ADMON Administração Online Material do curso[Gestão da Qualidade]

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GESTÃO DA QUALIDADE 
 
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 OBJETIVOS DO CURSO 
 
O curso de GESTÃO DA QUALIDADE do ADMON 
– Administração Online tem como finalidade 
abordar os assuntos pertinentes à área da 
gestão da qualidade. Ao longo do curso é 
possível entender melhor sobre os conceitos 
envolvidos neste tema, conceitos estes 
relacionados, por exemplo, como se deu a 
origem e o desenvolvimento da qualidade e os 
momentos históricos propícios a este 
acontecimento, os principais teóricos da área e 
suas contribuições, bem como as principais 
ferramentas utilizadas na gestão da qualidade, 
tais como o Brainstorming, o 4Q1POC, o 
diagrama de causa e efeito entre outras 
ferramentas de relevância para os atuais 
gestores. Além disso, ainda se trata neste curso 
sobre as vantagens e desvantagens de um 
sistema de gestão da qualidade e o surgimento 
da qualidade ambiental nas organizações. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é 
recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de 
inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma 
relação de troca. LONGO, R. M. J. 
 
As organizações estão sofrendo profundas 
mudanças estruturais e culturais, influenciadas 
pelo aumento da exigência de competitividade, 
das modificações tecnológicas e das novas 
relações de trabalho. 
Essas transformações ocorrem em escala 
mundial, devido ao processo de ‘diminuição das 
distancias’ iniciado pela globalização e cada vez 
mais desenvolvido, criando-se um cenário de 
intensa competição e de desafios para as atuais 
organizações. 
Considerando esses aspectos, observa-se que a 
busca pelo aperfeiçoamento dos processos 
administrativos e industriais é assunto de 
interesse geral, e mais interessante ainda aos 
ambientes acadêmico e empresarial. 
No decorrer do aprimoramento dos processos, 
foram criados alguns termos relacionados à 
melhoria, tais como: eficiência, eficácia, 
excelência organizacional, aumento de 
produtividade e competitividade. 
Porém, cada um desses termos possui um 
significado específico na teoria e na prática. 
A competitividade organizacional, por exemplo, 
consiste num fator primordial no alcance do 
sucesso ou do fracasso de um negócio, ou seja, é 
 
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a habilidade que uma organização possui em 
manter em crescimento sustentável. 
É a competição que permite que uma empresa 
se adapte ao ambiente no qual está inserida, ou 
seja, o potencial competitivo de uma 
organização permitirá que esta desenvolva 
estratégias para se adequar ao ambiente 
competitivo. 
Um dos aspectos de grande impacto na 
conquista de clientes e no aumento da 
competitividade de uma organização é a 
qualidade que os bens, os serviços, o 
atendimento e o pós-venda desta empresa 
possuem. 
A qualidade é um fator básico de qualquer 
produto. Hoje quando se insere um produto ou 
um serviço no mercado, supõe-se que este já 
possua a qualidade básica exigida pelos clientes 
e definida na legislação específica.Dada a 
relevância desse tema, este curso abordará os 
assuntos relacionados à qualidade, bem como 
suas ferramentas e aplicações. 
A seguir, faz-se um estudo sobre o surgimento e 
a evolução da qualidade e seu contexto 
histórico. 
 
2. HISTÓRIA DA QUALIDADE 
 
A qualidade, como toda área da ciência, passou 
por diversas transformações ao longo dos anos, 
apesar de ser considerada uma área da ciência 
relativamente nova. 
Para que o estudo se torne mais fácil, a evolução 
da qualidade será apresentada por períodos 
intitulados por ‘eras’. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Era da inspeção 
 
Essa fase foi caracterizada pela ênfase na 
inspeção de toda a produção baseada na 
observação direta dos produtos, objetivando 
retirar aqueles que estivessem defeituosos. 
Antes mesmo da Revolução Industrial, já se 
realizava algum tipo de separação entre os 
produtos que apresentassem algum defeito 
daqueles que estavam de acordo com o padrão. 
Essa seleção era realizada pelos artesões que 
confeccionavam os produtos em seus domínios. 
A seleção realizada neste período era rigorosa 
porque o artesão queria demonstrar o nível de 
confiabilidade do seu produto para os clientes. 
A seleção e o seguimento de altos controles da 
qualidade ainda se encontram presentes até os 
dias atuais em produtos artesanais, nas feiras 
livres e na compra de produtos perecíveis, por 
exemplo. 
Esse tipo de controle de qualidade é 
característico onde há uma relação direta entre 
o consumidor e o produtor, pois o consumidor 
buscará da fonte aquilo que mais se adequa às 
suas necessidades, podendo negociar mais e 
exigir mais do produtor. 
Nesse período surgiu a figura do inspetor da 
qualidade em substituição à tarefa do supervisor 
da produção. Este inspetor não era subordinado 
ao supervisor de produção para que não 
A evolução da qualidade
Era da inspeção
Era do controle estatístico
Departamento de controle da qualidade
Era da qualidade total
 
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houvesse avaliações descuidadas com a 
qualidade dos produtos. 
Algum tempo depois surgiu o departamento de 
controle da qualidade, também desvinculada da 
produção para julgar a qualidade sem 
dependências. 
 
