gabarito motivação

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1 - Pessoas com mentalidade global conseguem aceitar melhor as diferenças culturais, adaptam-se com maior facilidade às mudanças e extraem oportunidades dessas mudanças, entre outras características. Esse conceito de mentalidade global foi defendido por Rhinesmith, que afirma que competência não é o mesmo que mentalidade nem que características pessoais. Segundo a ótica de Rhinesmith, uma competência só se estabelece quando: 
R: a mentalidade se transforma em comportamento e uma característ ica pessoal é aplicada.
2 - Quando estamos tratando de motivaç ão, é preciso que m enc ionem os determinados sent imentos intimamente relacio nad os. Entre tais sentimentos, encontramos :
 R: o reconhecimento. 
3 - Na apresentação oral, precisamos tomar alguns cuidados para que s ejamos bem -sucedidos. Ent re esses cuidados, destac amos: 
R: conhecer bem o assunto.
 4 - Uma das principais teorias sobre m otiv ação estabelece que há dois fatores que explicam o com portam ento das pess oas no tr abalho: os hig iênicos e os motivacionais. Em relação a tal t eoria, afirm amos que diz respeito a: 
R: Herzberg. 
 5 - Aline apresenta um problem a de taquicardia toda vez que é contr ariada em relação a seus objetivos. Assim com o Aline, m uitas pes soas podem desenvolver um tipo de doença provocada por conteúdos psicológ icos. T rata-s e de um mecanism o de defesa. Nes se cas o, o mecanismo de defesa apresentado por Aline é conhecido por: 
R: somatização.
6 - Se uma pessoa env iar um torpedo a um colega convidando -o para uma reunião, a mensagem será o c ont eúdo do torpedo, ou seja, o conj unto de pal avras que o com põem. O em issor será a pessoa, e o recept or será o colega. O código s erá a língua portug uesa, o cana l será o celular e o refer ente s erá a r eunião, pois é a ela que a mensagem se refere. Fonte: GUIMARÃES, T. Comunicação e linguagem. São Paulo: Pearson, 2012. Sabemos que a comunicação é a ess ênc ia das relações hum anas , e é fundamental para o meio org anizacional. Conce ituamos comunicação com o um pr ocesso : 
R: interaci onal. 
7 - A conc essão de m aiores responsabilid ades e a autonom ia, presentes na gestão estratégica de pessoas, põem em xeque a cadeia hierárquica nas organizações. Com isso, o poder multiplica-se e se torna:
 R: compartilhado 
 8 - A busca por acordos é m uit o relev ante, também, no trabalho em equipe. Para tal, é preciso utilizar a habilidade de: R: negociar. 9 - Sem dúvida, as pessoas alocam mais tempo nas atividades para as quais estão motivadas. Por exem plo, pessoas que gostam de tocar um instrum ento sempre enco ntrarão t empo para praticar. Ess e exemplo significa que : 
R: os conteúdos psicológicos encaminham as pessoas para uma det erminada direção. 
10 - O c onj unto de habilidades e tec nologias que habilitam uma empresa a proporc ionar um benefíc io par ticul ar para os c lientes é denom inado de competência essenc ial. A competência essencial é difícil de ser imitada, pois envolv e :
R: conhecimento tácito. 
11 - Para formar , de fato, uma equipe, não basta reunir pessoas em um grupo. Dessa forma, concluím os que equipe é um conj unto de pessoas q ue: 
R: têm um propósit o comum. 
12 - Carl J ung afirma que os indiv íduos possuem quatro funç ões psíquicas básicas, responsáveis pelo modo de conhecer e das quais out ras derivam. São elas : pens amento, percepção, sentim ento e int uição. A int uição, segundo o aut or, é uma função : 
 R: não r acional e inconsciente 
13 - Por que uma pessoa, em determinado tempo, escolhe uma determinada forma de comportam ento e a realiz a com determinada inte nsidade e persistência? A motivação pode 
R: energia intrínseca. 
14 - Muit as vezes, nota-se, em uma organizaç ão, que o processo de c omunicação é alimentado por vários fatores int ervenientes e alg uns deles são relacionados às atitudes dos participantes. Como exem plo de fatores intervenientes relac ionados à atitude, temos : 
R: as opiniões f ormadas, a pr essa, o desinteresse.
 15 - A fase inicial da elaboração de uma estratégia consiste no planejamento. Nesse período, são visualizadas as ameaças e oportunidades, elabor adas as estratégias func iona is e criadas todas as metas a serem cumpridas para o alc anc e do obj etivo pretendido. Assim como ocorr e na estratégia, a primeira fas e da c aptação de tale ntos é o planejam ento. Essa etapa deve incluir a definição: 
 R: das competências que a organização deseja.
 16 - No meio organizacional, realizam -s e, com freq uência, apresentações orais para clientes, subordinados, superiores e fornecedores. Entre os cuidados exig idos pela apresentação oral, destacam os: 
R: informar ao auditório o obj etivo e o conteúdo da apr esent ação. 
17 - Herzberg tratou, em sua obra, dos fatores motivac ionais. A respeito de seus postulados, concl uímos que : 
R: os fatores motivacionais associam- se aos sentiment os de autorreal ização e reconhecimento. 
18 - Além da comunicação verbal – que se processa por palavras – temos outr a – que se processa por variado repertório de c omportamento. A com unicação que prescind e do uso da palavra é denominada: 
R: não verbal. 
