ITGA 1ª parte

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CESUAR – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE ARIQUEMES
FIAR – FACULDADES INTEGRADAS DE ARIQUEMES
Credenciada pelo Decreto de Autorização nº 99029, de 05/03/1990 –
 D.0.U. 06/03/19
	
Disciplina:
	Introdução à Teoria Geral da Administração
	Curso:
	Administração de Empresas e C. Contábeis
	Período:
	Primeiro Período
	Data Inicial:
	02/2013
	Professor:
	
	Ano/Semestre:
	2013 / Primeiro
	E-mail:
	
	Tel. Celular
	
	 PARTE 1 – A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS
ACADÊMICO (A): ---------------------------------------------------------------------------------
ANOTAÇÕES: - 
1- A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS
1.1 - Introdução à Teoria Geral da Administração
1.2 - Habilidades necessárias ao administrador
1.3 - Os papéis do administrador
1.4 - Conteúdo e objeto de estudo da Administração
1.5 - Conceito de Administração
1.6 - As teorias Administrativas
1.7 - O estado atual da Teoria Geral da Administração
1.8 - A Administração na sociedade moderna
1.9 - Perspectivas futuras da Administração
1.10- As megatendências
2013
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada e composta por organizações. Todas as atividades relacionadas à produção de bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizações. Todas as organizações são constituídas por pessoas e por recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc.).
A vida das pessoas depende intimamente das organizações e essas dependem da atividade e do trabalho daquelas.
Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro das organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não lucrativas (como Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não governamentais-ONGs-etc.). 
A Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Por seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações, ao atingirem um certo porte, precisam ser administradas e a sua administração requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não lucrativa.
A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma organização. Assim, a administração é imprescindível para existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a administração, as organizações jamais teriam condições de existir e de crescer. 
A Teoria Geral da Administração (TGA), é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não importa onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações.
As especializações da administração
	Nos dias de hoje, a administração revela-se como uma área do conhecimento humano repleta de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a administração como um meio de vida pode atuar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode atuar nas diversas especializações da Administração: seja em Administração da Produção (de bens ou serviços prestados pela organização), ou Administração Financeira, ou Administração de Recursos Humanos, ou Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. 
Em cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são diferentes. Alem disso, as organizações são diferentes. Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócios etc.
	Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o administrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade. O administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra. Toda vez que uma organização pretende incluir um executivo em seu quadro administrativo, os candidatos são submetidos a uma infinidade de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, habilidades e competências, suas atitudes e características de personalidade, seu passado profissional, sua formação escolar, seus antecedentes morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades, entre outros. 
	Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e apresente um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que consegue obter dos recursos disponíveis.
Habilidades necessárias ao administrador
	Ao falar do “Administrador profissional”, Levitt lembra que, enquanto um químico ou um físico são considerados profissionais porque passaram em um teste de conhecimentos acerca de suas profissões, o mesmo não acontece com o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas analisado pelas organizações por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competências, personalidade e filosofia de trabalho. A finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam com os novos padrões de culturas e de trabalho, com a competitividade da empresa e com o pessoal que vai trabalhar com ele, pois não existe uma única maneira certa de um administrador agir ou de conduzir. Pelo contrário, existem várias maneiras de levar a cabo as tarefas nas empresas, em condições específicas, por dirigentes de temperamentos diversos e modos de agir próprios. Aliás, é oportuno lembrar a lei de indeterminação de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenômeno altera esse fenômeno.[1: Theodore Levitt, Revista Expansão, 18 set. 1974, PP. 52-66.]
	Se na física a observação dos átomos equivale a alterar a posição e a velocidade desses, na administração de uma organização a presença de um profissional em uma determinada função afeta e modifica essa função, independentemente do que seja realizado. A presença de outro profissional produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente.
	Segundo Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daquilo que ele é. Esse desempenho é o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado. Para Katz, existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidades técnicas, humanas e conceituais.
HABILIDADES TÉCNICAS, envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentosde realização. É o caso de habilidade em contabilidade, em programação de computador, engenharia etc. As habilidades técnicas estão relacionadas ao fazer, isto é, ao trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. É relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são estáticos e inertes, não contestam nem resistem à ação do administrador.
HABILIDADES HUMANAS, estão relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a interação com pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, o encorajamento da participação, sem medos ou receios e o envolvimento das pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
HABILIDADES CONCEITUAIS, envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização, complementá-las entre si, entender como a organização se relaciona com seu ambiente e como as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada. Na medida em que um administrador faz carreira e sobe na organização, ele precisa, cada vez mais, desenvolver suas habilidades conceituais para não limitar a sua empregabilidade. 
A combinação dessas habilidades é importante para o administrador. Na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais.
Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com os problemas operacionais concretos e cotidianos da organização. A TGA se dispõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções e inovações na organização.
Contudo, essas três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas – constituem o maior patrimônio pessoal do administrador; o seu capital intelectual; a sua maior riqueza. Porém, em um mundo em constante mudança e transformação, a aquisição de uma nova competência necessária, significa quase sempre, o abandono de outra que se tornou velha e ultrapassada. O segredo esta em adquirir competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam obsoletas.
Diante de todos esses desafios, o administrador – para ser bem sucedido profissionalmente – precisa desenvolver quatro competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva, o julgamento e a atitude.
CONHECIMENTO 	significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos. Todavia, as empresas estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enorme cabedal de conhecimentos, mas que não são capazes de transformar a sua bagagem pessoal em contribuições efetivas ao negócio e criar valor para a organização. Eles têm o conhecimento para si e não disponível para a organização. Têm o conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competências duráveis: a perspectiva e a atitude.
PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber transformar a teoria em prática, aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. Torna-se necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas situações e na solução dos diferentes problemas. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ação os conceitos e idéias abstratas que estão na mente do administrador. Em visualizar as oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Na realidade, a perspectiva é a condição pessoal que torna o administrador capaz de diagnosticar situações e propor soluções criativas e inovadoras. É a perspectiva que dá autonomia e independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspectiva são fundamentais, mas carecem de outra competência durável: o julgamento.
JULGAMENTO não basta ter conhecimento e habilidade. O administrador precisa saber analisar e avaliar a situação com clareza, obter dados e informação suficiente para julgar os fatos com espírito crítico, ponderar com equilíbrio e definir prioridades. Isso é fundamental para tomar decisões. O administrador é um tomador de decisões.
ATITUDE significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças. É esta competência durável que transforma o administrador em um agente de mudança nas empresas e organizações e não simplesmente um agente de conservação e manutenção do status quo.
Essas quatro competências duráveis constituem a plataforma que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades, mas sem dúvida, a competência pessoal mais importante para o administrador é a atitude. Isso deve-se ao fato de que o administrador precisa ser um agente de mudanças, fazer acontecer a mudança de mentalidade, de cultura, de processos, de atividades, de produtos/serviços, buscando sempre a inovação. 
Os papéis do administrador
	Mintzberg identifica dez papéis específicos do administrador divididos em três categorias: inter-pessoal, informacional e decisorial. Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Papéis interpessoais. Representam as relações com outras pessoas e estão relacionadas às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.
Papéis informacionais. Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo trocando informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram como oadministrador intercambia e processa a informação.
Papéis decisórios. Envolvem eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.
	Categoria
	Papel
	Atividade
	
Interpessoal
	
Representação
	Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina doc. Legais
	
	
Liderança
	Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados
	
	
Ligação
	Mantém redes de comunicação dentro e fora da organiza-
ção, usa malotes, telefonemas e reuniões
	
Informacional
	
Monitoração
	Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais
	
	
Disseminação
	Envia informação para os membros de outras organizações,
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
	
	
Porta-voz
	Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos
	
Decisorial
	
Empreendimento
	Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega responsabilidades de idéias para outros
	
	Resolução
de conflitos
	Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
	
	Alocação de 
recursos
	Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades
	
	
Negociação
	Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Figura 1 – Os dez papéis do administrador segundo Mintzberg.
	Na verdade, administrar é muito mais do que uma mera função de supervisão de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuadamente a organização. O papel do administrador em épocas de mudanças e instabilidade se centra mais na inovação do que na manutenção do status quo organizacional. 
A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS
	Em uma época de complexidade, mudanças e incertezas, como a que atravessamos nos dias de hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Vivemos em uma civilização em que predominam as organizações e na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. E a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. Nas organizações – seja nas indústrias, comércio, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano – a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns dependem diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa.
	O trabalho do administrador em qualquer organização – seja ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente máximo da organização – é essencialmente o mesmo. Nesse sentido, não há uma distinção básica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o administrador alcança resultados através da efetiva cooperação dos subordinados. 
	A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma universidade, um clube, um hospital, uma empresa de consultoria ou uma organização não governamental (ONG). Toda organização – seja ela industrial ou prestadora de serviços – precisa ser administrada para alcançar seus objetivos com a maior eficiência, economia de ação e de recursos e ser competitiva.
	Somente a partir do momento em que as organizações alcançaram um certo tamanho e complexidade é que a sua administração começou a apresentar dificuldades e desafios até então intransponíveis para seus dirigentes. Foi nesse momento que surgiu a necessidade de uma Teoria da Administração que permitisse oferecer aos dirigentes das organizações os modelos e estratégias adequados para a solução de seus problemas empresariais.
Conteúdo e objeto de estudo da Administração
	A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação em seu significado original. A tarefa da Administração passou a ser a de definir os objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada á situação e garantir a competitividade em um mundo de negócios altamente concorrencial e complexo. A administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos e competências a fim de alcançar objetivos organizacionais.
Conceito de Administração
	Cada autor conceitua administração em sua ótica particular. Vejamos.
Certo (1994):
Administração é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos organizacionais.
Stoner (1995):
Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais definidos.
Schermerhorn (1996):
Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos de desempenho.
Daft (1993):
Administração é o alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento, à organização à liderança e ao controle dos recursos organizacionais.
Existem muito mais conceitos a respeito de administração, contudo, a Administração é muito mais do que simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, como diz a maioria dos autores. A Administração envolve um complexo de decisões e ações aplicado a uma variedade incrível de situações em uma ampla variedade de organizações. Devido a essa complexidade, a administração admite várias interpretações, tais como:
A Administração é um processo contínuo e sistêmico que envolve uma série de atividades impulsionadoras como planejar, organizar, dirigir e controlar recursos e competências para alcançar metas e objetivos. Ela implica em fixar objetivos a alcançar, tomar decisões no meio desse caminho e liderar todo esse processo a fim de alcançar os objetivos e oferecer resultados.
A Administração envolve a articulação e aplicação de vários conjuntos de recursos e competências organizacionais. É um processo abrangente que envolve e aplica uma variedade de recursos: humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e informação.
A Administração exige várias ações orientadas para alcançar objetivos através de diferentes pessoas e órgãos que trabalham conjunta e integradamente. Trata-se de uma atividade proposital e direcionada para alvos previamente definidos, envolvendo objetivos individuais, grupais e organizacionais ou uma combinação deles no sentido de alcançar níveis cada vez mais elevados de excelência.
A Administração envolve liderança e direcionamento de atividades executadas por todo o conjunto organizacional e em todos os níveis das organizações por pessoas com diferentes funções intencionalmente estruturadas e coordenadas para o alcance de propósitos comuns.
A administração requer fazer as coisas através das pessoas. O administrador não executa e deve saber assessorar as pessoas e desenvolver nelas capacidades e competências para que elas executem adequadamente suas atividades. Deve saber ajustar as capacidades e competências das pessoas aos requisitos da organização e dos objetivosa serem alcançados através do esforço conjunto. Para isso, deve comunicar, orientar, liderar, motivar e recompensar as pessoas.
O administrador deve continuamente buscar, localizar e aproveitar novas oportunidades de negócios. Deve possuir uma mente empreendedora focada no compromisso de aprender constantemente novas habilidades, novos conhecimentos e adquirir novas competências. Deve ser um agente de mudanças e de transformação das organizações.
O administrador precisa saber reunir simultaneamente conceitos e ação. Em outras palavras, juntar teoria e prática, o saber e o aplicar, o pensar e o agir. Conceitos sem ação não levam a nada; ação sem conceito é pura perda de tempo. 
Cada vez mais a administração está sendo envolvida por assuntos abstratos e complexos. No seu começo foi a eficiência e eficácia. Depois veio a produtividade e lucratividade. Mais adiante veio o mercado, a excelência, estratégia, competitividade, sustentabilidade e responsabilidade social. Esses assuntos são conceitos puramente abstratos e intangíveis, pura teoria, e sem teoria o administrador fica sem saber exatamente o que fazer em situações abstratas e intangíveis. A menos que queira trabalhar apenas com coisas concretas e dentro de uma rotina bitolada e repetitiva enquanto o mundo de negócios ao seu redor é dinâmico, complexo, mutável e competitivo.
Além do mais, pela sua complexidade, a Administração é simultaneamente uma ciência, uma tecnologia e uma arte:
Como ciência: a Administração repousa em fundamentos científicos, em metodologias e em teorias sobre fatos e evidências que são analisadas, experimentadas e testadas na prática cotidiana. Como ciência ela define o que causa o quê, por que causa e quando causa , isto é, as relações de causa e efeito. Em outras palavras, quando uma determinada força fará você andar e quando fará você parar.
Como tecnologia: a Administração utiliza técnicas, modelos, práticas, ferramentas conceituais baseadas em teorias científicas que facilitam a vida do administrador e tornam seu trabalho mais eficaz. E como se mede isso? Através dos resultados.
Como arte: a Administração requer do administrador a leitura de cada situação em uma visão abrangente com intuição e abordagem criativa e inovadora não somente para resolver problemas, mas principalmente para criar, mudar, inovar e transformar as organizações.
As Teorias Administrativas
	Tudo em Administração depende da situação e das circunstâncias. Tudo nela é relativo devido à complexidade das organizações. Por isso, existem várias teorias a respeito da Administração. Cada uma delas ensina a discernir o que é relevante e guiar suas ações e o que deve ser feito em cada situação ou circunstância. Cada teoria funciona como um modelo de pensar sobre o curso de ação diante de uma situação específica. Todo administrador busca resultados, mas sem a teoria adequada para chegar lá será apenas um palpiteiro ou um chutador às cegas. Teorias científicas são declarações que predizem como o mundo real vai responder quando provocado de certa maneira. E o que confirma ou nega qualquer teoria é a resposta que o mundo dá a ela.
As principais teorias administrativas e seus principais enfoques:
	Ênfase
	Teorias Administrativas
	Principais Enfoques
	
Nas tarefas
	
Administração Científica
	
Racionalização do trabalho no nível operacional
	
Na estrutura
	
Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
	Organização formal.
Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
	
	
Teoria da Burocracia
	Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
	
	
Teoria Estruturalista
	Múltipla abordagem:
Organização formal e informal.
Análise intraorganizacional e análise interorg.
	