 Era do controle estatístico 
 
Com o controle da qualidade inicialmente 
impulsionado, houve um crescimento das 
empresas industriais e uma consequente 
produção em massa passou a fazer parte do 
cenário. 
Dessa forma, não era mais possível inspecionar 
todos os produtos advindos das linhas de 
produção, pois demandaria muito tempo e as 
despesas com mão de obra seriam elevadas. 
Assim, surgiu a ideia do controle estatístico da 
qualidade, no qual consistia na análise de uma 
amostra em vez da análise de todo os produtos. 
O estudo amostral consiste na análise de uma 
amostra extraída de um determinado lote e as 
características encontradas são estendidas ao 
lote todo.Shewwhart foi o pioneiro do uso dessa 
ferramenta. 
Com o decorrer do tempo, a qualidade voltou a 
ser tarefa das diversas áreas componentes de 
uma empresa. 
 
 Departamento de controle da 
qualidadeNesse momento subsequente ao período 
estatístico, a qualidade havia se tornado papel 
de todos os indivíduos numa organização, ou 
seja, não havia uma área da empresa que se 
preocupasse exclusivamente com o controle da 
qualidade. 
Então, defendeu-se a ideia de que deveria haver 
um departamento exclusivo para realizar o 
controle da qualidade, renascendo o 
pensamento que este precisava ser 
independente para obter sucesso com suas 
atividades. 
Desse modo, as atividades desse departamento 
seriam basicamente criar um programa de 
qualidade e auxiliar os outros departamentos no 
controle desse programa, que deveria: 
 Definir padrões relativos ao custo e ao 
desempenho dos produtos; 
 Avaliar o desempenho dos produtos, 
comparando os resultados obtidos com os 
padrões definidos; 
 Buscar as soluções adequadas quando 
necessário; 
 Realizar aperfeiçoamentos nos padrões 
definidos. 
O papel do departamento de controle da 
qualidade, naquele momento, então seria 
basicamente de controle e de assessoria, além 
de influenciar para que se realizassem 
treinamentos que dessem o apoio suficiente 
para a realização do controle da qualidade. 
Desse modo, os departamentos continuavam 
tendo que atender aos requisitos de qualidade 
estabelecidos, existindo, porém, um setor 
dedicado apenas à coordenação geral dessa 
qualidade. 
É importante também destacar que, já neste 
momento histórico, havia a preocupação em 
prevenir possíveis defeitos que viessem a surgir, 
ou seja, realizar algo correto da primeira vez ao 
invés de corrigir o erro gerado. 
 
 Era da qualidade total 
 
Após a Segunda Guerra Mundial havia uma 
busca frenética pela racionalização dos recursos 
produtivos, pois os recursos havia se tornado 
escassos de uma forma muito brusca, e o mundo 
estava enfrentando um período difícil na sua 
evolução. 
Desse modo, surgiu o Controle da Qualidade 
Total ou Total Quality Control (TQC) em 1961 
defendida por Feigenbaum. 
A característica básica desse período é o foco no 
cliente, ou seja, os interesses do cliente é quem 
orienta o que é produzido e as ações das 
empresas. 
 
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Dessa forma, os padrões de qualidade exigidos 
pelos clientes era quem diziam se o nível de 
qualidade estava satisfatório ou não. Nesse 
momento, a qualidade era vista como um 
conjunto de atributos que, orientados 
devidamente, vinham a satisfazer os clientes. 
Portanto, a qualidade deveria estar presente na 
engenharia da produção, na administração dos 
suprimentos, no processo em si, no marketing, 
na inspeção dos produtos, na logística e até na 
assistência técnica dos produtos. 
Percebe-se, então, que a qualidade não se 
restringia apenas à observação de conformidade 
dos produtos com o padrão, e sim superava 
essas características. Esta deveria ser originada 
pela demanda dos clientes e para satisfazer 
perfeitamente a essa demanda. 
 
3. CONCEITO DE QUALIDADE X 
QUALIDADE TOTAL 
 
O conceito de qualidade é algo relativamente 
novo que surgiu na busca pela reconstrução do 
Japão no pós-guerra. 
Muito se fala no assunto, mas poucas são as 
empresas que realmente conseguem obter 
sucesso com seus programas de qualidade, uma 
vez que o nível de qualidade é medido pelo grau 
de satisfação dos clientes. 
A definição de qualidade é um dos mais 
abstratos que existem. A percepção sobre a 
qualidade de um determinado produto ou 
serviço é diferente de pessoa para pessoa. Essa 
diferença aumenta ainda mais quando se faz 
essa comparação entre indivíduos de classes 
sociais diferentes. 
Isso ocorre porque as necessidades dos 
indivíduos são diferentes, e as suas experiências 
também estão em estágios distintos. 
Basicamente, a qualidade consiste em oferecer 
produtos ou serviços melhores que os 
concorrentes, garantir a satisfação do cliente e 
ainda assim obter lucro. Sem dúvida possuir 
qualidade exige um grande esforço de todos os 
colaboradores de uma determinada empresa. 
A qualidade é medida também pela satisfação 
dos clientes internos e dos proprietários ou 
investidores da empresa, ou seja, para haver 
qualidade todos os stakeholders precisam estar 
satisfeitos com os resultados obtidos. 
A qualidade total, entretanto, possui algumas 
características de totalidade como: a qualidade 
intrínseca (que é a capacidade de um produto ou 
serviço atender sua finalidade básica); o custo (o 
custo para a organização e a visualização do 
preço de venda percebido pelo cliente); o 
atendimento (inclui o local de venda, o prazo de 
entrega e a quantidade de produtos); moral e 
segurança (dos clientes internos e externos) e 
ética (presente nos códigos de ética, valores, 
definições de conduta, etc.). 
Para Longo, a Gestão da Qualidade Total possui 
algumas características básicas, tais como: 
 Foco no cliente; 
 Trabalho em equipe; 
 Decisões tomadas baseadas em fatos; 
 Busca contínua pela solução de problemas e 
redução de erros. 
Desse modo, um sistema de Gestão da 
Qualidade Total (GQT) apresenta-se como uma 
reorientação organizacional. A GQT pode ser 
considerada uma filosofia organizacional que 
exige uma mudança na postura de gerência, de 
atitudes e de comportamentos e representa um 
comprometimento permanente com a melhoria. 
É preciso ressaltar que um sistema de gestão da 
qualidade não pode ser burocrático, pois isso 
fará com que as pessoas não participem e não 
demonstrem responsabilidade com o sistema de 
melhoria. É necessário que esse sistema 
proporcione o desenvolvimento de fatores 
como: criatividade, trabalho de equipe e 
responsabilidade. 
 
