Fichamento Planejamento e Avaliação do Ensino Superior

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
 MBA EM DOCÊNCIA E GESTÃO DO ENSINO SUPERIOR 
Fichamento de Estudo de Caso
Kathleen Pessoa Melo
Trabalho da disciplina 
Planejamento e Avaliação do Ensino Superior,
                           Tutor: Prof.ª Dalta Barreto Motta.
	
Belém
2017
Estudo de Caso:
Revolução na Oticon A/S (B): Adquirindo competências de mudança em uma organização espaguete.
REFERÊNCIA:  GOULD, R. Morgan. Instituto Internacional de Desenvolvimento de Gestão. 1994
 
Lars não poderia saber que ele iria ganhar espaço, depois que ele desistiu de seu sonho de mudar a sede para a remota Jutlândia, situada na parte ocidental da Dinamarca, onde a fábrica estava situada.Os primeiros apoiadores do Lars Kolind, no entanto, começaram a titubear quando o segundo local para a relocação, um castelo do século XVII restaurado, também foi vetado. Foi então que converteram uma cervejaria antiga em Tuborg em Hellerup.
Em agosto de 1991 inauguraram anova sede da Oticon. Foi um evento divisor de águas para os funcionários, que nunca tiveram a opção de voltar ao passado, pois para Lars o passado havia terminado e não havia caminho de volta. A cobertura da imprensa foi uma das ferramentas usada por Lars, como uma forma de queimar as pontes que ficaram para trás, logo, era óbvio para todos que estavam lá que não havia caminho de volta. A outra ferramenta foi a organização de um leilão para vender todos os móveis dos dois escritórios anteriores. 
A Oticon iria mudar seu foco de mercado para os distribuidores que estavam mais preocupados com a satisfação do usuário final. A Organização Espaguete: eles perceberam que a empresa funcionou não por causa da organização dela, mas o contrário disso. Foi então que eles descontinuaram o conceito de uma organização formal nomeando "a organização espaguete” que não era uma organização patriarcal mas tinham funcionários multiqualificados. A organização também era chamada de "organização do caos” aquela que foi mais sem hierarquia, caótica, que estava sempre mudando e sem qualquer diagrama organizacional.
Os funcionários da Oticon também não tinham mais escritórios tradicionais, ou seja, não havia paredes, todos tinham uma mesa e um computador pessoal, mas a localização da mesa poderia mudar. Não havia nenhum arquivo, apenas um porta-objeto portátil, onde determinadas informações essenciais de papel eram armazenadas. As decisões poderiam ser tomadas instantaneamente. As cafeterias estavam localizadas estrategicamente nos dois andares para estimular e incentivar a discussão. Os elevadores foram removidos e substituídos por uma escada central em espiral que era ampla o suficiente para permitir encontros e diálogo entre os andares.
Todos receberam novos arquivos eletrônicos e sistema de E-mail, assim como o software de suporte padrão para processamento de texto e planilhas financeiras. Os únicos instrumentos de gestão utilizados no recrutamento dos membros da equipe eram a persuasão e a negociação direta.
Em novembro de 1990, Torben Groth, gerente de desenvolvimento tecnológico, criou o primeiro centro de design de circuito integrado da Oticon. Aparelhos auditivos digitalmente programáveis que necessitaram de uma maior sofisticação no design do software. Foi quando Peter Finnerup, retorna a Oticon, com o conhecimento sobre desenvolvimento de software que era exatamente o que Lars Kolind estava procurando com a introdução de aparelhos auditivos digitalmente programáveis. O aparelho auditivo Multi-Focus forneceu um desempenho superior ao ajustar automaticamente a amplificação dos aparelhos auditivos para o ambiente imediato.
Os planos para a nomeação de um diretor financeiro foram discutidos entre o Conselho e Lars Kolind desde 1990, e chegou-se a um acordo de que a hora de contratar alguém seria em 1992, após a conclusão do processo de mudança. Foi quando em janeiro de 1992, Niels Jacobsen é nomeado Vice-Presidente Executivo da Oticon, focando nas questões operacionais do dia a dia da empresa. 
A atividade na Oticon tinha alcançado níveis cada vez maiores, talvez o indicador único mais significativo de que os funcionários da Oticon foram adquirindo maior potencial. Antes da crise, a Oticon geralmente possuía um lucro no nível de DKK 18 milhões por ano no segundo semestre, a Oticon havia lucrado aproximadamente DKK 18 milhões somente naquele período crescendo 13% em um mercado muito plano e aumentando mais 23% em 1993.
Parece que a visão de Lars Kolinds estava certa no final, de fato não havia caminho de volta