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1 Gestão da Manutenção Industrial Olá pessoal! Durante este módulo A 2015, observamos que o surgimento da manutenção acompanhou o desenvolvimento tecnológico e industrial da humanidade, apresentou-se conforme ne- cessidade ao passar dos anos e traz em sua história, fases da manutenção. A evolução da Manutenção pode ser dividida em etapas ou as chamadas gerações da Manutenção. Moubray (2000) descreve: 1ª. Geração: engloba o período da segunda guerra mundial, quando os processos eram pouco mecanizados, os equipamentos eram simples e normalmente super- dimensionados. 2ª. Geração: vai desde a Segunda Guerra Mundial até meados dos anos 60. Como consequência, neste período houve um forte aumento da mecanização, bem como da complexidade das instalações industriais. 3ª. Geração: a partir da década de 70 acelerou-se o processo de mudança nas in- dústrias. A paralisação da produção, que sempre diminui a capacidade de produ- ção aumentou os custos e afetou a qualidade dos produtos, era uma preocupação generalizada. 4ª. Geração: iniciou-se a partir do ano de 1999, considerando o envolvimento de toda a organização na eliminação de perdas, redução da manutenção preventiva, redução dos custos. 5ª Geração: foi caracterizada como Engenharia da Manutenção. Mantém as boas práticas da quarta geração, mas focando ainda mais nos resultados empresariais e uma grande melhoria na relação entre os departamentos para garantir a gestão dos ativos. Nessa fase surge o conceito de gestão dos ativos, no qual os ativos de- vem produzir na sua capacidade máxima para obter o melhor retorno sobre os ati- vos (ROA) ou retorno sobre o investimento (ROI). Texto de apoio, a manutenção descrita pela visão de outros autores: Viana (2002) afirma que a Manutenção Industrial deve atuar na preservação dos equipamentos e instalações e proporcionar o máximo aproveitamento destes ati- vos para o processo produtivo. O alcance deste objetivo repercute em todos os aspec- tos do produto final de uma organização. O autor afirma ainda que a manutenção de- ve utilizar-se de formas de organização e técnicas para perseguir o zero defeito e a máxima disponibilidade dos equipamentos, não podendo limitar-se a simples interven- ção para correção dos problemas cotidianos. No tocante à manutenção, nesse ambiente competitivo real em que vivem as organizações, principalmente as industriais, ela deve atender às necessidades destas empresas, com destaque para a exigência crescente por qualidade de produtos e ser- viços e a automatização dos processos produtivos. A manutenção deve buscar seu aperfeiçoamento contínuo e se organizar para combater os desperdícios, procurando atingir a máxima eficácia, contribuindo assim para a competitividade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. 2 A manutenção desse modo, tem influência direta sobre a lucratividade da em- presa. Os ganhos decorrentes do adequado gerenciamento da manutenção, traduzidos na forma de aumento da confiabilidade dos equipamentos, redução dos custos e me- lhoria da qualidade dos produtos associados à atuação da manutenção, podem pro- porcionar preços mais competitivos e conquista de mercados. Os ganhos potenciais podem ser bastante expressivos, o que numa economia altamente competitiva, não deve ser desprezado. Por outro lado, deficiências de atuação da manutenção podem colocar em risco a competitividade da empresa, e, por conseguinte, a sua sobrevivên- cia (XENOS, 1998). Essas três características (manutenibilidade, confiabilidade e disponibilidade) que já foram apresentadas em outro momento e acrescentando a durabilidade, devem permear todo o processo de manutenção, mas iniciar-se logo da fase de concepção de uma máquina. A Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) estabelece a En- genharia de operações e processos de produção como uma das áreas da Engenharia de produção e a gestão de manutenção como uma subárea. É nessa área onde encon- tramos os projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam os produtos (bens ou serviços) primários da empresa. Para a Associação Brasileira de Normas Técnica (ABNT) a manutenção é concei- tuada como: A combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de su- pervisão, destinadas a "manter" ou "recolocar" um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida. Já