltiplas capacidades, 
diz Irigon (1998). Uma pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver 
habilidades variadas para a tomada de decisão, a solução de problemas e conflitos e a negociação. 
Soto (2002) estabelece competência em três conceitos diferentes: competência em si, competência 
diante dos outros e competitividade.
• Competência em si: grau de preparação teórica, técnica e moral que constitui o perfil profissional 
de cada pessoa.
• Competência diante dos outros: é o exercício pelo qual a competência de uma pessoa enfrenta 
outras competências em disputa por um mesmo benefício.
• Competitividade: conjunto de condições ótimas, derivadas da competência em si e da experiência 
ante os outros, para ter êxito na consecução dos objetivos.
Segundo Soto (2002), a competitividade é uma questão de sobrevivência, é a forma de aprender 
e crescer para enfrentar o ambiente e os desafios com êxito, dentro de um processo de mudança, 
desenvolvimento e melhoria contínua. 
Existe diferença entre 
competitividade e 
competição?
Figura 4 
13
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Competição seria estabelecer uma relação ganha-perde; já competitividade significa uma 
medida de satisfação do consumidor em um mercado globalizado. Portanto, competitividade é 
uma estratégia de sobrevivência de médio e longo prazo. A competitividade não implica uma 
luta entre as partes, pois seus principais valores estão em “o que fazer” para a consecução da 
produtividade e serviço visando à satisfação do cliente, da sociedade e da própria empresa, diz 
Soto (2002). 
Já na década de 1950, Klemp Jr. (1999) definiu competência como “uma característica subjacente do 
indivíduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo”. 
Dessa maneira, entendemos competência como um agregado de conhecimentos, habilidades e 
atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o desempenho de um papel, objetivando a 
agregação de valor aos resultados organizacionais. Portanto, na atuação profissional, há competência 
apenas quando há competência de ação. é saber (conhecimento), saber fazer (habilidade), querer 
fazer (atitude) e, principalmente, saber fazer acontecer. 
Competência
=
Saber Fazer Acontecer
Conhecimento
Saber
Habilidade
Saber FAZER
Atitude
Querer FAZER
• Aprender a aprender
• Aprender continuamente
• Aumentar o conhecimento
• Aprender a comunicar
• Aplicar o conhecimento
• Saber pensar e acrescentar 
valor
• Transformar conhecimento 
em algo concreto
• Aplicar a habilidade
• Alcançar objetivos
• Transformar habilidade em 
resultados
Figura 5 
O CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes — é um conjunto de capacidades humanas 
que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estejam 
fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência 
é percebida como estoque de recursos que o indivíduo detém. Embora o foco de análise seja o 
indivíduo, a maioria dos autores que escreve sobre competência sinaliza a importância de se 
alinhar as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas 
organizações, dizem Fleury e Fleury(2000). 
14
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Você entende 
que não existe 
competência sem 
ação?
Figura 6 
Conhecer uma atividade e não saber realizá-la não traz resultado para as organizações. Assim como 
não adianta saber o que fazer, saber como fazere não ter energia, vontade, atitude para realizar tal 
tarefa, entregar o que foi solicitado ou chegar a um determinado objetivo. 
Vamos entender um pouco mais sobre cada um dos elementos do CHA.
Conhecimento (saber o quê): os domínios do conhecimento são constituídos de três partes: o 
cognitivo, o afetivo e o psicomotor. “O domínio cognitivo inclui os objetivos vinculados à memória 
ou recognição e ao desenvolvimento de capacidades e habilidades intelectuais”. O segundo domínio 
envolve os objetivos que descrevem mudanças de interesse, atitudes e valores, o desenvolvimento de 
análise e ajustamento adequados. O terceiro se refere à área das habilidades manipulativas ou motoras 
(BLOON et al., 1972, p. 7).
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 7) citam dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito. O tácito 
é “altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com 
outros [...] estando enraizado na ação e experiência do indivíduo, bem como em suas emoções, valores 
ou ideias”. O conhecimento tácito pode ser segmentado em duas extensões: elementos cognitivos e 
elementos técnicos. 
Os elementos cognitivos estão centrados em “modelos mentais” – esquemas, paradigmas, 
perspectivas, crenças e pontos de vista –, isto é, são referências pessoais que o indivíduo cria sobre 
o mundo para estabelecer e manipular analogias que o levem a compreender a realidade. Nos 
elementos técnicos do conhecimento implícito, por sua vez, estão inclusos know-how concreto, 
técnicas e habilidades. 
15
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
O conhecimento explícito é transmitido em linguagem formal, sistemática, e é facilmente processado 
por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados. Podem ser 
distintos o conhecimento do indivíduo, do grupo, da organização e da rede de organizações interagentes.
Para Morin (1999, p. 21), o conhecimento é:
• uma competência (aptidão para produzir conhecimentos);
• uma atividade cognitiva (cognição), realizando-se em função da competência;
• um saber (resultante dessas atividades). 
Ainda segundo Morin (1999, p. 20), as competências e atividades cognitivas humanas necessitam de 
um aparelho cognitivo, o cérebro, que é uma formidável máquina biofísico-química, e este necessita da 
existência biológica de um indivíduo. 
Você se lembra de 
qual é o significado 
de cognitivo?
Vamos lembrar!
Figura 7 
 Lembrete
Falando de forma muito simples, cognitivo refere-se ao nosso conhecimento. 
Vamos entender um pouco mais sobre a teoria cognitiva.
Na teoria cognitiva a mente é o objeto de estudo. A psicologia cognitiva, por exemplo, estuda os 
processos de aprendizagem e de aquisição de conhecimento.
16
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Como ocorre 
a aquisição do 
conhecimento 
anteriormente 
citado?
Figura 8 
Essa questão é interessante! Ela nos permite compreender por que a mente é objeto de estudo da 
Teoria Cognitiva.
O que define as respostas de uma pessoa, o que orienta as tomadas de decisão não é o estímulo ou 
a consequência desse estímulo, mas sim a forma pela qual a pessoa avalia os fatos, a forma pela qual o 
estímulo é interpretado. Veja o esquema a seguir:
Atitude/
Decisão
Comportamento
(ação)
Estímulos
(Eventos)
Avaliação
Percepção:
- atenção e seleção;
- organização;
- interpretação.
Crenças,
Valores, 
Conhecimentos
Figura 9 
Os estímulos ou eventos acionam as crenças, que provocam os pensamentos, e estes provocam as 
sensações e as emoções responsáveis pela definição dos comportamentos.
17
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
é interessante!
Você vai gostar de 
aprender!
Figura 10 
Os pensamentos podem ser conscientes/manifestos (raciocínio) ou automáticos, advindos das 
crenças que são inconscientes. Pensamentos automáticos são pensamentos com caráter avaliativo do 
evento e podem ser considerados como um nível mais superficial de cognição (fluxos de pensamentos 
que coexistem com um nível de pensamento mais manifesto). 
A partir da tentativa de dar sentido às coisas do mundo, surgem as crenças, e são elas que 
fundamentam as interpretações que fazemos dos eventos que acontecem ao nosso redor. As crenças 
interagem e criam um mapa sobre quem é o indivíduo, o que é o mundo para o indivíduo e como se 
articulam. São as crenças que desencadeiam os pensamentos que o indivíduo tem acerca de quem é, 
ou, ainda, como é o mundo para ele, quem é o que no mundo e como deve se relacionar, avaliar o que 
o outro merece, o que ele merece. 
São essas interpretações que fazemos das coisas e eventos que estão à nossa volta que regem o 
nosso estado emocional. Na medida em que interpretamos, fazemos a atribuição dos significados das 
coisas com a função de controlar os vários sistemas psicológicos (comportamento, emoção, atenção e 
memória), capacitando-nos para a adaptação ao mundo, à sociedade em que vivemos. 
Você percebeu que há 
uma ligação direta entre a 
interpretação que o indivíduo 
faz de um determinado 
evento/estímulo e a resposta 
comportamental?
Figura 11 
18
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Por exemplo:
• Se a avaliação cognitiva é de uma situação potencialmente perigosa, o indivíduo tem a emoção 
do medo.
• Se a avaliação cognitiva é perda significativa, o indivíduo tem a emoção de tristeza.
As distorções cognitivas são interpretações equivocadas (incongruentes) que podem se dar por 
meio dos erros de interpretação, por meio das atribuições de significados errados, ou diferentes dos 
adequados àquela sociedade.
Há dois níveis de significado: público e privado.
Significado público tem conceito generalizado sobre a realidade. Por exemplo: o que é água. O 
significado de água é universal, é objetivo.
Significado privado é de domínio pessoal, de maneira que o conceito passa pela avaliação pessoal, 
de acordo com a atribuição do significado e das crenças de cada indivíduo, ou sobre sua realidade; é 
subjetivo.
O que é subjetivo? O 
que significa?
Figura 12 
Subjetivo é algo intangível, que não tem existência física. São os resultados que ocorrem no nosso 
mundo interno, absolutamente individual. No nosso caso, são os nossos pensamentos, as nossas atitudes 
que orientarão nosso comportamento. 
19
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Está entendido o significado 
de cognitivo?
Então vamos voltar à nossa 
discussão sobre os elementos 
do CHA.
Figura 13 
Dando continuidade ao nosso estudo sobre os elementos do CHA, vamos falar sobre habilidades.
Habilidade (saber fazer): é um conceito que varia de autor para autor, porém geralmente é 
considerado como algo menos amplo do que as competências, porquanto a competência é constituída 
por várias habilidades. 
Significa dizer que uma 
habilidade não pode 
pertencer somente 
a uma determinada 
competência?
Figura 14 
Exatamente. Uma habilidade não pode pertencer a uma determinada competência porque ela 
pode contribuir para competências diferentes. Contudo, a habilidade é inseparável da ação e exige 
domínio de conhecimentos. Dessa forma, podemos concluir que as habilidades estão relacionadas ao 
saber fazer, como: identificar variáveis, compreenderfenômenos, relacionar informações, analisar 
situações-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular informações. 
Segundo Rodrigues (1992), quando se desenvolve uma habilidade, acrescenta-se alguma coisa nova 
a novos trechos e partes do nosso comportamento. Isso ocorre porque as habilidades são trechos e 
20
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
partes do comportamento adaptativo, que se tornam integrados em sequências e padrões de realização, 
executados corretamente e que, geralmente, apresentam uma padronização temporal sistemática e 
flexível. As habilidades correspondem à facilidade para utilizar as capacidades físicas e intelectuais.
