AULA 06

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DISCIPLINA: 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Erika Gisele Lotz 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo à etapa da disciplina que trata da cultura da empresa, da 
avaliação da experiência e do desligamento de funcionários. 
Nessa aula veremos que tão importante quanto cuidar da entrada do 
colaborador na organização, é manter a máxima atenção aos aspectos 
demissionais. Por meio dos conteúdos apresentados você compreenderá que o 
processo de recrutamento e seleção não se esgota com a escolha do profissional 
que irá ocupar a vaga em aberto. 
Este processo engloba ações voltadas para a integração no novo 
colaborador às tarefas e ao ambiente social e também percorre trilhas que 
consideram as crenças e valores que operam na organização, as estratégias de 
integração e ambientação do novo colaborador e mais, tem papel protagonista 
também no momento de desligamento deste da organização. A empresa que 
sabe capitalizar esse momento dá atenção à entrevista de desligamento, que 
pode sinalizar para importantes aspectos de melhoria para a instituição. Outro 
ponto importante está relacionado a de que forma a empresa conduz a demissão 
desse colaborador. Você sabia que é possível humanizar esse processo que 
costuma ser tão difícil? 
 
 
CONTEXTUALIZANDO 
As organizações já perceberam a importância de conhecer e colocar o 
perfil e as características do colaborador em consonância com os requisitos do 
cargo, a fim de obter entregas efetivas e que elevem os patamares de qualidade 
e produtividade. Contudo, ainda há que se percorrer um caminho longo e muitas 
vezes tortuoso no que diz respeito à humanização dos processos de 
desligamento do colaborador. Por isso, é fundamental que as organizações e os 
gestores estejam preparados para: realizar avaliações de desempenho com 
critérios e fundamentadas em evidências; oferecer feedbacks – retornos sobre o 
desempenho – que promovam melhorias contínuas; conduzir com respeito e 
dignidade o processo de desligamento dos colaboradores de modo a minimizar 
 
 
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possíveis impactos emocionais negativos ao colaborador, ao clima 
organizacional, e à imagem da empresa. E como pano de fundo de tudo isso, o 
que existe? A cultura organizacional, um conjunto de crenças e valores que 
influenciam o comportamento dos membros da organização. Sem ela, alicerçada 
nos valores de respeito e dignidade, nada do que abordamos em termos de 
humanização e critérios seria possível. 
 
Leia o caso a seguir: 
João Augusto trabalhava há doze anos em uma empresa metalúrgica que 
passou a sofrer frequentes cortes de pessoal em virtude da quebra de contratos 
com clientes e fornecedores. Em uma sexta-feira, véspera de Natal, ele recebe 
um telefonema da empresa informando o seu desligamento, solicitando que se 
apresente ao RH para os trâmites demissionais. Transtornado, ele pergunta os 
motivos pelos quais aquilo estava acontecendo. A voz do outro lado disse 
secamente: “Desculpe, senhor. Não sei informar. Eu apenas cumpro ordens.” 
Nesta aula, responda às: 
 A forma como o colaborador foi desligado tem alguma relação com a 
cultura da empresa? 
 Qual a relação entre o desligamento do colaborador e a gestão da porta 
de entrada da organização? 
 Com um pouco de boa vontade, a organização poderia tornar o processo 
de desligamento um pouco mais humanizado? 
 
 
TEMA 1 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
Lembra-se de que desde que iniciamos nossa caminhada, 
recorrentemente abordávamos a importância da cultura organizacional? Um 
aspecto muito relevante na seleção de pessoas é averiguar a compatibilidade – 
ou a falta desta – entre os valores da organização e os valores do candidato. 
Quando há essa compatibilidade, existe coesão e identificação, aspectos que 
facilitam e articulam a adaptação e a integração do novo colaborador à empresa. 
A ausência dessa compatibilidade, por sua vez, faz com que o novo colaborador 
tenha dificuldades ou nem mesmo consiga se adaptar, o que fatalmente resultará 
em insatisfação, improdutividade e um provável desligamento, seja a pedido do 
 
 
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colaborador, seja da organização. Por essa razão, vamos nos deter agora em 
conhecer o conceito, os elementos e a função da cultura organizacional. 
Cultura organizacional “é conjunto de valores em vigor em uma empresa, 
suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de 
atitudes que governam as ações e as decisões mais importantes da 
administração”, explica Lacombe (2004, p. 87). 
A cultura organizacional é o que dá identidade à empresa. Em outras 
palavras, a cultura organizacional está para a empresa, assim como a 
personalidade está para o indivíduo. É o fator que a diferencia das demais 
organizações e que influencia fortemente no comportamento dos colaboradores, 
na maneira como os desafios são tratados, no timing de mudança e inovação, 
na relação com clientes internos e externos, fornecedores etc. 
Ela é formada por um conjunto de elementos, alguns tangíveis e 
observáveis, outros intangíveis e, portanto, subjetivos. Schein (1992) propõe 
uma interessante analogia entre a cultura da organização e um iceberg um bloco 
de gelo no qual apenas uma pequena parte é observável (estrutura de 
superfície), sendo que o bloco maior é o que fica submerso na água. Observe na 
Tabela 1, a seguir: 
 
Tabela 1: O iceberg da Cultura Organizacional 
 
Fonte: Elaborado pela autora com base em Schein (1992). 
 