no conceito moderno a manutenção é definida por Alan Kardec e Julio Nascif no livro Manutenção: Função Estratégica, como sendo: "Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção, com confiabilidade, manutenibilidade, seguran- ça, a preservação do meio ambiente e custo adequados”. Pinto e Xavier (1998); Sherwin (2000); Birchfield (2001) e Idhammar (2000, 2003) todos citados por Calligaro (2003), são apenas alguns dos autores que desta- cam a importância da integração eficaz da manutenção com o processo produtivo, contribuindo para a excelência empresarial. Eles veem a manutenção como uma fun- ção estratégica que pode contribuir para o faturamento e lucratividade da empresa, para a segurança das instalações e pessoas e para a preservação do meio ambiente. Consideram que o sucesso de um empreendimento, que busca ser caracterizado pela sua disponibilidade e confiabilidade, depende da correta realização das fases de proje- to, fabricação, instalação, operação e manutenção. Em decorrência das exigidas eficiências operacionais cada vez mais altas nos ambientes industriais que implicam necessariamente em previsibilidade das falhas e tempos reduzidos para os reparos, podemos afirmar que a principal responsabilidade recai sobre as áreas de manutenção para que descubram a origem da falha e não tão somente agir sobre os seus efeitos (quebras imprevistas, degradação, etc.). Nesta condição, obtém-se um melhor gerenciamento dos processos de desgastes dos diver- sos componentes das máquinas. Este raciocínio pode e deve ser aplicado igualmente aos seguimentos de serviços e comércio (PEREIRA, 2010). Em todas essas fases, a função manutenção pode desempenhar papel decisivo, com suas contribuições e influências, o que vem corroborar com o estabelecido pela ABREPRO (Associação Brasileira de Engenhara da Produção). Ao mesmo tempo, a cor- reta realização dessas fases pode afetar decisivamente o desempenho da função ma- nutenção. Daí a importância de um processo integrado, com avaliação permanente das contribuições e influências sobre a manutenção (CALLIGARO, 2003). A evolução tecnológica consiste no desenvolvimento de produtos (diversos já presentes em nosso convívio), no intuito de facilitar as atividades do ser humano. Ao longo dos séculos, a manutenção evoluiu igualmente. Então, empresas que ainda ado- 3 tam sistemas rudimentares para manterem seus ativos precisam mudar. A competiti- vidade está em reduzir os percentuais dos gastos e não repassá-los ao cliente. Ao conjunto de cuidados técnicos indispensáveis para que as máquinas de um parque industrial, bem como outros instrumentos, instalações e ferramentas funcio- nem de maneira regular e permanente, pertencem ações como a conservação, a ade- quação, restauração, substituição e prevenção. São exemplos básicos de conservação, a lubrificação de uma engrenagem; de restauração, a retificação de uma mesa de de- sempeno; de substituição, a troca do plugue de um cabo elétrico. Segundo Mishawaka e Olmedo (1993), os objetivos próprios de uma gerência de manutenção moderna são: maximizar a produção com menor custo e a mais alta qualidade sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente. É evidente a importância do setor de manutenção dentroda gestão dos siste- mas de manufatura que pode ser consolidada através de dados expressivos, sempre divulgados pela Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN). Alguns conceitos complementares são importantes na gestão da manutenção, ou seja: 1. Função Requerida: é uma função ou combinação de funções de um item que são consideradas necessárias para promover um dado serviço. 2. Capabilidade: capacidade de um item em atender, dentro de determinados pa- drões, a uma demanda de serviço dentro de certas características quantitativas, ou seja, quanto ele suporta (NBR 5462 – 1994). 3. Dependabilidade: termo usado para descrever o desempenho da disponibilidade juntamente com os fatores que o influenciam tais como: confiabilidade, logística de manutenção e manutenibilidade (NBR 5462 – 1994). 4. Manutenção Ideal: é a que permite alta disponibilidade para a produção durante todo o tempo em que ela estiver em serviço e a um custo adequado. 