Entendi! A habilidade, 
ou essa facilidade para 
fazer determinadas 
coisas, é inata.
Figura 15 
A habilidade pode ser uma aptidão natural do indivíduo ou desenvolvida. Katz (1986) utiliza o termo 
habilitação como sinônimo de habilidade e o conceitua do seguinte modo: “o termo habilitação 
implica a capacidade que pode ser desenvolvida, e não necessariamente inata, que se manifesta no 
desempenho, e não apenas em potencial”. 
A partir dessa conceituação, o autor apresenta três habilitações básicas direcionadas a um bom 
desempenho gerencial: 
• Habilitação técnica: consiste na compreensão e proficiência num determinado tipo de atividade, 
especialmente naquela que envolva métodos, processos e procedimentos ou técnicas. 
• Habilitação humana: é a facilidade para trabalhar como integrante de um grupo e de realizar um 
esforço conjunto com os demais componentes na equipe. 
• Habilitação conceitual: é a forma pela qual se compreende o sentido em que os negócios devem 
desenvolver-se, os objetivos e políticas da empresa etc. e se reage a eles.
Embora as três sejam importantes em qualquer nível administrativo, 
as aptidões técnica, humana e conceitual do administrador variam em 
importância relativa em diferentes níveis de responsabilidade, (KATz, 1986, 
p. 70).
21
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
A atitude (querer fazer): representa uma predisposição das pessoas para um objeto, uma situação 
ou uma pessoa que condiciona sua atuação ou conduta para isso. As atitudes representam uma forma 
de expressão dos sentimentos internos das pessoas, refletindo sua posição favorável, desfavorável ou 
indiferente perante o objeto, a situação ou a pessoa. As atitudes são constituídas de três componentes: 
cognitivo, afetivo e de ação (ORTEGA, 1998). Atitude é uma predisposição de reação que exerce 
influência, diante da resposta de uma pessoa a outra, a uma coisa, a uma ideia ou a uma situação 
(DUBRIN, 2003, p. 63).
O componente cognitivo, como discutimos, está representado por todos os conhecimentos e todas 
as percepções que cada pessoa recebe, por meio de diferentes fontes, sobre o objeto a que se refere a 
atitude. O resultado de tudo isso representa o conjunto de atributos que a pessoa recebe do objeto.
é importante destacar que 
o componente afetivo está 
representado pela apreciação 
ou avaliação que cada 
indivíduo faz de cada um 
dos atributos do objeto num 
determinado momento.
Figura 16 
O componente de ação é constituído pela tendência de atuar. No campo do comportamento do 
consumidor, representa a intenção de comprar ou não comprar uma determinada marca. Esses três 
componentes da atitude, segundo Mattar (1996, p. 86) têm os seguintes significados: 
• Cognitivo: representa as crenças da pessoa em relação a produtos, organizações, pessoas, fatos 
ou situações.
• Afetivo: representa os sentimentos que a pessoa experimenta em relação a produtos, organizações, 
pessoas, fatos ou situações.
• Comportamental (ação): significa predisposição para uma reação comportamental em relação 
a um produto, uma organização, uma pessoa, um fato ou uma situação. A formação de uma 
atitude é resultado de crenças, reflexos condicionados, fixações, julgamentos, estereótipos, 
experiências, exposições a comunicações persuasivas, trocas de informações e experiências com 
outros indivíduos.
22
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Componente 
cognitivo
Componente 
afetivo
Componente 
de ação
Atitude
Figura 17 
Do ponto de vista empresarial, a competência pode ser apresentada como o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes demonstrado pela pessoa na realização de uma tarefa. Dizemos 
que somos competentes numa atividade quando esse conjunto de comportamentos apresentados resulta 
no sucesso para a realização daquela atividade. Dessa forma, é a prática que interessa: é o conhecimento 
aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Segundo Fleury e Fleury 
(2000), cada indivíduo, cada equipe, cada área precisa ser competente, de modo que agregue valor 
econômico para a organização e valor social para o indivíduo. O indivíduo deve ser competente, isto é, 
deve atender às expectativas da organização, e esta deve valorizar essa competência. 
Podemos afirmar, portanto, 
que “podem existir pessoas 
competentes em uma empresa 
incompetente, mas não 
pode haver uma empresa 
competente sem pessoas 
competentes”.
Figura 18 
2.1 Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Indivíduo
Agregar valor
social econômico
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Organização
saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber se engajar
ter visão estratégica
assumir responsabilidade
Figura 19 
Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais 
podem ser complementares, porém o autor estrutura esses conceitos, nos quais as competências são 
23
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
entendidas como entrega da pessoa (inputs) para a organização, e também são apresentadas como um 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer suas atividades, 
com o que agrega valor à organização (outputs), conforme a figura a seguir.
Ciclo das competências:
Inputs
Orientam
Competências
humanas
Outputs
Subsidiam
Competências
organizacionais
Desenvolvimento
profissional
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Agregação de 
valor
Figura 20 
Dentre as abordagens citadas por Dutra (2002, 2004), salientam-se duas. Uma é aquela defendida na 
década de 1990 por Le Bortef, zarifian (1996) e Elliot Jacques:
Competência é colocar em prática o que sabemos em determinado 
contexto, contexto esse geralmente marcado por relações de trabalho, 
cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo, de recursos etc. 
Portanto, podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando 
há competência em ação, o que se traduz em saber ser e saber mobilizar 
conhecimentos em diferentes contextos.
Na segunda abordagem, associa-se competência com a atuação da pessoa em áreas de conforto 
profissional, em que são usados seus pontos fortes e, portanto, ela tem maior possibilidade de realização 
e felicidade.
zarifian (1996, p. 68) propõe uma “definição que integre várias dimensões, assim, a competência é ‘o 
tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de situações profissionais com 
as quais se depara”. O autor entende que as mudanças fundamentais do trabalho nas organizações são a 
abertura de espaço para a autonomia e a automobilização do indivíduo, de maneira que a competência 
”seja assumida”,resultante de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir seu trabalho 
e ser responsável por ele. 
24
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Segundo Santos (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade de 
gerar resultados observáveis. Está relacionada à prática, ou seja, a colocar em prática aquilo que se 
sabe em um determinado contexto.
Posso dizer que 
uma pessoa já é 
suficientemente 
competente para as 
atividades que realiza?
Figura 21 
Não podemos afirmar que uma pessoa atingiu o nível máximo de competência definitivamente. 
Como a competência não é adquirida como algo acabado, deve ser mantida em constante construção, 
por meio da aprendizagem profissional e pessoal. Por esse motivo, a competência configura-se como um 
processo de evolução do saber necessário ao trabalho.
A aprendizagem é um processo no qual as pessoas adquirem um conhecimento derivado de 
experiência, treino ou prática, que conduz a um comportamento repetitivo (ORTEGA, 1997, p. 62).
Competência
Conhecimento
Humildade para 
reconhecer que não 
sabe, e conhecer 
objetivos e metas
Atitude
Curiosidade, interesse, 
disponibilidade, 
concentração, 
disciplina e motivação
Habilidades
Técnica de estudo dirigido
Saber administrar o tempo
Autodesenvolvimento e 
planejamento
Aprendizagem
Predisposição e vontade 
para aprender a manter-se 
atualizado
Figura 22 
25
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que gera 
capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Adotaremos, então, como definição de 
competência:
Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados.
 Saiba mais
Leia o artigo a seguir, que discute a liderança como um processo: 
CALVOSA, M. V. D.; SANTANA, L. S. O processo de liderança sob a ótica 
do seguidor: o fenômeno liderança na atualidade. [s.d.]. Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/artigos07/867_867_Lideranca_2007.pdf>. 
Acesso em: 16 set. 2014. 
3 CLASSIfICAr AS CoMPetênCIAS e entender o que e quAIS São oS 
AtrIbutoS de uM Líder
3.1 Classificação das competências: domínio e aplicação
O entendimento da competência passa necessariamente pela dimensão estratégica 
(competências organizacionais) e pela dimensão individual (competências dos funcionários), 
que estão intimamente relacionadas. Organizações não vivem sem a expertise das pessoas, e estas, por 
sua vez, não vivem sem as da organização. A agregação de valor dos indivíduos é a sua contribuição 
efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, o que permite a esta manter vantagens 
competitivas ao longo do tempo, diz Ruano (2003).
Quanto às competências dos funcionários, segundo Nisembaum (2000), essas podem ser divididas 
em individual e profissional.
Competência individual
é a integração sinérgica de habilidades, conhecimentos e comportamentos manifestados pelo 
alto desempenho da pessoa que contribui para os resultados da organização. Ruano (2003) destaca 
o modelo de competência propondo esta sequência de análise: resultados – performance – papéis – 
competências. As competências que partem dos resultados contribuem com a estratégia da empresa, 
incluindo o desempenho já adquirido ou o que se precisa ter, de acordo com o modelo de performance 
e as funções exercidas na posição ocupada. Assim:
• Pessoas potencialmente competentes: são pessoas que desenvolvem e possuem características, 
atributos e requisitos como conhecimento, habilidade, habilitações, porém não conseguem sua 
aplicação na prática ou não demonstram seus resultados nas ações e nos trabalhos desenvolvidos. 
26
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Exemplo: aprender o domínio de uma língua estrangeira e não conseguir trabalho no qual poderá 
aplicar o conhecimento (RESENDE, 2000).
• Pessoas efetivamente competentes: são pessoas que aplicam os requisitos e atributos com êxito 
em suas ações e atividades, com resultados claros. Exemplo: resolução de problemas rapidamente 
(NISEMBAUM, 2000).
 Lembrete
Só há competência quando há competência em ação.
Competência é colocar em prática o que sabemos em determinado contexto, geralmente marcado 
por relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo, de recursos etc. Portanto, 
podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando há competência para a ação, o que se 
traduz em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.
