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Amazon, Apple, Facebook e Google A internet não foi projetada para ser uma plataforma de marketing. Pelo contrário, até cerca de 1995, empresas comerciais eram proibidas de usar suas principais rotas de dados.1 Ela começou como um projeto de defesa na década de 1950, para criar um sistema de alerta de bomba nuclear, e evoluiu para a Rede da Agência de Projetos de Pesquisa Avançada do Departamento de Defesa (ARPANET). Finalmente, a internet se expandiu e tornou um sistema global, mas com membros restritos a universidades e laboratórios de pesquisa científica. O Congresso efetivamente privatizou a internet em 1995, resultando numa explosão de inovação, em grande parte focada em quatro ações centrais de marketing: geração de leads, transações, compartilhamento de informação e persuasão. O otimismo prematuro sobre seu potencial para revolucionar práticas de mercado levou à chamada bolha da internet de 1997 a 2000, mas, em 2013, ela já integrava as práticas de marketing. Quatro empresas em especial, capitalizadas perto de US$ 1 trilhão (Anexo 1), administravam quatro setores do marketing na internet. A propaganda online era dominada pelo Google, as vendas de varejo online pela Amazon e as redes sociais pelo Facebook, enquanto a Apple estabelecia o padrão para os dispositivos de interface que eram chamados “controles remotos para a vida digital de muitas pessoas”.2 Mas não havia uma divisão ordenada do espólio da criação de mercado entre as quatro. Cada uma esperava ser aquela que reclamaria a alma do marketing digital,levando discussões a limites de setores, bem como a novos setores (Anexo 2). Google e Facebook competiam pelo domínio da propaganda online. O iTunes, da Apple, e o Google Play desafiavam a Amazon nas vendas de conteúdo digital. Apple e Google brigavam pelo mercado de smartphones. Apple, Google e Amazon disputavam a televisão digital. O Google parecia ter uma vantagem inicial em sistemas de pagamento e, potencialmente, em atividades bancárias, mas a Apple provavelmente estaria logo atrás. No marketing online, de distribuição, comunicação a formatos de produto digital a, enfim, definição de preço, essas quatro empresas lutavam para estabelecer padrões. Qualquer uma delas podia almejar estabelecer o projeto dominante de todo o marketing online. A era moderna começa: a Amazon se torna lucrativa Embora o uso comercial da internet possa datar do lançamento do navegador Netscape ou dos portais AOL ou Yahoo!, no início dos anos 1990, o cenário contemporâneo passou a se desenhar quando a Amazon, que começou suas operações em 1995 como uma livraria online, registrou um lucro de US$ 5 milhões em dezembro de 2001, revertendo seis anos de perdas. Nos primeiros meses de 2013, sua receita anual global era de cerca de US$ 57 bilhões. Livros e mídia digital geravam 37% da receita líquida. Mercadorias em geral computavam 59% e pedágios para o Amazon Web Services e pagamentos em cartão de crédito contribuíam com cerca de 4%.3 Embora o Amazon Web Services tivesse uma contribuição modesta para a receita declarada, representava um afastamento radical da prática convencional de venda online. A Amazon o lançou em 2002 para colocar à disposição de fabricantes um conjunto de serviços de computação de nuvem buscando atingir seu mercado online, mas logo o expandiu para oferecer serviços de computação de nuvem a muitas empresas que não faziam parte de sua cadeia de oferta de varejo – hospedando, por exemplo, serviços de tecnologia de informação para Dropbox, Reddit e New York Times. Ela compôs a oferta como serviços elásticos de infraestrutura de tecnologia de informação, ofereceu flexibilidade conforme os negócios demandassem e exigia pagamento apenas pelos serviços usados. Por exemplo, uma farmacêutica podia locar capacidade computacional para fazer simulações de grande escala, uma firma de mídia podia disponibilizar vídeos ou músicas para clientes e uma empresa podia disponibilizar vídeos de treinamento para seus funcionários. Embora não fossem o negócio central da Amazon, essas ofertas de terceirização lhe deram escala na tecnologia de informação, que era central. O Web Services não era apenas uma forma de atingir escala em tecnologia. Ele expandia a seleção oferecida na página de internet da Amazon e lhe dava visibilidade nas vendas de varejistas