5. Vida Útil de um Componente: é o espaço de tempo que este componente de- sempenha suas funções com rendimento e disponibilidade máximas. Observe o gráfico do Ciclo de vida dos ativos abaixo: 4 Os itens 1, 2 e 3 do gráfico significam: 1. Fase de amaciamento: os defeitos internos do equipamento se manifestam pelo uso normal e pelo autoajuste do sistema. Normalmente estes defeitos estão cober- tos pela garantia de fábrica. 2. Vida útil do componente: esta é a fase de pouquíssimas quebras e/ou paradas e é a fase de maior rendimento do equipamento; 3. Envelhecimento: os vários componentes vão . É a hora de decidir pela re- forma total ou sucateamento. Pode-se observar, como nas aulas a relação com o custo da manutenção, chama- da de curva da banheira, conforme abaixo: Figura 2: Curva da Banheira 5 Na interação entre as fases do Ciclo de Vida dos Ativos, é necessário para que haja a realização (de cada fase) que dependem a confiabilidade, disponibilidade e os re- sultados empresariais, estes são: 1. Projeto; 2. Aquisição; 3. Fabricação; 4. Instalação; 5. Comissionamento; 6. Operação, e 7. Manutenção. a- das e coordenadas que buscam otimizar o gerenciamento dos ativos , pela norma PAS 55 – 1:2008, em cinco categorias. 1. Ativos humanos; 2. Ativos de informação; 3. Ativos intangíveis; 4. Ativos financeiros, e 5. Ativos físicos. Formalmente, a definição de manutenção é a combinação de ações técnicas, ad- ministrativas e de supervisão, com o objetivo de manter ou recolocar um item em um es- tado no qual possa desempenhar uma função requerida, ou seja, fazer o que for preciso para assegurar que um equipamento ou máquina opere dentro de condições mínimas de requerimentos e especificações (ABNT, 2004). Com a publicação da norma NBR ISO 55001 - Gestão de ativos - Sistemas de Ges- tão – Requisitos, são: 1. Envolvidos no estabelecimento, implementação, manutenção e melhorias de um sistema de gestão de ativos, 2. Envolvidos no fornecimento de atividades de gestão de ativos e prestadores de serviços, 3. Partes internas e externas para avaliar a habilidade da organização de atender aos requisitos legais, regulatórios e contratuais e os requisitos próprios da organização. 6 Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva procu- ra obstinadamente EVITAR a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir. Os fatores que influenciam o programa de manutenção preventiva são: 1. Condições atmosféricas e de clima 2. Tamanho e tipos de equipamentos usados 3. Previsão de duração de cada peça A manutenção corretiva consiste basicamente em deixar que as máquinas funcio- nem até que apresentem alguma falha ou algo próximo disso, para então programar a correção dos problemas. É evidente que esse método é o que acarreta maiores custos associados às perdas de produção, devido às paradas inesperadas e à impossibilidade de um planejamento eficiente (PIRES, 2005). Convém observar que existem duas condições especificas que levam à manuten- ção corretiva: a. Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis ope- racionais, como tempo de ciclo, temperatura de trabalho, pressão de opera- ção, nível de ruído ou de vibrações; b. Ocorrência da falha ou quebra. Desse , “M C é C R ” As duas classes da manuten- ção corretiva são: 1. Manutenção Corretiva Não Planejada, e 2. Manutenção Corretiva Planejada. A Manutenção Preventiva tem como principal objetivo não apenas melhorar a con- servação do equipamento, mas também evitar o seu retorno à manutenção por quebras e outros problemas que exigem correções, incluindo correções planejadas. As melhorias advindas da Manutenção Preventiva, são: 1. Controle de estoque de peças 2. Informações orçamentárias A Manutenção Preventiva (MP) consiste em exercer um controle sobre o equipa- mento, de modo a reduzir a probabilidade de falhas ou queda no desempenho, baseado em intervalos regulares de manutenção, ou seja, obedecendo a um plano previamente elaborado (PINTO; XAVIER, 2001). Manutenção Preventiva é a atuação realizada deforma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em INTERVALOS definidos DE TEMPO. 7 Os fatores que devem ser levados em consideração para adoção de uma política de manutenção preventiva são: 1. Quando não é possível a manutenção preditiva; 2. Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam de- cisiva a intervenção, normalmente para substituição de componentes; 3. Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional; 4. Riscos de agressão ao meio ambiente; 5. Em sistemas complexos e/ou de operação contínua. Segundo Lima e Salles (2005), o conceito de manutenção preditiva está inserido na modalidade de manutenção há, aproximadamente, oito décadas; porém, como outras modalidades de manutenção, efetivou-se como importante ferramenta de produtividade a partir de 1970, sendo que sua evolução se destaca nas duas décadas mais recentes. O objetivo da Manutenção Preditiva é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através de acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equi- pamento pelo maior tempo possível. A Manutenção Detectiva começou a ser mencionada na literatura a partir da déca- da de 90. Sua denominação Detectiva está ligada à palavra detectar - em inglês Detective Maintenance. É também a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar FALHAS OCULTAS ou não-perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. Desse modo, “ h - w ” ( ) são os sistemas são a última barreira entre a integridade e a falha. A Manutenção Produtiva Total ou TPM (Total Productive Maintenance), filosofia ja- ponesa que busca maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, inclui programas de manutenção preventiva e preditiva e assume, hoje, um papel impor- tantíssimo na indústria, sendo amplamente utilizada como um poderoso instrumento para a redução dos custos e aumento da produtividade. O objetivo da Manutenção Produtiva Total (TPM) é a redução de quebra dos equipamentos, redução do tempo de espera e de setup, atravésde uma maior participação integração, e comprometimento de todos os funcionários da empresa, buscando uma maior confiabilidade do sistema. O ponto fundamental na implementação da meta de TPM é sua ligação às ativida- des da fábrica e a geração de resultados à luz dos planos da empresa e dos departamen- tos, para melhoria da produtividade geral e das metas anuais de redução dos custos da fábrica (SANTOS, 2010). Tem como estrutura base, um sério programa de treinamento. A MA - Manutenção Autônoma, é uma das colunas de sustentação mais importantes da TPM - Manutenção Produtiva Total, onde os Operadores partilham com a manutenção, de algumas funções básicas de cuidados e atenção às máquinas, e que se baseia em 03 simples, mas importantes tarefas. As 3 tarefas da Manutenção Autônoma são: 1. Limpeza; 2. Lubrificação, e 8 3. Reapertos. A Engenharia de Manutenção é a segunda quebra de paradigma na Manutenção. Praticar a Engenharia de Manutenção significa uma mudança cultural. As mudanças na forma de pensar ocorrem com a engenharia de manutenção são: 1. Deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas básicas; 2. Modificar situações permanentes de mau desempenho; 3. Deixar de conviver com problemas crônicos; 4. Melhorar padrões e sistemáticas, desenvolvendo a manutenibilidade; 5. D “ k” à h j , é compras para a manutenção. Formalmente, a definição de manutenção é a combinação de ações técnicas, ad- ministrativas e de supervisão, com o objetivo de manter ou recolocar um item em um es- tado no qual possa desempenhar uma função requerida, ou seja, fazer o que for preciso para assegurar que um equipamento ou máquina opere dentro de condições mínimas de requerimentos e especificações (ABNT, 2004). Com relação à Estrutura da Manutenção, os sistemas básicos de manutenção adotados pelas empresas são: 1. Manutenção por Área; 2. Manutenção por Departamento; 3. Manutenção Centralizada, e 4. Manutenção Combinada. Alinhar indicadores, integrar as áreas, sintonizar os processos são os caminhos mais indicados para levar bons resultados à organização. Outros termos que também vol- tam a aparecer: confiabilidade, disponibilidade. Eles também fazem a diferença em se tratando de competitividade. A criticidade de cada item do ativo industrial deve ser estabe- lecida conjuntamente entre a Eng.ª da Manutenção e a Eng.