4. GURUS DA QUALIDADE 
 
Esta parte do curso se destina a comentar sobre 
os principais teóricos da qualidade e suas 
respectivas contribuições para esta ciência, 
como pode ser observado a seguir. 
 
 
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 Juran 
 
Joseph Moses Juran é considerado pela 
literatura como o pai da qualidade. Esse atributo 
se refere à grande dedicação desse teórico aos 
estudos da qualidade, sendo que ainda em 1951 
já havia lançado o seu conhecido Manual de 
Controle da Qualidade, obra esta que tem 
servido de referência até hoje. 
Este teórico formulou uma teoria baseada em 
três pilares que ficou conhecida por TRILOGIA DE 
JURAN, vista na gravura a seguir. Esta trilogia 
seria, segundo o autor, a base para se manter 
um sistema de qualidade e alcançar o sucesso. 
 
 
 
1- Planejar a qualidade 
 
Nesta fase, são desenvolvidos os produtos com 
base nas necessidades dos clientes e os 
processos são gerenciados através de 
adaptações. 
Juran defendia que deveriam ser estabelecidas 
algumas metas de qualidade para serem 
divididas entre os funcionários. Além disso, o 
autor defendia que é fundamental identificar 
quem são os clientes da organização e como 
estes percebem a qualidade. 
Planejar a qualidade também inclui uma busca 
pela descoberta das necessidades dos clientes 
para desenvolver produtos que se adequem às 
suas necessidades. 
 
 
 
2- Controlar a qualidade 
 
Esta fase é dedicada à análise do desempenho 
das metas estabelecidas na fase de 
planejamento. Esta análise consiste basicamente 
na comparação dos resultados obtidos com um 
padrão previamente definido ou com resultados 
anteriores. 
 
3- Melhorar a qualidade 
 
Aqui o objetivo é aumentar o nível de qualidade 
em relação aos resultados anteriores, através da 
observação de possíveis melhorias operacionais 
e estratégicas. 
Juran também defendia que para a execução do 
projeto de qualidadeseria necessário definir 
uma equipe que se responsabilizaria pela 
realização do projeto e seus consequentes 
resultados. 
Além disso, era necessário garantir a 
infraestrutura cabível para que as atividades 
fossem realizadas sem mais dificuldades 
internas. 
Essa infraestrutura se refere à capacidade física 
do ambiente de trabalho, à motivação da equipe 
e ainda ao treinamento realizado com estes. 
 
 Deming 
 
Deming foi um dos teóricos da qualidade que 
mais valorizou a importância do cliente no 
processo para se obter qualidade, incluindo o 
valor deste a partir do início das atividades de 
uma organização. 
Este teórico formulou alguns princípios que, 
segundo ele, norteiam a qualidade e suas 
aplicações, ficando estes princípios conhecidos 
por OS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING, que são 
detalhados a seguir. 
 
1- Criar a constância de propósitos e a 
afinidade para melhorar produtos e 
serviços: as organizações presam 
possuir objetivos bem formulados e 
propagados entre seus funcionários de 
Trilogia de 
Jurann
Planejar
Controlar a 
qualidadeMelhorar
 
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forma concreta e atribuindo 
responsabilidades entre todos que a 
compõe. 
2- A nova filosofia: o estabelecimento de 
uma cultura voltada para a qualidade 
dependia de uma mudança na filosofia 
das organizações, sendo que estas 
deveriam incentivar a valorização da 
mudança. 
3- Eliminar a inspeção em massa: a 
inspeção em massa fazia com que se 
perdesse muito tempo apenas em 
análises de conformidade, devendo-se 
evitar quando fosse possível. 
4- Cessar a prática de avaliar as transações 
com base no preço: o preço não era o 
único meio de avaliações de transações, 
deveriam considerar os diversos 
aspectos envolvidos nas transações. 
5- Melhorar sempre e constantemente o 
sistema de produção e serviços: o 
princípio da melhoria contínua era o 
fator chave para o sucesso da qualidade. 
6- Instituir um sólido programa de 
treinamento e retreinamento no 
trabalho: para garantir que o programa 
de qualidade ofereça algum retorno 
para as organizações que o utilizem, é 
preciso que os funcionários estejam 
conscientes da importância deles no 
processo e saibam exatamente o que 
fazer para contribuir. Por isso a 
necessidade de um programa de 
treinamento frequente. 
7- Criar a nova liderança: os lideres devem 
influenciar seus subordinados na 
execução de suas atividades com 
qualidade. 
8- Eliminar o medo: segundo Deming, o 
medo impedia o estabelecimento das 
mudanças e por isto deveria ser 
eliminado do ambiente organizacional. 
9- Eliminar as barreiras entre as áreas e o 
meio: para que haja qualidade, é 
necessário que os recursos estejam 
disponíveis no momento em que forem 
necessários, evitando que haja 
impedimentos dentro da própria 
empresa com relação ao trabalho. 
10- Eliminar slogans, exortações e metas 
para os empregados: a conscientização 
precisa ser feita através da mudança de 
filosofia e cultura organizacional, não de 
teorias. 
11- Eliminar as quotas numéricas: a 
qualidade é o mais importante, fatores 
numéricos virão como consequência de 
uma implementação da qualidade com 
sucesso. 
12- Remover as barreiras que privam as 
pessoas do justo orgulho pelo seu 
trabalho: demonstrar aos funcionários a 
sua importância no processo de 
melhoria e retribuir por isso. 
13- Instituir um sólido programa de 
educação: reforçado pelo treinamento 
contínuo, o sistema de educação irá 
facilitar o enraizamento da qualidade 
nas ações dos funcionários. 
14- Como fazer os outros 13 princípios 
acontecerem: assegurar que os planos 
propostos estão sendo seguidos e 
acompanhar a eficácia do programa de 
qualidade. 
A seguir, discorre-se sobre as principais 
ferramentas utilizadas no controle da qualidade 
atualmente. 
 