que compartilhavam sua plataforma. Na categoria de câmera digital, por exemplo, a seleção de unidades de manutenção de estoque (SKUs) da Amazon comparada a concorrentes online e offline era a seguinte:4 Walmart Stores 30 Target.com 210 Walmart.com 408 Amazon 8.010 (das quais 450 eram vendidas diretamente pela Amazon) Todas as 8.010 SKUs estavam disponíveis para ser dadas como resposta a uma busca de um comprador na Amazon, e, se o comprador se interessasse por uma, mas não a comprasse, ele poderia, a critério da Amazon, ser alvo de uma campanha de propaganda para rever a segmentação. Em 2013, a Amazon era a gigante do mundo de vendas de varejo online. Sua receita de varejo, de US$ 31 bilhões, compunha perto de um quinto da soma das receitas dos subsequentes 100 vendedores online dos EUA. Mas as vendas online ainda não tinham penetrado profundamente o varejo dos EUA. Se se incluíssem as vendas automotivas, o varejo online e offline dos EUA somaria US$ 5 trilhões.5 Marketing e propaganda em nome de seus fornecedores foram, por muito tempo, elementos do modelo de negócios da Amazon: uma ferramenta colaborativa de filtro, por exemplo, diria aos clientes “clientes que compraram X também compraram Y”. Mas, em 2011, a Amazon lançou uma rede de propaganda que, em 2012, AdWeek descreveu como “gigante adormecido da propaganda”.6 Um visitante navegando na Amazon que mostrasse interesse por um produto em particular mas não o comprasse teria seu navegador marcado com um cookie rastreador. Mais tarde, quando estivesse em outro lugar, numa rede de websites, poder-lhe-iam ser expostas a propaganda do produto preterido e a oportunidade de comprá-lo. Além disse, havia rumores de que a Amazon entraria no mercado de smartphones em 2014, com um produto que apoiaria o showrooming, em que clientes visitavam lojas físicas para comparar e experimentar produtos e então comprá-los online. Então veio o Google Antes de 1998, a maioria dos usuários começava suas visitas à internet em portais como o Yahoo!, o AOL ou o MSN, da Microsoft. Eles navegavam em páginas de conteúdo vinculadas à página inicial do portal ou usavam sua ferramenta proprietária de pesquisa para partir para outras páginas de conteúdo. Os portais ganhavam receita ao expor anúncios ao tráfego e classificavam o conteúdo por sua capacidade de deter tráfico – a chamada stickiness (permanência no site). Na época, a pesquisa era apenas um dos serviços usados para atrair tráfego ao portal e, como não gerava permanência, não era considerada importante. O Google era uma anomalia. Quando foi lançado, em 1998, sua página oferecia apenas pesquisa e, portanto, não tinha receita. Mas a página do Google era só um projeto ilustrativo para mostrar o poder de seu algoritmo de pesquisa, que a empresa esperava licenciar para portais. Em junho de 2000, a estratégia logrou êxito quando o Yahoo! escolheu o Google como seu mecanismo de pesquisa. A vitória impulsionou o fluxo de buscas do Google fornecendo novos dados para treinar o algoritmo de pesquisa. Isso também levou o Google a encontrar uma forma de lucrar diretamente com o aumento no tráfego de pesquisa, e não só indiretamente, por meio de taxas de licenciamento. Assim, em novembro de 2000, o Google começou a vender propaganda de texto para anunciantes que queriam atingir consumidores que pesquisavam palavras-chaves específicas. A propaganda aparecia no lado direito da página de resultados de busca, em caixas de texto. O Google chamou o serviço de AdWords e determinou seu preço como uma função do número de pessoas que clicassem na caixa de texto. Armado com um serviço que gerava dinheiro com o tráfego, saiu em busca de mais tráfego. Em junho de 2003,a empresa introduziu o AdSense, que lhe permitia oferecer propaganda não apenas nas páginas de resultados de buscas do Google e de portais parceiros, mas em qualquer página contextualmente relevante por toda a internet. Subitamente, o Google tinha um incentivo para aumentar não só sua parcela em pesquisa de internet, mas também o conteúdo da rede propriamente dita. Lançou um serviço gratuito de email, o Gmail, que se tornou um meio onde dispor anúncios que combinassem com o conteúdo de mensagens específicas de e-mail. Em dezembro de 2004, o Google se pôs a escanear e indexar todos os livros do mundo. Dúzias de páginas de conteúdo – Froogle, Blogger, Picasa, um