 
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Ao observar a figura identificamos que: 
a. Os elementos tangíveis são expressos por aspectos visíveis e formais 
da organização, como a estrutura organizacional, os títulos e descrições 
de cargos, os objetivos e estratégias, as políticas, os processos, os 
procedimentos etc. 
b. Os elementos intangíveis são expressos por aspectos informais e 
subjetivos, como as crenças, os sentimentos, os valores, as expectativas, 
os padrões de influência e poder, as normas adotadas pelo grupo, as 
relações afetivas entre os membros do grupo etc. 
 
De acordo com Schein (1992), a cultura de uma organização é composta 
por três níveis: 1) assunções básicas; 2) normas e valores; 3) artefatos, 
comportamentos e produtos. Cada um dos níveis exerce profunda influência 
sobre o outro. Observe a figura a seguir: 
 
Figura 1 – Níveis da cultura de uma organização 
 
Fonte: Elaborado pela autora com base em Schein (1992). 
 
 
 
PRODUTOS 
ARTEFATOS
COMPORTAMENTOS
NORMAS E VALORES
ASSUNÇÕES BÁSICAS
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 Nível 1 (assunções básicas): formado por crenças, elementos com
profundas raízes na mente e na programação das pessoas. As crenças,
em sua maioria, são inconscientes, e por esse motivo é que as assunções
básicas compõem o nível mais profundo e constituem a essência da
cultura.
 Nível 2 (Normas e valores): formado pela hierarquia de valores na
cultura, os códigos de conduta da organização, as filosofias oficiais da
empresa, as declarações públicas da identidade do grupo, etc.
 Nível 3 (Artefatos, comportamentos e produtos): formados pelos
elementos objetivos e tangíveis da cultura organizacional, como símbolos,
rituais, maneira de se vestir dos colaboradores, os produtos, a linguagem
utilizada, a logo, entre outros.
E porque o selecionador deve considerar a cultura organizacional? Por 
que ela impacta diretamente no clima da organização na satisfação do 
colaborador, no engajamento deste com a equipe, em sua produtividade, na 
identificação com os padrões de comportamento e procedimentose, por 
conseguinte, nos resultados e na competitividade da empresa. Por isso é 
fundamental identificar se existe compatibilidade entre as normas e valores 
da organização e os do indivíduo. 
Texto de Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G. e BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba 
Intersaberes, 2015. Item 6.1 
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Curiosidade 
Você já se deve ter se deparado com a expressão: “Aqui na empresasempre foi assim!” O vídeo a seguir, intitulado “Como funciona a cultura 
organizacional” oferece uma interessante reflexão sobre comportamentos 
adotados por profissionais que de estão há mais tempo em organizações. 
Assista em: <https://www.youtube.com/watch?v=OWrCh2D8nzE>. 
Animais em ambiente de trabalho? Assista ao vídeo “Empresas adotam 
cães e gatos para escritório” neste endereço: 
<https://www.youtube.com/watch?v=V9f_R7Tu-3w>. 
TEMA 2 – INTEGRAÇÃO DO NOVO COLABORADOR 
Para iniciar nossa conversa sobre o tema da integração de um novo 
colaborador, parece muito apropriada a afirmação de Bertê (2015), que enfatiza 
que “fazer com que um novo funcionário fique seguro e perfeitamente à vontade 
desde o seu primeiro dia de trabalho não é apenas um detalhe de delicadeza 
humana que devemos a todos, mas também se constitui uma estratégia 
gerencial”. Eis o motivo pelo qual é fundamental que o RH estratégico considere 
essa importante ação como pertencente ao âmbito do processo seletivo. 
Mas o que é o processo de integração? É a etapa na qual a empresa se 
dedica a apresentar aos colaboradores ingressantes todo o conjunto de 
informações acerca da área de atuação e mercados da organização suas 
políticas, regras e normas de conduta, seus procedimentos de segurança, o 
horário de trabalho, seus direitos e deveres, os benefícios e programas de 
qualidade de vida, a relevância, as interfaces e as responsabilidades do cargo, 
as expectativas de desempenho etc. É válido pensar que algumas organizações 
adotam apenas um evento de integração, ou seja, um dia dedicado a apresentar 
aos novos colaboradores a organização, suas políticas de RH, suas normas de 
segurança, para depois acompanha-los a uma visita às instalações da empresa 
e finalmente encaminhá-lo ao setor no qual assumirá as suas funções. 
 