5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
As atuais organizações competitivas estão 
fazendo uso de algumas ferramentas que 
facilitam o processo de gestão da qualidade. 
Estas ferramentas foram desenvolvidas com 
base na aplicação cotidiana nas organizações e 
em testes de validade. 
A seguir, são apresentadas algumas das 
principais ferramentas e suas aplicações nas 
organizações, como o brainstorming, o 4Q1POC, 
o diagrama de causa e efeito ou espinha de 
peixe ou ainda diagrama de Ishikawa, o 
 
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diagrama de Pareto, o histograma e o 
fluxograma. 
 
 Brainstorming 
 
Brainstorming é uma palavra inglesa que 
significa “tempestade de ideias”. É uma das 
técnicas mais conhecidas quando se quer gerar 
um grande número de ideias em grupo, utilizada 
na resolução de problemas e na inovação com 
soluções criativas. 
É considerada uma ferramenta da qualidade por 
criar um clima de participação e envolvimento 
maior até mesmo do que em outras ferramentas 
da qualidade, assegurando um nível de 
qualidade mais confiável e participativo. 
Existem dois tipos de brainstorming: 
 Estruturado: a cada nova rodada, cada 
participante dá uma ideia. É vantajosa por 
fazer com que todos participem, porém 
pode criar pressões e constrangimentos. 
 Não estruturado: cada participante sugere 
ideias conforme ela vem à mente. Essa 
condução propicia um ambiente mais 
agradável, porém assim pode haver 
dominância dos participantes mais 
extrovertidos. 
Para que essa ferramenta de apoio à qualidade 
tenha efeito, é necessário que se observem 
algumas regras. São elas: 
 O primeiro foco do brainstorming é a 
quantidade de ideias, não a qualidade das 
mesmas; 
 Não criticar ou julgar as ideias; 
 Os participantes precisam dizer as suas 
ideias da mesma forma que estão 
pensando; 
 Os participantes não precisam ter medo de 
falar “bobagens”, pois muitas vezes estas 
levam a ideias mais fundamentadas; 
 Cada participante pode utilizar as ideias do 
grupo para formular a sua, caso aja ligação 
entre elas. 
 
O SEBRAE indica alguns métodos para se aplicar 
o brainstorming, como mostra o quadro a seguir. 
Etapa Método Condução 
Introdução 
Esclarecimento 
do problema ou 
da questão 
específica e dos 
objetivos da 
reunião. 
É necessário 
criar um clima 
agradável e 
propício à 
criação de 
ideias. Todos 
precisam ter 
entendido o 
problema e os 
objetivos. 
Geração de 
ideias 
Inicialmente, é 
necessário que 
se dê um tempo 
ao grupo para 
que pense 
sobre o assunto. 
Depois, iniciam-
se rodadas 
sequenciais 
onde todos 
contribuem com 
uma ideia, até 
não haver mais 
o que 
acrescentar. 
É preciso evitar 
avaliações, 
todas as ideias 
são 
importantes. O 
grupo precisa 
ser incentivado 
a dar o maior 
número de 
ideias possível, 
sendo que estas 
são registradas 
rapidamente e 
conforme foram 
ditas. 
Revisão da 
lista 
Aqui se 
pergunta se 
alguém tem 
dúvida, e se tem 
a esclareça. 
Não se busca o 
julgamento, mas 
o 
entendimento. 
Análise e 
seleção 
Utilização do 
bom senso para 
escolher e 
discutir as ideias 
de mais 
importância. 
Ideias 
semelhantes são 
dispostas em 
grupo, as sem 
importância são 
descartadas. 
Ordenação 
das ideias 
As ideias que 
permaneceram 
na lista são 
analisadas e 
cada 
participante 
escolhe três 
delas. 
Em primeiro 
caso, usa-se o 
consenso do 
grupo, caso não 
haja consenso 
se realiza a 
votação das 
melhores ideias. 
Fonte: Adaptado de SEBRAE. 
 
 
 
 
 
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6. 4Q1POC 
 
Consiste num quadro que auxilia no 
planejamento e no desenvolvimento das ações 
organizacionais. Tal quadro representa o 
planejamento realizado em resposta às 
perguntas desenvolvidas por ele. As perguntas 
são: 
- O que? (Que ação foi proposta para ser 
desenvolvida pela equipe?); 
- Por quê? (Qual o motivo da definição 
dessa proposta? Qual o resultado 
esperado?); 
- Quem? (Quem será o responsável pela 
implantação e acompanhamento do 
projeto? Quem será a equipe 
acompanhada?); 
- Quando? (Quando inicia a 
implementação? Quando as ações da 
proposta serão realizadas?); 
- Onde? (Onde as ações serão 
trabalhadas? Haverá ações fora dos 
limites físicos da empresa?); 
- Como? (De que forma as ações serão 
trabalhadas? Ou seja, quais os passos do 
projeto?); 
- Quanto? (Quanto o projeto custará 
financeiramente?). 
As respostas deverão ser bastante claras e 
precisas. Por exemplo, no caso de QUANDO se 
define a data exata na qual a ação será realizada. 
A representação dessas perguntas é realizada 
através do quadro a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Plano de ação 
Ação_________________________________. 
Responsável geral_______________________. 
O
 q
ue
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Po
r q
uê
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Q
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Q
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nd
o?
 