Nisembaum (2000) entende que as competências individuais devem levar em conta as mudanças 
nos locais de trabalho e as necessidades da indústria, de maneira que a competência específica inclua 
a capacidade de aplicar habilidades, conhecimentos e comportamentos em situações novas e em 
mudanças no processo de trabalho, e não apenas nas tarefas desempenhadas no momento. Isso reforça 
a “tese de desenvolver as competências individuais e específicas à luz das competências essenciais, em 
vez de trabalhar somente com base em características de personalidade”.
O quadro a seguir nos mostra como pode ser compreendido o desenvolvimento das competências 
das pessoas nas organizações e explica: os tipos de conhecimento, a função desse conhecimento e 
como pode ser desenvolvido o conhecimento.
Quadro 1 
Tipo Função Como desenvolver
Conhecimento teórico Entendimento, interpretação
Educação formal e 
continuada
Conhecimento sobre 
os procedimentos Saber como proceder
Educação formal 
e experiência 
profissional
Conhecimento 
empírico Saber como fazer
Experiência 
profissional
Conhecimento social Saber como comportar-se
Experiência social e 
profissional
Conhecimento 
cognitivo
Saber como lidar com 
a informação, saber 
como aprender
Educação formal 
e continuada, e 
experiência social e 
profissional
Fonte: Fleury e Fleury (2000).
27
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Competência profissional
é a competência que consiste em construir uma interpretação dos resultados a serem 
produzidos para o cliente, a partir do que ele mesmo propõe, mas também a partir de informações 
que espelham outras perspectivas. Interpretar é atribuir um significado a enunciados linguísticos 
(NISEMBAUM, 2000).
O quadro a seguir nos mostra quais são os tipos de saberes que os líderes devem adquirir.
Quadro 2 
Saber agir Saber o que e por que faz.Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar 
recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e 
competências.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a 
experiência, rever modelos mentais; 
saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e 
comprometer-se
Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir 
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e 
consequências de suas ações e sendo 
por isso reconhecido.
Saber ter visão 
estratégica
Conhecer e entender o negócio 
da organização, o seu ambiente, 
identificando oportunidades e 
alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2000).
Obviamente que todos os saberes são importantes, porém se faz necessário destacar o “saber 
aprender”, que podemos chamar também de “aprender a aprender”. Esse saber solicita do profissional 
a capacidade de autodesenvolvimento,a capacidade para aperfeiçoar as habilidades, em especial por 
meio do domínio pessoal. 
Aprender a aprender implica saber compreender-se e reconhecer, no momento das decisões, os 
pontos fracos e fortes que o orientarão para interpretar os eventos, na tentativa de ser assertivo, coerente 
e justo. De maneira que, para aprender a aprender, o indivíduo precisa ser provido de uma flexibilidade 
cognitiva que lhe permita abrir espaços para mudanças, para os novos conhecimentos, assim como para 
a possibilidade de ressignificar, de dar novos sentidos aos valores e crenças na possibilidade de uma nova 
aprendizagem, de uma nova opinião. 
28
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Ressignificar os valores quer 
dizer dar novo significado 
a um valor já existente. 
Muitas vezes, é o fato de 
intensificarmos o significado 
já atribuído ao valor. 
Entendi!
Figura 23 
Como já estudamos, as crenças e os valores têm para nós um significado que é aplicado na 
interpretação dos eventos. Com a experiência, com a vivência diária, aprendemos a nos tornar mais 
flexíveis, usando as novas aprendizagens para dar novos significados aos valores. 
Quer dizer que 
mudamos os nossos 
valores com as novas 
experiências?
Figura 24 
29
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Não! Eu não entendi assim!
Os nossos valores não mudam, 
apenas recebem um novo 
significado a partir de novos 
conhecimentos que orientam 
as nossas decisões. Este é o 
processo do desenvolvimento 
pessoal.
Figura 25 
Ao nos adaptarmos ao meio social, à nossa comunidade, aos grupos de amigos, precisamos 
rever as nossas posições de crenças e valores. Algumas, por exemplo, as que são relativas aos 
nossos princípios, em geral, não mudam. Existem crenças que são inconscientes, portanto não 
mudam. Porém, para uma melhor adaptação ao convívio profissional e social, nos adaptamos às 
exigências da situação. 
Essa adaptação é uma habilidade das pessoas para um bom desenvolvimento pessoal e profissional. 
Aprendemos a flexibilizar nossas decisões por meio de uma revisão do conhecimento atual, tendo como 
parâmetro o conhecimento anterior, o que chamamos de flexibilidade cognitiva. 
Flexibilidade cognitiva, portanto, 
é a capacidade que as pessoas 
têm para reestruturar o 
conhecimento já existente 
fazendo uso de uma 
diversidade de estratégias no 
momento da tomada de decisão.
Figura 26 
30
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
No livro A Quinta Disciplina (1995), de Peter Senge, encontra-se a disciplina Domínio Pessoal que diz: o 
domínio pessoal possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas 
energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. Mostra a importância de esclarecer aquilo 
que nos é realmente importante, levando-nos a viver a serviço das nossas mais altas aspirações.
Não é fácil aprender a aprender! Para aprender a aprender precisamos trabalhar diariamente nossos 
conhecimentos e experiências. Rever com muita sabedoria os modelos mentais e, acima de tudo, 
compreender a importância de saber se desenvolver.
Vamos voltar ao 
nosso assunto sobre 
a competência 
humana e 
profissional.
Figura 27 
Segundo Nisembaum (2000), competência refere-se às tarefas profissionais e sociais, estando ligada à 
descrição do conteúdo funcional de cada categoria e às normas de atuação profissional. Desenvolve-se 
para enfrentar a improvisação e é relevante na colocação do talento pessoal na resolução dos problemas. 
A competência profissional das pessoas refere-se aos valores individuais, traduzidos na capacidade 
de análise crítica, na constituição do seu projeto pessoal e na capacidade de autoformação e de pesquisa 
– as atitudes de relação e de comunicação, as capacidades relativas a autoimagem, conhecimento 
próprio, valorização, autoestima e autoconfiança, as capacidades de adaptação e mudança, facilidade 
de integração e aceitação da mudança, segundo Nisembaum (2000).
Essas 
capacidades são 
os atributos dos 
indivíduos!
Figura 28 
31
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Essa leitura nos possibilitou observar que as competências estão divididas em atributos, que são as 
características pessoais, e as competências técnicas, que estão relacionadas com o conhecimento. 
Competências por atributo, segundo Moreira (2011), são as habilidades que dizem respeito às 
aptidões e são a base do processo de performance. Referem-se aos aspectos potenciais da ação. Os 
atributos são a base do processo de performance. São eles que possibilitam a ação. As competências 
técnicas, porém, referem-se ao substrato técnico que detém o profissional e lhe permite fácil trânsito 
nas necessidades da função. 
As competências de atributo não garantem a realização das competências práticas, como as ações e 
resultados, porém aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência, diz Moreira (2011). 
é certo pensar 
que existe uma 
relação estreita 
entre as práticas e 
os atributos para a 
liderança?
é certo! As práticas 
dependem dos atributos. 
Não é possível “tomar 
decisões duras” (prática) 
sem um alto grau de 
autoconfiança (atributo).
Figura 29 
Assim, podemos distribuir tarefas de acordo com as diversas funções existentes na organização.
Vai depender 
da competência 
de cada 
funcionário?
Sim! Porém, todos 
cumprirão com a 
mesma qualidade.
Figura 30 
Eis a questão! 
32
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Mesmo sabendo fazer uma determinada tarefa, não será necessária uma qualidade própria, de cada 
pessoa, com relação às suas características individuais de personalidade.
Essa competência 
está ligada apenas 
ao seu saber fazer 
(prática)? 
Figura 31 
Vamos entender melhor essa questão.
O funcionário sabe, por exemplo, atender um cliente. Porém, além de saber fazê-lo, ele tem empatia, 
paciência, atenção: habilidades próprias da sua personalidade.
Essas qualidades são os atributos da competência que o funcionário precisa para cumprir sua função, 
que é atender o cliente. 
Não podemos nos esquecer de que, somado a isso, temos ainda a questão da atitude. Observe que 
podemos ter conhecimento, podemos saber fazer, podemos ter habilidade para desenvolver as atividades 
profissionais; porém, se não houver atitude – o desejo de fazer, de alcançar os objetivos, transformando o 
conhecimento e as habilidades em resultado, nada acontecerá. Dessa forma, são os atributos que se referem 
à qualidade própria do indivíduo, à força multiplicadora para que este busque os melhores resultados.
Existe diferença, 
então, entre 
competência e 
atributo? 
Figura 32 
33
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Vamos falar com mais cuidado sobre essa diferença!
4 AtrIbutoS 
Como vimos anteriormente, as competências são um conjunto de habilidades que caracterizam o 
potencial de uma pessoa para realizar uma determinada função específica: professor, médico, advogado. 
Lembra-se da pergunta: você tem competência para fazer isso?
Por exemplo:
“Fulano é um advogado competente porque ele é eficazpara resolver as causas dirigidas a ele.” 
“O professor é competente quando ele é capaz de levar os seus alunos ao aprendizado que estava 
proposto no curso.”
Para ter essa competência, portanto, o profissional precisa ter um conjunto de habilidades que o 
capacitará para tal. Esse conjunto de habilidades é o que chamaremos de atributos.
Podemos 
dizer que uma 
pessoa hábil 
é uma pessoa 
competente?
Podemos afirmar 
que as habilidades 
são elementos 
básicos para gerar as 
competências.
Figura 33 
Porém, ter habilidade para desenvolver uma tarefa não significa dizer que essa pessoa é competente. 
Podemos dizer 
que uma pessoa 
capaz é uma pessoa 
competente?
Figura 34 
34
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
As pessoas mais experientes costumam usar o seguinte ditado: o pato sabe andar, nadar e voar, 
portanto não é capaz de fazer nenhum deles benfeito!
Ser capaz de realizar uma determinada atividade não significa ser competente para tal.
Podemos ter um líder capaz de orientar seus funcionários para os objetivos da organização 
que, porém, não o faz com competência. Ele pode conhecer os objetivos da organização, 
conhecer os produtos e os clientes, saber realizar as suas funções como gerente de tarefas, 
porém não ter nenhuma habilidade para lidar com os funcionários. Faltou ao líder essa 
habilidade – lidar com pessoas. 
A falta dessa 
habilidade ou atributo 
pessoal o torna 
incompetente?