serviço de agenda e um tradutor – começaram a derivar de uma combinação das equipes de desenvolvimento de produto e de aquisições do Google. O Google fez uma imensa aquisição de conteúdo em outubro de 2006, quando comprou o YouTube, uma página de armazenamento e distribuição de vídeo, por US$ 1,65 bilhão. O YouTube não cobrava usuários por upload ou por visualização, mas obtinha receita com . Mais tarde, a página apresentou canais de conteúdo premium, o que passou a posicionar o YouTube como um concorrente da televisão a cabo. Em abril de 2007, o Google fez uma aquisição ainda mais custosa, agora para melhorar a eficiência da exposição da propaganda ao invés de seu escopo: comprou o DoubleClick, a plataforma dominante de exposição de propaganda online, por US$ 3,1 bilhões. Numa tendência similar, comprou mais tarde o AdMob, o servidor dominante de anúncios para dispositivos móveis. Logo o Google começou a implantar mudanças que lhe permitiam, pela primeira vez, obter receita não só da propaganda no lado direito, mas também das listas de resultados no lado esquerdo das páginas de resultados. Depois de comprar a ITA, cujo software buscava assentos aéreos, o Google começou, em 2011, a servir uma matriz de voos e informações de tarifas a passageiros e recebia uma taxa de afiliação de páginas de viagens quando as pessoas clicavam para reservar voos. Além disso, resultados não gerados pelo algoritmo de busca (às vezes chamados “resultados de hard-code”) começaram a aparecer no topo de listas para outros tipos de buscas: finanças, saúde, filmes, mapas e notícias. O Google então definiu um caminho que, à primeira vista, parecia tangencial ao caminho baseado em propaganda que seguira até aquele ponto. Lançou o sistema operacional de telefone móvel Android em novembro de 2007, que, pelo fato de usar software gratuito, não tinha modelo óbvio de receita. Então, em agosto de 2011, o Google fez sua maior aquisição, pagando US$ 12,5 bilhões pela Motorola Mobility, uma fabricante de aparelhos de telefone móvel. Essa compra lhe permitiu construir telefones como prova do conceito para o sistema operacional Android. Em novembro de 2011, a empresa lançou o Google Play, um serviço online de armazenamento de música e de compra com funções similares a elementos do iTunes. Na mesma época, lançou o Google Wallet, que permitia usar o smartphone como um sistema de pagamento. Começou a trabalhar com varejistas para oferecer um serviço capaz de competir com a Amazon na busca de consumidores por meio de pesquisa, e esperava-se que logo lançasse entregas de mesmo dia. Ainda em 2011, lançou o Google+, uma rede social integrada com suas ofertas de pesquisa, foto e vídeo. Um ano mais tarde, tinha apenas 20% dos usuários mensais singulares do Facebook e segurava seus usuários três minutos ao mês, contra 400 minutos do Facebook. Muitos daqueles usuários só aderiram porque o Google exigia uma conta no Google+ como condição para criar uma conta no Gmail, no YouTube ou no Zagat. Um perfil de conta no Google+ incluía nome e endereço, interesses e preferências e, em muitos casos, uma lista de amigos, fornecendo dados de perfil a anunciantes. No fim de 2012, apesar de mais de uma década de inovação rápida para além da pesquisa, o Google ainda obtinha a maior parte de seus lucros da pesquisa. A propaganda compunha cerca de 97% de sua receita bruta de US$ 43 bilhões, 69% de anúncios nas próprias páginas do Google (principalmente anúncios de busca em sua página de pesquisa e anúncios expostos no YouTube e em suas 260 milhões de contas Gmail) e 28% de anúncios em páginas de terceiros (principalmente anúncios de exposição). A receita de anúncios em páginas do Google creditava-se inteiramente à empresa, enquanto cerca de 60% da receita de anúncios em páginas de terceiros eram pagos a estes, de modo que a renda operacional do Google contava desproporcionadamente com anúncios expostos em seu mecanismo de busca. Cerca de metade de sua receita provinha de anunciantes dos EUA.7 A Apple entra na economia da internet A Apple Inc. foi fundada em 1976. Em 2004, sua capitalização de mercado era de US$ 8 bilhões, mas de janeiro de 2009 ao início de 2013 cresceu de US$ 75 bilhões para US$ 600 bilhões, tornando-se a empresa de capital aberto dos EUA mais valiosa de todos os tempos.8 Ela evoluíra de fabricante de hardware na era pré-internet a