Nas pessoas
	
Teoria das Relações
Humanas
	Organização informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo
	
	
Teoria do comportamento
Organizacional
	Estilos de Administração.
Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
	
	
Teoria do Desenvolvi-
mento Organizacional
	
Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
	
No
ambiente
	
Teoria Estruturalista
	
Análise intraorganizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
	
	
Teoria da Contingência
	
Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
	
Na
tecnologia
	
Teoria da Contingência-
tecnologia
	
Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).
	
Na 
competitividade
	
Novas Abordagens na Administração
	Caos e complexidade
Aprendizagem organizacional
Capital intelectual
Figura 2 – As principais teorias administrativas – Chiavenato (2011).
	Cada uma dessas seis variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade – provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variáveis.
	Para melhor compreensão, a Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), por meio da Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da contingência. Essa, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Mais recentemente, as novas abordagens trouxeram à tona a emergente necessidade de competitividade das organizações em um mundo globalizado e carregado de mudanças e transformações. Assim, cada uma dessas seis variáveis, provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
O estado atual da Teoria Geral da Administração
	Todas as teorias administrativas são válidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variáveis básicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E, nesse caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas para a situação.
	A TGA estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e da interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Elas constituem os principais componentes no estudo da Administração das organizações e empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada um influencia e é influenciado pelos outros. A adequação e a integração entre essas seis variáveis constituem o desafio fundamental da Administração.
	Veja as principais teorias do pensamento administrativo:
	
 Anos						Teorias .
1903 .......................................................	Administração Científica
 1909 .....................................................	Teoria da Burocracia
 1916 ...................................................	teoria Clássica
 1932 .................................................	Teoria das Relações Humanas
 1947.................................................	Teoria Estruturalista
 1951...............................................	Teoria dos Sistemas
 1953.............................................	Abordagem Sociotécnica
 1954...........................................	Teoria Neoclássica1957.........................................	Teoria Comportamental
 1962.......................................	Desenvolvimento Organizacion.
 1972.....................................	teoria das Contingência
 1990...................................	Novas abordagens
Chiavenato (2011)
	Na medida em que a Administração se defronta com novas situações que surgem no decorrer do tempo e do espaço, as doutrinas e as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las para continuarem úteis e aplicáveis. 
	A teoria administrativa está continuamente se expandindo e se ampliando, levando o leitor a uma dificuldade de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma amostra representativa da literatura sobre a Administração.
A Administração na Sociedade Moderna
	A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização requer o alcance de objetivos em um cenário de concorrência acirrada, a tomadas de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a metas previamente determinadas, a obtenção e a alocação de recursos etc. numerosas atividades administrativas que são desempenhadas por vários administradores e orientadas para áreas e problemas específicos precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou empresa.
	Assim, o administrador não é um mero executor de tarefas, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a ele subordinadas. Ele não pode cometer erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio e erro, já que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo caminho menos indicado. O administrador é um profissional cuja formação é ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, direito, Psicologia, Sociologia, Estatística etc.); precisa lidar com pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc.) que lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo nível ou acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como às previsões futuras, pois seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável pela direção de outras pessoas que seguem suas ordens e orientações; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente que envolve externamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio da atividade conjunta de todos.
	Não que o administrador seja um herói que pretendamos consagrar, mas ele é um agente – não só de condução, mas também de mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias e novos patamares; ele é um agente educador e orientador no sentido de que, com sua direção e orientação, modifica comportamentos e atitudes das pessoas; ele é um agente cultural na medida em que, com o seu estilo de Administração, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso: o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, na medida em que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas, e na medida em que sua atuação na empresa influi também no comportamento dos consumidores, fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas. Sua influencia é, portanto, interna e externa.
Perspectivas Futuras da Administração
	Nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (a organização burocrática que ainda predomina em muitas organizações) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da era pós-industrial. Essa previsão se baseia no princípio evolucionário de que cada época desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características e exigências. As fraquezas da tradicional organização burocrática serão os germes dos futuros sistemas organizacionais, devido a três aspectos:
Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento e da explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações não tem condições de atender.
Crescimento e expansão das organizações, que se tornam complexas e globalizadas.
Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de atualização em função das rápidas mudanças.
A tarefa administrativa nos próximos anos será incerta e desafiadora, pois deverá ser atingida por uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas. O administrador se defrontará com problemas multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores. Sua atenção será disputada por eventos e por grupos, situados dentro e fora da organização, que lhe proporcionarão informações contraditórias que complicarão seu diagnóstico perceptivo e sua visão dos problemas a resolver ou das situações a enfrentar: são as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agências regulamentadoras; são os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administração, dos subordinados, dos acionistas etc. Porém, essas exigências, desafios e expectativas sofrem mudanças que ultrapassam a capacidade de compreensão do administrador. 
Essas mudanças tendem a aumentar com a inclusão de novas variáveis, na medida que o processo se desenvolve criando uma turbulência que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o futuro parece complicar cada vez mais essa realidade.
	De acordo com Mintzberg (2009), vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas, como:
Crescimento das organizações. As organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento e à ampliação de suas atividades, seja em termos de tamanho e de recursos, seja na expansão de mercados, seja no volume de operações. O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito organizacional. Na medida em que a organização cresce, ocorre uma subdivisão interna (divisão do trabalho) e especialização dos órgãos e, em decorrência, maior necessidade de coordenação e integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e a eficácia. O mundo externo é caracterizado por mudanças rápidas e freqüentes e, para acompanhar com sucesso essas mudanças, os administradores “generalistas” dotados de habilidades genéricas e variadas terão perspectivas mais promissoras do que os administradores “especialistas” e concentrados em poucas habilidades gerenciais.
Concorrência mais aguda. Na medida em que aumentam os mercados e os negócios, crescem também os riscos da atividade empresarial. O produto ou o serviço que demonstra ser melhor ou superior será o mais procurado. O desenvolvimento de produtos ou serviços exigirá maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento de tecnologias, dissolução de velhos e criação de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e competição com outras organizações para sobreviver e crescer. 
Sofisticação da tecnologia. Com o uso das telecomunicações, do computador e do transporte, as organizações estão internacionalizando suas operações e atividades. A tecnologia proporciona eficiência maior, precisão maior e a liberação da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduzirá novos processos e instrumentos que causarão impactos sobre as organizações.
Taxas elevadas de inflação. Os custos de energia, matérias-primas, trabalho humano e dinheiro estão se elevando continuamente. A inflação exigirá, cada vez mais, maior eficiência da administração das organizações para que possam obter melhores resultados com menos recursos e programas de redução de custos operacionais. A inflação imporá novas pressões e ameaçassobre as organizações: elas deverão lutar pelo lucro e pela sobrevivência por meio de maior produtividade.
Globalização da economia e internacionalização dos negócios. O esforço de exportação e criação de subsidiárias para deitar raízes em outros territórios estrangeiros é um fenômeno que influenciará as organizações do futuro e sua administração. A globalização e o intercâmbio planetário fazem com que a competição se torne mundial.
Visibilidade maior das organizações. Enquanto crescem, as organizações tornam-se competitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua influência ambiental, ou seja, as organizações chamam mais a atenção do ambiente e do público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública. A visibilidade da organização – a sua capacidade de chamar a atenção dos outros – pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organização perante o público) ou negativa. De qualquer forma, a organização jamais será ignorada pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governos etc., e isso influenciará seu comportamento.
Todos esses desafios trarão uma conseqüência para a administração das organizações: a administração da incerteza. As mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrência das demais organizações, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos da inflação, a internacionalização das atividades, a visibilidade e a interferência da opinião pública farão com que as organizações deste milênio passem a lidar não mais com revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de organização serão necessários, bem como uma nova mentalidade dos administradores será imprescindível para os novos tempos.
As megatendências
	A sociedade está passando por grandes transformações – as chamadas megatendências – que produzem forte impacto na vida das organizações, já que elas constituem parte integrante e inseparável da sociedade. Essas megatendências são:
Da sociedade industrial para a sociedade da informação. A era Industrial está vivendo o seu estágio final. A mudança é definitiva. A sociedade pós-industrial que está surgindo não é uma sociedade de serviços como se imaginava, mas uma sociedade de informação na qual a informação passa a ser o recurso estratégico, assumindo o lugar do capital financeiro. As inovações nas comunicações e telecomunicações, a computação, a explosão do computador doméstico e dos microprocessadores e a descentralização estão fazendo com que essa mudança seja irreversível.
Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada. Estão surgindo tecnologias totalmente novas e não simplesmente desenvolvimentos das tecnologias atuais. Além disso, a conversão da tecnologia em um produto ou serviço acabado e disponível para o consumo será cada vez mais rápida. Com isso, serão criadas novas empresas, com novas estruturas organizacionais mais adequadas a essas tecnologias e que tornarão rapidamente obsoletas as grandes organizações atualmente existentes. Existe uma tendência para a sofisticação da tecnologia que deverá proporcionar eficiência cada vez maior, precisão mais avançada e liberação da atividade humana para atividades mais complexas e que exijam conhecimento.
Da economia nacional para a economia mundial. O mundo tornou-se um enorme ambiente, um mercado único, um centro de compras global. Passamos de uma economia internacional para uma economia mundial. A globalização está fazendo com que os países deixem de atuar simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negócios internacionais. Mais do que nunca, o produto ou serviço que demonstra ser superior – mais avançado, seguro e desejável – será o mais procurado. O resultado será um novo sentido de urgência para criar e desenvolver mais produtos e serviços e, para isso, maiores investimentos em pesquisas e desenvolvimento (P&D).
Do curto para o longo prazo. O administrador típico do passado era orientado para o curto prazo: fazer o próximo trimestre ser melhor do que o anterior. Esse estilo de atuação contrasta com o estilo japonês, no qual a visão de longo alcance é que orienta as ações cotidianas, ou seja, a orientação estratégica é que norteia o dia a dia das operações e não o contrário. Essa mudança radical de enfoque implica uma versão conceitual do tipo: “qual é realmente o nosso negócio?” Os próprios bancos estão se conscientizando de que dinheiro representa informação em circulação.
Da democracia representativa para a participativa. A revolução política ora em curso está implícita na seguinte afirmação: as pessoas cujas vidas são afetadas por uma decisão devem fazer parte do processo de se chegar a essa decisão. A passagem da democracia representativa – na qual as pessoas escolhem pelo voto aqueles que irão representá-las no processo decisório da vida política de um país – para a democracia participativa - na qual as pessoas serão consultadas a respeito de suas opiniões e pontos de vista, de suas convicções e expectativas – é um dado importante na vida de muitos países, e de suas organizações. 
Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva. A decorrência maior da passagem da democracia representativa para a participativa será a maior influência dos membros da organização, em todos os seus níveis. As empresas precisarão adotar um modelo de equalização do poder em substituição ao modelo atual de diferenciação hierárquica para poder reduzir as diferenças impostas pela hierarquia da autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa individual e a inovação. A tradicional organização hierárquica e piramidal com características autocráticas e impositivas está cedendo lugar a redes informais de comunicação para facilitar a interação das pessoas e a dinamização da organização.
Da opção dual para a opção múltipla. Uma das mudanças mais importantes é a busca da proliferação da variedade. A simples opção dual – ou isto ou aquilo – do tipo aberto ou fechado, burocrático ou não burocrático, autocrático ou democrático, simples ou complexo, teoria X ou Teoria Y, tem demonstrado seu reducionismo e sua extrema simplificação. A sociedade caminha para sofisticação crescente, com múltiplas opções, variações e alternativas intermediárias. As soluções para os problemas deixam de constituir receitas únicas, absolutas e fixas para constituírem opções multivariadas dentro de uma abordagem sistêmica e contingencial. 
Da centralização para a descentralização. As organizações em geral – indústria, comércio, bancos etc. – estão passando por um processo gradativo de deslocamento rumo à periferia. Essa descentralização está provocando um espalhamento geográfico, não somente de empresas, mas sobretudo de mercados e negócios. Isso aumenta consideravelmente o volume de variáveis e contingências ambientais sobre o comportamento das empresas, o que também complica e aumenta o grau de incerteza e de imprevisibilidade com relação ao ambiente externo.
Da ajuda institucional para a autoajuda. Os cidadãos estão aprendendo a se desligar de instituições que os desiludiram e reaprendendo como agir por si mesmos, por conta própria, para resolver seus problemas. E isso já esta ocorrendo em todo o mundo. Assim, educação, saúde, segurança pública, previdência social e habitação passaram a constituir importantes pontos de ruptura institucional. Os serviços públicos não acompanhavam as novas e crescentes necessidades dos cidadãos. Esses passaram a lançar mão de esquemas próprios ou cooperativos para solucionar seus problemas. Essa passagem gradativa da ajuda institucional para a autoajuda é um fenômeno que afeta a administração das organizações, pois essas passam a sofrer as pressões provocadas pelo descompasso e pela defasagem dos serviços públicos. Gradativamente, os sistemas de autoajuda estão sendo planejados, organizados e dirigidos pelas próprias empresas para resolverem os problemas de seus empregados comosuplemento ou substituição à assistência institucional. Os planos empresariais de previdência privada, assistência médico-hospitalar, seguro de vida e acidentes pessoais servem de suporte e complemento aos benefícios do Estado.
Nessas condições, a administração das organizações a fim de alcançar eficiência e eficácia, torna-se umas das tarefas mais difíceis e complexas. A ênfase pragmática nas técnicas e no “como fazer as coisas”, com a utilização de fórmulas e receitas universais de gerência já utilizadas com sucesso, sem que se visualize cada nova e diferente situação, não basta. Mais importante do que a terapêutica é o diagnóstico correto. Mais importante do que saber como fazer é saber o que fazer. Nisso reside a essência fundamental da administração contemporânea: a visão estratégica de cada operação ou atividade. Ou em outras palavras: a necessidade de visualizar cada tarefa e cada atividade em um contexto ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento. Se isso é abordagem sistemática ou abordagem contingencial, pouco importa. O que realmente deve ser considerado é que, em administração, nada é absoluto ou definitivo. Tudo é relativo e depende da situação, do momento e dos objetivos a atingir. Aliás, essa visão expansiva é a conseqüência da gradativa ampliação do conceito de administração. A história da Administração é recente. A Administração é um produto típico do século XX. Ela tem pouco mais de cem anos. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CESUAR – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE ARIQUEMES
FIAR – FACULDADES INTEGRADAS DE ARIQUEMES
Credenciada pelo Decreto de Autorização nº 99029, de 05/03/1990 –
 D.0.U. 06/03/19
	