O
nd
e?
 
Co
m
o?
 
Q
ua
nt
o?
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de SEBRAE. 
 
 Diagrama de causa e efeito (Espinha de 
peixe ou Diagrama de Ishikawa) 
 
Consiste numa técnica de qualidade muito 
utilizada que trabalha com um efeito, ou seja, 
um problema, e busca suas possíveis causas (os 
motivos que geraram o efeito). O nome Espinha 
de peixe provém do formato do diagrama. 
Em 1953, Kaoru Ishikawa, professor da 
Universidade de Tóquio, formulou essa 
ferramenta para utilizá-la na busca pelas causas 
que originam alguns problemas enfrentados nos 
organizações. 
Essa ferramenta é utilizada para visualizar um 
determinado problema, suas principais causas e 
as causas secundárias. Desse modo, um gestor 
pode solucionar tais transtornos que atrapalham 
o cotidiano da empresa, e, além disso, contribui 
para uma cultura de melhoria contínua. 
Para construir um diagrama de causa e efeito, é 
necessário que inicialmente se defina 
claramente o problema em questão, ou seja, o 
efeito. Para identificar as possíveis causas desse 
efeito, pode-se realizar um brainstorming 
identificando um grande número de causas 
possíveis. 
Após isso, agrupa-se as causas em 4 grupos: 
máquina, mão de obra, método e materiais para 
facilitar a visualização. A seguir mostra-se um 
exemplo do Espinha de peixe. 
 
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Fonte: Adaptado de SEBRAE. 
 
 Diagrama de Pareto 
 
Consiste num gráfico que reúne valores 
referentes a frequência de determinada 
ocorrência. 
Além disso, permite a percepção dos problemas 
que mais interferem no resultado obtido pela 
empresa, possibilitando uma mudança na 
abordagem administrativa e uma melhoria do 
programa adotado. A gravura abaixo demonstra 
um exemplo de diagrama de Pareto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Extraído de MARQUES, et. al. 
 
 
 
 
 
 Histograma 
 
Também consiste num gráfico formado por 
retângulos dispostos juntos e também se refere 
à observação da frequência de determinado 
acontecimento. 
A gravura abaixo mostra um exemplo de 
histograma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Extraído de MARQUES, et. al. 
 
 Fluxograma 
 
Consiste na representação visual de como um 
determinado processo ocorre e as atividades 
que são realizadas em cada etapa. 
Um fluxograma facilita a identificação das 
entradas, das saídas, dos clientes dos 
fornecedores, e das operações que necessitam 
uma maior atenção pelos seus pontos críticos. 
Para realizar essa representação visual, o 
fluxograma utiliza símbolos e setas para indicar 
os processos e as sequências envolvidas. Alguns 
dos símbolos mais utilizados são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Camisas 
com 
defeito 
Mão de obra 
Método Material 
Máquina 
Efeito 
Causa 
Causa Causa 
Causa 
Molde com 
defeito 
Tecido 
inadequado 
Linha 
defeituosa 
Fadiga 
Desmotivação 
Falta de 
qualificação 
Máquina com 
defeito 
 
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 Indica o sentido do processo. 
 
 
 
 
Indica as etapas e os 
responsáveis pela execução. 
 
 
 
 
Indica operações que 
envolvem decisões. 
 
 
 
 
Indica os limites dos 
processos, marcando o início 
e o fim. 
 
 
 
Abertura ou fechamento de 
arquivos. 
 
 
 
Entrada e saída de dados. 
 
 
 
Liga diferentes partes do 
diagrama. 
 
 
 
Indica operações que só 
podem ser realizadas 
manualmente. 
 
 
 
Execução de uma rotina 
previamente definida 
 
 
 
Armazenamento de 
informações em bancos de 
dados. 
 
 
 
Tempo de espera. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A seguir, representa-se um exemplo do SEBRAE 
retratando o processo de atendimento a clientes 
num restaurante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de SEBRAE. 
 
7. PDCA 
 
O PDCA é uma técnica que se propõe a fazer 
algo melhor e gastando menos constantemente, 
de forma que é bastante útil em auxiliar os 
gestores na gerencia das ações cotidianas. 
 
Dessa forma, o ponto de partida de um ciclo 
PDCA provém da ideia de que as ações que 
serão realizadas não terão um final, ou seja, 
serão trabalhadas de forma sustentável. 
 
Mesa 
disponível
? 
INÍCIO 
Cliente entra no 
restaurante e 
pede uma mesa 
RECEPCIONISTA 
Entrega a senha 
e encaminha o 
cliente ao bar 
CLIENTE 
Aguarda mesa 
RECEPCIONISTA 
Mesa é 
disponibilizada 
RECEPCIONISTA 
Encaminha o 
cliente à mesa 
CLIENTE 
Analisa o 
cardápio e faz o 
pedido 
MAITRE 
Registra e 
encaminha o 
pedido 
SIM 
NÃO 
 
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O ciclo PDCA foi desenvolvido inicialmente por 
Valter Shewhart, porém quem difundiu essa 
ferramenta foi Edward Deming, ficando a técnica 
conhecida no mundo todo. 
A sigla PDCA corresponde às palavras em inglês 
P- plan, D- do, C- check e A- action. A gravura a 
seguir demonstra visualmente a representação 
da filosofia do PDCA e sua tradução. 
 