uma empresa que investidores avaliavam como líder na economia da internet. O gatilho exato para essa súbita reavaliação era muito discutido. Nenhuma mudança na administração, na receita ou numa nova oferta de produto explicava completamente a decolagem de 2009. O cofundador Steve Jobs retornara para liderar a empresa em 1997, depois de um período exilado. O software iTunes e o tocador de música complementar iPod foram lançados em 2001, mas não aumentaram substancialmente a receita. O iPhone foi lançado em 2007, e o iPad em 2010. Embora em 2012 a receita dependesse muito das vendas de varejo desses dois últimos aparelhos, o otimismo com as prospecções da empresa na economia digital parecia se apoiar mais na elegância e na falta de emendas da integração dos aparelhos com a internet do que em seu sucesso como fabricante de dispositivos. Embora o Android do Google fosse o sistema operacional internacionalmente dominante em dispositivos móveis, instalado em 72% dos telefones vendidos no terceiro trimestre de 2012,9 a Apple vencia o Google em acesso móvel a e-commerce. Em 2012, iOS, o sistema operacional móvel da Apple, era o que a maioria das pessoas nos EUA usavam para acessar a internet móvel, contra menos de 20% dos aparelhos Android nesse mercado. Quase 10% do movimento de grandes varejistas de e-commerce como a Amazon e a Target vinha de dispositivos móveis, e o iOS mandava substancialmente mais tráfego do que o sistema Android.10 Outra batalha por controle de acesso a e-commerce era travada entre a plataforma Kindle, da Amazon, que distribuía conteúdo digital para consumidores, e a combinação da Apple com iTunes e iPad. Enquanto o Kindle era otimizado para livros, o iPad esperava ser uma solução suficientemente boa para uma gama mais ampla de conteúdo digital. Na batalha com o Google por pesquisa, Siri, a ferramenta de voz de pesquisa da Apple, impunha um desafio. Além disso, aplicativos de smartphones, ou apps, tinham um papel importante no marketing online. Dispositivos móveis podiam hospedar apps personalizados e/ou combinar conteúdo armazenado no dispositivo do usuário com recursos de internet para gerenciar interações com uma ampla variedade de serviços comerciais como banco, viagem, compras, informação local, notícias, vídeo, esportes, blogs, jogos, mídias sociais, mapas e música. Também aí, a Apple liderava sobre o Google. De todos os apps baixados desde que a Apple e o Google começaram a distribuí-los, na segunda metade de 2008, a Apple era a fonte de 60%.11 O Facebook transforma a experiência de internet O Facebook está disponível para o público em geral desde 2005, mas não começou a crescer até cerca de 2009 (Anexo 3). Em apenas dois anos, a parcela do tempo que estadunidenses gastavam online crescia com a intensidade de uma epidemia, de 2% a 20 %, aumentando tanto o número de usuários quanto as horas que despendiam na página. Em 2013, nos EUA, 153 milhões de pessoas visitavam o Facebook pelo menos uma vez por mês,somando quase três quartos de todos os que estavam online. O visitante médio do Facebook gastava 6 horas e 41 minutos por mês no site. Mais pessoas visitavam o Google, mas gastavam muito menos tempo – apenas 1 hora e 54 minutos (Anexo 4). A internet como um todo ocupava 28 horas ao mês de cada um dos 212 milhões de estadunidenses que ficavam online em qualquer dispositivo (Anexo 5), e 21 horas por mês de um que ficava online num aplicativo móvel (Anexo 6). A televisão, ocupava 168 horas ao mês das 292 milhões de pessoas que a assistiam (158 horas em tempo real e 9,5 horas gravadas). Quando se somavam o tempo gasto no Facebook e em outras redes sociais e blogs, a categoria rede social era responsável por um quarto do tempo online, o dobro dos jogos online e mais que o dobro do tempo gasto em e-mail. Num mês, 97% dos usuários acessavam mídias sociais a partir de um computador e 37% a partir de um telefone móvel. A população de mídia social era amplamente representativa da população online em geral. Apesar de dominar o tempo online, o Facebook era mais lento para atrair anunciantes online comparado com Google. Tinha um bom desempenho de US$ 15 bilhões no setor de propaganda de exposição nos EUA (Anexo 7), onde se esperava que gerasse US$ 2,2 bilhões em 2012, contra os US$ 2,3 bilhões do Google. Em 2012, ofereceu um quinto de todas as impressões de propaganda de