Disciplina:
	Introdução à Teoria Geral da Administração
	Curso:
	Administração de Empresas e C. Contábeis
	Período:
	Primeiro Período
	Data Inicial:
	
	Professor:
	Aparecido Ferreira 
	Ano/Semestre:
	2013 / Primeiro
	 PARTE 2 – ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
ACADÊMICO (A): ---------------------------------------------------------------------------------
ANOTAÇÕES: - 
2- ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
2.1 - Os primórdios da Administração
2.2 - Influência dos filósofos
2.3 - Influência da organização da Igreja Católica
2.4 - Influência da organização militar
2.5 - Influência das ciências
2.6 - Influência da Revolução Industrial
2.7 - Influência dos economistas liberais
2.8 - Influência dos pioneiros e empreendedores
2013
ANTECEDENTES HISTÓRICOS ADMINISTRAÇÃO: Preparando as Condições para a Moderna Empresa.
Os Primórdios da Administração.
	A Administração é uma jovem ciência com pouco mais de cem anos. Sua história é recente, pois ela é um produto típico do século XX. Na verdade, a Administração constitui o resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. Por isso, a moderna Administração utiliza conceitos e princípios empregados nas Ciências Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas (como Física, Química etc.), como também no Direito, na Engenharia, na Tecnologia da Informação etc.
	Embora de maneira simples e improvisada, alguns princípios elementares de administração foram utilizados desde tempos imemoriais para resolver problemas de organização do trabalho, de cidades e de pessoas. Neste sentido, Jetro parece ser o precursor dos modernos consultores de administração. Referências pré-históricas acerca das magníficas construções erigidas durante a Antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria testemunharam a existência em épocas remotas de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até nossos dias, como as pirâmides do Egito. Os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. já indicam a importância da organização e da administração da burocracia pública no Antigo Egito. Na China, as parábolas de Confúcio sugerem práticas para a boa administração pública.
	Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada Ciência da Administração somente surgiu no despontar do início do século XX. A TGA é uma área nova e recente do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessários séculos de preparação e antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as condições indispensáveis ao seu aparecimento. O mundo passaria por mudanças inicialmente lentas e pequenas como se a velocidade delas fosse passando por marchas gradativamente mais rápidas até chegarmos aos tempos atuais. Foi, sem dúvida, um caminho longo e difícil.
Os Conselhos de Jetro
	A história mostra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, políticos, econômicos e religiosos teve uma organização piramidal baseada em uma estrutura hierárquica, concentrando no vértice as funções de poder e de decisão. A teoria da estrutura hierárquica não é nova: Platão, Aristóteles e Hamurabi já tratavam dela. A Bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã, que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, após aguardar o líder durante o dia inteiro em uma fila à espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: “Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás, bem como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer tudo sozinho. Eu te aconselharei e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo homens capazes e temente a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre elas, por chefe de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave, trá-la-ão a ti, mas toda causa pequena eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. Se fizeres isso e assim Deus te mandar, poderás então suportar e, assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.” [2: Êxodo, cap. 18, v. 13-27.]
O texto bíblico conta que Moisés seguiu os conselhos do sogro e construiu sua pirâmide humana: escolheu homens capazes entre todo o povo de Israel e delegou-lhes autoridades como se fossem seus representantes. Todas as causas simples eles mesmos as julgaram enquanto apenas as mais graves trouxeram a Moisés.
Veja no quadro abaixo, a cronologia dos principais eventos dos primórdios da Administração:
	Anos
	Autores
	Eventos
	4000 a.C.
	Egípcios
	Necessidade de planejar, organizar e controlar.
	2600 a.C.
	Egípcios
	Descentralização na organização.
	2000 a.C.
	Egípcios
	Necessidade de ordem escritas. Uso de consultoria.
	
1800 a.C.
	
Hamurabi (Babilônia)
	Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento do salário mínimo.
	1491 a.C.
	Hebreus
	Conceito de organização; princípio escalar.
	600 a.C.
	Nabucodonosor (Babilon.)
	Controle de produção e incentivos salariais.
	500 a.C.
	Mencius (China)
	Necessidade de sistemas e padrões.
	
400 a.C.
	Sócrates (Grécia)
Platão (Grécia)
	Enunciado da universalidade da Administração. Arranjo físico e manuseio de materiais.
Princípio da especialização.
	175 a.C.
	Cato (Roma)
	Descrição de funções.
	284
	Dioclécio (Roma)
	Delegação de autoridade.
	
1436
	
Arsenal de Veneza
	Contabilidade de custos; balanços contábeis; controle de inventários.
	1525
	Niccoló Machiavelli
(Itália)
	Princípio do consenso na organização; liderança; táticas políticas.
	1767
	Sir James Stuart (Inglater)
	Teoria da fonte de autoridade;especialização.
	1776
	Adam Smith (Inglaterra)
	Princípio de espec. operários; conceito de controle.
	
1799
	
Eli Whitney (EUA)
	Método científico; contabilidade de custos e controle de qualidade.
	
1800
	Mathew Boulton
(Inglaterra)
	Padronização das operações; métodos de trabalhos; gratificações natalinas; auditoria.
	
1810
	
Robert Owen (Inglaterra)
	Práticas de pessoal; treinamento dos operários; planos de casas para os operários.
	
1832
	Charles Babbage
(Inglaterra)
	Abordagem científica; divisão do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos.
	
1856
	Daniel C. McCallum
(EUA)
	
Organograma, administração em ferrovias.
	1886
	Henry metcalfe (EUA)
	Arte e ciência da Administração.
	
