Processo administrativo

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Unidade 4 – Processo administrativo
Unidade 4 – processo administrativo
PLANEJAMENTO
O planejamento dentro do processo administrativo
Planejamento
Definir a missão, os objetivos e prioridades
Determinar onde as coisas estão agora
Desenvolver premissas sobre as condições futuras
Identificar os meios para alcançar os objetivos
Implementar os planos de ação e avaliar os resultados
Organização
Direção
Controle
O planejamento como base para organizar, liderar e controlar
Atingindo objetivos
Organizar
Liderar
Controlar
Planejamento
Críticas ao planejamento
Não responde adequadamente aos desafios de um ambiente dinâmico
Cria rigidez e inibe a flexibilidade organizacional
Inibe a criatividade, a inovação e a ousadia
O que importa é o grau de integração e motivação que ele desencadeia nos membros organizacionais, bem como a aprendizagem organizacional que seu processo possibilita
Fundamentos do planejamento
Proporciona um senso de direção.
Focaliza esforços.
Maximiza a eficiência.
Reduz o impacto do ambiente.
Define parâmetros de controle.
Atua como fonte de motivação e comprometimento.
Potencia o autoconhecimento organizacional.
Fornece consistência.
Importância do Planejamento para a Administração
Tipos de planos
Planejamento por nível organizacional
Objetivos
Objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e recursos numa determinada direção.
Os objetivos podem ser classificados de acordo com:
Natureza (rentabilidade, produtividade, participação no mercado, satisfação dos clientes, desempenho socioambiental, etc.);
Nível de formalização (explícitos ou implícitos);
Processo de definição (tradicional topo-base ou administração por objetivos).
Hierarquia de objetivos
Características dos objetivos eficazes
Específicos
Mensuráveis
Desafiadores
Definidos no tempo
Coerentes
Hierarquizáveis 
Processo de administração estratégica
Diagnóstico da situação atual
Identificação da missão (razão de ser/propósito), da visão (aspirações para o futuro)
Identificação dos objetivos e estratégias: permitem compreender como a organização compete, como se posiciona, quais suas vantagens competitivas
Devem ser comunicados e internalizados pelos membros
Análise estratégica
Análise do ambiente organizacional, identificando fatores externos e internos
Ambiente externo: manobras dos concorrentes, legislação, necessidades dos clientes
Ambiente interno: capacidade financeira, domínio de tecnologia, qualificação dos funcionários – verificar competências essenciais e fazer Benchmarking
Formulação estratégica
Definem os novos objetivos estratégicos e formulam as estratégias que assegurarão o alcance desses objetivos
Identificam e avaliam alternativas, selecionando os cursos de ação mais ajustados aos propósitos da organização
Implementação estratégica
Direcionamento dos recursos para o alcance dos objetivos estratégicos previamente estabelecidos
Decisões referentes à estrutura organizacional, à cultura, aos sistemas de recompensa, aos estilos de liderança
Investimentos em novas tecnologias ou equipamentos
Comunicação e divulgação da estratégia a todos os membros – apoio e comprometimento
Controle estratégico
Os administradores buscam monitorar a implementação da estratégia, avaliando se o desempenho corresponde aos objetivos estratégicos definidos e tomando medidas corretivas sempre que existirem desvios significativos
Análise Estratégica do Ambiente Organizacional
Antes de formular uma estratégia, os administradores precisam analisar as principais tendências do ambiente externo e conhecer as competências e recursos que a organização dispõe.
A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para analisar, de forma integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e pontos fracos da organização.
Formulação estratégica
Estratégias de crescimento
Estratégia de Expansão Direta
Estratégia de penetração de mercado;
Estratégia de desenvolvimento de produto;
Estratégia de desenvolvimento de mercado;
Fusões e Aquisições
Diversificação
Relacionada;
Não Relacionada;
Integração
Vertical;
Horizontal;
Estratégias de retração
Estratégia de Saneamento
Reestruturação;
Reengenharia;
Downsizing.
Estratégia de saída
Desinvestimento;
Liquidação.
Matriz BCG
Estrelas
Vacas leiteiras
Cachorros
Pontos de interrogação
Forte
Fraca
Baixo
Alto
Posição competitiva relativa
Crescimento de mercado
Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter
Rivalidade entre concorrentes
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos substitutos
Poder de barganha dos clientes
Poder de barganha dos fornecedores
Estratégias competitivas
Unidade 4 – processo administrativo
ORGANIZAÇÃO
A organização como parte do processo administrativo
Planejamento
Direção
Controle
Organização
Agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais
Dividir o trabalho a ser feito
Agrupar os órgãos e atividades em uma estrutura lógica
Designar as pessoas para a sua execução
Coordenar os diferentes órgãos
Fundamentos da organização
O processo de organização
Dividir
Integrar
Coordenar 
A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização.
