Trabalho Administração Interdisciplinar Grupo Final

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Itapira 
2017 
INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE ITAPIRA 
Bacharel em Administração 
 
 
 
 
 
Ângela Aparecida Orrú 
Beatriz Arielle Oliveira Moreira 
Beatriz Santos Barroso 
Bruno Henrique da Silva Cáceres 
Douglas Bombardi 
Douglas Emanoel Antoniolli 
Joyce Multi da Silva Antoniolli 
Juliana Pontes Brito Franchi 
Leonardo Filhou 
Lucas Murilo de Lima Silva 
Narelle Ferreira Santos 
Ronaldo da Silva Santos 
 
 
 
 
 
 
 
OS QUATRO PILARES DA ADMINISTRAÇÃO: PILAR DA DIREÇÃO 
Administração Interdisciplinar 
 
Itapira 
2017 
Ângela Aparecida Orrú 
Beatriz Arielle Oliveira Moreira 
Beatriz Santos Barroso 
Bruno Henrique da Silva Cáceres 
Douglas Bombardi 
Douglas Emanoel Antoniolli 
Joyce Multi da Silva Antoniolli 
Juliana Pontes Brito Franchi 
Leonardo Filhou 
Lucas Murilo de Lima Silva 
Narelle Ferreira Santos 
Ronaldo da Silva Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OS QUATRO PILARES DA ADMINISTRAÇÃO: PILAR DA DIREÇÃO 
Administração Interdisciplinar 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina de Administração 
Interdisciplinar, para obtenção de nota do 6° 
semestre, do curso de Bacharel em Administração no 
Instituto de Ensino Superior de Itapira – IESI. 
 
 
Orientador: Carlos Roberto Gomes Júnior 
 
 
SUMÁRIO 
1 DIREÇÃO .................................................................................................................... 3 
1.1 FUNDAMENTOS DE DIREÇÃO ............................................................................. 3 
1.2 BASES DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL NAS ORGANIZAÇÕES ....... 3 
1.3 BASES DO COMPORTAMENTO EM GRUPO NAS ORGANIZAÇÕES .......... 5 
1.4 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................. 5 
1.5 LIDERANÇA ............................................................................................................... 7 
1.5.1 O conceito de liderança ................................................................................................. 8 
1.5.2 Visão geral das teorias de liderança .............................................................................. 8 
1.5.3 Traços de liderança ........................................................................................................ 8 
1.5.4 Liderança Comportamental ........................................................................................... 9 
1.5.4.1 Estudos da universidade de Iowa .................................................................................. 9 
1.5.4.2 Estudos universidade de Ohio ....................................................................................... 9 
1.5.4.3 Estudos da universidade Michigan .............................................................................. 10 
1.5.4.4 A grade gerencial de Blake e Mouton ......................................................................... 10 
1.5.4.5 O estilo de liderança dos executivos brasileiros .......................................................... 10 
1.5.5 Liderança contingencial .............................................................................................. 10 
1.5.6 Visão contemporânea da liderança .............................................................................. 11 
1.5.6.1 Substitutos de liderança ............................................................................................... 11 
1.5.6.2 Teoria da liderança transformacional .......................................................................... 11 
1.5.6.3 Teoria da liderança Carismática .................................................................................. 12 
 
2 MUDANÇAS NA SÃO PAULO ALPARGATAS .................................................. 12 
 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 14 
 