1900
	Frederick W. Taylor
(EUA)
	Administração científica; estudo de tempos e movimentos; ênfase no planejamento e no controle.
CHIAVENATO (2011).
	Ao longo da história da humanidade os prenúncios da moderna Administração foram aparecendo aos poucos e com uma lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que ela surgiu e explodiu em um desenvolvimento de notável pujança e inovação. Umas das razões para tanto é que nos dias de hoje a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a organização (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos etc.) que precisam ser administradas para se tornarem mais eficientes e eficazes. 
	Pouco antes, em meados do século XIX, a sociedade era completamente diferente. As organizações eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos – como médicos, advogados e artistas que trabalhavam por conta própria – o lavrador, o armazém da esquina etc. Embora o trabalho exista desde sempre na história da humanidade, as organizações e sua administração formam um capítulo que teve seu início há pouco tempo. Na verdade, para chegar à Administração de hoje foi necessária uma longa e progressiva jornada, que veremos a seguir.
Influência dos Filósofos
	Desde os tempos da antiguidade, a Filosofia sugeriu muitos dos conceitos atuais de Administração. Sócrates (470 a.C. – 399 a. C.), o filósofo grego, em sua discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de vista sobre a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.
	Platão (429 a.C. – 347 a. C.), filósofo grego discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra A República expõe a forma democrática de governo como a preferida na administração dos negócios públicos.
	Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.), discípulo de Platão, foi o filósofo mais influente até o início da Idade Moderna. Deu o impulso inicial à Filosofia, Cosmologia, Nosologia, Metafísica, Lógica e Ciências Naturais abrindo as perspectivas do atual conhecimento humano. No livro Política, que versa sobre a organização do Estado, distingue as três formas de administração pública:
Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).
Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).
Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
Durante os séculos que vão da Antiguidade ao início da Idade Moderna, a Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupações gradativamente distanciadas dos problemas administrativos.
Thomas Hobbes (1588 – 1679), filósofo político inglês, defende o governo absoluto em função de uma visão pessimista da humanidade. Na ausência do governo, os indivíduos tendem a viver em guerra permanente e conflito interminável para obtenção de meios de subsistência. No seu livro Leviatã, assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a ele conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz. Todavia, o Estado representa um pacto social que, ao crescer, alcança as dimensões de um dinossauro ameaçando a liberdade dos cidadãos.
Jean-Jacques Rousseau (1712 – 1778) desenvolveu a teoria do Contrato social: o Estado surge a partir de um acordo de vontades. Contrato social é um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade de um governo, regime político ou um conjunto de leis ou regras sobre todos de modo igual. Para Rousseau, o homem é bom e afável por natureza e a vida em sociedade é que o deturpa.
Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895) propõe uma teoria da origem econômica do Estado. O poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. O estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, publicado em 1840, afirmam que a história da humanidade é uma história da luta de classes. Homens livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos – em uma palavra, exploradores e explorados – sempre mantiveram uma luta oculta ou manifesta. Marx afirma que os fenômenos históricos constituem o produto das relações econômicas entre os homens. O marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do desenvolvimento econômico da sociedade em oposição a ideais metafísicos. Pena que suas idéias tenha sido mal aproveitadas.
A partir da Filosofia Moderna, a Administração deixa de receber suas contribuições e influências, pois o campo de estudo filosófico passa a se afastar dos problemas organizacionais.
Influência da Organização da Igreja Católica
	Com a queda do Império Romano em 476 d. C., a Igreja Católica passou a constituir a maior organização de sua época. Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organização pública foram se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as instituições da Igreja Católica e da organização militar. Essa transferência se fez lentamente porque a unidade de propósitos e objetivos – princípios fundamentais na organização eclesiástica e militar – nem sempre é encontrada na ação política que se desenvolvia nos Estados, movida por objetivos contraditórios da cada partido, dirigente ou classe social.
	Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou sua organização, com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que sua enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as demais organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar os princípios e normas utilizados pela Igreja Católica.
Influência da Organização Militar
	A organização militar influenciou poderosamente o aparecimento das teorias da Administração. O general filósofo chinês Sun Tzu (544 a.C. – 496 a.C) – ainda reverenciado nos dias de hoje – escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da variação de táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. As lições de Sun Tzu ganharam versões contemporâneas de muitos autores e consultores.
	Nos tempos da Antiguidade e da Idade Média, a organização militar dos exércitos já utilizava a chamada estrutura linear. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica – ou seja, os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade – é um aspecto típicoda organização militar utilizado em muitas organizações de hoje. Na medida em que o volume de operações militares aumentam, cresce a necessidade de se delegar autoridade para os níveis mais baixos da organização militar.
	Na época de Napoleão Bonaparte (1769 – 1821), cada general, ao chefiar seu exército, cuidava da totalidade do campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de âmbito continental, o comando das operações exigiu novos princípios de organização e um planejamento e controle centralizados em paralelo com operações de campo descentralizadas. Com isso, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução das operações militares. 
	Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleão Bonaparte, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar seu objetivo e certificar-se de que o haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente.
	O general prussiano Carl Von Clausewitz (1780 – 1831) é considerado o pai do pensamento estratégico. No início do século XIX, escreveu um tratado sobre a guerra e os princípios de guerra e sobre como administrar os exércitos em períodos de guerra. Definiu a guerra como uma continuação da política por outros meios. A guerra sempre fora um jogo. Embora cruel e destruidora, um pecado, a guerra sempre constituiu uma instituição normal da sociedade humana e um instrumento racional de política. Clausewitz considerava a disciplina um requisito básico para uma boa organização. Para ele, a organização requer um cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas e não apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar seus efeitos.
Influência das ciências
	Francis Bacon (1561 – 1626), filósofo e estadista inglês e fundador da Lógica Moderna, baseada no método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de se separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio da prevalência do principal sobre o acessório. 
	René Descartes (1596 – 1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da filosofia Moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e à Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Método no qual descreve seu método filosófico denominado método cartesiano, cujos princípios são:
Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência – clara e distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Com a dúvida sistemática, evita-se a prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo o que seja evidentemente certo.
Princípio da Análise ou de Decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias a sua compreensão e solução e resolvê-las separadamente.
Princípio da Síntese ou da Composição: consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos aspectos mais fáceis e simples de conhecer para passar gradualmente aos mais difíceis.
Princípio da Enumeração ou da Verificação: consiste em fazer verificações, recontagens e revisões para assegurar que nada foi omitido ou deixado de lado.
O método cartesiano teve decisiva influência na Administração, principalmente nas abordagens normativas e prescritivas, como a Administração Científica, a Teoria Clássica e a Neoclássica. Muitos de seus princípios foram baseados na metodologia cartesiana com a predominância da análise e divisão do trabalho.
Galileu Galilei (1564 – 1642), físico, matemático e astrônomo italiano, é considerado o pai da ciência moderna. Mostrou que muitos ensinamentos de Aristóteles de 1500 anos atrás estavam errados. Partiu da observação de fatos isolados para estabelecer leis capazes de prever acontecimentos futuros e criou as condições para o surgimento da física newtoniana. Toda ciência passou a funcionar dentro desse esquema.
Sir Isaac Newton (1643 – 1727) é considerado o cientista mais influente na história da ciência. A tradicional física newtoniana trouxe forte tendência ao determinismo matemático e à exatidão na Administração. Para Newton, o mundo físico era um mundo ordenado, lógico e matematicamente previsível. A influência da física newtoniana – pelo seu racionalismo, exatidão causalidade e mecanismo foi profunda nas demais ciências e tornou-se fundamental no decorrer do início da teoria administrativa.
Influência da Revolução Industrial
	Com a invenção da máquina a vapor por James Wart (1736 – 1819) e sua posterior aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, no lapso de um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É a chamada Revolução Industrial que se iniciou na Inglaterra e que pode ser dividida em duas épocas distintas.
1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro.
1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade.
A Revolução Industrial surgiu como uma bola de neve em aceleração crescente e alcançou todo seu ímpeto a partir do século XIX. A 1ª Revolução Industrial passou por quatro fases distintas:
1ª. fase: Mecanização da industria e da agricultura, em fins do século XVIII, com a máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em 1767), o tear hidráulico (inventado por Arkwright em 1769), o tear mecânico (criado por Cartwright em 1785) e o descaroçador de algodão (criado por Whitney em 1792), que substituíram o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal ou da roda de água. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível superioridade sobre os processos manuais de produção da época. E descaroçador de algodão trabalhava mil libras de algodão, enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas cinco libras.
2ª. fase: A aplicação da força motriz à indústria. A força elástica do vapor descoberta por Dénis Papin no século XVII ficou sem aplicação até 1776, quando Watt inventou a máquina a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se grandes transformações nas oficinas (que se converteram em fábricas), nos transportes, nas comunicações e na agricultura.
3ª. fase: O desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e sua pequena oficina patronal desapareceram para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca a urbanização.
4ª. fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações. A navegação a vapor surgiu com Robert Fulton (1807) e logo depois as rodas propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por Stephenson, surgindo a primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829) e no Japão (1832). Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente. Outros meios de comunicação apareceram com rapidez surpreendente: Morse inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell inventa o telefone (1876). Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico, social, tecnológico e industrial e as profundas transformações e mudanças que ocorreriam com uma velocidade maior.
	A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em sua segunda fase: a Revolução Industrial, provocada por três fatos importantes: o aparecimento do processo de fabricação do aço (1856); o aperfeiçoamento do dínamo(1873) e a invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler. As características da 2ª Revolução Industrial são as seguintes:
Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.
Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de energia.
Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do trabalhador.
Crescente domínio da indústria pela ciência.
Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As vias férreas são ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha, Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T” em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experiência com o avião.
Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios solidários – formas típicas de organização comercial cujo capital provinha dos lucros auferidos (capitalismo industrial), e que tomavam parte ativa na direção dos negócios – deram lugar ao chamado capitalismo financeiro, que tem quatro características principais:
Dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de crédito, como na formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela J. P. Morgan & Co.
Formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões de empresas.
Separação entre a propriedade particular e a direção das empresas.
Aparecimento das holding companies para coordenar e integrar os negócios.
Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente.
A calma produção do artesanato – em que os operários se conheciam e eram organizados em corporações de ofício regidas por estatutos -, foi substituída pelo regime de produção por meio de máquinas, dentro de grandes fábricas. Em função disso, houve uma súbita transformação provocada por dois aspectos, a saber:
Transferência da habilidade do artesão para a máquina, para produzir com maior rapidez, em maior quantidade e com melhor qualidade, permitindo forte redução nos custos de produção.
Substituição da força do animal ou do músculo humano pela potência da máquina a vapor (e depois pelo motor), permitindo maior produção e economia.
O rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinas provocou fusões de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos, foram crescendo e se transformando em fábricas. O operário foi substituído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados, decorrente da redução de preços e popularização dos produtos, as fábricas passaram a exigir grandes contingentes humanos.
A mecanização do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por operários sem qualificação e com facilidade de controle. A unidade doméstica de produção – a oficina e o artesanato em família – desapareceu com a súbita e violenta competição, surgindo um enorme contingente de operários nas fábricas trabalhando juntos durante jornadas de trabalho de 12 ou 13 horas em condições perigosas e insalubres, provocando acidentes em larga escala. 
O crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo em que intensa migração de mão de obra se deslocava dos campos agrícolas para os centros industriais, surge um surto acelerado e desorganizado de urbanização. O capitalismo se solidifica e cresce o tamanho de uma nova classe social: o proletariado. O baixo padrão de vida, a promiscuidade nas fábricas e os riscos de graves acidentes e os longos períodos de trabalho em conjunto proporcionaram uma integração estreita entre os trabalhadores e uma crescente conscientização da precariedade das condições de vida e de trabalho e da exploração por uma classe social economicamente favorecida.
Conflitos entre a classe operária e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer. Alguns países passaram a intervir em alguns aspectos das relações entre operários e fábricas, baixando leis trabalhistas. Em 1802, o governo inglês sancionou uma lei protegendo a saúde dos trabalhadores nas indústrias têxteis, e a fiscalização de seu cumprimento passou a ser feita voluntariamente pelos pastores protestantes e juízes locais. Outras leis esparsas foram impostas aos poucos, na medida em que os problemas foram se agravando.
A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças a vários fatores, como:
A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média.
O avanço tecnológico e a aplicação dos progressos científicos à produção, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliação de mercados. 
A substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.
O início da história da administração foi predominantemente uma história de cidades, de países, governantes, exércitos e da igreja. A Revolução Industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa industrial e, com isso, provocou as seguintes mudanças na época:
Aparecimento das fábricas e das empresas industriais.
Substituição do artesão pelo operário especializado.
Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública
Surgimento dos sindicatos como organização proletária a partir do início do século XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram legalizados.
Início do marxismo em função da exploração capitalista.
Doutrina social da Igreja para contrabalançar o conflito entre capital e trabalho.
Primeiras experiências sobre administração de empresas.
Consolidação da administração como área de conhecimento.
Início da Era Industrial que se prolongou até a última década do século XX.
Influência dos Economistas Liberais
	A partir do século XVII desenvolveu-se uma variedade de teorias econômicas centradas na explicação dos fenômenos empresariais (microeconômicos) e baseadas em dados empíricos, ou seja, na experiência cotidiana e nas tradições do comércio da época. Ao término do século XVIII, os economistas clássicos liberais conseguem aceitação de suas teorias. Essa reação para o liberalismo culmina com a ocorrência da Revolução Francesa. 
	As idéias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a ordem mais perfeita. Os bens naturais, sociais e econômicos são os bens que possuem caráter eterno. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma harmonia preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos. Segundo o liberalismo, a vida econômica deve afastar-se da influência estatal, pois o trabalho segue os princípios econômicos e a mão de obra está sujeita às mesmas leis da economia que regem o mercado de matérias-primas ou o comércio internacional.
	Os operários, contudo, estão à mercê dos patrões, que são os donos dos meios de produção. A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo econômico.
	As idéias básicas dos economistas clássicos liberais constituem os germes iniciais do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723 – 1790) é o fundador da economia clássica, cuja idéia central é a competição. Embora os indivíduos ajam apenas em proveito próprio, os mercados em que vigora a competição funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mão invisível que governa o mercado) a alocação mais eficiente dos recursos e da produção, sem que haja excesso de lucros. Por essa razão, o papel econômico do governo (além do básico, que é garantir a lei e a ordem) é a intervenção na economia quando o mercado não existe ou quando deixa de funcionar em condições satisfatórias, ou seja, quando não ocorre competição livre.
	Smith já visualizava o princípio da especialização dos operários em uma manufatura de agulhas e já enfatizava a necessidade de se racionalizar a produção. O princípio da especialização e o princípio da divisão do trabalho aparecem em referências em seu livro A Riquezadas Nações, publicado em 1776. Para Adam Smith, a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administração Científica. Adam Smith reforçou a importância do planejamento e da organização dentro das funções da Administração.
	Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engel (1820 – 1895), criadores do socialismo científico e do materialismo histórico, publicaram em 1848 o Manifesto Comunista, no qual analisaram os diversos regimes econômicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes é o motor da história: o capitalismo é um modo de produção transitório e sujeito a crises econômicas cíclicas devido às suas contradições internas e constitui uma etapa do desenvolvimento da sociedade em direção ao modo de produção socialista e ao comunismo.
	O Estado é um órgão a serviço da classe dominante, cabendo à classe operária lutar por sua conquista e implementar a ditadura do proletariado. Em 1867, Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia com base na teoria do valor-trabalho.
	O socialismo e o sindicalismo obrigaram o capitalismo do início do século XX a enveredar pelo caminho do aperfeiçoamento de todos os fatores de produção envolvidos e sua adequada remuneração. Quanto maior a pressão exercida pelas exigências proletárias, menos graves se tornaram as injustiças e mais acelerado se configurou o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situação, surgiram os primeiros esforços nas empresas capitalistas para a implantação de métodos e processos de racionalização do trabalho, cujo estudo metódico e exposição teórica coincidiram com o início do século XX. 
Influência dos Pioneiros e empreendedores
	O século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e mudanças no cenário empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas também. As condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando.
	Nos Estados Unidos, por volta de 1820 o maior negócio empresarial foram as estradas de ferro, empreendimentos privados e que constituíram um poderoso núcleo de investimentos de toda uma classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as ações de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o desbravamento do território e provocaram o fenômeno da urbanização que criou novas necessidades de habitação, alimentação, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em um rápido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.
	Em 1871, a Inglaterra era a maior potência econômica mundial. Em 1865, John D. Rockefeller (1839 – 1937) funda a Standard Oil. Em 1890, Carnegie funda o truste de aço. Ultrapassado rapidamente a produção de toda a Inglaterra. Swift e Armour formam o truste das conservas. Guggenheim forma o truste do cobre e Mello, o truste do alumínio. Logo a seguir, teve início a integração vertical nas empresas. Os “criadores de impérios” passaram a comprar e a integrar concorrentes, fornecedores ou distribuidores para garantir seus interesses. [3: Truste – Associação ilegal de empresas para eliminar a concorrência e impor seus preços e produtos.]
	Juntamente com as empresas e instalações vinham também os antigos donos e os respectivos empregados. Surgiram os primeiros impérios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Logo apareceram os gerentes profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam mais com a fábrica do que com vendas ou compras. As empresas manufaturavam, comprando matérias-primas e vendendo produtos por meio de agentes comissionados, atacadistas ou intermediários. Até essa época, os empresários achavam melhor ampliar sua produção do que organizar uma rede de distribuição e vendas.
	Na década de 1880, a Westinghouse e a General Electric dominavam o ramo de bens duráveis e criaram organizações próprias de vendas com vendedores treinados, dando início ao que hoje denominamos “marketing”. Ambas assumiram a organização do tipo funcional que seria adotada pela maioria das empresas americanas, a saber:
Um departamento de produção para cuidar da manufatura de fábricas isoladas. 
Um departamento de vendas para administrar um sistema nacional de escritórios distritais com vendedores.
Um departamento técnico de engenharia para desenhar e desenvolver produtos.
Um departamento financeiro.
Por volta de 1889, o capital da Westinghouse electric e da General Electric já ultrapassava a marca dos 40 milhões de dólares em cada uma delas. Para dominar novos mercados, as empresas acumulavam instalações e pessoal além do necessário. Os custos das várias unidades precisavam ser reduzidos por meio da criação de uma estrutura funcional que coordenasse fabricação, engenharia, vendas e finanças para reduzir os riscos de flutuação do mercado. Os lucros iriam depender da organização e da racionalização dessa estrutura funcional.
Entre 1880 e 1890, as indústrias passaram a controlar as matérias-primas através de seus departamentos de compras, adquirindo firmas fornecedoras e controlando a distribuição para vender seus produtos diretamente ao varejista ou ao consumidor final. Procurava-se maior eficiência em produção, compras, distribuição e vendas. Os meios de reduzir custos diminuíram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e as empresas passaram a procurar novos mercados por meio da diversificação de produtos. A velha estrutura funcional começou a emperrar. Assim surge a empresa integrada e multidepartamental.
A etapa seguinte foi o controle do mercado de distribuição, eliminando os intermediários para vender mais barato ao consumidor final e deixando de depender dos atacadistas. Entre 1890 e 1900, ocorreu uma onda de fusões de empresas – a mais famosa foi a criação da U. S. Steel Corporation, um negócio de bilhões de dólares – como meio de utilização racional das fábricas e de redução de preços.
Um dos empreendedores da época, Gustavus Swift, o pioneiro da indústria frigorífica, criou uma estratégia que consistia em: consolidar a fabricação, avançar para a distribuição própria e voltar atrás até o controle da matéria-prima. Por volta de 1895, com o crescimento da integração vertical, a indústria frigorífica tornou-se um oligopólio. Os departamentos funcionais centrais controlavam as unidades de campos e os Big Fiv cobriam a totalidade do mercado, utilizando filiais, um sistema de transporte frigorificado, escritório central e departamentos funcionais. Todos os pioneiros da industria manufatureira – como Andrew Preston da United Fruit, Duke da American Tobacco, Willian Clark da Singer, McCormick das máaquinas agrícolas – seguiram os passos de Swift na sistematização de seus impérios industriais.
	
Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram financeiramente. É que dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade pessoal, como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condições para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna. Os capitães das indústrias – pioneiros e empreendedores – cederam seu lugar para os organizadores. Estava chegando a era da competição e da concorrência como decorrência de fatores como:
Desenvolvimento tecnológico, que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos mercados mundiais.
Livre-comércio.
Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.
Aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio.
Rapidez do ritmo de mudança tecnológica que rapidamente torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produção.
Crescimento dos negócios e das empresas.
Todos esses fatores completariam as condições propícias para a busca de bases científicas para a melhoriada prática empresarial e para o surgimento da teoria administrativa. A Revolução Industrial abriu as portas para o início da Era Industrial que passou a dominar o mundo econômico até o final do século XX e que foi o separador de águas entre os países industrializados (os mais avançados) e os países não industrializados (emergentes e subdesenvolvidos). E igualmente, as organizações mais bem administradas e aquelas precariamente administradas.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CESUAR – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE ARIQUEMES
FIAR – FACULDADES INTEGRADAS DE ARIQUEMES
Credenciada pelo Decreto de Autorização nº 99029, de 05/03/1990 –
 D.0.U. 06/03/19
	
Disciplina:
	Introdução à Teoria Geral da Administração
	Curso:
	Administração de Empresas e C. Contábeis
	Período:
	Primeiro Período
	Data Inicial:
	