A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos organizacionais.
A estrutura organizacional especifica os papéis, relações e procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada dos seus membros.
Estrutura Organizacional
Organograma
Amplitude de controle
Centralização
O grau de centralização ou de descentralização refere-se ao nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.
As decisões acerca do grau de centralização dependem de um conjunto de fatores tais como:
Tamanho da organização;
Ambiente externo onde esta está inserida;
Características internas da organização.
Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação. Delegação é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
As normas e os procedimentos utilizados pela organização para lidar com as contingências ambientais definem o grau de formalização desta.
As decisões acerca do grau de formalização dependem de um conjunto de fatores, tais como:
tecnologia;
tradição;
processo decisório.
A excessiva formalização limita a flexibilidade, a criatividade e a rapidez de resposta, competências consideradas essenciais para as organizações modernas.
Formalização
Delegação
 Responsabilidade 
 Autoridade
 Direito de cobrança
 Vantagens da delegação
 Como delegar
Tipos de poder
Coerção
Recompensa
Legítimo
Talento
Referência
Departamentalização
Funcional
Por produto
Por cliente
Geográfica
Matricial
Por produto
Por cliente
Geográfica
Matricial
Condicionantes da estrutura organizacional
Estratégia: a estrutura é apenas um meio para realizar os objetivos, logo deve estar alinha com a estratégia
Tamanho: à medida que a organização cresce, necessita de adequar sua estrutura
Tecnologia: a natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura
Ambiente: o grau de dinamismo e complexidade do ambiente exigem diferentes modelos estruturais
Unidade 4 – processo administrativo
DIREÇÃO
A direção/liderança dentro do processo administrativo
Planejamento
Organização
Controle
Direção
Dirigir os esforços coletivos para um propósito comum
Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso
Orientar as pessoas e obter consonância
Liderar as pessoas
Motivar as pessoas
O que é Liderança?
É o processo de influenciar atividades individuais e grupais em direção ao estabelecimento de meta e sua consecução
LIDERANÇA NÃO É O MESMO QUE ADMINISTRAÇÃO
Gerência x Liderança
Lida com a complexidade
Elabora planos e orçamentos
Organiza e reúne pessoas
Controla e soluciona problemas
Lida com a mudança 
Define uma direção
Alinha as pessoas
Motiva as pessoas
Por que a visão é essencial
 A visão refere-se a um quadro do futuro com comentários implícitos ou explícitos sobre a razão pela qual as pessoas devem lutar para criar esse futuro.
Esclarece a direção geral da transformação
Motiva as pessoas a tomar medidas certas
Ajuda a coordenar ações das diversas pessoas
Abordagem Comportamental
(Teorias X e Y de McGregor)
Comportamento organizacional
O comportamento organizacional: área de conhecimentos multidisciplinar cujo foco de análise são as ações e os comportamentos das pessoas nas organizações.
A compreensão do comportamento organizacional é uma condição necessária para que os administradores possam explicar e prever o comportamento das pessoas nas organizações.
Comportamento do indivíduo
Atitudes
Personalidade
A personalidade de um indivíduo refere-se ao conjunto de características psicológicas relativamente estáveis que o caracterizam e diferenciam de outras pessoas, e que se refletem no seu comportamento.
Entre os modelos que buscam identificar quais os traços de personalidade que mais influenciam o desempenho organizacional estão:
Modelo dos cinco fatores;
Inteligência emocional;
Lócus de controle;
Maquiavelismo;
Automonitoramento.
Percepção
Distorções perceptuais:
Percepção seletiva
Projeção
Efeito de halo
Estereótipos
Aprendizagem
A aprendizagem refere-se à mudança no comportamento como consequência da experiência
A importância da aprendizagem no comportamento individual baseia-se no pressuposto de que todos os comportamentos são aprendidos
Duas teorias explicam o processo de aprendizagem individual:
Teoria do condicionamento operante: o comportamento é uma função de suas consequências
Teoria de aprendizagem social: os indivíduos aprendem ao observar o que acontece com os outros e pela experiência direta – aprendem pelas consequências da interação social
Comportamento de grupo
Papéis
Normas
Status
Coesão
Abordagem dos Traços
Pressuposto de que líderes nascem como tal
Não há conjunto comum de traços nos líderes
Há sucessos numa situação e não em outras
Abordagem Comportamental
Foco no que os líderes fazem, não no que são
Líderes não são natos, mas desenvolvidos
Abordagem Comportamental
(Pesquisa de Lewin)
Equipe com líder autocrático: considerável agressão, trabalho vai mal sem o líder presente, qualidade do trabalho não muito boa
Equipe com líder laissez-faire: baixa produtividade, frustração dos membros
Equipe com líder democrático: trabalho continua mesmo sem o líder, melhores resultados relativos
Equipes ajustam-se a novos líderes diferentes
Abordagem Comportamental
(Grade Gerencial de Blake e Mouton)
 
9,9
9,1
5,5
1,9
1,1
Interesse por produção
Interesse por pessoas
1,9 = Clube de Campo
9,9 = Equipe
5,5 = Homem de Organização
1,1 = Empobrecida
9,1 = Autoridade-Obediência
Liderança Situacional
Comportamento de tarefa
Comportamento de relacionamento
Compartilhar
Delegar
Determinar
Persuadir
T
R
T
R
T
R
R
T
Maturidade dos seguidores
Alto
Baixo
Baixo
Alto
O que é motivação?