 
 
1- Plan- Planejar: consiste na definição das 
metas para serem atribuídas a cargo de 
cada funcionário, sendo estas metas 
direcionadas para atingir um resultado 
desejado. Nesta fase, são definidos os 
objetivos gerais e específicos de 
determinado projeto PDCA e seus 
indicadores de desempenho, ou seja, 
como o projeto será avaliado durante o 
seu desempenho. É também nesta fase 
que os gestores decidem quais recursos 
serão necessários e como estes serão 
obtidos. 
2- Do- Executar: representa a fase de 
realização do que foi planejado 
anteriormente, com a utilização dos 
recursos que foram destinados para tal 
fim e realizando sempre a coleta dos 
dados que serão necessários para que se 
realize a fase posterior. 
3- Check- Verificar: esta fase corresponde 
à verificação do que foi realizado e à 
comparação destes resultados com um 
padrão previamentedefinido. 
4- Action- Agir/ Corrigir: caso seja 
detectado algum erro na etapa anterior 
a etapa atual precisa encontrar uma 
solução para o problema de forma que o 
PDCA volte para o seu início e seja 
trabalhado de forma contínua numa 
organização. 
 
8. SEIS SIGMAS 
 
Os Seis Sigmas consistem numa ferramenta 
utilizada para reduzir substancialmente os 
desperdícios de uma organização, através da 
eliminação de erros e consequentes produtos 
defeituosos. 
Essa ferramenta é utilizada a nível mundial na 
fabricação de produtos e na prestação de 
serviços de uma formal em geral. 
 
 Método DEMAIC 
 
O método DEMAIC é utilizado no Seis sigma de 
forma que auxilia na implantação e na melhoria 
contínua do programa.A sigla DEMAIC é 
provinda das palavras em inglês D- define, M- 
measure, A- analyse, I- improve e C- control, 
como mostra a gravura a seguir: 
 
 
 
Plan
(Planejar)
Do
(Executar)
Check
(Verificar)
Action
(Agir/ 
corrigir)
Define
(Definir)
Measure
(Medir)
Analyze
(Analizar)
Improve
(Melhorar)
Control
(Controlar)
 
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1- Define: consiste em definir o problema 
com base em dados coletados de 
clientes e até mesmo dos objetivos 
formulados para o projeto. 
2- Measure: os principais aspectos 
são mensurados e coletam-se dados que 
venham a ser necessários ao longo do 
projeto. 
3- Analyse: analisar os dados obtidos a 
partir da metodologia de causa e efeito, 
identificando as relações entre os 
problemas apresentados e as causas do 
mesmo. 
4- Improve: otimizar o processo com base 
na análise dos dados realizada 
anteriormente e garantir que seja 
realmente um programa de sucesso 
organizacional. 
5- Control: consiste em controlar o 
processo para que este não venha a ser 
trabalhado de forma errônea e não seja 
descartado devido à falta de resultados 
positivos. Assim, é necessário que sejam 
implementados programas de controle 
para que acompanhem todo o processo 
de melhoria. 
Inicialmente o programa pode enfrentar 
resistência a mudanças devido à cultura da 
própria organização, mas cabe aos gestores 
incentivar seus colaboradores no processo. 
Percebeu-se que a metodologia Seis Sigma 
resulta em vários benefícios para as empresas 
que a utilizam. Entre eles: redução de custos, 
melhoria na entrega e no desempenho da 
qualidade; maior eficiência operacional; 
aumento da produtividade; aumento da 
satisfação dos clientes; melhoria da credibilidade 
do produto; maior compreensão das 
necessidades do cliente; aumento da 
lucratividade; redução do desperdício; satisfação 
dos empregados, dos clientes e dos acionistas, 
tornando-se uma excelente ferramenta de 
controle de qualidade. 
Segundo Ridolphi, existem seis passos para se 
implementar o Seis Sigmas que são aceitos por 
diversos pesquisadores que trabalham com 
experiências de implementação da ferramenta 
em diversas empresas. 
O autor afirma que tais pesquisadores 
concordam que o sucesso do Seis Sigmas em 
uma empresa, baseia-se em voltar atenções para 
um pequeno número de itens que possuem uma 
“alta alavancagem” e utilizar os seis passos a 
seguir: 
1- Os treinamentos devem iniciar pelos 
líderes da empresa. Tal treinamento 
consistirá em princípios e ferramentas 
necessárias para o direcionamento da 
organização para os objetivos 
almejados. Cria-se um ambiente que 
favoreça a criatividade e a inovação; 
2- Desenvolvimento de sistemas que 
permitam uma melhor comunicação na 
organização, aproximando clientes, 
funcionários e fornecedores. Aqui 
também são desenvolvidos métodos de 
obtenção e avaliação sobre os mesmos e 
estuda-se eventuais obstáculos à 
implementação do programa; 
3- São avaliadas as necessidades de 
treinamento para que se possa 
assegurar o mínimo de conhecimento 
entre todos os envolvidos nesse 
processo e assim suprir tais 
necessidades. É realizado o treinamento 
iniciando da alta liderança até os mais 
baixos cargos; 
4- Desenvolvimento de um ambiente 
propício à melhoria contínua de 
processos. Monitora-se os resultados 
através de um sistema de indicadores; 
5- A gerência escolhe os processos que 
devem ser melhorados, pois o Seis 
Sigma é utilizado para a obtenção de 
resultados financeiros palpáveis e 
requer grande conhecimento sobre as 
limitações da empresa; 
6- Green-belts e Black-belts lideram as 
equipes de funcionários e acompanham 
os processos. 
 