	Professor:
	Aparecido Ferreira 
	Ano/Semestre:
	2013 / Primeiro
	 PARTE 3 – DA REVOLUÇÃO URBANA ATÉ A ERA DIGITAL
ACADÊMICO (A): ---------------------------------------------------------------------------------
ANOTAÇÕES: - 
3 - DA REVOLUÇÃO URBANA ATÉ A ERA DIGITAL
3.1 - Revolução urbana
3.2 - As primeiras organizações e seus administradores
3.3 - Construção a Administração do Império
3.4 - Período Medieval
3.5 - Influência da Organização da Igreja Católica
3.6 - Sistema Feudal
3.7 - Renascimento
3.8 - Capitalismo Mercantil
3.9 - Maquiavel
3.10 – Reforma Protestante
3.11 - Fundição Soho 
3.12 – Robert Owen e New Lanark
3.13 - Charles Babbage
2013
3 DA REVOLUÇÃO URBANA ATÉ A ERA DIGITAL
A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. Nas sociedades primitivas, as expedições para a caça
de grandes animais eram empreendimentos coletivos precedidos de decisões de planejamento, divisão do trabalho e logística. Era preciso antecipar a rota das migrações da caça, definir o local onde os caçadores acampariam, e preparar víveres e armas. Essas expedições, embriões de empresas, tinham líderes, que eram os protótipos dos gerentes.
 As teorias da administração, que você estuda agora, são muito mais recentes que as expedições dos caçadores. No entanto, também surgiram e vêm aprimorando-se há muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de técnicas para resolvê-los. Uma das mais antigas tentativas de estabelecer princípios de administração está documentada na Bíblia. Trata-se do conselho de Jetro, recomendando a Moisés que nomeasse chefes de 10, 100 e 1000. 
Muitas ideias e técnicas da atualidade têm raízes antigas e procuram resolver problemas que as organizações sempre enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, essas idéias e técnicas, influenciadas pelas circunstâncias de cada momento histórico, evoluíram continuamente. Nesse capítulo, você encontrará uma história sucinta dessas idéias e técnicas. O estudante de administração da atualidade tem muito a aprender com essa história.
Revolução Urbana
Por volta de 4.000 a.C., a Revolução Agrícola evoluiu para a Revolução Urbana numa parte do que viria a ser o Oriente Médio, enquanto a Ásia e a América estavam virtualmente na pré-história. No mesmo período, a Europa avançava da pré-história para a Revolução Agrícola. Com a Revolução Urbana,
surgiram as cidades e os Estados. Essas primeiras organizações formais demandaram a criação de práticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos séculos seguintes. 
As Primeiras Organizações e seus Administradores
Por volta de 3.000 a.C., no que viria a ser o Iraque, desenvolveram-se as
cidades da civilização suméria. Grande parte do legado arqueológico dos sumérios contém informações que permitem estudá-los sob o ângulo de suas práticas de administração.
A abundância de água levou os primeiros colonizadores da Mesopotâmia à colaboração para formar uma “sociedade de irrigação”, constituída de pequenas comunidades autossuficientes interligadas. A responsabilidade de coordenar esse esforço coube àqueles que exerciam as funções sacerdotais. Os sacerdotes-reis mandaram construir templos que se transformaram em centros de administração. Nesses centros, trabalhavam funcionários que faziam anotações no vasto arquivo de placas de argila que ficou para a posteridade. As placas registram recebimento, armazenagem e desembolso de produtos. São livros primitivos de contabilidade, que hoje podem ser vistos nos museus e nas coleções das universidades. 
Os sacerdotes-reis usavam sua parte do excedente que a agricultura irrigada produzia para pagar aos servidores do templo e financiar o comércio que trazia de longe os produtos escassos como metais e madeira. Junto com a aritmética e a escrita, os sumérios criaram a administração pública, com seus funcionários e procedimentos burocráticos.
Egito
Por volta de 3.100 a.C., o Egito foi unificado, dando origem a um reino que chegaria até o início da era cristã. A maior parte desse período, durante o qual os egípcios mantiveram um modo de vida estável baseado no ciclo de inundação, cultivo e seca, foi uma época de paz. A regularidade das inundações do Nilo teve grande influência sobre os egípcios, levando-os, provavelmente, a desenvolver uma mentalidade orientada para o planejamento
de longo prazo. A inundação anual acontecia pouco depois que a estrela Sirius
aparecia a leste, logo antes do Sol. Como os intervalos entre os surgimentos de Sirius eram separados por 365 dias, os egípcios criaram um calendário solar
de 12 meses de 30 dias mais 5 de festa.
As pirâmides são o mais conhecido testemunho das aptidões técnicas e administrativas dos egípcios. Para construí-las, os egípcios enfrentaram e resolveram problemas gigantescos de administração de mão de obra, uso de arquitetos e logística. A grande pirâmide de Quéops é feita de 2.300.000 blocos
de pedras, com peso médio de 2,5 toneladas. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros em cada uma de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham trabalhado em sua construção, entre 2589 e 2566 a.C. Na média, a construção da pirâmide envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos. Os egípcios tinham familiaridade com os grandes números. Um cetro real de mais de 5.000 anos registra informações com 120.000 prisioneiros e 1.400.000 cabras capturadas.
No período do Novo Império (entre 1540 e 1070 a.C.), os governos provinciais desapareceram para dar lugar a um governo centralizado. As regiões em que o reino dividia-se passaram a ser governadas por comandantes
militares. O Faraó tornou-se proprietário de todas as terras, exigindo dos súditos um tributo anual de 20% de suas rendas. Para manter controle de tudo,
os egípcios precisaram criar sua própria burocracia administrativa. Surgiram os
escribas, que mantinham registros detalhados de todas as operações. 
Outra das evidências de que os egípcios eram bons planejadores pode ser encontrada em sua organização militar. Para proteção do reino, os egípcios
do Novo Império criaram um exército regular, formado por soldados assalariados, e construíram uma rede de fortes. Todos os fortes continham grandes celeiros, suficientes para suprir várias centenas de homens durante um ano. Provavelmente, eram reabastecidos por um centro de suprimentos de
retaguarda.
Babilônia e Assíria
Cerca de 2.000 a.C., os sumérios haviam entrado em decadência e foram dominados pela Babilônia. As placas de argila dos babilônicos guardam registro meticuloso de transações comerciais, evidenciando preocupação com o controle. Uma das placas mostra o reconhecimento do princípio de que a responsabilidade não se delega. Trata-se de uma mensagem do rei, ordenando
que 10 homens construíssem um canal de irrigação. Se o trabalho não fosse executado corretamente,o capataz dos homens seria responsabilizado. 
O Código do rei babilônio Hamurabi, escrito no século XVIII a.C., contém
282 regras, que incluem princípios como “olho por olho”, e “o consumidor que se cuide”. É um dos primeiros e certamente o mais famoso conjunto de leis da história do mundo. As regras desse código, transcritas a seguir, apresentam princípios de administração:
Se um homem entrega a outro prata, ouro ou qualquer coisa em depósito, seja o que for que entregue, mostrá-lo-á a uma testemunha, combinará os termos dos contratos e fará então o depósito. Se um mercador entrega a um agente cereal, lã, azeite ou mercadorias de qualquer espécie para negociar, o agente registrará o valor e pagará em dinheiro ao mercador. O agente receberá um recibo selado pelo dinheiro que entregar ao mercador. Se o agente for descuidado e não ficar com um recibo pelo dinheiro que entregou ao mercador, o dinheiro sem recibo não será lançado em sua conta (Práticas de controle).
O pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes será condenado à morte. Se um comerciante de vinhos permitir que homens turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar, será morto. Se um doutor operar uma ferida com uma lanceta de cobre e o paciente morrer, ou o olho de um nobre perder a vista em conseqüência disso, as mãos do doutor serão cortadas (Princípio da responsabilidade). 
A partir do século XIV a.C., o império assírio controlou a Mesopotâmia. Começou então um período de importantes avanços no campo da organização
militar. Por volta do século VIII a.C., o exército assírio desenvolveu as características que vieram a servir de modelo para exércitos posteriores, destacando-se a logística: depósitos de suprimentos, colunas de transporte, companhias para a construção de pontes. No início do século VII a.C., construíam-se navios que desciam pelo Rio Tigre e depois eram carregados para o Eufrates, chegando em seguida ao Golfo Pérsico. Eram então abastecidos com soldados, cavalos e provisões, para fazer campanhas na região que viria a ser o sul do Irã. Os assírios tiveram o primeiro exército de longo alcance, capazes de fazer campanhas distantes até 500 quilômetros de suas bases.
Em 605 a.C., os assírios foram derrotados por seus vassalos, os babilônios, que passaram a dominar a Mesopotâmia. O rei Nabucodonosor construiu nessa época os Jardins Suspensos da Babilônia. Os babilônios apreciavam fortemente as cores. Alem de enfeitar sua cidade com tijolos e ladrilhos coloridos, usavam as cores para controlar a produção e o estoque nas
fábricas de tecidos e nos celeiros. O fio para uma semana de produção têxtil era marcado com a cor azul; na semana seguinte, a cor era vermelha. Isso permitia que a administração controlasse o tempo de permanência dos fios no estoque. O cereal armazenado era marcado com cores correspondentes ao ano da colheita, para que ficasse evidente quanto tempo cada lote permanecia
no estoque. Os babilônios também foram pioneiros na instalação de um sistema de incentivos salariais. Os salários eram pagos às mulheres encarregadas da fiação e tecelagem de acordo com a produção individual.
China
Já no século XXIV a.C., os chineses estavam empregando soluções inovadoras em sua administração pública. O Imperador Yao, que teria reinado entre 2350 e 2256 a.C., empregou o princípio da assessoria. Yao reunia-se com seus principais colaboradores em vários lugares do país, como forma de aproximar as regiões do governo central. Nos séculos seguintes, outros governantes levaram adiante o uso da assessoria, delegando a seus ministros poderes para conduzir certos negócios do governo. A técnica de aconselhar-se
com os assessores e delegar-lhes autoridade para resolver problemas tornou-se tradicional na administração pública da China.
A constituição da dinastia Chou, escrita por volta de 1100 a.C., é outro exemplo de como os chineses praticavam a administração. Esse documento, na prática um manual de administração, registra as seguintes instruções para
um primeiro-ministro:
Ele tem oito regulamentos para governar os diferentes departamentos da administração pública. O primeiro diz respeito à organização, para que o governo do Estado possa ser estabelecido. O segundo diz respeito às suas funções, para que o governo do Estado possa ser esclarecido. O terceiro diz respeito às suas relações, para que o governo do Estado possa ser cooperativo. O quarto diz respeito a seu procedimento, para que o governo do Estado possa ser eficiente. O quinto diz respeito às formalidades, para que o governo do Estado possa parecer permanente. O sexto diz respeito ao controle, para que o governo do Estado possa ser completo. O sétimo diz respeito às punições, para que o governo do Estado possa ser corrigido. O oitavo diz respeito às suas contas, para que o governo do Estado possa ser verificado.
Sun-Tzu
Sun-Tzu é um autor chinês que escreveu, no século IV a.C., a respeito de estratégia militar. Embora a verdadeira identidade de Sun-Tzu seja objeto de polêmica, quem quer que tenha escrito com esse nome desenvolveu, no tratado A arte da guerra, teorias recomendando evitar a batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em vez da força, para desgastá-lo e atacá-lo quando estivesse desprevenido. 
Reconhecidas nas campanhas de Mao Tse-Tung e Ho Chi Minh, as teorias de Sun-Tzu chamaram a atenção do Ocidente. A arte da guerra é um manual de recomendações que sobreviveu à passagem dos séculos por tratar de princípios fundamentais permanentes, sobre planejamento, comando e doutrina, entre outros assuntos. Alguns deles são reconhecidos como de grande utilidade na administração de todos os tipos de organizações. Por exemplo:
Por comando quero dizer que os atributos do general quanto a sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e exigência.
Por doutrina quero dizer organização, controle, atribuição correta dos postos de comando, ordenação das vias de abastecimento e fornecimento do necessário a suas tropas.
De modo geral, dirigir muitos é quase igual a dirigir poucos. É somente uma questão de organização.
Uma vez consciente das vantagens dos meus planos, o general terá de criar situações conducentes a sua concretização. Deverá atuar com rapidez e de acordo com o que lhe é vantajoso para poder controlar os resultados.
No ano 221 a.C., ocorreu a unificação da China. O rei do povo chamado Chin assumiu o nome de Shih Huang-Ti, “Primeiro Imperador Soberano”, e iniciou dois projetos importantes. O primeiro foi a construção de uma rede de estradas. O segundo foi a conclusão das muralhas que protegiam as fronteiras
do norte. Centenas de milhares de pessoas foram empregadas nesse empreendimento, que é provavelmente o maior projeto da História. Em cerca de 10 anos, foram construídos 1.500 quilômetros de muralha. A mudança mais
importante de Shih Huang-Ti ocorreu no campo da organização social. Ele aboliu o feudalismo e instituiu uma burocracia estatal que se baseava nos princípios de Confúcio (551 – 479 a.C.).
Confúcio e Mêncio
Um dos princípios da complexa filosofia de Confúcio é o de que a importância das pessoas deve basear-se no mérito. A capacidade e a excelência moral, segundo Confúcio, habilitam as pessoas a ser líderes, e não o berço. O mérito tem por base o conhecimento, Shih Huang-Ti, imbuído com os ensinamentos de Confúcio, utilizou-os para moldar sua burocracia de governo. Para ingressar na burocracia, era preciso ter mérito, exceto no caso dos postos mais altos, reservados para a família do Imperador. O modelo de administração criado por Shih Huang-Ti substituiu o sistema feudal em que o poder dependia de nascimento e de força militar.
Mêncio (Mencius, ou Meng-Tzu, c. 371-289 a.C.) é conhecido como o “segundo sábio chinês”. Seguidor de Confúcio, Mêncio pregava a meritocracia e era defensor da democracia. Acreditando profundamente na natureza humana, ao mesmo tempo que tinha grande desconfiança em relação ao governo, dizia que o povo é o elemento maisimportante da Nação. O espírito da terra e a agricultura vêm em seguida; os soberanos ficam em último lugar. Apesar de suas ideias serem amplamente aceitas na atualidade, não eram muito populares entre os poderosos de sua época.
Mêncio manifestou preocupação com o profissionalismo na administração pública, defendendo pontos de vista que continuam avançados após 23 séculos. Os governantes, segundo Mêncio, deveriam procurar sistematizar a condução dos negócios públicos.
Quem se dedica a um negócio deve ter um sistema. Um negócio que obteve êxito sem sistema é algo que não existe. Desde os ministros e generais até os artesãos, todos possuem um sistema. O artesão emprega a régua para fazer um quadrado e o compasso para traçar um círculo. Todos eles, especialistas ou não, empregam esse sistema. Os especialistas poderão, por vezes, desenhar um círculo e um quadrado por sua destreza pessoal. Mas, com um sistema, até o menos habilidoso pode obter o mesmo resultado, ainda que não possua destreza alguma. Logo, todo artífice possui um sistema como modelo. Ora, se nós governarmos o império, ou um grande Estado, sem ter um sistema como modelo, não seremos menos inteligentes que o mais comum dos artesãos?
De Shih Huang-Ti em diante, os chineses passaram a dispor de uma burocracia estatal bem definida, baseada nos princípios do Confucionismo. Os candidatos a funcionários públicos eram submetidos a exames e os mais bem colocados recebiam os cargos mais altos. Em 219 A.D., os candidatos passaram a ser classificados por um juiz, em nove níveis, segundo sua experiência, qualificações, conhecimentos e caráter. Quatro séculos mais tarde, esse sistema foi substituído por um exame de Estado (concurso público).
2.8 Grécia
No século V a.C., começou na Grécia um forte período de produção de ideias e soluções que viriam a influenciar profundamente a administração das organizações de todos os tipos. Democracia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética na administração pública, planejamento urbano, universalidade da administração, raciocínio metódico e qualidade são alguns dos muitos assuntos dos quais os gregos se ocuparam. Seus debates e proposições sobre esses temas contam-se entre as mais importantes contribuições para a civilização. 
Democracia e Ética
No campo das soluções práticas, há 2.500 anos os gregos inventaram e implantaram a administração democrática de suas cidades-estados. A democracia participativa foi uma grande inovação, numa época em que os monarcas governavam segundo os interesses da aristocracia (o governo dos poucos, que detinham a maior parte das riquezas). 
As bases da democracia ateniense foram lançadas pelo legislador Sólon, que se orientou pelo princípio da igualdade de todos perante a lei e procurou fazer o povo governar a si próprio. A participação direta na reunião periódica chamada Assembléia (e não a representação por meio de congressistas) era o instrumento da democracia ateniense. Os cidadãos atenienses tinham o direito de participar da Assembléia, entrando nos debates, oferecendo emendas e votando a respeito de paz e guerra, impostos, obras públicas e qualquer outro assunto que fosse objeto de decisão governamental. As reuniões da Assembléia, realizadas quatro vezes a cada período de 36 dias, eram preparadas por um Conselho de 500 eleitos. Os altos funcionários do Estado, os estrategos (generais) e os membros de comissões temporárias, incumbidas de tarefas especiais, também eram eleitos.