ª da Operação, a partir da “Á D D C E ” Os critérios a serem considerados na aplicação de cada um dos códigos da Árvore de Decisão são: 1. SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional); 2. Qualidade e Produtividade; 3. Oportunidade de Produção; 4. Taxa de Ocupação; 5. Frequência de Quebra, e 6. Mantenabilidade. Pereira (2010) apresenta um plano de trabalho para obter uma manutenção com- petitiva que envolve: 9 1. Missão – assegurar o bom funcionamento de todos os ativos, com Confiabilidade e bons índices de Disponibilidade, custos adequados, alto grau de segurança e res- peito ao meio ambiente; 2. Sistemas Críticos – definir maquinário e utilidades críticas para o sistema operacio- ó I : “ n- ”; 3. Formas de Gestão – implantar uma sistemática de trabalho, a partir do software corporativo (ou específico), o qual permita a aplicação das técnicas de manuten- ção. Uma vez processado o fluxograma da Árvore de Decisões, tem-se definido o grau de criticidade para o item do ativo industrial analisado. As classes de criticidade do fluxo- grama da Árvore de Decisões são: 1. CLASSE A (Criticidade Alta); 2. CLASSE B (Criticidade Média), e 3. CLASSE C (Criticidade Baixa ou Não Crítica). Branco Filho (2006), com sua larga experiência na área, diz que alguns dos Geren- tes de Manutenção afirmam que não possuem nenhum controle ou que possuem pouco controle sobre o tempo de funcionamento dos equipamentos; nem sabem como as equi- pes estão realizando as tarefas propostas, nem conseguem comparar o que foi feito com o que foi preestabelecido. Por outro lado, a grande parte dos Diretores e Gerentes de Produção deseja que a manutenção seja medida ou avaliada dentro de valores do parâ- metro de tempo de funcionamento da linha ou das máquinas. Para que se evitem estas falhas de controle, o papel do Gerente de manutenção é de Gerenciamento e Solução dos problemas na produção, Gerenciamento e Solução dos problemas de impacto ambiental e social, e Interação com diversas outras áreas. CMMS é a sigla de “Computerized Maintenance Management System” ou Siste- ma de Gerenciamento da Manutenção Computadorizado. O CMMS é utilizado para auxiliar na melhoria da manutenção, tendo como uma de suas características, fornecer relatórios padrão, pesquisas e questionamento, mos- trando estatísticas sobre custos, desempenho de máquinas, desempenho de linhas e sobre o que mais se deseje controlar. O CMMS vale para: 1. Manter, classificar, resumir e exibir dados, o que significa gerar relatórios sobre todas as variáveis necessárias ao bom gerenciamento da manutenção nas em- presas e, particularmente, sobre o material gasto, os sobressalente, seus cus- tos e suas quantidades; 2. Automatizar e controlar um programa confiável, manutenção preventiva; 3. Automatizar e controlar um programa de reposição de estoque; 4. Fornecer informações precisas de trabalho programado baseado na disponibili- dade dos recursos; 10 5. Combinar dados estatísticos, percentuais, custos e dados sobre equipamentos envolvendo em separado ou inter-relacionando a manutenção preventiva, cor- retiva e preditiva; 6. Informar o tempo de máquina parado, se houve perda ou não de produção, quais as perdas, onde houve a perda para a manutenção; 7. Informar sobre ordens de serviço (OS). A Ordem de Serviço (O.S.) ou Solicitação de Serviço (S.S.) deve constar: 1. Solicitante: data, horário, serviço solicitado, e 2. Executante: Diagnóstico (Manutenção + Engenharia). Ghinatto (1996) cita que a Manutenção Produtiva Total: “Pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as funções organizacio- nais, mas particularmente entre a produção e a manutenção, para melhoria contínua da , ê , ” Essa parceria entre os setores de produção e manutenção possibilita que ativida- des como lubrificação, limpeza de máquinas, serviços básicos de manutenção elétrica e mecânica, possam ser feitas pelos operadores, liberando os mecânicos e os eletricistas para serviços de maior complexidade. Para Tondato e Fogliatto (2005) a filosofia de TPM tem cinco princípios básicos que são: 1. Criar um sistema que maximize a eficiência dos sistemas de produção; 2. Evitar todo tipo de perda; 3. Todos os departamentos devem estar envolvidos na implantação do TPM; 4. Todos os colaboradores devem esta envolvidos, desde a alta administração aos operários da planta,em um mesmo objetivo; 5. j “Z ” Ao organizar a promoção de um programa de TPM em toda empresa, é convenien- te definir um comitê geral, liderado pela alta gerência. O conteúdo das atividades promo- cionais nesses níveis deve ser específico; o aspecto mais importante tem que ser a orga- nização de unidades promocionais dentro da fábrica. Nesse caso, as diferenças estão nas habilidades da gerência e na capacidade de liderança dos chefes de seção e superviso- res. Assim como no caso das atividades dos grupos de Controle da Qualidade para ga- rantia da qualidade, o melhor método é a participação total,no qual os próprios grupos de TPM promovem o programa. 