 
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No entanto, algumas empresas olham para a integração de pessoal como 
um programa, ou seja, um conjunto de ações que se estendem por um período 
de tempo, pois acreditam que um único dia é insuficiente para que o colaborador 
absorva e internalize todas as informações acerca da cultura da empresa, seus 
procedimentos, padrões de conduta, entre outros. 
Dentre os programas que as organizações podem se valer para acolher 
aos novos colaboradores, destacamos o programa de apadrinhamento, no qual 
colaboradores com algum tempo de casa são designados como padrinhos e 
acompanham os ingressantes por todo o período de experiência oferecendo-lhes 
apoio, acompanhamento, esclarecimento de dúvidas e informações que visam a 
tornar o momento do início na organização mais confortável e agradável, 
promovendo assim a verdadeira acolhida ao novo colaborador. 
O processo de integração é crucial para a adaptação do novo colaborador 
à cultura da empresa, à natureza das atividades, às suas tarefas e ao ambiente 
social da organização. Essa etapa tem por premissa básica promover a 
ambientação e a integração à organização, reduzir a ansiedade e insegurança 
naturais que são características de uma nova atividade ou etapa da vida. 
A congruência entre os valores da organização e os valores do indivíduo 
é fator essencial para a adaptação deste à organização. Uma empresa é 
constituída de pessoas. O resultado da organização está muito mais atrelado ao 
desempenho das pessoas do que da excelência de manuais ou estruturas. 
(LACOMBE E HEILBORN, 2003). 
Mas será que o processo de integração envolve apenas o novo 
colaborador? O foco principal das ações e programas que continuem o processo 
de integração, inegavelmente é voltado a este, porém os pares e gestores 
também passam pelo processo de adaptação em relação ao integrante recém-
chegado. A adaptação é um processo que pode levar tempo, orientação e 
demanda boa vontade de ambas as partes. (LOTZ e BURDA, 2015). 
O gestor da área desempenha importante papel no processo de 
integração dos novos colaboradores, pois compete a ele orientar, observar 
atentamente o progresso e fornecer retorno sobre o desempenho do 
ingressante. Os feedbacks são decisivos para alinhar comportamentos e avaliar 
o desempenho, tendo em vista sempre a melhoria contínua, e podem ser 
 
 
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informais e espontâneos, ou formais, por meio de reuniões de acompanhamento. 
(LOTZ e BURDA, 2015). 
O programa de integração é estruturado, planejado e criteriosamente 
acompanhado, promove a ambientação e reduz a ansiedade do novo 
colaborador, influencia diretamente nas métricas qualitativas do processo 
seletivo e a rotatividade de pessoal. 
 
Texto de Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G. e BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba 
Intersaberes, 2015. Item 6.2. 
 
Saiba Mais 
Acesse o texto “Como fazer uma integração simples e eficaz”, disponível 
no seguinte endereço: <http://recursosehumanos.com.br/artigo/processo-de-
integracao/>. 
 
Curiosidade 
Assista ao vídeo com a entrevista com o professor Luiz Junior, que fala sobre o 
programa de integração de novos colaboradores, disponível neste link: 
<https://www.youtube.com/watch?v=VXpSqYiNXvI>. 
 
 
TEMA 3 – AVALIAÇÃO DO PERÍODO DE EXPERIÊNCIA 
O que é avaliação? Avaliação é um olhar crítico e apreciativo sobre a 
prática. A avaliação do período de experiência é aquela que ocorre durante os 
primeiros 30 a 90 dias de atividade do novo colaborador, referentes ao contato 
de experiência. O período de experiência oportuniza de um lado que a empresa 
avalie a performance do colaborador e se certifique sobre a eficácia da escolha 
realizada para o preenchimento da vaga, e por outro, que o recém-contratado 
avalie o ambiente e as condições de trabalho que a organização tem para 
oferecer. 
Mas o que é importante que o gestor da área considere ao avaliar o novo 
colaborador durante o período de experiência? Recomendamos que se 
mantenha atento aos seguintes aspectos: 
 
 
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 Evolução no desenvolvimento das atividades: observar se as entregas 
do colaborador ratificam as competências identificadas no processo 
seletivo; acompanhar a evolução do desempenho à medida que o novo 
colaborador se ambienta à cultura da empresa e ao grupo de trabalho, e 
oferecer feedbacks que permitam aprimorar ou promover melhorias no 
desempenho do recém-admitido; avaliar como é o padrão do colaborador 
em relação ao atendimento de prazos e cumprimento de metas. 
 Características comportamentais: observar as dinâmicas do 
relacionamento interpessoal; comunicação; atenção; tolerância a 
frustrações; capacidade de trabalhar sobre pressão; a forma como lida 
com imprevisto, como lida com feedbacks. As características 
comportamentais são fundamentais para criação e manutenção de um 
ambiente de trabalho respeitoso e saudável. 
 Adaptação à cultura da empresa: observar o ajustamento do 
colaborador as políticas, normas, rotinas, procedimentos e à cultura 
organizacional. 
 Comprometimento: observar a assiduidade e o respeito aos horários de 
trabalho. 
 