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9. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
(SGQ) 
 
Um sistema de gestão da qualidade exige que a 
qualidade em si origine uma visão holística e 
sistêmica de uma organização, de forma que os 
gestores consigam visualizar o todo 
organizacional (equipamentos, insumos, 
funcionários, processos, etc.). 
O sucesso de um programa de gestão da 
qualidade consiste na valorização deste a partir 
dos gestores de uma empresa, pois é necessário 
primeiro que estes entendam seus benefícios, 
dificuldades e aplicações para que venha a 
influenciar os seus subordinados na importância 
de tal processo. 
O quadro abaixo demonstra as principais 
vantagens e dificuldades encontradas neste 
programa. 
 
Vantagens de um 
programa de 
qualidade 
Dificuldades de um 
programa de 
qualidade 
 Mais qualidade; 
 Mais produtividade; 
 Menor custo; 
 Menos retrabalho; 
 Mais autonomia dos 
funcionários aliada a 
mais 
responsabilidade. 
 Risco de cair na 
inércia, tanto os 
funcionários como 
os dirigentes do 
programa; 
 Necessidade de 
cada funcionário 
acreditar que é 
possível. 
 
A seguir, comenta-se um pouco sobre a 
importância dada à recente qualidade 
ambiental, que vem sendo valorizada a nível 
mundial representando um importante 
diferencial competitivo. 
 
10. QUALIDADE AMBIENTAL: NOVAS 
FORMAS DE AVALIAÇÃO DA 
QUALIDADE 
 
Ultimamente, tem surgido um novo aspecto a 
ser abordados pelos gestores atuais, que deve 
ser seriamente estudado pelas organizações em 
relação à gestão da qualidade. 
Pelo fato do conceito de qualidade ser muito 
subjetivo e pessoal, devem-se observar todas as 
possibilidades que viriam a satisfazer os clientes 
e trazer retornos financeiros a curto, médio e 
longo prazo. 
Esse novo conceito consiste na QUALIDADE 
AMBIENTAL, que é um diferencial competitivo 
que busca atender à demanda gerada por um 
mercado em crescimento contínuo, e que só 
tende a aumentar suas proporções. 
Esse mercado é representado pelos 
consumidores de produtos chamados ‘produtos 
verdes’ ou ‘eco-sustentáveis’. Estes produtos são 
aqueles que obedecem às regras que constituem 
a sustentabilidade, ou seja, não agridem ou 
causam poucos danos à natureza. 
A qualidade ambiental é um padrão competitivo 
mundial devido à escassez dos insumos em geral 
e à exigência realizada pelos consumidores, 
sendo necessário até para as empresas que 
desejam atuar no mercado exterior ou que 
desejem se destacar a nível nacional. 
A utilização da qualidade ambiental consiste em 
atender aos padrões definidos pela legislação e 
evitar multas e indenizações ocasionadas pela 
falta de atendimento às especificações da lei. 
Além disso, satisfazer clientes exigentes, 
investidores, facilitar empréstimos e conseguir 
isenções e benefícios governamentais, atender a 
legislação da área e ainda passar uma imagem 
de responsabilidade corporativa e de respeito à 
sociedade e ao meio ambiente são alguns dos 
benefícios alcançados pelas empresas que fazem 
uso dessa filosofia de negócio.___________________________________________________________________ 
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AVALIAÇÃO 
 
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1) A qualidade passou por um longo 
período de transformação e adequação 
de suas teorias para chegar ao que 
conhecemos hoje. Sobre essa evolução, 
qual das fases abaixo não corresponde a 
um período da qualidade? 
 
a) Era da inspeção. 
b) Departamento de controla da qualidade. 
c) Era medieval. 
d) Era da qualidade total. 
 
2) Sobre as fases de evolução da qualidade, 
analise as afirmativas abaixo: 
 
I. A Era da inspeção foi caracterizada pela 
ênfase na inspeção de toda a produção 
baseada na observação direta dos 
produtos, objetivando retirar aqueles 
que estivessem defeituosos. 
II. A Era do controle estatístico era baseada 
no estudo amostral, que consiste na 
análise de um determinado lote em sua 
totalidade. 
III. A Era do departamento de controle da 
qualidade defendia a ideia de que 
deveria haver um departamento 
exclusivo para realizar o controle da 
qualidade. 
IV. A Era da qualidade total tem como 
característica básica o foco no cliente. 
 
Assinale a alternativa correta: 
a) Apenas I está correta. 
b) Apenas II e III estão corretas. 
c) II e IV estão incorretas. 
d) Apenas II está incorreta. 
 
3) Sobre a definição e as características da 
qualidade avalie a veracidade das 
afirmativas a seguir: 
 
I. A percepção sobre a qualidade de um 
determinado produto ou serviço é 
diferente de pessoa para pessoa. 
II. Basicamente, a qualidade consiste em 
oferecer produtos ou serviços melhores 
que os concorrentes e garantir a 
satisfação do cliente sem que haja uma 
preocupação em obter lucro. 
III. São características da qualidade total: 
foco no cliente; trabalho em equipe; 
decisões tomadas baseadas em fatos; 
busca contínua pela solução de 
problemas e redução de erros. 
IV. A gestão da qualidade total não pode ser 
considerada uma filosofia 
organizacional, pois não que exige uma 
mudança na postura de gerência, de 
atitudes ou mesmo de comportamentos. 
 
Assinale a alternativa correta: 
a) Apenas II está incorreta. 
b) Apenas I está correta. 
c) II e IV estão incorretas. 
d) Todas estão incorretas. 
 