No campo dos debates filosóficos, os gregos também estavam conscientes dos problemas das diferentes formas de governo. No diálogo O Político, Platão comenta as desvantagens da participação do povo em questões de conteúdo especializado, e faz a sugestão polêmica de que o governo de uns poucos esclarecidos talvez fosse mais vantajoso para a cidade.
No mesmo texto, o filósofo defende a idéia de que a responsabilidade fundamental dos políticos (os administradores da polis, a cidade) era promover a felicidade dos cidadãos. Administrar a cidade segundo os princípios da ética absoluta, de acordo com os interesses dos cidadãos, é uma proposição de todos os filósofos gregos.
Método
Outra contribuição importante dos gregos é o método de procurar o verdadeiro conhecimento sobre a natureza do Universo e do ser humano por meio da investigação sistemática, em lugar de aceitar as explicações da mitologia. Os gregos propuseram que o entendimento da realidade começa quando se faz a pergunta certa e quando se percebe a necessidade de generalização. A esse respeito Platão propunha que o verdadeiro conhecimento advinha da especulação conceitual, e encontrava-se nas ideias e
formas, eternas e reais, e não na experiência, que era transitória. Aristóteles, por outro lado, entendia que o conhecimento começa com o estudo da realidade. Essa é a perspectiva empírica, que se encontra na base do experimentalismo científico. Embora aparentemente antagônicos na origem, esses dois pontos de vista conciliam-se na ciência moderna. Ambos podem ser
encontrados nos métodos usados pela administração científica, como o estudo
sistemático das tarefas e o entendimento de que a técnica é apenas uma aplicação particular de um princípio geral.
Qualidade
A preocupação com o bom e o belo, as proporções das formas na escultura e nas construções, a virtude, as normas éticas absolutas, a hospitalidade e outros princípios de conduta cultivados pelos gregos são fundamentos da ideia da qualidade como o melhor que se pode fazer em qualquer campo de atuação. Entre os gregos, qualidade era o ideal da excelência, ou aretê. Excelência é a característica que distingue algo pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto. Para o cavalo de corrida, é a velocidade. No homem, é a superioridade moral, intelectual e física. Para Platão, o teste básico de qualquer ação pública consistia em perguntar: isso faz os homens melhores do que eram antes? Qualidade como sinônimo de melhor e nível mais alto de desempenho são conceitos que continuam atuais depois de séculos. 
Roma
A história de Roma cobre o período entre os séculos VIII a.C. e IV d.C., que marca o fim do Império no Ocidente. Os romanos conheceram três sistemas diferentes de governo (realeza, república e império). Em seu auge, Roma controlava uma população de 50.000.000 de pessoas e o território compreendido entre a Inglaterra, o Oriente Próximo e o Norte da África. Princípios e técnicas de administração construíram e mantiveram a Civilização
Romana durante seus 12 séculos de existência. A capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas das quais ainda vivem, comprova as aguçadas habilidades administrativas dos romanos. Também é importante lembrar que a má administração ajudou a destruir Roma no final de seu longo período de glória. 
Construção e Administração do Império
Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organização e administração de um império multinacional. A extensão do território criou grandes problemas para os administradores romanos: controle das províncias, recolhimento de impostos, manutenção de funcionários civis e militares, construção de uma rede de estradas e serviços públicos, e muitos outros. Para
cuidar desses problemas, os romanos criaram diferentes tipos de executivos: reis, imperadores, césares, cônsules, magistrados e outros. Muitas das concepções dos romanos ainda sobrevivem na administração pública. Roma inspirou-se em três princípios na administração do império: dividir para governar (divide et impera), fundar colônias e construir estradas.
Dividir para governar: A divisão dos povos vencidos seguia um plano cuidadoso, que favorecia algumas cidades e prejudicava outras, com a finalidade de fomentar rivalidades e impedir associações. Por exemplo, algumas cidades eram consideradas associadas de Roma; outras eram submetidas. Algumas pagavam impostos, outras não. A província, considerada propriedade do povo romano, era um território sobre o qual um magistrado, assumindoo papel de governador, exercia seu imperium. Em 284 d.C., o Imperador Diocleciano criou um sistema de delegação sucessiva de autoridade. O império foi dividido em quatro grandes regiões. As quatro regiões dividiam-se em 13 dioceses, administradas por vigários, que se dividiam em 101 províncias,que tinham governadores. Com a reforma administrativa de Diocleciano, tornou-se mais difícil para os governadores provinciais desafiar o poder central.
Colônias: Para marcar sua presença em postos avançados e difundir sua cultura, os romanos fundaram colônias, especialmente por meio de seus militares. As colônias eram organizadas e administradas segundo os padrões das instituições políticas romanas, sendo virtualmente cópias em miniatura da Cidade Imperial. Essas colônias formaram a base dos países da Europa.
Estradas: Para assegurar a comunicação e o transporte em seus domínios, os romanos construíram uma complexa rede de estradas. Seu corpo de engenheiros e construtores militares, além das estradas, deixou um sofisticado sistema de infra-estrutura, com portos, aquedutos, redes de esgotos, monumentos e cidades. Essas suas realizações testemunham eloqüentemente seu gênio como técnicos e administradores práticos.
Administração Financeira
A administração financeira é um dos principais aspectos das instituições
romanas que é interessante estudar sob a perspectiva da história da administração. Tributum era a contribuição que cada cidadão oferecia para a sustentação do Estado Romano. Em certa época, os cidadãos romanos ficaram
isentos da tributação, quando outras receitas possibilitaram essa medida.
A tributação das cidades conquistadas era uma das principais fontes da receita do Estado. Após a conquista de um território, os habitantes passavam então a pagar o tributum sobre suas propriedades, além de um imposto individual. Os coletores de impostos (publicanos) eram os intermediários entre o Estado e os contribuintes. Eles arrendavam o direito de recolher os impostos e assumiam a obrigação de remunerar o Estado. Para explorar esse mercado, criaram-se grandes empresas sob a forma de sociedades por ações. As assembléias de acionistas escolhiam um presidente, que era assessorado por um conselho administrativo. Havia os sócios portadores de ações, com mais direitos do que os simples investidores. As províncias, normalmente, eram exploradas de forma predatória por esses empresários. Apesar do papel do Estado como grande proprietário, o Direito Romano conferiu à propriedade privada sua identidade formal e ao proprietário direitos (dominium), que não podiam ser desrespeitados por outras pessoas ou pelo Estado. A instituição da propriedade privada favoreceu o desenvolvimento da grande empresa e outras
formas de negócios particulares em Roma.
Forças Armadas
As ideias dos gregos permaneceram por causa de sua força intrínseca, mas, como disse Bertrand Russell, as estradas e instituições romanas foram eternizadas pelo exército romano. No século III a.C., o exército romano havia avançado muito em termos de organização e já apresentava características que pouco se modificariam nos séculos seguintes, como alistamento de profissionais, regulamentação, burocratização, planos de carreira e organização. O que faria do exército romano o modelo para os próximos milênios, no entanto, era o centuriado. Os centuriões formaram a primeira corporação de oficiais profissionais da história. Comando em campanha, motivação dos soldados e transmissão do código de disciplina eram suas principais responsabilidades. Provavelmente, a estrutura dessa oficialidade também se tornou a matriz das disfunções que as organizações militares apresentam, com suas hierarquias pesadas e ineficientes.
Período Medieval
À medida que o Império Romano desaparecia, outra organização de grande porte começava a escrever sua história. A Igreja Católica herdou muitas
tradições administrativas dos romanos, a começar pela administração do território. Com suas dioceses, províncias e vigários, a Igreja copiou não apenas
o tipo de organização geográfica, mas também a linguagem que os romanos usavam para designar os administradores locais. À estrutura geográfica, a Igreja acrescentou uma poderosa administração central com diversas assessorias criadas ao longo dos séculos, responsáveis pela propagação da fé,
preservação da doutrina e formação de sacerdotes. Essa estrutura preservou e
fortaleceu as tradições administrativas desenvolvidas pelos romanos, como hierarquia, disciplina, descentralização de atividades e centralização de comando. Simples e eficiente, essa estrutura possibilitou à Igreja espalhar-se pelo mundo todo, virtualmente sem concorrência, que só viria a aparecer com a
Reforma. 
Influência da Organização da Igreja Católica
Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organização pública foram se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma, etc.) para as instituições da Igreja Católica e da organização militar. Essa transferência se fez lentamente porque a unidade de propósitos e objetivos – princípios fundamentais na organização eclesiástica e militar – nem sempre é encontrada na ação política que se desenvolvia nos Estados, movida por objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou sua organização, como uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que sua enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as organizações que, ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar os princípios e as normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica. 
Sistema Feudal
No terreno político, a administração geográfica dos romanos transformou-se no sistema feudal, que persistiu pelos quatro séculos do período medieval. A autossuficiência e a proteção contra as dificuldades da época fortaleceram um sistema em que as pessoas se agregavam ao redor dos
senhores feudais, que, por sua vez, agregavam-se ao redor dos soberanos. A principal lição que esse período ensina aos estudiosos da administração é a importância do interesse comum. Justamente pela falta do interesse comum, o sistema feudal alimentou os mesmos conflitos enfrentados pelos gregos e romanos.
Organização do Trabalho
Outro foco de interesse para o estudo da administração é a organização do trabalho na Europa Medieval, que também é uma extensão das práticas romanas. As associações de artesãos ou empresários do mesmo ramo de negócios, chamadas guildas, controlavam a produção e a distribuição de bens.
Uma guilda regulamentava o trabalho entre seus associados, protegendo-os da
concorrência por meio de práticas justas de negócios entre eles. As guildas controlavam o treinamento de aprendizes e limitavam o número de artesãos que produziam para os mercados locais.
As empresas controladas pelas guildas eram relativamente pequenas e atuavam nos mercados locais. As empresas tinham estrutura hierárquica. Havia um mestre artesão, que produzia e administrava, além de diaristas e aprendizes. Os empregados compartilhavam a posse da tecnologia com os proprietários, que ensinavam aos aprendizes o que fazer. Apesar da hierarquia,
o processo decisório era coletivo. Os funcionários tomavam parte em todas as fases dos processos administrativos e deviam ajudar a resolver problemas. As relações entre proprietários e empregados eram marcadas por um clima de cooperação.
Havia o controle exercido pelas guildas, mas o impulso competitivo não era forte. Havia poucos produtos em oferta e a atividade econômica era incipiente. O sistema feudal e as dificuldades de locomoção incentivavam a lealdade à comunidade.A atividade econômica era influenciada pela ética religiosa católica. Santo Tomás de Aquino, no século XIII, afirmou que um vendedor não deveria vender um produto defeituoso intencionalmente. Se algum item imperfeito fosse passado adiante, o vendedor deveria compensar o comprador quando a falha fosse descoberta.
Esses hábitos e valores viriam a sofrer profundas transformações nos séculos seguintes, e, com eles, as práticas da administração. À medida que a Idade Média avançou para o Renascimento, as cidades cresceram. A riqueza e
o poder deslocaram-se da posse da terra para o dinheiro. A ênfase da conduta econômica também mudou, da autossuficiência para a acumulação de excedentes. O nascente capitalismo passou a enfatizar a posse do dinheiro como ferramenta para fazer mais dinheiro.
Renascimento
No campo político, o Renascimento é o período de surgimento e consolidação do Estado moderno. Os barões feudais haviam perdido o poder nos séculos anteriores, dando lugar aos países e cidades-estados. A concentração de pessoas em grandes contingentes urbanos aumentou a complexidade dos problemas, estimulando o aprimoramento das estruturas e técnicas administrativas.
No campo das ideias, o Renascimento foi movido por valores humanistas, como a melhoria da condição individual, o desenvolvimento pessoal e a retomada dos conceitos estéticos dos gregos. A herança artística é o atestado da profunda mudança que ocorreu quando esse novo período da História teve início. Os artistas, protegidos e incentivados pela Igreja, pelo Estado e pelas guildas, tinham reconhecimento público e recompensa financeira. Foi uma época de pessoas como Michelangelo e Da Vinci, e das grandes realizações de que elas são capazes.
Capitalismo Mercantil
O capitalismo mercantil ou mercantilismo, que se expandiu a partir do século XV, trouxe profunda mudança nas práticas da administração dos negócios. A nascente burguesia do período medieval transformou-se em poderosas famílias de comerciantes e banqueiros. As empresas dessas famílias, consorciadas em sociedades anônimas, ocuparam expressivo espaço
no cenário das atividades econômicas. Em muitos casos, substituíram as oficinas artesanais locais. Surgiram ainda os intermediários e agenciadores de matérias-primas e mão de obra. Os negócios tornaram-se redes, que faziam o comércio de bens em larga escala, através de fronteiras e oceanos. O capitalista tornou-se a figura que entendia e dominava a produção e a comercialização de bens. Ele tinha informações que os empregados não tinham. O processo de tomar decisões sobre as empresas passou dos trabalhadores para os empreendedores, modificando profundamente a prática
da administração participativa do período medieval.
Junto com a mudança nos modos de produção e comércio, ocorreu uma mudança de valores. A acumulação de capital e a demonstração de riqueza passaram a desempenhar papel importante nas motivações dos proprietários das organizações de negócios.
Veneza
Quando se estudam as práticas administrativas do Renascimento, deve-se reservar bastante espaço para o que ocorreu em Veneza. No século XV, Veneza era uma poderosa concentração de homens de negócios, que tinham forte presença no cenário político. A cidade era dominada por famílias de comerciantes que se juntavam em sociedades, para explorar oportunidades de negócios. Entre as práticas adotadas pelos comerciantes venezianos, incluíam-se:
Sociedades de famílias para constituir empresas, por meio de contratos de duração limitada, que fretavam navios para o comércio internacional.
Entrega de mercadorias em consignação para distribuidores, que recebiam pagamentos de comissões sobre vendas.
Uso de livros de contabilidade e do sistema das partidas dobradas.
 Além de centro comercial, era também uma cidade de guerreiros. Em 1436, foi criado o Arsenal de Veneza. No século seguinte, o Arsenal era a maior fábrica do mundo, com uma força de trabalho que variava entre 1.000 e 2.000 operários. Em 1570, foi capaz de construir, e preparar para combate 100 navios em dois meses. Essa eficiência era possível porque o Arsenal adotava métodos de produção e administração similares aos de uma fábrica de automóveis do século XX.
As embarcações eram construídas por meio do sistema de linha de montagem. Os armazéns com as peças dispunham-se ao longo de um canal, no qual as embarcações eram rebocadas. A localização dos armazéns obedecia à sequência lógica da montagem.
Os oficiais do Arsenal eram especializados em partes da montagem.
As peças dos navios eram padronizadas. Qualquer peça poderia ser colocada em qualquer navio com o mesmo resultado.
As embarcações tinham o mesmo projeto básico. Os administradores recusaram certa vez uma proposta para adotar um sistema artesanal, em que cada embarcação seria construída individualmente, alegando que isso faria perder a padronização e a eficiência.
Os operários do Arsenal tinham horas fixas de trabalho e a qualidade do que produziam era controlada. Eram remunerados de acordo com a quantidade de peças com qualidade satisfatória que produzissem. 
Havia um sistema complexo de supervisão, que focalizava, além da qualidade, as horas trabalhadas e a disciplina.
O desempenho dos operários classificava-os num sistema de mérito. Os mais bem avaliados recebiam aumentos de salário.
A complexidade e o volume das operações comerciais e industriais tornaram necessário enfatizar o controle e a documentação. Os comerciantes e
militares venezianos registravam e controlavam sistematicamente todas as operações. No século XV, o Arsenal estava empregando contadores para essa finalidade. Em 1494, o frade franciscano Luca Pacioli divulgou o sistema das partidas dobradas utilizado em Veneza. Desenvolvido pelos banqueiros de Gênova e Florença no século anterior, esse sistema tinha a lógica intrínseca que o tornaria o padrão universal da contabilidade. O fato de Pacioli não ser comerciante, mas professor, indica que as questões administrativas já começavam a transformar-se em área do conhecimento, alcançando o terreno da especulação intelectual.