Os aspectos apresentados são fatores críticos de sucesso. O 
descumprimento ou desajuste de um ou outro aspecto implicaria 
necessariamente no desligamento do recém-admitido. Mas também sinaliza que 
existem demandas atendidas. Dessa forma, compete ao gestor, com 
transparência e respeito, orientar devidamente o novo colaborador em relação 
aos ajustes necessários. 
Mas atenção: ao avaliar, tenha sempre em mente que “toda avaliação 
deve ser pautada em fatos e em evidências. Critérios claros permitem uma 
avaliação isenta de julgamentos vazios e pavimentam feedbacks respeitosos 
com base em aspectos observáveis do comportamento do avaliado” enfatizam 
Lotz e Burda (2015, p. 245). 
 
 
 
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A avaliação do período de experiência é a primeira avaliação formal e, 
portanto, deve ser registrada em formulário próprio de desempenho do novo 
colaborador. Nessa avaliação o gestor imediato registra a decisão de demitir, 
efetivar ou encaminhar o novo colaboradorpara treinamento. 
E o que acontece se ao final do período de experiência a empresa optar 
por não manter o recém-contratado no quadro efetivo de pessoal? Neste caso, 
o colaborador será desligado, a incidência de encargos trabalhistas para a
organização será menor, dado que não cabe pagamento de aviso prévio, férias 
proporcionais e décimo terceiro proporcional, e a vaga estará novamente em 
aberto, como informam Lacombe e Heilborn (2003). 
Curiosidade 
 Ouça o áudio de Max Gehringer para a CBN intitulado “A utilidade do 
período de experiência”, disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=54xPm9Bnt5M>.
 Um dos principais desafios de quem consegue um novo emprego é 
permanecer nele após o período de experiência. Assista ao vídeo “O 
desafio de permanecer na empresa após o período de experiência”, 
disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=zUF4Ikl8ZUo>.
 
 
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TEMA 4 – ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO 
Recessão, crises econômicas, downsizing, problemas com desempenho 
e produtividade, dificuldade de adaptação às tarefas ou ao grupo de trabalho são 
alguns dos fatores que podem levar a empresa a optar pelo desligamento do 
colaborador. 
Alguns aspectos relativos à organização, como dificuldades de realizar o 
trabalho, incompatibilidade com o estilo de gestão, metas consideradas 
opressoras e abertura de novas oportunidades e desafios também podem 
motivar o colaborador a solicitar o desligamento da organização. 
A gestão da porta de entrada da empresa requer também que se olhe 
para o colaborador no momento de seu desligamento. Quando o profissional 
está em processo seletivo, a empresa realiza diversas modalidades de entrevista 
para identificar perfil, competências técnicas, e padrões de comportamento do 
candidato. Por sua vez, ao ser desligado, é fundamental que o profissional 
registre as suas impressões a respeito da organização. 
E por que é importante que a empresa registre as percepções a respeito 
da organização por parte do colaborador, se ele está indo embora? 
A entrevista de desligamento é uma entrevista realizada com o 
colaborador no momento em que este está deixando a empresa por iniciativa 
própria ou da organização. Ela é importante porque dá a conhecer um conjunto 
de impressões que o profissional leva a respeito do ambiente e clima de trabalho, 
do estilo de gestão, dos processos, políticas e procedimentos, e permite 
identificar problemas e focos de insatisfação, para consequentemente agir no 
sentido de promover estratégias que possibilitem melhorias na organização. 
O quadro apresentado a seguir apresenta um conjunto de variáveis 
organizacionais sobre as quais se pode buscar feedback – na entrevista de 
desligamento. 
 
 
 
 
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Tabela 2 – Variáveis a serem investigadas na entrevista de desligamento 
Variáveis Coleta impressões sobre 
Trabalho atividades envolvidas, condições de realização e o valor que o colaborador 
atribui ao trabalho. 
Supervisão estilo de gestão; existência, frequência e natureza de feedbacks para 
melhoria de desempenho; abertura para ouvir ideias e sugestões; respeito 
pela equipe; tipo de poder e autoridade exercidos; organização, entre 
outros. 
Salário compatibilidade entre a remuneração e as funções e as responsabilidades 
requeridas pelo cargo. 
Carreira e 
progresso 
profissional 
oportunidades de crescimento, possibilidades de promoções e a clareza 
de critérios para este fim. 
Benefícios grau de satisfação com os benefícios ofertados pela organização e se 
estes atendiam às suas necessidades. 
Condições 
físicas de 
trabalho 
instalações físicas (sanitários, vestiários, refeitórios, postos de trabalho, 
entre outros. 
Comunicação a qualidade, a clareza e a efetividade do repasse das informações para a 
execução de suas tarefas. 
Disciplina a rigidez das normas internas , pontos de inflexibilidade por parte da 
organização e se tais pontos são geradores de insatisfação e resistência 
por parte dos colaboradores. 
Perspectiva de 
cliente interno 
relações, prazos de entrega de departamentos e setores dos quais 
dependia para realizar seu trabalho. 
Objetivos 
organizacionais 
objetivos e metas definidos pela organização em termos de 
exequibilidade ou inexequibilidade. 
Fonte: Elaborado com base em Lotz e Burda (2015). 
É importante enfatizar que a entrevista de desligamento deve ser 
realizada pelo profissional do RH na presença apenas do colaborador que está 
sendo desligado, para que ele possa se sentir à vontade para apresentar seu 
ponto de vista, o seu feedback sobre a sua passagem pela empresa. As 
entrevistas de desligamento trazem informações significativas que quando 
capitalizadas pelo RH e gestores da área são consultorias gratuitas sobre pontos 
frágeis e oportunidades de melhorias da organização. 
 