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1 DIREÇÃO 
1.1 Fundamentos de direção 
A direção é a função da administração responsável por entender as necessidades 
humanas, tentando motivá-las, lidera-las, e levando em conta a parte mais humana, suas 
emoções e razões em tomadas de decisões. 
 As organizações dependem extremamente das pessoas para se desenvolver, e ao mesmo 
tempo existe o obstáculo da complexidade humana, ou seja, o maior desafio da organização, é 
tentar trabalhar o comportamento das pessoas, para que as mesmas consigam ter o mesmo 
objetivo em comum junto à organização. Sendo assim, a principal função da direção está 
relacionada com a orientação, a comunicação, a motivação e a liderança, fazendo com que haja 
um ambiente com boas condições de trabalho. 
 A partir dessa nova visão da organização de levar em consideração o comportamento 
humano, foi criado a Escola Comportamental, onde se estuda uma visão mais ampla nas 
particularidades pessoais de cada indivíduo abordando duas teorias, a teoria x e a teoria y. 
Na teoria x, as pessoas não têm tanto comprometimento com o trabalho, e elas tendem 
a ter um comportamento mais rígido e auto burocrático. Já a teoria y, as pessoas já são mais 
motivadas com o que elas executam, onde desenvolvem um perfil mais participativo, e com 
desempenho nas suas atividades. 
As teorias, no entanto, não obtiveram uma comprovação científica, mas abriu portas 
para uma área da administração que é administração organizacional. 
O comportamento organizacional é uma área de conhecimento multidisciplinar, cujo 
principal foco de análise, são as ações e o comportamento das pessoas nas organizações. 
1.2 Bases do comportamento individual nas organizações 
Os administradores, primeiramente precisam entender o comportamento de cada 
trabalhador, como: sua personalidade, sua atitude diante das situações, o processo de 
aprendizagem, a percepção de cada indivíduo no ambiente de trabalho e as características 
psicológicas. 
As atitudes são avaliações favoráveis ou desfavoráveis dos indivíduos perante objetos, 
pessoas, eventos ou situações. 
Os tipos de atitudes mais analisadas são: 
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• Satisfação no trabalho 
• Envolvimento no trabalho 
• Comprometimento Organizacional. 
A personalidade é um conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza 
e diferencia de outras pessoas, refletindo em seu comportamento. 
O modelo do Cinco Fatores é uma teoria que descreve a personalidade humana com 
base nas cinco dimensões: 
• Extroversão; 
• Agradabilidade; 
• Senso de Responsabilidade; 
• Estabilidade Emocional; 
• Abertura as novas experiências. 
Onde existem também outras teorias que descreve a personalidade humana como: a 
Inteligência Emocional e Personalidade e Comportamento. 
A percepção é um processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e 
interpretam suas impressões sensórias com a finalidade de dar sentido ao meio onde estão 
inseridas. 
Dentro da empresa o gerente precisa ser participativo dentro dos grupos de 
trabalhadores, evitando assim que tenha uma distorção perceptual, ou seja, que distorce a 
realidade e imagina aquilo que apenas lhe convém. 
A aprendizagem é o processo pelo qual competências, habilidades, conhecimentos, 
comportamento ou valores são adquiridos ou modificados, como resultado de estudo, 
experiência, formação, raciocínio e observação. É necessário que os administradores 
compreendam a forma como os trabalhadores aprendem, para entender como eles se 
comportam. 
São divididos em duas teorias que explicam o processo de aprendizagem individual: 
• A Teoria do Condicionamento Operante, que foi construída com base que as 
pessoas aprendem a se comportar para conseguir algo que desejam ou para evitar 
algo que pune ou não trazsatisfação. 
• A Teoria de Aprendizagem Social, faz com que os indivíduos aprendem ao 
observar o que acontece com os outros, ou seja, aprendem pelas consequências 
ao seu redor. 
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1.3 Bases do comportamento em grupo nas organizações 
Um dos desafios que o administrador enfrenta ao dirigir uma organização é 
gerenciamento dos possíveis conflitos que podem surgir entre os diferentes tipos de grupos que 
existem nela. Entre grupos estão: 
• Grupo Formal: refere-se a um grupo de trabalho definido pela estrutura 
organizacional para realização de tarefas especificas. (Departamento RH, fiscal, 
...). 
• Grupo de Comando: grupo construído em trono das relações determinadas pela 
autoridade formal e que deporta a um diretamente a um superior hierárquico. 
(Gerentes, Supervisores). 
• Grupo Informal: grupo estruturado em resposta a necessidade de interação social 
dos membros organizacionais. (Amizades que se formam durante o trabalho). 
Para administrar esses grupos existem quatro fundamentos básicos a serem seguidos, os 
quais são: 
• Papéis: definição do comportamento que se espera tanto dos supervisores quanto 
dos funcionários eliminando ambiguidades que possam existir. 
• Normas: são os padrões, processos e regras á serem seguidas para se atingir com 
sucesso as metas da organização. 
• Status: definição e distribuição formal da autoridade dentro da hierarquia da 
empresa, para que os colaboradores tenham uma visão clara de quem são seus 
superiores. 
• Coesão: estabelecer um grau de união e compartilhamento entre os membros de 
determinado grupo para que possam trabalhar em perfeita sintonia, para atingir 
os objetivos da empresa. 
1.4 Motivação 
Em uma organização, pelo fato de ser constituída de pessoas com diferentes objetivos, 
acaba gerando conflitos interpessoais. Então motivar é exercer esforços sobre um indivíduo 
para que o mesmo alcance metas na organização, melhor desempenho no cargo e também em 
sua via pessoal, porém o papel do administrador é reconhecer o que motiva cada um dos seus 
funcionários. 
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As formas de motivar um indivíduo são diversas, porém, umas das mais comuns é de 
ordem material, através de incentivos como salários e benefícios, baseando no pressuposto 
“homem econômico”, tendo também o pressuposto “homem social”, responsável por produzir 
o lado humano, que direciona o trabalho com grupos formais e informais, valorização do 
funcionário por meio interpessoal, não fazendo uso de recompensas materiais. 
Na teoria da administração as pessoas agem para satisfazer suas necessidades, 
demonstrada pela hierarquia das necessidades, como de Maslow, Adelf, Herzberg, Atkison e 
Mcclelland. Sendo uns dos principais a de Abraham Maslow, criador da teria da Pirâmide das 
necessidades. 
Figura 1 
 