exposição, mas não tinha uma presença significativa no mercado de US$ 16 bilhões de busca paga nos EUA, onde o Google ganhava US$ 12 bilhões. No entanto, o fundador do Facebook gostava de afirmar que a rede social lidava com aproximadamente um bilhão de buscas ao dia, acrescentando: “nós basicamente nem estamos tentando”.12 Em varejo local, o Facebook oferecia um serviço em seu aplicativo móvel que permitia que usuários descobrissem negócios offline por meio da experiência de seus amigos. Além disso, o serviço Gifts do Facebook era visto por alguns como uma base para e-commerce. A infraestrutura final para sustentar as transações para presente podia facilmente sustentar compras para membros do Facebook em si. A maior parte da receita do Facebook, no entanto, vinha de propaganda. Seus usuários podem se declarar fãs de marcas e celebridades clicando o botão “curtir” na respectiva página do Facebook. Anunciantes podem comprar o direito de anunciar em páginas de amigos de um fã com uma marca mostrando o nome do fã. O usuário típico do Facebook tem 229 amigos, e os amigos atingidos por anúncios rotulados tendem a clicar na página do anunciante duas ou três vezes mais que amigos expostos a anúncios sem marca.13 Além dessas exposições de mídia paga, anunciantes podem receber as chamadas exposições de mídia compartilhada se induzirem um usuário do Facebook a transmitir a amigos uma avaliação pessoal da marca. No fim de 2012, o Facebook lançou seu Facebook Exchange, uma rede de oferta de anúncios e segmentação. Membros da rede de páginas do Facebook Exchange podiam colocar cookies de rastreamento nos navegadores dos visitantes de suas páginas e, aos visitantes seus membros, o Facebook se comprometeria a oferecer propaganda quando o acessassem. Como os usuários do Facebook tendiam a visitar a rede social com frequência, o intervalo entre, por exemplo, mostrar interesse por um produto em Drugstore.com e visitar o Facebook tendia a ser curto, e os indícios iniciais eram de que anúncios apresentados no Facebook tendiam a ter um desempenho melhor que outros anúncios segmentados. O Facebook podia potencialmente aplicar o sistema ao contrário: membros podiam receber cookies quando suas publicações no Facebook contivessem critérios comercialmente acionáveis, e se lhes podia oferecer propaganda de exposição quando aqueles cookies aparecessem em outras partes da internet. Metade das visitas ao Facebook era feita por meio de dispositivos móveis, inóspitos a propaganda, portanto, o retargeting reverso permitiria ao Facebook lucrar com propaganda nos expositores maiores de outras páginas. O mercado de propaganda de mídia Os profissionais de marketing nos EUA gastavam cerca de US$ 174 bilhões anualmente em propaganda de emissão offline (televisão, rádio e impressos),14 e outros US$ 169 bilhões em marketing e propaganda diretos, incluindo e-mail.15 Em contraste, gastavam-se cerca de US$ 37 bilhões online.16 Muitos observadores notaram que os gastos online pareciam ficar atrás da atenção do público. Os estadunidenses passavam cerca de 26% de seu tempo na mídia online, mas os anunciantes gastavam 20% de seu orçamento na mídia online. A disparidade entre tempo gasto acessando a internet a partir de um dispositivo móvel e propaganda em dispositivos móveis era ainda maior: 10% contra 1%.17 Na indústria de propaganda online, era comum citar Kevin Kelly, editor-fundador da Wired Magazine, que dizia que “o dinheiro segue a atenção”,18 e concluir que o mercado de mídia estava pronto para crescer muito. Em 2012, os gastos com propaganda online foram distribuídos assim: Propaganda de busca em computadores tipo desktop e laptop Busca paga US$ 16,0 bilhões Propaganda de busca em dispositivos eletrônicos Busca paga US$ 2,0 bilhões Propaganda de exposição em computadores tipo desktop e laptop Banners US$ 8,0 bilhões Vídeo digital e rich media US$ 3,4 bilhões Patrocínios e geração de leads US$ 2,7 bilhões Propaganda de exposição em dispositivos eletrônicos Propaganda em aplicativos (apps) US$ 1,3 bilhão Propaganda em páginas móveis US$ 0,5 bilhão Classificados (por exemplo, anúncios de automóveis e imóveis, ofertas de emprego, leilões, páginas amarelas) US$ 2,7 bilhões E-mail (banners e links que aparecem em boletins de e-mail e outros e-mails comerciais) US$ 0,4 bilhão
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