 
 
 
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A entrevista de desligamento pode levar a alguns possíveis cenários tais 
como: 
 O entrevistado omite pontos de insatisfação respondendo positivamente 
aos questionamentos; 
 O entrevistado expressa claramente suas insatisfações, não encontrando 
nenhum elemento positivo na organização. 
 O entrevistado reconhece os pontos fortes e pontos críticos da 
organização. 
 
Sabemos que as emoções impactam diretamente na percepção do 
indivíduo sobre o fato, e por isso alguns entrevistados podem “carregar nas 
tintas” por estarem associados a emoções como tristeza ou especialmente à 
raiva. Por esse motivo, o terceiro cenário é aquele que mais oferece feedback 
para a organização e contribui para as melhorias. 
 Contudo, todas as entrevistas devem ser cuidadosamente registradas. 
Entrevistas que muito embora a princípio pareçam acaloradas podem sinalizar 
para algum aspecto importante que até então poderia estar encoberto, por 
exemplo: uma prática de gestão desqualificada e desqualificante pode vir à tona. 
Uma entrevista apenas oferece um conjunto de dados, mas que somados a 
outros e devidamente tratados sinalizam para aspectos internos que demandam 
atenção da organização. 
 
Texto de Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G e BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: 
Intersaberes, 2015. Item 6.4 
 
 
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Saiba Mais 
O ebook intitulado Práticas de Entrevista de Desligamento 
desenvolvido por Maria Carolina Linhares e Paula Galvão de Barba oferece 
informações interessantes que o auxiliarão a compreender e a desenvolver suas 
competências para realizar a entrevista de desligamento. Acesse 
<http://www.kombo.com.br/downloads/pdf/KOMBO_desligamento.pdf>. 
 
 
TEMA 5 – PROCESSOS DE RECOLOCAÇÃO E OUTPLACEMENT 
Leia o texto a seguir: 
 
Brasil perde 94,7 mil empregos com carteira em julho 
Segundo o Ministério do Trabalho, o Brasil perdeu 94.724 vagas formais de emprego 
em julho de 2016. O resultado do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) 
é fruto de 1.168.011 contratações e 1.262.735 demissões no período. Com isso, a mediana 
ficou negativa em 90,2 mil postos. O número de postos fechados em julho deste ano foi menos 
intenso do que em igual mês do ano passado, quando foram extintas 157.905 vagas. Porém, 
superou o fechamento de 91.032 vagas formais de emprego em junho de 2016. No acumulado 
do ano, o saldo de postos fechados é de 623.520 pela série com ajuste, ou seja, incluindo 
informações passadas pelas empresas fora do prazo. Este é o pior resultado para o período 
desde o início da série, em 2002. No acumulado dos últimos 12 meses, o país encerrou julho 
com 1.706.459 vagas formais a menos, também considerando dados com ajuste. 
 
Fonte: http://www.em.com.br/app/noticia/economia/2016/08/25/internas_economia,797462/ 
brasil-perde-94-7-mil-empregos-com-carteira-em-julho.shtml 
 
É sabido por todos que o país atravessa uma crise econômica, social, 
moral, e emocional que afeta diretamente o mercado de trabalho. As estatísticas 
apontam para a redução do número de vagas formais em todo o país,e milhares 
de trabalhadores veem suas vidas impactadas diretamente pelo fechamento 
desses postos de trabalho. É aí que podemos pensar no significado que uma 
demissão pode ter para o profissional, e qual a conduta deste e da empresa face 
ao cenário exposto. 
 
 
 
http://www.kombo.com.br/downloads/pdf/KOMBO_desligamento.pdf
 
 
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A demissão como oportunidade de desenvolvimento 
Você já se deu conta que uma demissão pode fazer com que o profissional 
se “reinvente” por ser forçado a sair de sua “zona de conforto”. Nos períodos de 
crise (do latim crisis, “momento decisivo”, e decalque do grego krísis, “decisão”), 
com a extinção dos empregos formais o que vemos acontecer é a ascensão do 
trabalho informal e do empreendedorismo. Esses profissionais que se veem às 
voltas com as dificuldades de sustentar suas famílias podem também ver a 
criatividade aflorar e oportunizar novas fontes de renda e escolhem por 
diferentes oportunidades de desenvolvimento de carreira ou de novas skills (do 
inglês “habilidades”). Assim uma onda de empreendorismo por necessidade se 
desencadeia e faz com que esses profissionais encontrem diferentes formas e 
caminhos de atuação no mercado. 
 