Fonte: O Arquivo 
Na teoria de processos da motivação, busca compreender como se dá a motivação, como 
as pessoas decidem agir, sendo que na Teoria da expectativa o esforço de trabalho de uma 
pessoa para alcançar um determinado nível depende de suas expectativas em relação ao 
resultado. Na Teoria da equidade é em relação a percepção do funcionário acerca da justiça, ou 
seja, a proporção do seu trabalho desenvolvido com relação a outra pessoa seja semelhante. Já 
na Teoria de estabelecimento de objetivos defende que os funcionários precisam ter metas 
conscientes para que estimulem e dirijam seu comportamento, por se tratar de seres pensantes 
que leitam para atingir objetivos. E na Critica as Perspectivas de Processo, estabelece relações 
mais complexas entre as necessidades das pessoas e o resultado de suas ações e as metas 
organizacionais, complexidade essa que decorre segundo a dificuldade de implantar na pratica. 
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Essa teoria requer que o administrador conheça muito bem seus funcionários, suas necessidades 
e habilidades que não é uma tarefa fácil para o administrador. 
Na Teoria do reforço da motivação analisa o comportamento e suas consequências, 
baseada na concepção de um aprendizado, ou seja, o funcionário pode mudar seu 
comportamento por meio de recompensas e punições utilizam-se de um conjunto de técnicas 
que se baseia na lei do efeito. Pode se dizer que todo o administrador faz uso dos reforços na 
tentativa de conseguir comportamentos desejáveis e eliminar dos indesejáveis causando assim 
um aumento da produtividade da empresa. 
Na teoria da Visão comportamental da motivação, são práticas gerenciais que devem 
ser vistas de forma integrada pois tem perspectiva de reforço e estão ligadas ao comportamento 
e suas consequências através de medidas práticas e reforço comportamental em favor do 
aumento do desempenho que ajuda a compreender o processo complexo da motivação: como 
Caracteriza dos Funcionários, Tarefas de trabalho atribuído a ele, Ambiente de trabalho, Tarefas 
atribuída as eles, Ambiente de trabalho (politica, sistema de recompensa e cultura 
organizacional), todas essas tem influência na motivação de forma integrada. Na teoria 
contemporânea existe técnicas que podem ser aplicadas em prol do desempenho individual 
buscando produtividade e satisfação do funcionário, sendo: Rotatividade de Cargo, técnica que 
combate a simplificação do trabalho ou seja, está sempre mudando de função de uma maneira 
sistemática. Já na Expansão de cargo, técnica que consiste em aumentar o desafio ao trabalhador 
por intermédio de adições de tarefas novas e mais abrangentes. E no Enriquecimento do cargo, 
técnica de promove a oportunidade de carreira dando ao funcionário, aprendizado, 
conhecimento e autonomia de forma alinhada com motivadores materiais, psicológicos e 
emocionais. E outra técnica que pode ser usada é a Descentralização, na qual o administrador 
delega autoridade para os funcionários, dando a eles mais comprometimento e motivação. 
1.5 Liderança 
Liderança tem seu conceito ligado diretamente ao desempenho da empresa, tal forma de 
ligação é feita através do desempenho do administrador a conseguir de forma efetiva manter a 
motivação em seus subordinados para que os mesmos realizem seus serviços de forma efetiva. 
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1.5.1 O conceito de liderança 
Dentro da empresa, liderança entra como um processo social de grande significância já 
que é o processo que tem papel ligado diretamente com os subordinados, ou seja, relação que 
tem como ponte os subordinados a administração. A função do administrador nesse caso entra 
como função chave manter uma relação de motivação aos funcionários. 
Tal desempenho do administrador deve ser visível e reconhecido pelos subordinados 