Maquiavel
Das inúmeras ideias renascentistas a respeito da administração, as de Maquiavel contam-se entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida é O Príncipe, na qual faz recomendações sobre como um governante deve comportar-se. O livro, endereçado a um jovem da poderosa família Médici, da cidade-estado de Florença, tornou-se leitura indispensável para todos os tipos de dirigentes, e é freqüentemente comentado por estadistas. Há uma edição com anotações feitas no século XVIII por Napoleão Bonaparte e pela rainha Cristina, da Suécia. Séculos depois de publicada, a obra continua atual e polêmica. Em 1967, Anthony Jay publicou um livro que alcançou certa repercussão, no qual aplica os princípios de Maquiavel ao entendimento da política nas grandes organizações.
O nome de Maquiavel ficou para a posteridade como sinônimo de esperteza mal-intencionada, que é o sentido do adjetivo maquiavélico. Provavelmente, essa é a conseqüência da popularização de certos princípios simplificados que ficaram associados ao pensamento de Maquiavel, como: 
Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem, deve fazê-lo aos poucos.
O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário.
O príncipe deve preferir ser temido a ser amado.
Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações complexas. Se tivesse vivido na segunda metade do século XX, certamente seria um escritor de textos de administração e liderança. A conotação negativa associada a seu nome é injusta, já que muitas de suas ideias poderiam ser endossadas, em qualquer época, sem restrições.
Por exemplo:
A primeira qualidade do príncipe é a qualidade dos homens que o cercam. Embora não exatamente com essas palavras, Maquiavel deixa claro que acredita na importância do trabalho do dirigente. O príncipe deveriaprocurar os colaboradores individualmente mais capazes que também soubessem trabalhar em conjunto.
A aprovação dos governados é essencial para o sucesso dos governantes. Não importa por qual meio o príncipe chegue ao poder, herança ou usurpação. Qualquer tipo de governo, monárquico, aristocrático ou democrático, depende do apoio das massas. Maquiavel tinha profunda compreensão da teoria da aceitação da autoridade, que seria retomada no século XX por Chester Bernard. Ele insistiu em que os dirigentes deveriam procurar sempre ganhar o apoio das massas para manter seu poder e a estabilidade do Estado.
Por ter dirigido a um jovem aristocrata, o livro é cheio de recomendações sobre liderança. Maquiavel, antecipando-se aos instrutores de relações humanas, fazia a distinção entre os líderes natos e aqueles que adquirem habilidades. Os governantes herdam seu poder, carecendo freqüentemente das qualidades do grande líder. Essa deficiência seria a causa de muitos fracassos. Independentemente de sua origem, o governante deveria, por exemplo pessoal, inspirar os governados. Em situações de perigo, o príncipe deveria tentar fortalecer o moral e o espírito de seus governados, incentivando-os com o uso de suas qualidades intangíveis de liderança. As ideias de Maquiavel a respeito de liderança continuam atuais e alinhadas com os mais avançados conceitos sobre esse tema.
 Reforma
A reforma protestante, no século XVI, modificou certos valores que influenciavam a cultura empresarial e criou novos paradigmas para a administração das organizações. No campo doutrinário, a Reforma enfatizou o espírito individualista e empreendedor, e a responsabilidade individual, em substituição à submissão religiosa valorizada pela Igreja Católica. João Calvino
enfatizou que o homem não tinha controle sobre o que se passasse além da vida. Calvino e Martinho Lutero ressaltavam o trabalho duro como forma de melhorar a situação pessoal e beneficiar a comunidade.
Segundo alguns autores, essa proposta contribui para deslocar a ênfase,
da salvação no futuro, para a prosperidade no presente. Além disso, ajudou a instituir uma filosofia de controle e comando dos empregados, para que eles também trabalhassem duro. A exploração do trabalho alheio tornou-se meio para o aumento da prosperidade. O conflito entre mão de obra e prosperidade substituiu o clima de cooperação que vigorava no período medieval. A ética protestante deu grande impulso às motivações do capitalismo, embora este estivesse se desenvolvido independentemente de qualquer impulso religioso. Os protestantes emigraram para os Estados Unidos, onde ajudaram a definir os
princípios do desenvolvimento industrial e a filosofia gerencial desse país.
No campo da administração, Martinho Lutero aboliu a hierarquia da Igreja Católica, declarando que o sacerdócio poderia ser praticado por todos os fiéis, não apenas por quem tivesse sido ordenado. Essa proposta transferiu do clero para o cidadão comum os poderes de decisão, sobre como conduzir os negócios terrenos. Além de reforçar o sentido da responsabilidade individual, essa administração simplificada e extremamente descentralizada, sem cardeais
e papas, criou um novo modelo de administração de organizações. A ética protestante também demonstrou que é possível conduzir uma operação de grandes proporções com muita organização, mas com um mínimo de estrutura
administrativa.
Revolução Industrial
No século XVIII, as tendências que o mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela Revolução Industrial, que foi produto de dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor. 
A Revolução Industrial revolucionou também a produção e a aplicação de conhecimentos administrativos. Na maior parte do tempo que a antecedeu, a história da administração foi predominantemente a história de países, cidades, governantes, exércitos e organizações religiosas. A partir do século XVIII, o desenvolvimento da administração foi influenciado pelo surgimento de uma nova personagem social: a empresa industrial.
Sistema de Fabricação Para Fora
Na Inglaterra, o primeiro país a fazer a transição para uma sociedade industrial, o sistema de fabricação para fora (putting-out system) foi o precursor
das fábricas. Nesse sistema, os capitalistas entregavam matérias-primas e máquinas da produção de têxteis para as famílias, que recebiam pagamento por peça.
O sistema de fabricação para fora, que sobreviveu à Revolução Industrial, tinha grandes desvantagens para o comerciante. Primeiro, o artesão é o detentor da tecnologia e o proprietário não pode interferir no processo produtivo. Segundo, ele pode produzir de acordo com suas necessidades de dinheiro. Os comerciantes do século XVIII já haviam observado que a produtividade diminuía conforme o artesão ganhava o mínimo de que necessitava. Assim, os proprietários são obrigados a fazer planos de produção com elevado grau de incerteza. Terceiro, os artesãos em situação de aperto financeiro, não hesitavam em reter e vender a matéria-prima que não lhes pertencia.
Sistema Fabril
Alguns comerciantes começaram então a reunir trabalhadores em galpões, para poder exercer maior controle sobre seu desempenho. Embora o interesse em controlar os trabalhadores tivesse contribuído para o nascimento do sistema fabril, o que marca o nascimento da Revolução Industrial é a invenção das máquinas e a sua aplicação na produção de bens, especialmente
produtos têxteis. A concentração de trabalhadores que usavam máquinas aumentou bastante a produtividade. Ao mesmo tempo, aumentou a complexidade dos problemas, tanto nas empresas como na sociedade.
Ao final do século XVIII, os trabalhadores eram continuamente arregimentados na zona rural, para as fábricas do interior da Inglaterra e Escócia. A emigração da área rural para os centros industriais fez crescer as cidades e a necessidade de infraestrutura.
Condições de Trabalho e Sindicato
As condições de trabalho nas fábricas dessa época eram rudes. Os trabalhadores ficavam totalmente à disposição do industrial e capitalista. Não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas e em suas casas. Na cidade têxtil de New Lanark, as crianças eram obrigadas a trabalhar 14 horas por dia. Após a reforma do utopista Robert Owen, o número de horas caiu para “apenas” 12.
O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de produção e a visão de conjunto dos bens que produzia. O artesão transformou-se no operário especializado na operação de máquinas, o que desumanizou o trabalho. A ênfase foi colocada na eficiência, não importa a que custo humano
e social. Os trabalhadores tornaram-se dependentes do emprego oferecido pelas fábricas, numa cultura que aceitava e encorajava a exploração (a cultura
do autoritarismo mecânico). As empresas tinham apenas máquinas e administradores. Algumas das máquinas eram seres humanos. A desconsideração em relação aos fatores humanos era total.
Essas condições, associadas às grandes concentrações de trabalhadores nas fábricas e cidades, facilitando a comunicação e organização,
intensificaram o potencial de conflito com os empresários. No começo dos anos
de 1800, surgiram os primeiros sindicatos, para proteger os salários dos artesãos. Os sindicatos foram cerceados inicialmente, e apenas tolerados na Inglaterra, e sua aceitação ocorreu lentamente. Em 1875, todas as restrições aos sindicatos haviam sido levantadas na Inglaterra e, em 1884, na França. Na
Alemanha, foram declarados ilegais em 1869, por Bismarck. Em 1890, foram legalizados.
Críticas À Sociedade Industrial
Durante a Revolução Industrial, começaram a formar-se modelos de administração, organização e sociedade que se consolidariam no século seguinte. Apesar de sua influência e permanência, esses modelos foram e continuam sendo objetos de severas críticas.
A Jean Charles Sismond deve-se a ideia da existência de classes sociais em conflito. Chocado com as atrozes condições detrabalho da época, Sismond observou que a classe dos capitalistas oprimia a classe dos pobres. Entre muitas outras críticas semelhantes, nenhuma alcançou as de Marx. Como disse Bertrand Russel, os economistas clássicos propuseram-se a defender os interesses dos capitalistas. Marx propôs-se a defender os interesses dos assalariados. Duas de suas críticas mais relevantes, no contexto do estudo da administração, dirigem-se à distribuição do poder e à distribuição da renda.
Distribuição do poder. No regime capitalista, o dono do dinheiro possui o poder. A propriedade do dinheiro compra a obediência e a submissão das pessoas. Além disso, os capitalistas têm poder sobre o Estado. O governo moderno serve aos interesses do poder empresarial.
Distribuição de renda. No sistema capitalista, o trabalhador gera mais dinheiro do que recebe.
Essas críticas exerceram forte influência sobre os sindicatos e suas reivindicações, e sobre os partidos políticos. A classe operária que nasceu com
a Revolução Industrial desenvolveu uma relação de conflitos com seus empregadores, que chegariam intensificados ao século XX. Nesses conflitos, não se pode ignorar o papel que desempenharam os sindicatos e os partidos políticos, e a influência recebida da doutrina marxista. Muito mais que isso, o modelo alternativo de gestão proposto por Marx, baseado na propriedade coletiva dos meios de produção, influenciaria profundamente toda a história.
Um Embrião de Teoria Administrativa
As práticas administrativas no início da Revolução Industrial eram rudimentares. A qualidade dos produtos era precária e variável, vigorando o princípio de que cabia ao comprador inspecionar o que comprava. Pagavam-se
baixos salários e usavam-se de capatazes para fazer o controle cerrado da mão de obra.
Entretanto algumas experiências e ideias inovadoras mostravam que, depois de muito tempo, a administração encontrava as condições ideais para começar a transformar-se num corpo organizado de conhecimentos, alcançando a estatura de uma disciplina.
Eficiência
As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da administração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande interesse por questões de natureza administrativa. Sua análise da fabricação de alfinetes, com a qual fez a apologia da divisão do trabalho, é uma
contribuição clássica para o entendimento das características, vantagens e problemas criados pela Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado (insensível). Em seu livro Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mínimo o número de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência. Mill também se antecipou aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir a combinação mais eficiente.
Fundição Soho
No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho, empresa constituída para fabricar a máquina a vapor James Watt. Nessa empresa, herdada pelos filhos dos fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais nos dois séculos
seguintes.
Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de fabricação.
Fabricação de peças intercambiáveis.
Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando alcançar otimização do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com redução do esforço humano.
Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas.
Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.
Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de
peças.
Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão de obra, com a adoção de práticas como lazer remunerado, manutenção de locais de trabalho limpos, construção de casas para operários e criação de uma sociedade de auxílio mútuo.
Robert Owen e New Lanark 
Outra experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen, na Escócia. Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa fábrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianças com idade de até 5 anos. Com muita paciência e simpatia, Owen começou uma experiência em administração iluminista e paternalista, com base em sua crença de que o ser humano era produto do meio e, portanto, podia ser melhorado. Entre os benefícios que ofereceu a seus
trabalhadores, estavam moradia, educação gratuita para crianças e um armazém sem fins lucrativos. A idade mínima para o trabalho foi aumentada de
5 para 10 anos e o dia de trabalho foi reduzido, para toda a força de trabalho, de 14 para 12 horas.
Owen também colocou em prática, diversos dispositivos disciplinares:
Um “monitor silencioso”, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de desempenho dos trabalhadores.
A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatória.
Foram instituídas multas para embriaguez em público.
Foi instituído o toque de recolher durante o inverno.
Com sua experiência, Owen provou que:
Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares.
Os trabalhadores podiam ser motivados por um “toque” humanista.
O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do fio de algodão melhorou continuamente. A empresa produziu alto nível de lucro par Owen e seus sócios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia.
No campo da experiência prática, Owen antecipou muitas conclusões que a experiência de Hawthorne e a escola de relações humanas viriam a ampliar e explicitar.
Charles Babbage
O livro de Charles Babbage On the economy of machinery and manufactures, de 1832, é um marco na produção das idéias que viriam a ser exploradas no século seguinte. Babbage foi um gênio que só não construiu o primeiro computador da história porque a tecnologia era insuficiente. Entre as muitas ideias relacionadas com a administração que propôs, as seguintes são aos mais importantes:
Estudos de tempos e movimentos para definir o modo mais eficiente de trabalho.
Comparação entre as práticas de administração de diferentes empresas.
Definição da demanda por produtos com base no estudo da distribuição da renda.
Estudos de localização industrial, a fim de definir o melhor local para a instalação de uma fábrica, levando em conta a proximidade de fontes de matérias-primas.
Na época em que Babbage escrevia, era recente o movimento conhecido como Luddismo, liderado por Ned Ludd. Os luddistas, como eram conhecidos os adeptos desse movimento, propunham-se a destruir as máquinas que tinham surgido com a Revolução Industrial. Em 1813, 64 pessoas haviam sido julgadas por acusações ligadas à violência do movimento, das quais 17 foram condenadas à morte. Na década de 1830, ocorreram distúrbios no sul da Inglaterra, que envolveram passeatas, incêndios, roubos e destruição de fábricas. Em resposta a esse movimento, escreveu Babbage:
Embora convencido, devido a minhas observações, que a prosperidade e o sucesso do produtor são essenciais para o bem-estar do trabalhador; devo admitir que essa relação, em muitos casos, é remota demais para ser entendida pelo último. Embora seja perfeitamente verdadeiro que o trabalhador, como classe, receba vantagens da prosperidade de seus empregadores, não acredito que cada indivíduo participe dessas vantagens na proporção exata de sua contribuição. Também não acredito que a vantagem resultante seja tão imediata quanto poderia ser sob um sistema diferente.
Em meados do século XVIII, o terreno estava pronto para a consolidação
dos conhecimentos e práticas administrativas em uma disciplina independente.
A expansão da Revolução Industrial pelomundo todo, especialmente nos Estados Unidos, criou grande demanda por conceitos e técnicas que pudessem
ser utilizados por um contingente de pessoas que tornavam necessárias e precisavam de treinamento especializado: os administradores profissionais de organizações. Foi nos Estados Unidos que as condições mostraram-se mais favoráveis para essa tendência. Nesse país, a atividade e a tecnologia industrial desenvolveram-se mais do que em outros. Em 1881, a Universidade da Pensilvânia criou a primeira escola de administração do mundo, com base numa doação de 100.000 dólares de Joseph Wharton, a pessoa que viria a patrocinar muitas experiências de Frederick Taylor.
CESUAR – CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE ARIQUEMES
FIAR – FACULDADES INTEGRADAS DE ARIQUEMES
Credenciada pelo Decreto de Autorização nº 99029, de 05/03/1990 –
 D.0.U. 06/03/19
	