Figura 35 
Para realizar essa tarefa faltam atributos como boa comunicação, empatia, dentre outros, e tal 
ausência pode torná-lo manipulador, incoerente, inflexível.
Vamos ver quais são, idealmente, os atributos de um líder.
Atributos de um líder
Os atributos de um líder são o conjunto das qualidades e habilidades que este possui e que devem 
igualar ou suplantar as características necessárias para que realize suas tarefas. São características 
próprias que o líder desenvolve para cumprir as funções no cargo de liderança. 
Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62 modelos de competências de liderança de grandes 
empresas mundiais, revelou trinta atributos e trinta práticas usados para codificar as competências de liderança 
de todos os modelos e lançá-las em uma base de dados comum. O estudo da Cambria Consulting foi descrito 
com exclusividade para a HSM Management por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting, 
conforme veremos a seguir.
Klemp Jr. (1999, p. 2) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, de 
modo que estabeleça um modelo para relacionar liderança com estratégias organizacionais e, além 
35
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
disso, identifique maneiras de reconhecer e desenvolver líderes. As competências para liderança são 
baseadas em atributos, assim definidos: 
Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades 
necessárias para exercer a função. São ingredientes básicos para a performance 
de um líder no trabalho, ou seja, são as capacidades necessárias para que 
realize uma atividade. Conhecimentos, técnicas e outras características 
são atributos que as pessoas trazem para a função que exercem e que lhes 
permitem exercer as tarefas de liderança. Um líder pode, por exemplo, 
demonstrar capacidade de “pensamento estratégico”, “iniciativa” e “grande 
energia” como atributos pessoais.
Ao analisar o conteúdo dos sessenta modelos de competência de liderança de grandes empresas mundiais, 
foram revelados trinta atributos, sendo os dez primeiros considerados relevantes, conforme o quadro a seguir. 
Quadro 3 
Principais atributos Porcentagem Outros atributos importantes Porcentagem
Integridade/sinergia ética 77% Iniciativa/orientação para a ação 58%
Capacidade de realização 76% Capacidade de comunicação 52%
Habilidade de lidar com pessoas 73% Energia/entusiasmo 50%
Orientação para o aprendizado 73% Habilidade política 50%
Capacidade de direcionar e controlar 66% Cooperação 48%
Capacidade de influenciar pessoas 65% Raciocínio analítico 48%
Raciocínio estratégico 64% Responsabilidade/comprometimento 48%
Compreensão de conceitos 63% Capacidade de julgamento 44%
Flexibilidade/adaptabilidade 61% Capacidade de tomar decisão 44%
Autoconfiança/coragem 60% Conhecimento do negócio 40%
Fonte: Cambria Consulting (2002, p. 16).
Segundo o quadro, é importante observamos que “integridade, sinceridade e ética” e “capacidade 
de realização” foram os atributos considerados mais relevantes para uma liderança. Esse resultado nos 
leva a refletir que os atributos citados com maior frequência são relativos às capacidades individuais, 
não sendo aspectos de fácil desenvolvimento. Estão enraizados na personalidade, nas características 
próprias dos indivíduos, diz Klemp Jr. (1999).
Atributos de liderança conforme sugerido por Klemp Jr. (1999):
• QI (capacidade mental): a liderança eficaz exige um alto grau de inteligência para gerenciar as 
complexidades inerentes a um papel executivo. Exemplo: capacidade de compreender conceitos, 
capacidade de análise, pensamento estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos em 
situações ambíguas ou novas.
36
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
• IE (inteligência emocional): os líderes eficazes têm a percepção não só das próprias emoções - 
pontos fortes e fracos – como também das dos outros, o que os capacita a entender suas reações; 
eles estão em contato com a moral e o clima no ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica 
interpessoal e da política operacional entre as pessoas e toda a organização.
• Conhecimento (conhecimentos técnicos e do negócio): são aspectos imprescindíveis da 
liderança ter um bom know-how da área de atuação e uma ampla visão de como operar o negócio. 
Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais são fundamentais.
• Crescimento (desenvolvimento pessoal): líderes eficientes são curiosos e ávidos de 
conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender. Eles possuem mente flexível e 
estão sempre dispostos a levar em consideração pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como 
oportunidade de aprendizagem. 
• Ego (ego saudável): são autoconfiantes e decididos. Seu ego tem de ser saudável, de forma que 
admitam quando estão errados e se cerquem de pessoas capazes sem se sentirem ameaçados. 
Esse é o fundamento para a ação com integridade, honestidade e ética.
Integridade, honestidade são princípios que norteiam o caráter das pessoas, e ser correto, justo, leal 
e digno são características que levam as lideranças a ter a admiração e o respeito dos seus liderados. 
Você já deve ter ouvido 
alguém dizer: “vou fazer 
isso porque foi o Fulano 
de Tal quem me pediu”; 
ou “esse gerente é gente 
boa!”.
Figura 36 
é exatamente isso o que ocorre! 
Significa dizer que existe uma predisposição das pessoas para atender melhor quem elas admiram.
Os funcionários respeitam as lideranças na mesma medida em que são respeitados. Em nome dessa 
admiração e desse respeito às pessoas, passam a desenvolver melhor as suas tarefas, porque da mesma forma 
que admiram também desejam ser admirados e o fazem para manter essa relação de respeito e admiração. 
37
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Princípios são 
atributos de 
liderança?
Figura 37 
Vamos aprender sobre essa questão orientada pela teoria de Stephen Covey,no próximo tópico. 
4.1 Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey
“A insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos quais 
elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total 
baseada em princípios” (Stephen Covey).
A liderança, sob o ponto de vista de Covey (1998), só terá sucesso se for baseada em princípios, em 
leis naturais.
Essa abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir a vida das pessoas e a liderança que elas 
exercem nas organizações e sobre outras pessoas, baseadas em princípios invioláveis e leis naturais na 
dimensão humana. Essas são as leis do universo referentes às relações e às organizações humanas que 
fazem parte da condição, da percepção e da consciência dos indivíduos.
Não sou capaz de 
me lembrar o que 
é percepção... Pode 
me ajudar?
Figura 38 
38
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Vamos definir o que significa percepção. 
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio dos 
sentidos, os seleciona, os compara e os interpreta convenientemente. Segundo Kemp (1975, p. 13), 
percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes 
órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, tato etc.) estão submetidos a uma infinidade de estímulos, produzindo 
uma sensação no indivíduo. Essa sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos. 
Quando olhamos alguma coisa, ou ouvimos um determinado som, estamos percebendo a existência 
desses elementos. Olhar, ouvir, cheirar fazem parte das ações dos nossos órgãos dos sentidos, portanto 
estão na área sensorial.
A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos, 
enquanto a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples fenômeno 
sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa, que corresponde a um quadro de 
referência particular elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social, diz Moderno (2000).
As nossas sensações, depois de interpretadas, de receber o significado dado por nós, tornam-se nossa 
percepção. De maneira que, à medida que conhecemos as coisas e as significamos, somos capazes de 
percebê-las dentro de um contexto.
Entendi a diferença 
entre sentir alguma 
coisa e percebê-la. Agora 
podemos voltar aos 
princípios de Covey!
Figura 39 
Muito bem, voltando ao nosso assunto, os princípios são leis naturais comprovadas e validadas 
por si, que não se alteram, mas que indicam um caminho e se aplicam em todos os momentos e em 
todos os lugares, a partir de valores, ideias, normas e ensinamentos fundamentados na realidade. Ao 
contrário dos valores, que são subjetivos e internos, os princípios são objetivos e externos, operando sob 
obediência a leis naturais, independentemente das condições vigentes.
Covey (1998) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de 
valores baseados em princípios. Entretanto, esse é um grande desafio que somente será alcançado por 
39
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
líderes com visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Esse é um aprendizado 
que, segundo Covey (1996), acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando 
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado, e observando as lições que a consciência 
e os princípios ensinam: o líder reconhece seu próprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem 
e de sua integridade.
A liderança baseada em princípios considera os seguintes requisitos: imparcialidade, presteza, 
igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, segundo Covey 
(1996), possuem as seguintes características:
• Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de realização de tarefas estão 
sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A maior parte da energia para 
o aprendizado e o crescimento é espontaneamente gerada e autoalimentada.
• Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão, e não uma carreira. A cada dia 
se colocam voluntariamente à disposição do serviço.
• Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, 
e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé.
• Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as pessoas. Não 
se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. Não rotulam as 
pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Essa atitude cria um ambiente propício ao 
crescimento e à oportunidade.
• Sua vida é equilibrada: são socialmente ativos, possuem vários amigos. Mantêm-se atualizados em 
relação aos assuntos e eventos mais recentes. São intelectualmente ativos, com muitos interesses. 
São fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor 
saudável. São dotados de alta consideração e honestidade para consigo mesmos. Comunicam-se 
de forma aberta, simples, direta e não manipuladora. 
• Pensam em termos contínuos, têm prioridades e hierarquias, mas mantêm princípios absolutos. 
Suas ações são proporcionais à situação, ponderadas, temperadas, moderadas, sábias. 
• Vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com 
flexibilidade às circunstâncias mutáveis. Têm boa vontade em admitir e esquecer erros, em 
executar com alegria as tarefas que os esperam. Não precisam manipular, seja por meio do medo 
ou da autopiedade.
• Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a 
culpa de forma equilibrada. Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada 
foi aprendido.
• Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Sua 
segurança está em sua iniciativa, expediente, criatividade, força de vontade, coragem, 
40
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
energia e inteligência, em vez de depender da segurança, proteção e abundância das áreas de 
conforto. Buscam “territórios desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento 
e de novas contribuições.
• São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo 
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe, procuram 
complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obter resultados, 
uma vez que confiam nas forças e capacidades alheias.
• Não se sentem ameaçados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. 
Em negociações, procuram focalizar os interesses e preocupações das outras pessoas, em vez de 
disputar posições. Aos poucos, sua sinceridade é reconhecida pelos outros, que se tornam parte 
de um processo criativo de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, superiores 
às obtidas por conciliação, em que todos cedem e recebem pouco.
• Exercitam-se pela autorrenovação: regularmente exercitam as quatro dimensões humanas – física, 
mental, emocional e espiritual. Mantêm atividades físicas regulares (aeróbicas, alongamento e 
resistência).
