Trabalho de Finanças

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UNESA
MBA – Gestão estratégica de pessoas
Trabalho de Princípios de Finanças
Estudo de Caso – BRfoods
Nome: Fernando Henrique Mota da Silva Teixeira
Matricula: 201701267111
A BRFoods é o fruto da fusão das gigantes Sadia e Perdigão.
A Perdigão surgiu em 1934, como uma mercearia fundada por imigrantes italianos no distante estado de Santa Catarina, no sul do país. Na década de 1960, já era uma produtora integrada de suínos e aves, criando seus próprios rebanhos e operando instalações de ração, abate e processamento, além de uma subsidiária de distribuição. Nas décadas de 1970 e 1980, diversificou-se para as áreas de soja, vegetais enlatados e outros produtos à base de carne (como salame).21 A Perdigão foi uma das primeiras empresas brasileiras do setor de alimentos a usar equipamentos de processamento automático de aves. Também foi pioneira na exportação de aves – primeiro para a Arábia Saudita e depois para o Japão e a Europa.
A Sadia também foi fundada em SC, surgiu na década de 1940 como processadora e vendedora de produtos de grãos e suínos. Nas décadas seguintes, expandiu suas operações e entrou no mercado de aves. Também ampliou sua presença no mercado brasileiro de carne bovina e começou a produzir refeições processadas e congeladas com sua marca. Na década de 1980, a Sadia exportava frango congelado para o Oriente Médio e carne suína e bovina para os Estados Unidos e a Europa. Também estava focada na Ásia, onde o aumento da renda e do consumo de proteína refletia as tendências de mercado do Brasil22. Em 1990, a Sadia abrangia mais de 20 empresas e tinha uma carteira de ofertas de valor agregado, inclusive refeições congeladas e prontas para o consumo e outros alimentos processados.
As negociações de fusão foram anunciadas em março de 2009 e concluídas em junho. A transação – uma troca de ações que deu aos acionistas da Perdigão e da Sadia, respectivamente, 68% e 32% da nova empresa (BRF) – foi possibilitada por grandes linhas de crédito do BNDES.
A combinação da Perdigão e da Sadia criou o segundo maior empregador do Brasil e seu terceiro maior exportador, atrás apenas das maiores empresas de petróleo e mineração. Com faturamento líquido de R$22,7 bilhões e EBITDA de R$2,6 bilhões em 2010, a BRF era a maior exportadora de aves do mundo e a segunda maior de carne (ver a logomarca da BRF no Anexo 3, demonstrações financeiras nos Anexos 4 e 5, e uma planilha de ações no Anexo 6). No Brasil, onde a rede de distribuição da BRF atingia 98% da população, a empresa detinha participação de 57% em alimentos congelados processados e de 55% em alimentos resfriados processados, fazendo dela a líder absoluta nas duas categorias.
A BRF era a maior player do Brasil em foodservice, um mercado em crescimento (15% ao ano, contra 7,5% do varejo), e tinha presença em todos os grandes centros urbanos (87% dos 203 milhões de habitantes do Brasil viviam em áreas urbanas). A BRF vendia e distribuía produtos de marca branca a seus clientes de foodservice, que incluíam as maiores redes e franquias do segmento no Brasil (por exemplo, McDonald’s, Burger King e dúzias de redes menores) e tinha produtos de a preços moderados a caros.
O plano estratégico da BRF, intitulado “BRF 2015”, exigia dobrar as receitas da empresa entre 2011 e 2015, atingindo cerca de R$50 bilhões. Fay imaginava que as receitas adicionais viessem de três fontes em volumes mais ou menos equivalentes: crescimento orgânico das vendas internas e exportações e aquisições no exterior. A expansão seria financiada através de lucros retidos e melhor utilização da alavancagem.
A visão doméstica dividia-se em duas frentes. No varejo, a BRF iria focar o reforço da fidelidade à marca e a preservação de seu market share existente (cujo crescimento era limitado pela decisão do CADE). Dadas as restrições no varejo, a maior oportunidade interna estava no foodservice, um mercado em rápido crescimento à medida que aumentava o número de brasileiros que comiam fora. A rede nacional de distribuição da BRF e o perfil de seus produtos, centrado em itens básicos como leite, carnes e margarina, a posicionavam bem para atender a esse canal. Mas a empresa tinha que certificar- se de que as vendas ao foodservice não “vazassem para o canal de varejo” (isto é, que os clientes de foodservice vendessem produtos da BRF no mercado de varejo) e, com isso, causassem uma infração à decisão do CADE. 
Uma combinação de tendências demográficas, socioeconômicas e culturais criava oportunidades para alimentos congelados/refrigerados e processados no Brasil.
Com rendas crescentes e milhões de brasileiros entrando para a classe média – uma tendência que deve se manter – previa-se que os gastos com alimentação mo Brasil aumentassem de R$316 bilhões em 2009 para R$567 bilhões em 201541. Além de alimentos processados e prontos para o consumo, a categoria de foodservice se beneficiaria dessas tendências demográficas. O gasto com comida fora de casa já aumentara de 24,1% dos gastos pessoais em 2002-2003 para 31,1% em 2008-2009.
Para atingir a meta de dobrar a receita até 2015, a equipe da BRF precisava se concentrar em uma geografia internacional, ponderar suas opções de expansão – e construir uma equipe capaz de executar a visão. Ao mesmo tempo, precisava cuidar do mercado interno: permanecer sintonizada nas tendências de consumo, reforçar a fidelidade à marca, capitalizar sobre o crescimento do segmento de foodservice e expandir-se dentro dos limites das regras estabelecidas pelo CADE.
Considerações finais:
Mesmo com as dificuldades após a fusão, que envolvia desde as dificuldades enfrentas pela cultura de ambas as empresas que se viam não só como concorrentes, mas como rivais e também com a oposição do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), a BRfoods conseguiu se reestruturar como uma única organização; conseguiu aumentar sua participação de mercado aproveitando as oportunidades internas e ,conseguiu se tornar exportadora, aproveitando também oportunidades fora do País, atingindo seu grande objetivo e se tornar uma das maiores empresas do País.