A demissão como fonte de desalento 
Desamparo, desespero e insegurança. Você já parou para pensar no 
profundo abalo emocional que uma demissão pode trazer ao profissional, 
sobretudo para aqueles com elevado tempo de casa e que não vislumbravam a 
possibilidade de não pertencer mais à organização? Assistimos com frequência 
pessoas que foram desligadas da organização se associarem a sentimentos de 
desvalia, inutilidade, incapacidade, culpa e derrotismo que se não forem detidos 
– e/ou se forem reforçados pelo tempo de espera de uma nova colocação 
profissional – podem levar o indivíduo a desenvolver quadros depressivos ou 
outras doenças psicossomáticas. A demissão pode significar um forte choque 
para o profissional, dado que se trata da retirada de seu papel principal, 
especialmente para aqueles profissionais que imputam ao trabalho o eixo mais 
importante de sua vida. É comum que as pessoas vejam o trabalho a principal 
razão de sua existência, e quando a forma tradicional do emprego é suprimida, 
mergulham no vazio e na dor emocional. (MINARELLI, 1995) 
Entretanto, diante da realidade eminente das demissões e extinção de 
postos formais de trabalho, existiria alguma maneira de humanizar o processo 
de desligamento do colaborador? 
 
 
 
 
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A resposta é sim, e se chama outplacement. O outplacement é um serviço 
de assessoramento e orientação oferecido ao profissional que é demitido da 
organização, que tem por objetivo proteger e fortalecer a dignidade desse 
profissional e minimizar o impacto do desligamento mediante apoio e orientação. 
(TEMER e BLUMEN, 2000). 
O outplacement, embora compreendido pelo senso comum apenas como 
a recolocação do profissional (sobretudo do executivo) no mercado, é um serviço 
muito mais abrangente que acolhe o profissional no momento de transição, 
orienta-o e apoia no redimensionamento da carreira, no networking, no 
marketing pessoal e desenvolvimento de skills. Assim o ouplacement é tanto 
assessoria de carreira quanto a busca por novas oportunidades. 
O outplacement pode ter por foco o indivíduo ou o grupo. No 
outplacement individual uma empresa especializada é contratada para oferecer 
suporte a executivos de alto nível hierárquico a média gerência tendo por objetivo 
contribuir para a recolocação do profissional no mercado. Pode também ser de 
grande valia para preparar o executivo em fase de aposentadoria. 
O outplacement para grupos é voltado para profissionais não executivos 
a serem desligados em virtude de fechamento de fábricas e reestruturações da 
empresa, e neste caso são projetos que tem por objetivo acolher, conduzir com 
respeito e dignidade e identificar possibilidades de desenvolvimento de 
habilidades para que os desligados possam seguir com suas jornadas. 
(MINAERLLI, 2010). 
Mas quais as possíveis estratégias adotadas pelas organizações 
contratadas para conduzir os projetos e os programas de outplacement? O 
quadro a seguir apresenta um conjunto de ações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 3 – Ações adotas por empresas de outplacement 
Ações Características 
Acolher o 
profissional 
Pode ser realizado no dia e local da demissão ou agendado logo após a 
efetivação do desligamento deste. Tem por objetivo abrir espaço para a 
expressão das emoções, inseguranças e incerteza. É o momento no qual 
o profissional é escutado de forma ativa e empática. 
Conhecer o 
profissional 
É a etapa de investigação das expectativas e possibilidades de atuação. 
Mapear a 
carreira e 
diagnosticar 
empregabilidade 
Nesta fase o profissional pode passar por assessments (avaliações) ou 
inventários com o propósito de diagnosticar seus pontos fortes e 
oportunidades de melhorias, o grau de competências técnicas e 
comportamentais e a consonância dessas com o que é requerido pelo 
mercado de trabalho. 
Definir objetivos Etapa na qual o profissional é acompanhado na definição dos objetivos 
seja de recolocação ou de desenho de negócio próprio. 
Elaborar 
estratégias 
Elaboração da estratégia de exposição ao mercado e prospecção de 
oportunidades de trabalho tendo em vista a etapa anterior. 
Apoiar a 
execução das 
estratégias 
Elaboração do currículo, perfil no Linkedin e cartões de visita, preparação 
para entrevistas, plano de desenvolvimento de competências entre 
outros. 
Apoiar o 
profissional e 
familiares 
Muitas vezes a demissão impacta diretamente na relação conjugal ou 
com os filhos. Empresas adotam como estratégia oferecer apoio 
psicológico à família do profissional, quando necessário. 
Selecionar 
empresas alvo 
Identificação de empresas potenciais contratantes e headhunters. 
Orientar network Municiar o profissional com orientações e informações sobre a 
importância e adequada utilização de networking (rede de 
relacionamentos). Isso inclui também a importância das redes sociais na 
construção da imagem e marketing pessoal. 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 
Na prática, o outplacement “suaviza” o processo de desligamento do 
profissional com ações que vão desde as mais simples, como a emissão de carta 
de recomendação, orientação para elaboração de currículo, disponibilização de 
rede de contatos até ações que demandam investimentos tais como sessões de 
coaching, acompanhamento psicológico e contratação de empresa para 
recolocação no mercado. 
 