• Exercitam sua mente por meio da leitura, da solução criativa de problemas, escrevendo ou 
visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem pacientes, desenvolver empatia e aceitar 
a responsabilidade por sua vida, suas decisões e reações.
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverámudança de 
pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por meio de uma completa 
transformação, que se dará com base em princípios. 
Covey (2003) sugere que lideres de boa postura devam ter sete hábitos, a seguir descritos:
Hábito 1 – Ser proativo
Ser proativo é tomar a responsabilidade por sua própria vida – exercitar a habilidade de selecionar 
sua resposta a qualquer estímulo. Para tanto, é necessário comportar-se segundo sua decisão consciente, 
baseado nos seus valores, e não nas condições nas quais se encontra, nem na forma como foi criado, 
nem na sua carga genética. Constitui-se numa postura proativa: balizando conhecimentos prévios – 
saber; habilidades – fazer e atitudes – querer, utilizada para questionar, avaliar e melhorar e/ou inovar 
as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. Respeitar a liberdade de escolha. 
Liberdade na escolha da resposta baseia-se em:
• autoconsciência: que lhe permite diferenciar-se do seu estado de ânimo, sentimentos e 
pensamentos;
41
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
• imaginação: para criar ideias além da sua realidade presente;
• consciência: para distinguir o bem do mal;
• vontade independente: para atuar baseado na sua autoconsciência.
Modelo Proativo de Stephen Covey
Estímulo Resposta
Autoconsciência
ConsciênciaImaginação
Vontade 
independente
Liberdade de 
escolha
Figura 40 
A pessoa proativa, guiada pelos seus valores, diferencia-se das pessoas reativas porquanto 
entrega o controle das suas decisões aos outros. Nesse sentido, perde a liberdade de escolha 
consciente, e sua vontade passa a ser dependente do meio externo, influenciada pelos outros. 
Modelo Reativo de Stephen Covey
Estímulo Resposta
Liberdade de 
escolha
Figura 41 
Como vou saber 
se sou reativo?
Pode nos dar 
um exemplo de 
reatividade?
Sim. Comece por 
pensar o seguinte: você 
permite que os outros 
tomem o controle das 
suas emoções?
Figura 42 
42
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Por exemplo: 
Quando alguém, ao passar por você, não lhe diz bom-dia, sua reação é pensar: já que ele não me 
cumprimentou, nunca mais vou me dirigir a ele! Esse enfoque é do tipo reativo, porque está permitindo 
que o outro controle as suas emoções.
Você pode escolher não se dirigir mais a essa pessoa, desde que seja uma reação natural, sem raiva, 
sem mágoas, sem vingança, mas nunca como reação à atitude do outro, porque, dessa maneira, o outro 
estará controlando as suas emoções e influenciando as suas respostas.
Se lhe é natural dizer bom-dia às pessoas, então a sua escolha natural seria dizer: bom-dia, Fulano 
de Tal! Independentemente da reação do outro. 
Você escolhe a resposta!
Hábito 2 – Começar com um objetivo em mente
Começar com um objetivo em mente é um hábito de liderança pessoal. Covey (2003) entende que 
todas as coisas são criadas duas vezes: na construção de uma casa, antes de começar a construção, 
desenha-se um plano (a primeira criação). Após isso, constrói-se a casa (a segunda criação). Nos negócios 
funciona igualmente: primeiro você define o que deseja conseguir, depois desenha todas as partes do 
negócio para conseguir o objetivo.
Ter um objetivo em mente é ter valores firmemente estabelecidos, significa ter firmeza para enfrentar 
os desafios e estar ciente das consequências. O autor sugere que se escreva um enunciado de missão 
pessoal (personal mission statement), fazendo uma lista dos princípios pelos quais se vive e se trabalha. 
Princípios que regem as suas decisões diárias. Por exemplo: “escutar as duas partes antes de tomar uma 
decisão; defender os que não vieram; pedir a opinião dos outros” e assim sucessivamente. 
é assim que Covey (2003) explica a diferença entre liderança e gerência. A liderança deve vir primeiro. 
A liderança concentra-se no objetivo - “O que quero conseguir?” –, enquanto a gerência concentra-se 
no melhor método - “Qual é a melhor forma de conseguir o que quero?”. 
Esse hábito fala sobre estar no centro adequado – um centro baseado em princípios que não têm 
horizonte de tempo, não muda. 
O que ocorre, a partir das experiências, é a atribuição de novos significados aos valores. Essa atitude 
vai intensificar ou não os nossos princípios no processo de desenvolvimento.
Os princípios têm como base as crenças e os valores que são adquiridos e impressos no sistema 
neural; são essas crenças que orientam as nossas decisões. Segundo Covey (2003), a compreensão do 
princípio do amadurecimento nos permite sair em busca dos princípios corretos, com a certeza de que, 
ao aprendermos mais, conseguimos focalizar com maior clareza as lentes por meio das quais vemos o 
mundo. Os princípios não mudam. A noção que temos deles, sim.
43
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Hábito 3 – Primeiro o mais importante
“Primeiro o mais importante” nos leva ao controle do tempo. Um líder efetivo necessita saber 
organizar seu tempo e suas prioridades. 
O quadro a seguir nos mostra: 
• Importância – quão essencial é uma atividade para sua missão e seus valores.
• Urgência – quão insistentemente precisa da sua atenção.
Quadro 4 
Urgente Não Urgente
Importante ICrises, projetos com data-limite
II
Prevenção, relações, planificação, 
recreação
Não importante
III
Interrupções, ligações, atividades 
populares
IV
Algumas ligações, algum e-mail, 
atividades de lazer
Fonte: Covey (2005).
Toda atividade no Quadrante I é importante e urgente, tal como uma crise, uma reunião-chave 
para um projeto, projetos com data marcada. As pessoas que passam a maior parte do seu tempo no 
Quadrante I vivem uma sucessão de crises em que, quando sobrevivem a uma crise, têm outra esperando 
por elas. Os resultados são altos índices de estresse. 
As atividades no Quadrante II são importantes, mas não urgentes. Tem por atividades a prevenção, 
a identificação de novas oportunidades e o desenvolvimento de relacionamentos. Os resultados dessas 
atividades são disciplina, visão, equilíbrio, controle e poucas crises.
No Quadrante III as atividades são urgentes, mas não importantes. São interrupções, relatórios, 
correspondências, questões urgentes próximas. Essas atividades exigem atenção, mas não estão 
conectadas com as prioridades, de maneira que controlam atividades urgentes, mas não são importantes. 
Lembre-se de que essas atividades são urgentes só porque são importantes para outro. Os resultados 
são o foco no curto prazo, a administração de crises, ter planos e metas inúteis.
No Quadrante IV as atividades são detalhes, pequenas tarefas, perda de tempo, atividades agradáveis. 
Essas atividades não são nem urgentes, nem importantes – são tarefas que nos mantêm ocupados, mas 
improdutivos. Nas crises do Quadrante I, para escapar da pressão, acodem ao Quadrante IV a perder o 
tempo, o que aumenta o nível de estresse antes de voltar para o Quadrante I. O resultado é dependência 
de outros.
Esse hábito ensina a prática dos princípios da administração pessoal. 
44
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Qual Quadrante 
é o ideal para 
um profissional 
eficiente?
Figura 43 
Segundo o autor, pessoas eficientes evitam os Quadrantes III e IV, tratam de minimizar as 
atividades do Quadrante I, para passar a maior parte do seu tempo no Quadrante II (este último 
é muito fácil de evadir, porque nãoé urgente). Sugere, ainda, a pergunta: que atividade poderia 
realizar de forma regular que melhoraria significativamente a sua vida no trabalho? Com certeza 
a resposta será algo como “melhorar as relações com os meus colegas” ou outra similar no 
Quadrante II.
Hábito 4 – Mentalidade ganha-ganha
Os Hábitos 1, 2 e 3 ensinam como trabalhar para desenvolver o caráter, tratam de “vitórias privadas”. 
A partir do Hábito 4 até o Hábito 6, o ensino aborda as “vitórias públicas”, como desenvolver a 
personalidade para ter sucesso trabalhando com outras pessoas. 
O ganha-ganha tem como base o caráter dos envolvidos, e é disso que trata o Hábito 4 quando diz 
que a vitória de uma pessoa não necessariamente acontece às custas da derrota de outras pessoas; 
ambas, em qualquer acordo, devem sair beneficiadas.
Na tomada de decisão, para que as partes compartilhem da vitória, é necessário que haja: 
• integridade: o valor que damos a nós mesmos com base na moral;
• maturidade: equilíbrio entre a coragem e a consideração;
• mentalidade da abundância: paradigma que diz que há o bastante para todos.
Assim, a alternativa a ganhar-ganhar é perder-perder, porque quando um ganha e o outro perde, 
nenhum dos dois obtém a confiança e a lealdade do outro a longo prazo, ou seja, pode-se ganhar 
fazendo a outra parte perder, mas isso afetará a próxima negociação.
45
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Consigo agora 
compreender, intimamente, 
por qual motivo o enfoque 
ganha-ganha tem como 
base o caráter das pessoas.
Figura 44 
O caráter é formado pelas crenças e pelos valores que regem o comportamento das pessoas. é 
essencialmente formado na infância por meio da educação, pela formação e pela experiência da pessoa. 
Os nossos hábitos diários, por exemplo, refletem o nosso caráter. 
Hunter (2008) diz que para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa 
certa. Caráter é algo mais profundo do que personalidade. é a maturidade moral e o compromisso de 
agir corretamente com as pessoas.
Hábito 5 – Procurar primeiro compreender, depois ser compreendido
Compreender implica aprender a mudar o paradigma natural das pessoas, que é primeiro serem 
compreendidas. Passamos parte da vida aprendendo a comunicação de forma escrita ou falada, mas 
pouco aprendemos sobre escutar – entender verdadeiramente a outra pessoa desde seu próprio marco 
de referência. O Hábito 5 trata da comunicação efetiva, da escuta empática, que é a chave para uma 
efetiva comunicação. 
Covey (2003) utiliza-se de três palavras gregas nesta sequência: ethos, pathos, logos. 
• ethos é a sua credibilidade emocional ou seu caráter;
• pathos é a empatia que você tem comunicando-se com outra pessoa;
• logos é a lógica ou a parte pensada da comunicação.