que de forma explicita, devem aceitar as ordens que recebem, tal fato se for ignorado, é possível 
se dizer que não existe liderança em contra partida, a efetivação do papel do administrador só 
se pode ser dito bem realizado se os subordinados executam suas tarefas com "bom humor" 
pois os mesmos devem agir de forma com aceitação ao líder, e não somente agir por que o 
administrador é uma autoridade dentro da empresa. 
1.5.2 Visão geral das teorias de liderança 
Por diversas vezes houve tentativas de explicações para a motivação e liderança, para 
isso foi levado em conta primeiramente o perfil dos líderes analisando o que habilidades únicas 
que talvez explicassem o fato de conseguirem líder com maior facilidade, porem como não 
houve eficácia em tal explicação, novos estudos foram feitos e agora focaram de forma 
significativa as habilidades de como eles se envolviam com os seus subordinados de uma forma 
geral. 
1.5.3 Traços de liderança 
Em diversas pesquisas buscando a explicação a funcionabilidade da liderança não se 
houve efetiva comprovação de nada, a única linha geral foi de que a liderança não é uma 
constante,e sim depende de características de personalidade, mas que mesmos outras pessoas 
tendo a mesma característica não obrigatoriamente a pessoa terá uma boa liderança. 
Fatores como autoconfiança, honestidade, e outros são os principais pontos vistos em 
um líder efetivo, mas a maior característica vista nas pesquisas é a de adaptação a situação, ou 
seja, para cada problema encontrado, ou para sua comunicação ele se camufla de acordo com 
sua necessidade para que assim haja um melhor resultado de sua liderança. 
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1.5.4 Liderança Comportamental 
Novos estudos foram feitos, só que a partir daqui o foco foi no que os lideres faziam, e não 
como eram, de forma a estudar seu comportamento e ver a diferença entre líderes natos e 
líderes que não tinham grande desempenho. Foi possível através de analise a concordância 
de que existem dois tipos de habilidade de liderança, de natureza técnica e de natureza social, 
quem conseguisse desempenhar ambos papéis teria sucesso como líder. 
1.5.4.1 Estudos da universidade de Iowa 
Com base nos estudos de Kurt Lewin foi possível identificar três perfis de liderança, 
sendo eles, perfil autocrático tem como característica na centralização do poder onde somente 
o líder toma as decisões. Perfil democrático visa uma "descentralização" do poder, já que o líder 
pode buscar opiniões com subordinados mesmo que ainda quem tome a decisão final seja o 
líder. Por último perfil laissez-faire onde o líder está presente somente para tirar dúvidas e gerir 
os recursos dando total autonomia para seus funcionários. 
Posteriormente buscaram ver qual teria maior resultado, foi compreendido que ambos 
os perfis autocráticos como democrático tiveram resultados semelhantes porem foi percebido 
que através do perfil democrático foi obtivo maior nível de motivação. 
A Universidade em seu estudo criou métodos para que seja melhor selecionado o perfil 
adequado de liderança na organização, onde chamaram os métodos de forças sendo elas três, 
força do administrador, força dos subordinados e força situacionais. 
1.5.4.2 Estudos universidade de Ohio 
Universidade buscou um estudo primeiramente com uma grande dimensão, descartando 
as que não se adequavam, restando somente duas chamadas de estrutura de iniciação e 
consideração. 
A primeira tem como definição o planejamento do líder diante a preparação do serviço, 
como definir as tarefas que cada um fará, como será feito, em outras palavras, é toda a definição 
do processo. Em contrapartida a consideração, é referente literalmente a consideração que se 
tem com os funcionários, a forma de relacionamento, a importância, o tratamento como ser 