 19 - Para que um conj unto de pessoas que trabalha j unto se torne uma equipe, é preciso ser mais que um grupo. Par tind o desse princ ípio, ent re as vantagens de se trabalhar em equipe, apontamos a: 
R: assunção de riscos. 
 20 - A captação de talentos envolve várias etapas. As principais são planejamento, execução e avaliação dos result ados. Na avaliação dos resultados, definem -se: 
R: os candi datos que serão submeti dos à seleção. 
21 - Rogério, Gerente de RH, subm eteu à apreciação da Dir etoria um projeto para a melhoria das condições físic as de t rabalho. Baseado na teoria dos dois fatores de Herzberg, Rogério, em seu relatório, deverá destacar que: 
R: as reclamações seriam reduzidas, porém a motivação não aumentaria necessari amente. 
 22 - No Departamento de Produç ão, a funcionária recém -contr atada é um verdadeiro talento. T em algum as ideias bem criativas, que estão alav anc ando a inovação do setor. Por outro lado, ela deixa seus subor dinado s falando sozinhos, pois tem m uitas tarefas a serem resolvidas. Na situação exposta, identificamos uma atit ude que pode afetar a comunicação. No caso, essa atit ude está relaciona da: 
 R: à pressa. 
 23 - Reis e deuses acabaram s e t ornando um a só pess oa, simbolizada pelo faraó, no Egito antigo. Ele era o c omanda nte militar, o sumo sacerdote, a pers onif icação de deus e também o líder polít ico. O primeiro faraó do Egito foi Me nes. Fonte: SALVADOR, Arlete. Cleópatra. São Paulo: Cont exto, 2011. Assim com o no Egito antigo, o líder tem import ant e funç ão na cond ução dos process os e no desempenho das equip es. Dent re os vár ios papéis que o líder assume, destacamos o de : 
 R: instigar empati a. 
24 - As pessoas são capazes de ter competência técnic a para exercer sua função, competência social para interagir com outras pes soas e com petência de negócio par a busc ar os res ultados empresariais. Dess a form a, torna -s e claro que a ges tão de competências representa o proces so que : 
R: reconhece, mantém e amplia os conhecimentos, as habilidades e o comportamento das pessoas. 
 25 - Muitas de nossas forças energéticas são fecundadas em nossa c élula familiar. Por isso, muitos de noss os c omportam ent os na empresa t êm origem em nossas famílias. Em geral, temos forças energéticas de três níveis: biológico, psicológico e espiritua l. Qua nt o ao nível espirit ual, afirmamos que nele estão o: 
R: amor , a compaixão, a intuição. 
 26 - O sistema de recom pensas precisa ser reform ulado para estimular os esforços dos func ionár ios. E a tendência é que as empresas acresc ent em ao tradicional sistema de remuneração um sistem a que inclui recom pensas, designado por remuneração estratégica. A Bosc h América Latina atrelou a remuneração v ariável e a avaliação de desempenho de seus funcio nár ios ao alcance das metas das equipes. Fonte: ROBBINS, S.; TIMOTHY, J.; SOBRAL, F. Tradução Rita de Cássia Gomes . Comportamento organi zacional. 14. ed. São Paulo: Pear son Prentice Hall, 2010. A rem uneração estratégica inclui a remuneração variáv el, que tem como carac terístic a :
R: a participação nos lucros, vinculada ao desempenho dos indivíduos, das equipes, da empr esa.
27 - As pessoas que com põem uma equipe são diferent es umas das outr as. Tal diferença pode estar marcada pelo tipo de inte ligênci a predomina nt e em cada membro. Gardner v ê sete tipos de inteligência. Ent re esses tipos está a intr apessoal, que diz respeito : 
R: ao autoconhecimento. 
28 - O Gerente entra na sala e pergunta à secretária sobre a pass agem aérea para o Rio que havia lhe pedid o por e-mail. Ela, rapida mente, entrega ao Gerente a passagem, e ele, surpreso, nota que a func ionária com prou para as oito horas da manhã do dia segui nte, e nã o para as oito horas da noite de hoje conforme solic itado. Uma m ensagem eletrônica pode ser com plic ada e obscura s e não for bem redig ida. Por outr o lado, é um recurso muito uti lizado atua lmente e tem muitos benefícios tam bém. Uma das vant agens da mensagem eletrônica é:
 R: a presença do emissor e de seu r ecept or em locais e horários disti ntos . 
 29 - Gestão de desempenho é o processo de avaliação formal do desem penho das pessoas, isto é, de seu agir (individua l e em eq uipe) conforme os resultados pretendidos pela empresa. Uma ges tão de desempenho renovada deve ser sufic ient ement e : R: flexível para incorporar diversidades. 30 - As mudanç as impostas pelo m ercado cond uzem as empresas a divers ificar seu quadro funcional com pessoas que apresentem visões e vivências variadas. A div ersidade veio de encontro a quem def end ia uma visão cons ervadora, derrubando barreir as dentro das corporaç ões. Hoj e, nas empresas, as princ ipais difere nças entre os m embros de um a equipe referem-se à:
 R: crença, visão de mundo e cultura. 
30 - As mudanç as impostas pelo m ercado cond uzem as empresas a divers ificar seu quadro funcional com pessoas que apresentem visões e vivências variadas. A div ersidade veio de encontro a quem def end ia uma visão cons ervadora, derrubando barreir as dentro das corporaç ões. Hoj e, nas empresas, as princ ipais difere nças entre os m embros de um a equipe referem-se à:
 R: crença, visão de mundo e cultura