11 O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materi- ais, sendo assim na implementação da TPM em uma indústria de produção contínua são abordados os oito pilares fundamentais: 1. Manutenção autônoma; 2. Manutenção planejada; 3. Melhorias específicas; 4. Educação e treinamento; 5. Manutenção da qualidade; 6. Controle inicial; 7. TPM administrativo; 8. Segurança, saúde e meio ambiente. O ritmo rápido das mudanças no atual ambiente da indústria de produção e de pro- cessamento requer respostas inovadoras que descartam alguns dos costumes antigos não mais relevantes. O sistema de TPM está particularmente ciente da necessidade das fábricas lidarem com rápidas transformações (SANTOS, 2010). Na forma como é proposta, a TPM oferece plenas condições para o desenvolvimento das pessoas que atuam em empresas preocupadas com manutenção. Os resultados dos be- nefícios da participação de todos os envolvidos com manutenção são: 1. Realização (autoconfiança); 2. Aumento da atenção no trabalho; 3. Aumento da satisfação pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo); 4. Melhoria do espírito de equipe; 5. Melhoria nas habilidades de comunicação entre as pessoas; 6. Aquisição de novas habilidades; 7. Crescimento através da participação; 8. Maior senso de posse das máquinas; 9. Diminuição da rotatividade de pessoal; 10. Satisfação pelo reconhecimento. No entendimento de Branco Filho (2006), os indicadores podem ser enquadrados como dados essenciais ou chaves para o gerenciamento da manutenção, tanto em gestão conjunta do negócio (operação e manutenção em conjunto) como gestão da manutenção em máquinas, custos, mão-de-obra, material, saúde, segurança e meio ambiente. Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os processos que que- remos controlar. 12 A manutenção é vista atualmente, pelas empresas que têm as melhores práticas, como uma atividade que deve proporcionar redução nos custos de produção ou serviços. Desta forma, a manutenção deve estar ciente: 1. Da importância seu papel; 2. Do que a organização necessita dela; 3. Do desempenho dessa atividade nos concorrentes. Os indicadores e os índices são projetados para simplificar a informação sobre fe- nômenos complexos de modo a melhorar a comunicação. Podem ser aplicados em uma série de situações problemas como: atribuição de recursos; classificação de locais; cum- primento de normas legais; análise de tendências; informação ao público; investigação científica (RAMOS, 1997). Para isso, é importante buscar o que fazem as empresas de sucesso. Muitas vezes há necessidade de ser feito um “bechmarking” que é o processo de melhoria da performance pela contínua identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes encontrados dentro e fora das organizações. Um gestor da manutenção de uma empresa foi encarregado de elaborar um plano de manutenção preventiva de todas as máquinas e equipamentos. Ele planeja aplicar a manutenção produtiva total – TPM. O fator que difere este tipo de manutenção das já tra- dicionais corretivas, preventivas e preditivas é que o operador assumir a paternidade da máquina e executar inspeções autônomas, com base na melhor compreensão dos equi- pamentos e da sua criticidade, com investimento em melhorias e aperfeiçoamentos técni- cos operacionais dos equipamentos. Para melhor resultado do empreendimento, deve-se dar muita atenção ao projeto e planejamento do mesmo, visto que as decisões tomadas nessas etapas são fundamentais para o seu sucesso, considerando, entre outros, os aspectos relacionados à segurança. O planejamento das medidas de segurança a serem adotadas é decisivo na redução dos custos envolvidos. Os trabalhos de Everett e Frank Jr. (1996 apud ROCHA, 1999) mos- tram que os custos dos acidentes podem variar de 1 a 15% dos custos do empreendimen- to. A segurança das pessoas e instalações é obrigação primordial das gerências, su- pervisão e dos próprios executantes ou operários. Os indicadores clássicos, ligados à se- gurança pessoal podem ser: 1. Nº total de acidentes, 2. Nº total de acidentes com afastamento, 3. Nº total de acidentes sem afastamento, 4. Taxa de freqüência de acidentes. Bons estudos! Prof. Emerson Seixas
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