46
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Quando escutamos, fazemos 
isso com a intenção de 
compreender o que o outro 
fala, ou com a intenção de 
responder ao que escutou do 
outro?
Figura 45 
Faça um teste! Fique atento aos seus hábitos de escuta. Preste atenção na sua intenção enquanto 
escuta alguém e analise a questão.
Covey diz que é pouco 
comum a pessoa escutar 
com a intenção de 
entender; em geral se 
escuta com a intenção 
de responder.
Figura 46 
Saber ouvir, ou escutar, é um atributo muito especial para quem exerce o cargo de liderança. Às 
vezes, justamente porque não sabemos ouvir, perdemos a oportunidade de aprender, de compreender 
uma situação difícil de ser resolvida; perdemos a oportunidade de concretizar um bom negócio; quando 
não, perdemos bons amigos, companheiros e até familiares. Saber escutar é fundamental para quem 
deseja aprender a dialogar. 
Escuta empática! Vamos falar sobre isso.
A escuta empática é a escuta com a finalidade de primeiro compreender as outras pessoas a partir 
das suas referências internas. Compreender o que elas sentem, como sentem. Compreender como o 
outro lê as coisas do mundo, como analisa a partir dos seus valores. 
47
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Escutar com empatia é um grande diferencial do líder eficiente porque proporciona a exata 
informação expressa. Escutamos e interpretamos o mundo de acordo com os nossos paradigmas, nossas 
crenças e valores, empaticamente, em lugar de filtrar o que a pessoa fala pelo filtro com o qual olha o 
mundo, ou melhor, escuta o mundo; é preciso entender como a outra pessoa o vê. 
Lembre-se de que quem nos dá 
orientação para as tomadas de 
decisão são as nossas crenças e 
os nossos valores.
Essa informação é importante 
para entender o conceito de 
empatia.
Figura 47 
A escuta empática significa saber escutar e olhar o outro por meio dos seus valores, na sintonia das 
suas necessidades. Caso contrário, estaremos ouvindo o outro por meio dos nossos filtros e, assim, não 
alcançaremos nunca a capacidade de ouvir o outro com empatia, com eficiência. 
Escutar de forma empática exige atenção ao outro, ou seja, atenção empática. Significa muito mais 
do que registrar, repetir ou entender as palavras que estão sendo ditas. Na escuta empática você ouve 
com os olhos e com o coração, procurando entender o significado, o sentimento de quem fala. Ouve 
para descobrir o comportamento, sente, intui e percebe, diz Covey (2003). 
Depois da necessidade básica, fisiológica de sobreviver, a necessidade mais importante de uma 
pessoa é a de sobrevivência psicológica. Ser compreendido é um grande requisito de conquista para 
o ganha-ganha de uma forma sinérgica.
Hábito 6 – Criar sinergia
A boa integração entre pessoas com o mesmo objetivo é chamada sinergia; porém, mais do que 
isso, é entender que na sinergia o todo é mais do que a soma das partes. 
Criar sinergia implica a cooperação criativa do trabalho em equipe. No trabalho em equipe o respeito 
entre as pessoas é o ponto forte para gerar a sinergia, as pessoas têm a escuta empática, assim como a 
mentalidade do ganha-ganha com o objetivo de alcançar os melhores resultados. 
Segundo Mariotti (2008), em termos práticos a sinergia é, no início, estimulada pela definição de 
metas, objetivos e valores a serem compartilhados. é também imprescindível que haja cooperação entre 
os componentes da equipe, e que a contribuição de cada um seja ao menos um pouco diferente da dos 
48
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
demais. é assim que se transforma uma soma de esforços (adição simples) em uma multiplicação de 
potenciais (adição sinérgica).
Porém, diz Mariotti (2008), a interação produtiva das pessoas que compõem uma equipe não 
depende apenas de boas intenções. é preciso que elas desenvolvam habilidades de relacionamento, 
competências interpessoais. Mas nada disso pode ser padronizado. Como já sabemos, se isso ocorrer 
haverá apenas adição simples. 
Valorizar as diferenças é a essência da sinergia – as diferenças mentais, emocionais e psicológicas 
entre as pessoas. A chave para valorizar as diferenças é perceber que todas as pessoas veem o mundo 
não como ele é, mas como elas são, diz Covey (2003). Diz, ainda, que a pessoa realmente eficaz 
tem a humildade e a reverência para reconhecer suas limitações perceptivas e para reconhecer os 
imensos recursos disponíveis na interação com os corações e as mentes de outros seres humanos.
Daí a importância de respeitar a diversidade. Se as mesmas competências interpessoais 
forem postasem prática de modo diferente por pessoas diferentes, isso fará com que elas sejam 
acrescentadas ao grupo em termos de adição sinérgica. 
Mais uma vez a palavra respeito aparece como atributo de liderança! Habilidade de relacionamento, 
competências interpessoais. 
Quando estamos discutindo com alguém sobre um determinado ponto de vista, é comum, claro, 
defendermos a nossa opinião. Afinal, essa opinião está fortemente relacionada com as nossas crenças, 
os nossos valores.
Mas é difícil mudar de opinião!!!
Será que é necessário 
mudar de opinião? 
Será que os problemas têm 
sempre apenas uma única 
alternativa para solução?
Figura 48 
O conhecimento nos permite olhar os problemas por diversos ângulos. A experiência, assim como 
o conhecimento, nos permite olhar a diversidade dos significados das coisas, dos eventos que estamos 
experimentando.
49
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
O foco da inteligência não está 
na mudança de opinião, mas sim 
na flexibilidade para lidar com os 
problemas.
Lembra-se do estudo que fizemos 
sobre flexibilidade cognitiva? 
Figura 49 
Essa é a hora de colocar essa postura em prática. De maneira que, como diz Covey (2003), quando tiver 
só duas alternativas, a sua e a do outro, poderá procurar uma terceira, a sinérgica. Quase sempre 
ela existe e, se for trabalhada uma filosofia vencer-vencer e realmente procurar compreender, 
conseguirá encontrar uma solução que será a melhor para todos.
Hábito 7 – Afinar o instrumento ou autorrenovação
A autorrenovação implica cuidar do que é mais importante: você mesmo. Esse é o hábito da 
busca pelo aperfeiçoamento, pelo progresso nas quatro dimensões da natureza humana: física, 
espiritual, intelectual e emocional. Estas devem ser exercitadas regularmente, com rigor e equilíbrio, 
o que significa: 
Física
Exercícios,
nutrição;
cuidados com 
estresse.
RENOVAÇÃO
Mental
Leitura,
visualização,
planejamento,
escrita.
Social Emocional
Ajuda, empatia,
sinergia, 
segurança 
interna
Espiritual
Clareza de valores 
e envolvimento;
estudo e 
meditação.
Figura 50 
• Renovar a dimensão física: é o zelo com a alimentação – comer os alimentos adequados, 
descansar, relaxar e praticar exercícios regularmente. 
50
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Covey (2003) afirma que, conforme melhoramos a capacidade do corpo para coisas mais ousadas, 
descobrimos que as atividades normais são mais confortáveis e agradáveis. Sentiremos mais 
disposição à tarde, e a fadiga do sentir-se “tão cansado” será substituída pela energia e pelo 
ânimo para realizar as atividades diárias. O maior benefício resultante dos exercícios será o 
desenvolvimento dos músculos da proatividade do Hábito 1.
• Renovar a dimensão espiritual: é o centro, o íntimo, o comprometimento com o sistema de 
crenças e valores. Atenção com a oração, a meditação e leituras espirituais. 
Renovar a dimensão espiritual acrescenta liderança a sua vida e está vinculada ao Hábito 2. 
Ao passarmos algum tempo refletindo sobre o centro da liderança em nossas vidas, sobre o 
que é a vida, o resultado dessa reflexão se abre como um guarda-chuva por cima de todo 
o resto, diz Covey (2003). Acredita, ainda, que uma declaração de missão pessoal é muito 
importante porque, se tivermos uma compreensão profunda de nosso interior e de nossos 
propósitos, podemos reorientá-los frequentemente. Em nossa renovação espiritual diária, 
podemos visualizar e vivenciar os eventos do dia, em harmonia com os nossos valores.
• Renovar a dimensão mental/intelectual: é o desenvolvimento constante do intelecto por meio 
da leitura, da escrita. 
Não existe melhor maneira de instruir e expandir a mente de modo sistemático do que o hábito 
de ler. Essa é uma atividade do Quadrante II de alto nível. Covey (2003) recomenda que se leia um 
livro por mês. Escrever é outro modo poderoso de afinar o instrumento mental. Manter um diário 
de seus próprios pensamentos, experiências, descobertas e coisas aprendidas estimula a clareza 
mental (COVEY, 2003).
• Renovar a dimensão social/emocional: a vida emocional está vinculada, em especial, ao 
relacionamento com o outro.
Enquanto as dimensões física, espiritual e mental estão estreitamente ligadas aos Hábitos 
1, 2 e 3 – centrados nos princípios de visão, liderança e administração pessoal, – a 
dimensão social/emocional se focaliza nos Hábitos 4, 5 e 6 – centrados nos princípios da 
liderança interpessoal, comunicação empática e cooperação criativa. Esses últimos estão 
profundamente ligados ao nosso senso de segurança pessoal que deriva de fontes interiores, 
de onde temos a força para praticar o hábito da vitória. Se somos inseguros emocionalmente, 
diz ainda Covey (2003), apesar de avançar intelectualmente, praticar os Hábitos 4, 5 e 6 
com pessoas que pensam de modo diferente, em questões importantes da vida, pode ser 
terrivelmente ameaçador.
51
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Ameaçador porque 
a pessoa está 
insegura! De onde 
vem a segurança, 
então? Vem do 
nosso interior?
Exatamente! 
Diferentemente 
do que parece, a 
segurança não 
vem do lado 
externo.
Figura 51 
Não encontramos a segurança pessoal nos eventos externos, apesar de nos servirem de estímulos. 
Muito menos teremos segurança em razão do que os outros pensam sobre nós, nem da nossa 
posição social e econômica. A nossa segurança está dentro de nós – baseada no que pensamos a 
respeito de nós.
Vamos lembrar sempre que a escolha para as tomadas de decisão é sempre nossa! Assim como a 
história da renovação da águia: morrer ou renovar!
Você decide!