humano e não somente visto como objeto de mão de obra, a fim de aumentar a motivação. 
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Com isso o resultado da pesquisa pode ser concluído, que um bom líder deve ter as duas 
estruturas presente, mas nem todos os líderes apresentando as duas estruturas tem bom 
desempenho, tendo em vista que o mesmo deve se aprimorar do conhecimento situacional. 
1.5.4.3 Estudos da universidade Michigan 
A pesquisa neste caso foi mais prática, onde foi analisado lideres com foco no processo 
e outros com foco no relacionamento, obtiveram resultados semelhantes das demais 
universidades onde o maior desempenho foi obtido através dos líderes que tinham foco no 
relacionamento com os funcionários de modo a se preocupar com seus sentimentos e seus 
princípios. 
1.5.4.4 A grade gerencial de Blake e Mouton 
Robert Blake e Jane Mouton a partir dos estudos citados criaram um sistema de grade 
em que pudessem expor de forma explicativa os padrões de liderança de acordo com sua 
efetividade, utilizando de um quadrante do plano cartesiano foram alocados valores de 1 a 9 
para X e Y onde (9,9) seria de maior desempenho e (1,1) o pior foram definidos cinco tipos de 
liderança, sendo eles, líder de pessoas (1,9) , líder de tarefa (9,1) , líder negligente (1,1) , líder 
meio-termo(5,5) líder de equipe (9,9) , nessa linha X representa habilidade técnica e Y 
habilidade social do líder. 
1.5.4.5 O estilo de liderança dos executivos brasileiros 
Uma pesquisa pelo Hay Group foi feita no Brasil, afim de verificar os tipos de liderança 
do Brasil, e foi visto 6 tipos de liderança, sendo o mais usado, o estilo democrático, contudo foi 
possível concluir que todos os tipos são usados, mesmo que em menor escala. 
1.5.5 Liderança contingencial 
Essa pesquisa se deu para tentar buscar uma ideia clara de como conseguir a eficácia da 
liderança, tendo em vista, que apesar das situações semelhantes um modelo único de liderança 
não era partilhado por todos os lideres bem-sucedidos nem explicavam de maneira ampla todas 
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as situações, enfim, a teoria contingencial deu um passo para essa explicação, criando fatores 
situacionais que descrevem as situações. 
Alguns deles são: 
• A personalidade, os valores, a experiencia e as expectativas do líder; 
• A maturidade, a responsabilidade, a personalidade, e as expectativas dos 
subordinados; 
• As exigências e o grau de estruturação da tarefa; 
• A cultura e as políticas organizacionais; 
• As condições ambientais (turbulência do ambiente externos, pressão do tempo 
etc) 
• As expectativas dos superiores hierárquicos e dos pares. 
1.5.6 Visão contemporânea da liderança 
Foi entendido que então através das pesquisas não se pode ter um padrão de líder, podem 
sim compartilhar das mesmas habilidades, mas não existe uma regra de que os demais 
desenvolverem essas habilidades também se tornaram lideres eficazes e outro ponto é a 
necessidade de conhecer fatores situacionais na organização. 
1.5.6.1 Substitutos de liderança 
Essa teoria se diz em desapropriar o próprio líder, tendo em vista que algumas 
organizações se manter um corpo de subordinados que apresentam certas características como 
profissionalismo, trabalho em equipe, experiência, tais habilidades podem substituir a presença 
do líder de natureza técnica e ou social de acordo com a situação. 
1.5.6.2 Teoria da liderança transformacional 
Líder transacional: é comportamento do líder que se preocupa com o seu subordinado e 
oferece recompensas, podem ser criadas situações de metas para que exista uma recompensa 
que atinja as expectativas dos subordinados. 
Líder transformacional: é o estilo de líder que não oferece uma recompensa imediata para 