 
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4) O Brainstorming é uma ferramenta da 
qualidade utilizada em larga escala e é a 
mais conhecida no controle da 
qualidade. Sobre essa ferramenta é 
incorreto afirmar que: 
a) Brainstorming é uma palavra japonesa 
que significa “tempestade de ideias”. 
b) É uma das técnicas mais conhecidas 
quando se quer gerar um grande 
número de ideias em grupo, utilizada na 
resolução de problemas e na inovação 
com soluções criativas. 
c) É considerada uma ferramenta da 
qualidade por criar um clima de 
participação e envolvimento maior até 
mesmo do que em outras ferramentas 
da qualidade. 
d) Existem dois tipos de brainstorming: o 
estruturado e o não estruturado. 
 
5) O 4Q1POC é uma ferramenta da 
qualidade utilizada para formular um 
plano de ação nas empresas de forma a 
melhorar a visualização das atividades 
realizadas pelos funcionários. Sobre essa 
ferramenta, é incorreto afirmar que: 
 
a) Consiste num quadro que auxilia no 
planejamento e no desenvolvimento das 
ações organizacionais. 
b) São desenvolvidas respostas exatas para 
responder às perguntas “o que, porque, 
quem, quando, onde, como e quanto”. 
c) O 4Q1POC é uma ferramenta que 
formula um plano de ação 
organizacional e atribui-se uma 
responsável para cada atividade e uma 
responsável geral por coordenar as 
ações. 
d) O 4Q1POC não possui nenhuma 
vantagem para a gestão competitiva. 
 
6) Ainda sobre as ferramentas utilizadas 
em programas de qualidade, analise as 
afirmativas: 
 
I. O fluxograma consiste na representação 
visual de como um determinado 
processo ocorre e as atividades que são 
realizadas em cada etapa. 
II. O diagrama de Pareto consiste num 
gráfico que reúne valores referentes à 
frequência de determinada ocorrência. 
III. O diagrama de causa e efeito consiste 
numa técnica de qualidade muito 
utilizada que trabalha com um efeito, ou 
seja, um problema, e busca suas 
possíveis causas. 
 
Assinale a alternativa correta: 
a) Todas estão corretas. 
b) Todas estão incorretas. 
c) Apenas I e II estão corretas. 
d) Apenas I está correta. 
 
7) Sobre os Seis Sigmas, é incorreto afirmar 
que: 
 
a) Os Seis Sigmas consistem numa 
ferramenta utilizada para reduzir 
substancialmente os desperdícios de 
uma organização. 
b) Essa ferramenta é utilizada a nível 
mundial na fabricação de produtos e na 
prestação de serviços de uma formal em 
geral. 
c) Consiste na valorização dos erros. 
d) Consiste na eliminação dos erros. 
 
8) Qualidade ambiental significa: 
 
a) É um diferencial competitivo que busca 
atender à demanda gerada por um 
mercado em crescimento contínuo, ou 
seja, os consumidores de produtos e 
serviços ‘verdes’. 
b) Construir o ambiente físico da empresa 
num local afastado da cidade e com 
contato com a natureza. 
c) É uma filosofia de negócio que não 
possui muita rentabilidade nem retornos 
a longo prazo, pois os clientes só se 
 
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interessam por preço baixo e 
parcelamento. 
d) É um conceito passageiro baseado 
apenas em modismos. 
9) Um sistema de gestão da qualidade 
possui várias vantagens para as 
empresas que o utilizam. Entre elas 
estão, exceto: 
 
a) Menos retrabalho. 
b) Menos qualidade. 
c) Mais produtividade. 
d) Menor custo. 
 
10) Fazem parte dos 14 princípios 
desenvolvidos por Deming, exceto: 
 
a) Melhorar sempre e constantemente o 
sistema de produção e serviços. 
b) Apoio à cultura do medo. 
c) Criar a constância de propósitos e a 
afinidade para melhorar produtos e 
serviços. 
d) Eliminar a inspeção em massa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Augusto Cauchick.Aplicação do programa Seis 
Sigma no Brasil: resultados de um levantamento 
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em: http://www.scielo.br/pdf/gp/v14n2/01.pdf. 
 
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Institute.Disponível 
em:http://br.kaizen.com/artigos-e-
livros/artigos/dmaic.html. 
 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em 
serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 5 
ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
LONGO,Rose MaryJuliano. Gestão da 
Qualidade: evolução histórica, conceitos básicos 
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em:http://www.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/c
eq/Material%20complementar/historia.pdf. 
 
 
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http://max.uma.pt/~a2043407/ferram.pdf. 
 
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Antonio.Relação entre sistemas de medição de 
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caso múltiplo. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/prod/v18n2/11.pdf. 
 
RIDOLPHI,Halan. Seis Sigma: Um Enfoque 
Conciso Conceitual e Pragmático da Metodologia 
em Gerenciamento da Qualidade. Disponível 
em: 
http://www.slideshare.net/halan_ridolphi/artigo
-halan-t14seminrio10112007. 
 
SANTOS,Adriana Barbosa; MARTINS, Manoel 
Fernando.Modelo de referência para estruturar 
o Seis Sigma nas organizações. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n1/a06v15n1.p
df. 
 
SEBRAE- Serviço de Apoio aos micro e pequenos 
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em:http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/Ferra
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XAVIER FILHO, Jose Lindenberg Julião. 
Abordagem histórica da qualidade. Disponível 
em:http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/b
ds.nsf/e88f72ba6056973403256d470064b9dc/7
b1930b2fe4681fb832572dd001b950c/$FILE/Abo
rdagem%20Hist%C3%B3rica%20da%20Qualidad
e.pdf.