 
 
 
19 
 
Por meio do outplacement o profissional pode encontrar caminhos de 
atuação que não haviam sido sequer imaginados. O foco vai para as diferentes 
possibilidades ao invés de ficar voltado para o problema, ou seja,a demissão que 
já foi consolidada. 
A empresa contribui ao realizar ou contratar uma consultoria 
especializada para promover o outplacement. Contudo, a ação mais importante 
vem da parte do profissional. 
Quando olhamos para esses argumentos nos damos conta da importância 
de estabelecer mecanismos e estratégias que possam evitar ou minimizar tais 
situações e do protagonismo do RH estratégico na condução desse processo. 
 
Texto de Leitura Obrigatória 
Leia o artigo “Outplacement: um estudo do seu impacto nas gestões 
estratégicas da imagem corporativa e do passivo trabalhista” disponível em 
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/GRT_1301.pdf>. 
 
Saiba Mais 
Leia a matéria intitulada “Quando a crise faz o empreendedor”, disponível 
em <http://infograficos.estadao.com.br/economia/quando-a-crise-faz-o-
empreendedor/>. 
 
Curiosidade 
Assista aos seguintes vídeos: 
 “Você já ouviu falar em Outplacement?” que pode ser acessado 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=Qg_8f0gkzkE>.“Ponto de 
Encontro 
 Recolocação Profissional”, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=KQfFJpBhuvA>.“Profissionaismaduros podem reinventar a carreira” disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=0dFXVw2od4k>. 
https://www.youtube.com/watch?v=Qg_8f0gkzkE
 
 
20 
 
TROCANDO IDEIAS 
Estima-se que as empresas passem a olhar com mais cuidado para o 
outplacement seja por questões de responsabilidade social para com o 
profissional, como para a empresa. O processo de demissão “descuidado” pode 
estimular às seguintes situações: 
 Crises psicológicas no demitido e ou em membros de sua família ( 
impactos na vida conjugal, filhos, entre outros); 
 Insegurança nos colaboradores que permanecem na empresa; 
 Tensão no clima organizacional pautado em emoções pouco edificantes 
como a tristeza pela perda de colegas de trabalho e a raiva do 
empregador; 
 Redução de produtividade e elevação da insatisfação; 
 Desencadeamento de quadros depressivos em virtude do estresse ao 
qual o profissional foi submetido; 
 O ex-colaborador ferido levar para a concorrência informações 
importantes sobre a empresa ou passa a criar outros tipos de problemas 
para a organização; 
 Ações trabalhistas, entre outros. 
 
A empresa que não oferece a devida atenção ao processo de 
desligamento do colaborador pode também sofrer perdas de diversas naturezas. 
Discuta com seus colegas os seguintes pontos: 
 
 Como o empregador, tendo em vista a realidade da organização, pode 
converter separação ou afastamento em melhores resultados para o 
negócio? 
 Como o profissional pode assumir seu desligamento como uma 
oportunidade para crescer e conseguir uma melhoria para si e sua 
família? 
 
 
 
 
 
21 
NA PRÁTICA 
Leia o fragmento a seguir: 
Você acorda cedo, toma seu café da manhã, coloca sua roupa ou uniforme 
e se dirige ao seu local de trabalho. Ao chegar lá, tenta registrar o seu ponto e não 
consegue. Insiste uma, duas, três vezes e não obtém nenhum resultado... por fim, 
desiste. Cumprimenta os colegas e nota um sorriso, digamos assim, meio 
"amarelado" em cada um deles. Depois de muito estranhamento e milhões de 
indagações internas vai de encontro ao seu local de trabalho. Neste momento 
aparece um colega (muitas vezes até do mesmo nível hierárquico que o seu) e lhe 
informa que o seu chefe ou gerente pediu que você comparecesse ao DP antes de 
começar a trabalhar. Desencadeia-se neste momento uma sequência de 
pensamentos apavorantes e um alto grau de ansiedade. É chegado o momento de 
enfrentar o "Monstro da Demissão". Como se isso já não fosse terrivelmente 
decepcionante e frustrante, você é convidado a se sentar à frente do funcionário do 
DP que, após uma saudação calorosa e sorridente de "Bom dia!" lhe comunica com 
toda a educação e paciência que você acaba de ser demitido, que tem que fazer o 
exame demissional (a guia já está pronta, inclusive) e que deve comparecer no dia 
"tal", no horário "x", com o exame feito e munido de sua carteira profissional para as 
devidas anotações, recebimento das verbas rescisórias, e guias de liberação do 
FGTS e seguro desemprego. Após um primeiro momento de digestão amarga da 
notícia e das informações recebidas, você busca ainda um alento a aquele 
sentimento, muitas vezes de decepção e de derrota, e pergunta ao transmissor 
daquela mensagem surpreendente: "Qual o motivo de minha demissão?" Maior 
surpresa ainda se dá quando a única resposta que você obtém é: "Não me foi 
informado o motivo, meu amigo. O meu papel aqui é só de comunicar a sua 
demissão e marcar o acerto". (CORTES, 2010) 
Assim, propomos os seguintes questionamentos: 
 Quem e como deve comunicar o desligamento do colaborador?
 Quais os maiores erros que as organizações cometem e que ferem a
humanização do processo de desligamento e a dignidade do trabalhador
ao demiti-lo?
 