seus subordinados, mas tem uma visão ampla de resolução de problemas que inspira os 
demais a criar a mesma habilidade pensando numa possível promoção seguinte. 
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1.5.6.3 Teoria da liderança Carismática 
Um líder carismático é aquele que se coloca à frente de seus subordinados com ideias de 
motivação, trabalha junto a equipe, criam comportamentos que fazem os subordinados a 
seguir criando uma imagem de "idealizadora". Com isso pode se ter a conclusão que a principal 
característica para se tornar um líder eficaz deve se ter habilidades de inovação, solução 
rápida, conhecimento técnico, boa comunicação, empatia, motivação dentre outras. 
2 MUDANÇAS NA SÃO PAULO ALPARGATAS 
Em 1997 Fernando Tigre assumiu a presidência da São Paulo Alpargatas, sendo 
nomeado por Alcides Tápias o então presidente da Camargo Corrêa a controladora da 
Alpargatas. Tigre foi responsável por fazer a Alpargatas voltar a obter lucros, ao ingressar a 
empresa foi recebido com desconfiança pelos diretores e colaboradores da empresa, que 
conservava traços antiquados da fundação da empresa em 1907.As estratégias da empresa 
estavam ultrapassadas e sofria com a concorrência de empresas estrangeiras e nacionais. 
A centralização da empresa era excessiva, sua comunicação entre as divisões era falha 
e a organização era ineficiente. Seus colaboradores estavammuito desmotivados, trabalhava de 
maneira extremamente burocrática e hierárquica sem união e relacionamentos interpessoais, o 
quadro da empresa era grave com estagnação de vendas e prejuízos de até 88 milhões de reais 
no ano de 1997. 
A empresa necessitava urgente de uma transformação em sua estrutura organizacional. 
Sobe a nova direção de Tigre a empresa reduziu os custos e a resistência de alguns funcionários, 
fazendo um corte de 4 mil funcionários em um prazo de 4 anos, Tigre incentivou os funcionários 
a aceitar as mudanças e desenvolver a criatividade dando maior atenção as exigências do 
mercado. 
Fernando Tigre aumentou a eficiência da empresa dividindo os setores operacionais em 
5 subsetores; Calçados Esportivos, Havaianas, Têxteis Industrias, Varejo, Calçados Timberland 
e responsabilizou cada setor por todas as etapas, desde a produção até as vendas. Com essa nova 
estrutura organizacional houve redução das excessivas burocracias, onde os diretores de cada 
setor receberam mais autonomia junto ao marketing, para criar mais produtos diferenciados e 
personalizados, que atendesse a demanda de mercado e animando os colaboradores a se 
preparar para demonstrar potencial em prol do desenvolvimento da empresa. 
A nova política organizacional adotou programas de participação dos resultados, a 
medida foi adotada em todos os setores para aumentar o comprometimento e empenho dos 
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funcionários, só no ano de 2000 12 milhões de reais foram distribuídos entre os funcionários. 
Para Tigre as relações interpessoais podiam tornar funcionários subordinados tão bom quanto 
seus superiores, por isso fechou o restaurante exclusivo da diretoria que ficava no 12º andar, 
dando a sensação de inclusão e socialização de seus colaboradores, contribuindo assim para 
melhorar o ambiente da empresa. 
Quando Fernando Tigre deixou o cargo de presidência da São Paulo Alpargatas disse; “ 
Deixei a melhor equipe do Brasil, sem dúvidas”. Reconhecendo o ponto alto de sua trajetória 
profissional que foi realizado na mesma. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
Arquivo, O. A pirâmide de Maslow. Disponível em 
<http://www.oarquivo.com.br/variedades/qualidade-de-vida/4394-a-pir%C3%A2mide-de-
maslow.html>. Acesso em 20 de agosto de 2017. 
 
PECI, Alketa; SOBRAL, Filipe. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 
2ª Edição. São Paulo: Pearson, 2013.