Exemplo de aplicação
O voo de renovação da águia
A águia, a ave que possui a maior longevidade da espécie, chega a viver até setente anos. Porém, 
para chegar a essa idade, mais ou menos aos quarenta anos, ela tem de tomar uma séria decisão: 
Aos quarenta anos está com as unhas compridas e flexíveis, não consegue mais agarrar as suas 
presas das quais se alimenta. O bico alongado e pontiagudo se curva, apontando contra o peito. As asas 
estão envelhecidas e pesadas em função da grossura das penas, e voar já é tão difícil! 
Então, a águia só tem duas alternativas: morrer... ou ... enfrentar um dolorido processo de renovação 
que irá durar longos 150 dias. 
Esse processo consiste em voar para o alto de uma montanha e se recolher em um ninho próximo a 
um paredão onde ela não necessite voar. Então, após encontrar esse lugar, a águia começa a bater com 
o bico em uma parede até conseguir arrancá-lo, suportando uma dor imensa. 
Após arrancá-lo, espera nascer um novo bico, com o qual vai depois arrancar suas velhas unhas. 
Quando as novas unhas começam a nascer, ela passa a arrancar as velhas penas. 
52
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
E só após cinco meses sai para o famoso voo de renovação e para viver, então, mais trinta anos. 
A escolha é sempre nossa: renovar ou morrer!
Reflita a respeito das suas escolhas de vida e de como estas podem envolver renovação.
4.2 A liderança orientada para resultados, de dave ulrich
“Desenvolver melhores líderes consistia em identificar e aprimorar os 
atributos da liderança” (ULRICH, zENGER; SMALLwOOD, 2000).
Na última década, como a maioria das organizações trabalha visando ter lucros, ou com foco em 
algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientadapara resultados. O estudo da utilização 
desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos aliados a resultados. 
Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os resultados não são relevantes”, e “os 
líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente liderando”, dizem 
Ulrich, zenger e Smallwood (2000, p. 44).
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich, zenger e Smallwood (2000) propõem classificá-los 
em três grupos que formam a abordagem ser – saber – fazer: o que são, o que sabem e o que fazem 
com resultados.
• Como os líderes são: valores, motivos, traços pessoais, caráter.
• O que os líderes sabem: habilidades, capacidades.
• O que os líderes fazem: comportamentos, hábitos, estilos.
Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias:
• definição da trajetória (visão, clientes e futuro);
• mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento 
do poder);
• desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento da 
mudança);
• demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).
Para que se alcance o equilíbrio entre os fatores atributos e resultados, Ulrich, zenger e Smallwood 
(2000, p. 213) propõem um círculo, denominado círculo virtuoso dos atributos e resultados, 
desencadeado quando os líderes compreendem o que precisam saber e fazer para serem bem-sucedidos.
53
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Mas aqui já não estamos 
falando somente sobre 
atributos de uma 
liderança? Quando 
falamos em “saber fazer 
para ser bem-sucedido”, o 
assunto está voltado para 
atribuições. Estou certo?
Figura 52 
Correto! A questão está na forma como os autores interpretam os atributos da liderança como 
resultado para a organização. Eles entendem que o trabalho do líder consiste em assegurar a 
produtividade do conhecimento dos empregados e em transformar o capital humano em valor 
para o cliente. Nesse sentido, Ulrich, zenger e Smallwood (2000, p. 20) afirmam que, na última 
década, desenvolver melhores líderes consistia em identificar e aprimorar os atributos da liderança, 
entretanto a maioria das organizações visa afins lucrativos ou a algum tipo de resultado. Assim, 
eles propõem que a liderança seja orientada para resultados.
Os atributos que não induzem resultados ou não se conectam com estes não são relevantes.
Perceba que, nesse sentido, um líder só é eficaz quando seus atributos estão aliados a resultados, 
assim como “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente 
liderando”, dizem Ulrich, zenger e Smallwood (2000, p. 44). 
Entendi! Os atributos 
são importantes, porém 
é necessário, ainda, 
ter conhecimento e 
iniciativa. 
Figura 53 
54
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Exatamente, o líder precisa apresentar resultados. O produto da liderança eficaz deve converter 
aspirações em ações. Aspirações surgem de várias formas: estratégias, metas, missões, visões, previsões 
e planos. No entanto, a função do líder não é apenas aspirar, mas também agir, convertendo uma 
declaração de intenção em uma série de condutas. 
Tornar-se um líder orientado para resultados, para Ulrich, zenger e Smallwood (2000, p. 191), depende 
de 14 iniciativas. 
• Comece com foco absoluto nos resultados. 
• Assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados do grupo. 
• Comunique as expectativas e os alvos ao pessoal do grupo, de forma clara e específica. 
• Determine o que você deve fazer pessoalmente para melhorar os resultados. 
• Utilize os resultados como critério de teste para a continuação ou a implementação de práticas 
de liderança. 
• Envolva-se em atividades e oportunidades de desenvolvimento que o ajudem a produzir 
melhores resultados. 
• Conheça e utilize ao máximo as capacidades de todos os membros do grupo e ofereça a cada um 
as oportunidades de desenvolvimento adequadas. 
• Experimente e inove em todas as áreas sob a sua influência, buscando constantemente novas 
maneiras de melhorar o desempenho. 
• Mensure os padrões certos e aumente o rigor das mensurações. 
• Parta constantemente para a ação; os resultados não melhorarão por si só. 
• Aumente o ritmo ou a velocidade do grupo. 
• Procure o feedback de outros na organização sobre as maneiras como você e seu grupo melhorarão 
os resultados. 
• Assegure-se de que os subordinados e colegas percebam que sua motivação como líder é a 
obtenção de resultados positivos, e não a conquista de ganhos pessoais ou políticos. 
• Modele os métodos e se esforce pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.
 
55
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Ulrich, zenger e Smallwood (2000) afirmam que o líder poderá conduzir grupos de subordinados 
para determinados resultados, mirando as dimensões da organização, dos clientes, dos empregados 
e dos investidores. Porém, os líderes também podem trazer malefícios para a empresa e para os 
funcionários, dependendo de sua forma de liderar, podendo causar influências negativas no clima e 
nos resultados empresariais.
Posso concluir, portanto, que 
o líder é eficiente quando 
tem atributos que favorecem 
o seu desempenho e 
que, para tanto, precisa, 
também, de conhecimento 
e habilidades cognitivas e 
afetivas. 
Figura 54 
Isso vem ao encontro do que diz DuBrin (2006) quando afirma que um líder deve ter habilidades 
cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança – 
característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade – característica 
que determina sua integridade comportamental; e, principalmente, inteligência emocional.
Inteligência 
emocional?! Como 
alguém pode ser 
emocionalmente 
inteligente?
Figura 55 
Somos emocionalmente inteligentes quando somos capazes de gerenciar as nossas próprias emoções, 
assim como as emoções daqueles que estão a nossa volta.
56
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Sobre este assunto, vamos usar como referência Daniel Goleman (1995).
Para Goleman (1995), a inteligência é emocionalmente construída por meio da forma como 
vivenciamos e experimentamos as nossas emoções. Um indivíduo com grau desenvolvido de inteligência 
emocional tem habilidade para perceber e controlar as próprias emoções, com capacidade para utilizar 
as experiências emocionais de forma inteligente e construtiva, para relacionar-se nos diversos meios 
afetivos, sociais, profissionais. Assim, segundo Goleman (1995), a inteligência emocional está mapeada 
em cinco áreas de habilidades, das quais destacamos as seguintes: 
• Inteligência intrapessoal: consiste na habilidade, voltada para si mesmo, de formar modelos e 
usá-los de forma efetiva e construtiva.
— Autoconhecimento emocional: reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre. 
— Controle emocional: habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para 
a situação. 
— Automotivação: dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se 
caminhando sempre em busca dele. 
• Inteligência interpessoal: consiste na mesma habilidade de formar modelos, porém para 
entender os outros. 
— Reconhecimento de emoções em outras pessoas. 
— Habilidade em relacionamentos interpessoais.Daniel Goleman descobriu, mediante pesquisa, que os líderes mais eficazes são parecidos num 
aspecto essencial: todos têm um alto grau de inteligência emocional.
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o fator de maior contribuição 
para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente 
importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas 
principais atividades de trabalho.
A inteligência emocional refere-se a qualidades como a compreensão dos próprios sentimentos, a 
empatia pelos outros e o controle das emoções. Segundo DuBrin (2006, p. 44), esse tipo de inteligência 
tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções. 
Segundo Goleman (1995), o QI - Coeficiente de inteligência e o QE - inteligência emocional não são 
capacidades que se sobrepõem, mas são capacidades distintas. Embora haja uma ligeira correlação entre 
QI e alguns aspectos da inteligência emocional, são independentes.
Mayer e Salovey (1997) entendem que a inteligência emocional não é o oposto da inteligência, mas 
sim a intersecção entre ela e a emoção. Entendem que é uma habilidade cognitiva relacionada ao uso 
57
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
das emoções para ajudar na resolução de problemas. As autoras acreditam ser inadequado conceber a 
emoção sem inteligência, ou esta sem aquela, construindo, assim, o conceito de QE como uma visão 
integrada de razão e emoção. 
Posso entender que 
inteligência emocional é 
um atributo dos líderes?
Como é que esse nível de 
inteligência pode ajudar 
um líder?
Figura 56 
Sim, se entendermos que a inteligência emocional é a habilidade de compreender suas emoções; 
habilidade para perceber, controlar e gerenciar suas próprias emoções.
Mayer e Salovey (1997) descrevem o conceito de inteligência emocional por meio de quatro 
ramificações dos processos psicológicos que podem facilitar o desenvolvimento de um líder.
Com relação a percepção, avaliação e expressão da emoção, as autoras referem-se à capacidade de 
identificar emoções em si e em outras pessoas, desenhos, objetos e paisagens mediante linguagem, sons, 
aparência e comportamento, abrangendo também a capacidade de expressar emoções e necessidades 
relacionadas a sentimentos, bem como discernir entre expressões falsas e verdadeiras.
“Expressar emoções” 
está sendo visto 
pelas autoras como 
uma capacidade?