 
22 
 
Protocolo de resolução da situação proposta 
O professor deverá indicar ao aluno uma série de passos para resolver a 
situação envolvendo: 
1. Leia atentamente a matéria completa indicada na sessão. 
2. Identifique como deve ser a postura da organização diante do 
colaborador a ser desligado. 
3. Elenque posturas da organização que ferem a humanização do 
processo de desligamento e a dignidade do trabalhador ao demiti-
lo. 
4. Faça uma reflexão sobre como municiar o gestor da área e o 
pessoal do RH para proceder na demissão do profissional. 
 
Resolução do caso 
Espera-se que, ao ler a matéria e refletir sobre o tema a importância de 
preparar os gestores e a organização para o momento da demissão, seja 
identificado que: 
 É fundamental que na cultura da organização exista o valor de respeito ao 
ser humano que está enfrentando essa situação e transparência sobre os 
motivos que levaram a empresa a tal decisão. 
 A importância de notificar o colaborador antecipadamente sobre a 
demissão evitando a situação vexatória de chegar de manhã para o 
trabalho e ter o computador bloqueado ou acesso negado e notar que foi 
o “último a saber” que não pertence mais ao quadro funcional. 
 Tratar como inadmissíveis demissões realizadas via telefone, WhatsApp 
ou de qualquer outra forma que distancie o colaborador de um tratamento 
respeitoso e humanizado. 
 Preparar o gestor para lidar com as próprias emoções e ansiedade e 
também com os mecanismos de defesa do profissional que está sendo 
emitido. 
 Manter registros de desempenho que possam ser utilizados como 
feedback ao colaborador 
 Manter as portas abertas e agradecer pelo serviço prestado. 
 
 
23 
 
FINALIZANDO 
Parabéns! Concluímos a sexta rota da disciplina, e vimos que a cultura 
organizacional é um conjunto de crenças e valores que fornece identidade e 
coesão aos membros da organização e que considerá-la no processo de seleção 
contribui para a adaptação e desempenho do colaborador na organização. 
Estudamos também que a integração, mais do que um evento, é um processo 
que visa adaptar o colaborador tanto em relação aos aspectos técnicos quanto 
sociais. Pudemos também ver o papel e a relevância da avaliação do período de 
experiência, e que esta deve estar alicerçada em critérios claros, em evidências 
e fatos. Conhecemos ainda que a entrevista de desligamento é uma ferramenta 
de gestão de pessoas que pode ser utilizada para melhoria continua de práticas 
e processos de gestão, e finalmente aprendemos que o outplacement, mais do 
que um processo de recolocação, é acima de tudo um recurso para humanização 
das demissões. 
 
Figura 2 – Cultura organizacional, período de experiência e o processo de 
demissão 
 
 
 
 
24 
 
REFERÊNCIAS 
BERTÊ, L. Integrar e acolher os novos colaboradores é uma estratégia gerencial. 
Intelectus – Gestão Estratégica de Pessoas. Disponível em: 
<http://intelectusconsultoria.com.br/integrar-e-acolher-os-novos-colaboradores-
e-uma-estrategia-gerencial/>. Acesso em 15 de Setembro de 2016. 
 
CAVALIERI, R e DONAIR, D. Uma investigação sobre a contribuição do 
outplacement para as empresas e para os funcionários. Revista Administração 
On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 10-26, jan./fev./mar. 2004. Disponível em: 
<http://www.fecap.br/adm_online/art0501/revista0501.pdf>. Acesso em: 10 nov. 
2016. 
 
CORTES, S. Quem deve comunicar o desligamento do colaborador?. 
RH.com.br. Disponível em: 
<http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Artigo/9519/quem-deve-
comunicar-o-desligamento-do-colaborador.html>. Acesso em: 10 nov. 2016. 
 
MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade: como ter trabalho e remuneração 
sempre. São Paulo: Gente, 1995. 
 
_____. Outplacement. Slideshare. Disponível em: 
<http://pt.slideshare.net/LensMinarelli/outplacement-3835928>. Acesso em: 23 
set. 2016. 
 
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-
Bass, 1992. 
 
http://intelectusconsultoria.com.br/integrar-e-acolher-os-novos-colaboradores-e-uma-estrategia-gerencial/
http://intelectusconsultoria.com.br/integrar-e-acolher-os-novos-colaboradores-e-uma-estrategia-gerencial/http://intelectusconsultoria.com.br/integrar-e-acolher-os-novos-colaboradores-e-uma-estrategia-gerencial/
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