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma meta
Hierarquia de Necessidades de Maslow
Teoria ERG (ERC) de Alderfer
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Crescimento (Growth)
Relacionamento (Relatedness)
Existência (Existence)
Necessidades de McClelland
Necessidade de realização: forte orientação para a realização e obsessão pelo sucesso e alcance de metas
Necessidade de afiliação: forte desejo de ser estimado por outras pessoas
Necessidade de poder: desejo de influenciar e controlar pessoas
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Fatores higiênicos ou de manutenção (extrínsecos ao cargo - contexto): como a pessoa se sente em relação à empresa 
Condições de trabalho, salários e prêmios de produção, benefícios e serviços sociais, políticas da organização, relações com a chefia e colegas
Fatores de motivação (intrínsecos ao cargo - conteúdo): como a pessoa se sente em relação ao cargo 
O trabalho em si mesmo, realização pessoal, reconhecimento do trabalho, progresso profissional, responsabilidade
Modelo de concepção de cargos de Hackman e Oldhan 
Variedade de habilidades
Identidade da tarefa
Importância/Significância da tarefa
Autonomia 
Feedback 
Teoria da Expectativa
A força da tendência para agir de uma determinada maneira depende da força da expectativa de que esta ação trará um resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo
Teoria da Expectativa
Recompensas organizacionais
Metas pessoais
Esforço individual
Desempenho individual
1
2
3
Relação esforço-desempenho
Relação desempenho-recompensa
Relação recompensa-metas pessoais
Teoria da Equidade
Visão contemporânea de motivação
Rotação de cargo
Expansão de cargo
Empowerment
Enriquecimento de cargo
Unidade 4 – processo administrativo
CONTROLE
Fundamentos de controle
Relação entre planejamento e controle
Tipos de controle
Processo de controle
Estabelecer parâmetros de desempenho
Medir o desempenho
Comparar
Determinar desvio
Parâmetros
Dentro dos limites
Sim
Não
Continuar o trabalho
Tomar medidas corretivas
Desenho de sistemas de controle
Precisão
Rapidez
Economia
Flexibilidade
Inteligibilidade
Critérios múltiplos e razoáveis
Aceitação 
Foco estratégico
Ênfase na exceção
Adoção de medidas corretivas
Instrumentos de controle do desempenho organizacional
Controle Financeiro
Sistemas de Informação Gerencial
Auditoria
Balanced Scorecard
Benchmarking 
Controle financeiro
O controle financeiro busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas de uma organização ou de uma unidade organizacional.
Os principais instrumentos de controle financeiro são:
Demonstrativos financeiros;
Análise de índices;
Orçamentos.
Sistemas de Informação Gerencial
Os sistemas de informação de gestão são sistemas de apoio à decisão que fornecem ao gestor a informação regular de que ele necessita para tomar decisões.
Os sistemas de informação são um instrumento de controle porque:
informam o que está acontecendo;
indicam quais são os parâmetros de desempenho que permitem o alcance dos objetivos;
auxiliam a decisão, propondo medidas de ação corretiva.
Auditoria
A auditoria tem por objetivos:
verificar a adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle da organização;
verificar a integridade e confiabilidade das informações e registros;
verificar a eficiência, eficácia e economicidade do desempenho e da utilização dos recursos;
verificar a concordância entre as atividades realizadas com os objetivos, planos e meios planejados;
medir os desvios detectados ou confirmar a inexistência de problemas.
Balanced Scorecard
Benchmarking
O benchmarking consiste num processo contínuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização com os de outras organizações, de forma a identificar fatores que conduzam a um desempenho superior.
Existem três modalidades de benchmarking:
benchmarking organizacional
benchmarking de desempenho
benchmarking de processo