Figura 57 
58
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Sim! As autoras entendem a emoção como facilitadora do ato de pensar, a possível facilitação 
do pensamento quando, por exemplo, as emoções priorizam certas ideias dirigindo a atenção para 
informações mais importantes; e também gerando-as de maneira relativamente voluntária, para poder 
examinar as informações contidas nessas experiências emocionais a fim de ajudar o julgamento de 
situações que as envolvem.
Com relação à compreensão e a análise de emoções, bem como ao emprego do conhecimento 
emocional, as autoras referem-se à capacidade de rotular emoções, de interpretar os significados que 
elas trazem sobre os relacionamentos interpessoais, de compreender sua complexidade e de reconhecer 
transições mais comuns entre elas.
Por último, as autoras falam sobre o controle reflexivo de emoções para promover o crescimento 
emocional e intelectual, referindo-se à capacidade de se manter aberto a sentimentos agradáveis ou 
desagradáveis, administrando a emoção em si mesmo e nos outros, pela moderação das negativas e 
pela valorização das agradáveis, sem que haja repressão ou exagero dos estados psicológicos que elas 
podem provocar.
Essas são as sugestões para iniciarmos nossos estudos sobre atribuições.
 resumo
Nesta unidade aprendemos que liderar é conduzir pessoas rumo a 
um objetivo, é a influência que uma pessoa exerce. Verificamos que as 
lideranças podem ser representadas de forma autocrática, democrática 
e liberal. 
Discutimos sobre as definições de competência, entendendo que, do 
ponto de vista empresarial, a competência pode ser apresentada como o 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que chamamos de 
CHA, demonstrados pela pessoa na realização de uma tarefa. 
O CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) é um conjunto de 
capacidades humanas que justificam um alto desempenho, acreditando-se 
que os melhores desempenhos estejam fundamentados na inteligência e 
na personalidade das pessoas. 
Descobrimos, assim, que a competência pode ser uma fonte de valor 
para o indivíduo e para a organização, na qual as competências são 
entendidas como entrega da pessoa (inputs) para a organização e também 
são apresentadas como um conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes necessárias para a pessoa exercer suas atividades, com o que 
agrega valor à organização (outputs).
59
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Esse conhecimento nos levou à compreensão de competência como uma 
abordagem na qual apenas há competência quando há atitude, há ação, o que 
se traduz em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.
Fizemos a classificação das competências com relação ao domínio e 
a aplicação e verificamos que o entendimento da competência passa 
necessariamente pela dimensão estratégica (competências organizacionais) 
e pela dimensão individual (competências dos funcionários).
Sobre o desenvolvimento das competências das pessoas nas 
organizações, discutimos sobre os tipos de conhecimento, a função desse 
conhecimento e como este pode ser desenvolvido, culminado no assunto 
Atributos de um Líder.
Vimos que os atributos de um líder são características próprias que o líder 
desenvolve para cumprir as funções no cargo de liderança. é o conjunto das 
qualidades e habilidades que este possui e cujas características necessárias para 
que realize suas tarefas deve igualar ou suplantar. 
Ainda sobre atributos, estudamos, à luz de Klemp Jr. (1999), os 
dez primeiros atributos considerados relevantes, como: capacidade 
mental, inteligência emocional, conhecimento técnico e do negócio, 
desenvolvimento pessoal e ego saudável. Nesse sentido, verificamos 
que integridade e honestidade são princípios que norteiam o caráter das 
pessoas, e ser correto, justo, leal e digno são características que levam as 
lideranças a ganhar admiração e respeito dos seus liderados. 
Vimos a liderança sob o ponto de vista de Covey, e ficou compreendido 
que só tem sucesso o líder que se orienta com base em princípios aqui 
observados como atributos do líder. 
Essa abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir a vida das 
pessoas e a liderança que elas exercem nas organizações e sobre outras 
pessoas, baseadas em princípios invioláveis e leis naturais na dimensão 
humana. A liderança baseada em princípios considera os seguintes 
requisitos: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, 
honestidade e confiança. 
Líderes baseados em princípios, segundo Covey (1994), possuem as 
seguintes características:
Hábito 1 – ser pró-ativo: tomar a responsabilidade por sua própria 
vida – exercitar a habilidade de selecionar sua resposta a qualquer 
estímulo.
60
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
Hábito 2 – Comece com um objetivo em mente: começar com um 
objetivo em mente é um hábito de liderança pessoal. Covey(1994) 
entende que todas as coisas são criadas duas vezes: na construção de uma 
casa, antes de começar a construção, desenha-se um plano (a primeira 
criação). Após isso, constrói-se a casa (a segunda criação). Nos negócios 
funciona igual: primeiramente você define o que deseja conseguir, depois 
desenha todas as partes do negócio para conseguir o objetivo.
Hábito 3 – Primeiro o mais importante: leva-nos ao controle do 
tempo. Um líder efetivo necessita saber organizar seu tempo e suas 
prioridades. 
Hábito 4 – Mentalidade “ganha-ganha”: os Hábitos 1, 2 e 3 ensinam 
como trabalhar para desenvolver o caráter, tratam de “vitórias privadas”. 
A partir do Hábito 4 até o Hábito 6, o ensino aborda as “vitórias públicas”, 
como desenvolver a personalidade para ter sucesso trabalhando com 
outras pessoas. O ganha-ganha tem como base o caráter dos envolvidos, 
e é disso que trata o Hábito 4 quando diz que a vitória de uma pessoa 
não necessariamente acontece à custa da derrota de outras pessoas; 
ambas, em qualquer acordo, devem sair beneficiadas.
Na tomada de decisão, para que as partes compartilhem da vitória, 
é necessário que haja: 
• Integridade – o valor que damos a nós mesmos com base na moral. 
• Maturidade – equilíbrio entre a coragem e a consideração. 
• Mentalidade da abundância – paradigma que diz que há o bastante 
para todos.
Hábito 5 – Procure primeiro compreender, depois ser compreendido: 
compreender implica aprender a mudar o paradigma natural das 
pessoas, que é primeiro serem compreendidas. Passamos parte da 
vida aprendendo a comunicação de forma escrita ou falada, mas 
pouco aprendemos sobre escutar – entender verdadeiramente a outra 
pessoa desde seu próprio marco de referência. O Hábito 5 trata da 
comunicação efetiva, da escuta empática, que é a chave para uma 
efetiva comunicação. 
Hábito 6 – Criar sinergia: a boa integração entre pessoas com o 
mesmo objetivo é chamada sinergia; porém, mais do que isso, é entender 
que na sinergia o todo é mais do que a soma das partes.
61
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
Hábito 7 – Afinar o Instrumento ou autorrenovação: a autorrenovação 
implica cuidar do que é mais importante: você mesmo. Esse é o hábito 
da busca pelo aperfeiçoamento, pelo progresso nas quatro dimensões da 
natureza humana: física, espiritual, intelectual e emocional.
Estudamos os atributos de liderança segundo Ulrich, que entende a 
liderança como a necessidade de equilíbrio entre os fatores, atributos e 
resultados e, para tanto, propõe um círculo, denominado círculo virtuoso 
dos atributos e resultados, desencadeado quando os líderes compreendem 
o que precisam saber e fazer para serem bem-sucedidos.
O autor entende que o líder precisa apresentar resultados. Nesse sentido, 
afirma que, na última década, desenvolver melhores líderes consistia em 
identificar e aprimorar os atributos da liderança, entretanto a maioria das 
organizações visa a fins lucrativos ou a algum tipo de resultado. 
Nesse sentido, concluímos que um líder só é eficaz quando seus 
atributos estão aliados a resultados, assim como “os líderes que não estão 
conseguindo os resultados almejados não estão verdadeiramente liderando”, 
dizem Ulrich, zenger e Smallwood (2000, p. 44). O líder é eficiente quando 
tem atributos que favorecem o seu desempenho e, para tanto, precisa, 
também, de conhecimento e habilidades cognitivas e afetivas.
Complementamos o assunto Atributos aprendendo sobre inteligência 
emocional, que, para Daniel Goleman (1995), é construída por meio da 
forma como vivenciamos e experimentamos as nossas emoções. 
Finalmente, vimos que, para Mayer e Salovey (1997), a inteligência 
emocional não é o oposto da inteligência, mas sim a intersecção desta com 
a emoção. Os autores entendem que é uma habilidade cognitiva relacionada 
ao uso das emoções para ajudar na resolução de problemas.
 exercícios
Questão 1. (Enade, 2009) Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho 
de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os 
objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais 
teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos 
liderados. é correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que:
A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
62
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Unidade I
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse 
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os 
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas 
necessidades direciona os seus esforços individuais.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos 
e relacionados aos sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo, 
ou seja, ao trabalho a ser realizado, à realização pessoal, por estar empossado, ao reconhecimento 
decorrente e às suas responsabilidades. Assim, pode-se afirmar que, quando o cargo é desafiador, o 
colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de 
suas tarefas servirão como importantes fatores motivacionais. Como o funcionário estará motivado, 
ele começará a executar a tarefa pela realização, pelo reconhecimento, pela responsabilidade e pelas 
possibilidades de progresso.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para a 
melhoria do desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico, 
pela oferta de atribuições e de responsabilidades que as motivem. O não oferecimento de objetivos 
claros e específicos tornará os trabalhadores insatisfeitos e desmotivados.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: não podemos afirmar que os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu 
desempenho quando há recompensas para o grupo.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: nem todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, independentemente 
dos seus objetivos.
63
AD
M
 -
 R
ev
isã
o:
 M
ar
ia
 E
. -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
7/
09
/2
01
4
Liderança: atributos e atribuições
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: nem todos os indivíduos manifestam a necessidade pelo poder, segundo a pirâmide de 
necessidades de Maslow. Esse sentimento dependerá do seu posicionamento na escala das necessidades, 
já que a aspiração ao poder depende das percepções relacionadas à estima e à autorrealização.
Questão 2. (Enade, 2009) Leia o trecho abaixo:
Dois membros do comitê de gestão dos Jogos Olímpicos de 2016, no Rio de Janeiro, discordam 
quanto ao local onde devem ser realizadas as provas de remo. Pode-se afirmar que o conflito entre esses 
dois membros será prejudicial para o desempenho do comitê.
Porque
O conflito não é possível de ser administrado, uma vez que resulta da incompatibilidadeinterpessoal 
ou de relacionamento entre dois ou mais membros de um grupo.
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.