Disciplina:
	Introdução à Teoria Geral da Administração
	Curso:
	Administração de Empresas e C. Contábeis
	Período:
	Primeiro Período
	Data Inicial:
	
	Professor:
	Aparecido Ferreira 
	Ano/Semestre:
	2013 / Primeiro
	 PARTE - 4 – O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES
ACADÊMICO (A): ---------------------------------------------------------------------------------
ANOTAÇÕES: - 
4 O Ambiente das Organizações
4.1 - Conceito de Sistemas
4.2 - Classificação dos Sistemas
4.3 - Conceito de Ambiente
4.4 - Ambiente Geral
4.5 - Ambiente Específico
4.6 - Dinamismo do Ambiente
4.7 - Estabilidade e instabilidade ambiental
4.8 - Relação entre Organização e seu Ambiente
4.9 - Influenciação do Ambiente
2013
O Ambiente das Organizações
	A globalização e a Revolução Tecnológica no final do século XX começaram a dilapidar as fronteiras entre os países, soterrando demarcações políticas, queimando bandeiras e derrubando barreiras. A expansão do comércio internacional e a incrível mobilidade dos capitais estão fazendo com que as nacionalidades sejam cada vez mais uma dimensão cultural e cada vez menos uma dimensão econômica. A tecnologia da informação (TI) faz com que, em milésimos de segundos, notícias e informações cruzem o planeta, aproximando as pessoas e fazendo do mundo uma verdadeira aldeia global.
	Trata-se de uma fase de transição e de metamorfose, uma espécie de corrida em direção ao futuro que incentiva esforços de modernização e de reestruturação de países e de organização. Nesse contexto, as empresas têm pela frente não apenas um simples e pequeno mercado local ou regional, com clientes e concorrentes locais ou regionais, mas um horizonte muito mais amplo e que estende à sua frente, oferecendo oportunidades e apresentando ameaças, riscos e contingências. 
	As organizações não existem no vácuo. E nem estão sozinhas ou isoladas no mundo. Elas vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de nicho. E nesse ambiente estão muitas outras organizações e empresas, algumas em cooperação, outras em competição e confronto aberto entre si. É do ambiente que as organizações obtêm seus insumos e recursos, isto é, as suas entradas que lhes proporcionam talentos, energia, materiais e informação.
E é no ambiente que as organizações colocam seus produtos ou serviços, isto é, as suas saídas.
	Na verdade, as organizações retiram insumos do ambiente que retornam a ele como produtos ou serviços através da atividade organizacional. Nesse sentido, as organizações funcionam como sistemas, isto é, como conjuntos integrados de atividades que agregam valor e criam riqueza. Mais do que isso, elas servem à sociedade e satisfazem necessidades variadas convertendo insumos em resultados como produtos e serviços.
Conceito de Sistemas
	Um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e destinado a atingir um objetivo específico. Todo sistema faz parte de um sistema maior (supra-sistema e que constitui seu ambiente) e é constituído de sistemas menores (Subsistemas). É o caso do sistema solar que existe dentro de um sistema maior (o universo) e é constituído de subsistemas (os diversos planetas e satélites). A organização deve ser visualizada como um sistema constituído de subsistemas – departamentos, divisões, unidades, equipes etc.
	Todo sistema apresenta fluxos e intercâmbio de informação, materiais e energia que procedem do ambiente como entradas, passam por processos de transformação dentro do sistema e saem como saídas ou resultados. Entradas, processamento e saídas são os elementos indispensáveis dos sistemas.
Classificação dos sistemas
	Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser classificados em físicos e abstratos.
Sistemas físicos e concretos. São compostos de equipamentos, instalações e de objetos e coisas reais. Recebem o nome de hardware e são constituídos de coisas físicas e materiais, como as máquinas e equipamentos. Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho.
Sistemas abstratos e conceituais. São compostos de conceitos, abstrações, hipóteses e idéias. Recebem o nome de software e são constituídos de aspectos não-físicos.
Quase sempre, as organizações necessitam de sistemas físicos como base de operações e de sistemas conceituais para fazê-los funcionar adequadamente. Muitos equipamentos (hardware) requerem programas (software) para poderem funcionar e trabalhar. Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser classificados em fechados e abertos.
Sistemas fechados. São os sistemas cujo intercâmbio com o ambiente (entradas e saídas) é pequeno e conhecido, sendo, portanto, programados e determinísticos: a uma determinada entrada corresponde uma única e determinada saída. Na verdade, não existem sistemas totalmente fechados, mas sim sistemas herméticos às influências ambientais e cujo funcionamento é perfeitamente previsível e programado. Suas partes constituem peças de um todo e se combinam de maneira rígida e invariável, tendo pouquíssima flexibilidade. São os chamados sistemas mecânicos, como as máquinas e equipamentos.
Sistemas abertos. São os sistemas que apresentam intensas relações de intercâmbio com o ambiente, através de múltiplas entradas e saídas. Por essa razão, são inteiramente probabilísticos e flexíveis, pois não é possível mapear e conhecer todas as suas entradas e saídas. São chamados sistemas orgânicos, como todos os organismos vivos e as organizações. As organizações são sistemas abertos e orgânicos que transformam recursos físicos, materiais e financeiros recebidos do ambiente em bens e serviços que retornam ao ambiente.
Os sistemas abertos ou orgânicos apresentam uma característica fundamental: a sinergia. A sinergia é o resultado multiplicador das partes do sistema. Essas partes não se somam, mas se ajudam mutuamente, produzindo um efeito amplificado ou exponenciado. Assim, a sinergia é um emergente sistêmico, uma conseqüência da rede de comunicações do sistema que proporciona uma dinâmica incrível. Graças à sinergia, o resultado de um sistema não é a soma de suas partes, mas um efeito amplificado. A sinergia faz milagres: graças a ela, a relação (1 + 1 + 1 ) é maior do que 3. muitas vezes, a sinergia funciona como efeito multiplicador, no qual o todo é maior do que a soma de suas partes. Mas o resultado também pode ser menor do que 3 se houver entropia. Entropia é a tendência para a desintegração do sistema devido à perda de energia quando sua rede de comunicações não funciona bem.
	O sistema tem características próprias. As duas principais características sistêmicas são:
Totalidade ou globalismo. Todo sistema é um conjunto (globalismo) que prevalece sobre a visão analítica. Ver um sistema é ver a floresta e não cada uma de suas árvores isoladamente. A totalidade ou globalismo significa que o todo é diferente da soma de suas partes. Em outras palavras, o sistema deve ser visualizado como uma entidade global cujas características são peculiares e diferentes das características de cada uma de suaspartes. A água tem características completamente diferentes das do hidrogênio e do oxigênio que a formam. A abordagem sistêmica significa a visão do todo, do conjunto e não das partes separadamente. Ela esta mais preocupada em juntar do que em separar as coisas.
Abordagem teleológica. Todo sistema tem um propósito ou objetivo a alcançar. A visão do propósito (teleológica) mostra que é a função – e não a sua estrutura - que faz o órgão ou o sistema. A importância do aparelho respiratório no organismo humano é determinada pela sua função e não pela sua estrutura.
Conceito de Ambiente
	Assim, as organizações são sistemas abertos, interagindo dinamicamente com seus ambientes. Um sistema aberto é aquele que mantém intensa interação (entradas e saídas) com seu meio ambiente, afetando-o e sendo afetado por ele. Como as entradas e saídas são muitas e várias, torna-se difícil conhecer todas elas em seus detalhes e compreender exatamente o seu funcionamento. Por outro lado, quanto mais vasto o ambiente, mais ele pressiona e influencia as organizações e menos ele é pressionado ou influenciado por elas. É como o universo em relação às galáxias e sistemas que o habitam.
	Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Em outras palavras, ambiente é tudo o que está além das fronteiras ou limites da organização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo, não é possível apreendê-lo e compreendê-lo na sua totalidade. Torna-se necessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor. O ambiente pode ser desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente específico (ou microambiente). 
Ambiente geral
	O ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas, comunidades etc. Funciona como um contexto abrangente que afeta todos os seus componentes de modo genérico, embora alguns possam sofrer mais influências e pressões do que outros. Assim, todas as organizações estão sujeitas ao seu impacto, que é generalizado e amplo e repercute intensamente em todas as decisões administrativas. Na realidade, o ambiente genérico constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam poderosamente as organizações. 
Os componentes principais do ambiente geral são:
Condições Econômicas. Representam a parte do ambiente geral que define como os recursos estão sendo distribuídos e usados dentro do ambiente. Ou seja, como as pessoas e organizações de uma comunidade ou nação produzem, distribuem e utilizam os vários bens e serviços. Importantes assuntos do componente econômico são: o estado geral da economia em termos de inflação, desenvolvimento/retração, níveis de renda, produto interno bruto, emprego/desemprego e outros indicadores relacionados com os fenômenos econômicos. A economia é a ciência que estuda esse componente ambiental.
Condições Tecnológicas. Representam a parte do ambiente geral que inclui novas abordagens para a produção de bens e serviços. Envolve novos procedimentos ou novos equipamentos, o estado geral do desenvolvimento e disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa e desenvolvimento e avanços científicos.
Condições Sociais. Representam a parte do ambiente geral que descreve as características da sociedade na qual a organização existe. Importantes assuntos do componente social são: o estado geral dos valores sociais que prevalecem em questões de direitos humanos, valores sociais, tendências na educação, instituições sociais, bem como padrões sociais de comportamento.
Condições Legais. Representam a parte do ambiente geral que contém os códigos legais vigentes. Envolvem o estado geral das leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem como na forma de governo predominante.
Condições Políticas. Representam a parte do ambiente geral que contém os elementos relacionados com assuntos governamentais. Incluem o estado geral da filosofia e objetivos políticos dominantes, partidos políticos, representações da sociedade, quais as atitudes dos governos locais, regionais e nacional sobre industrias, esforços de lobbies políticos, grupos de interesses etc.
Condições Culturais. Representam a parte do ambiente geral que contém os elementos relacionados com os valores sociais e culturais que prevalecem na sociedade.
Condições Demográficas. Representam as características estatísticas de uma população. Inclui mudanças no número de pessoas e a distribuição de rendas entre os vários segmentos da população. Essas mudanças influenciam a receptividade de bens e serviços dentro do meio ambiente de uma organização e que se refletem na estratégia organizacional.
Condições Ecológicas. Representam o estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural, bem como na preocupação da sociedade com o meio ambiente.
Todas essas variáveis ambientais formam um dinâmico e intenso campo de forças que se juntam e se repelem, que se unem e se chocam, se multiplicam e se anulam, assumindo tendências e direções inusitadas. O resultado (momento) desse emaranhado de forças é contingencial e imprevisível. Daí, a incerteza sobre os desdobramentos do macroambiente, razão pela qual se torna difícil, senão impossível, fazer qualquer previsão a respeito do futuro nesse torvelinho de eventos de naturezas diferenciadas e diversas. 	
Nessas condições, a futurologia está se tornando uma especialidade realmente muito espinhosa e sujeita a intensas chuvas e trovoadas. Além do mais, a globalização passou a substituir a internacionalização dos negócios. A globalização leva em conta leis, culturas, economias, políticas e tecnologias dos demais países envolvidos como se esses componentes fizessem parte do ambiente mais próximo de cada organização.
Como o ambiente geral é vasto demais e extremamente complexo, as organizações apenas se servem de uma pequeníssima parcela de sua imensa extensão. É como se, dentro de uma enorme cidade, se precisasse apenas de uma casa para viver. Daqui deriva o conceito de ambiente específico: o ambiente mais próximo da organização.
Ambiente específico
O ambiente específico – ambiente de tarefa ou microambiente – se refere ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Cada organização tem o seu próprio e particular ambiente de tarefa que constitui o nicho onde ela desenvolve suas operações e de onde retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços. Isso significa que no ambiente de tarefa estão os mercados utilizados (mercado de fornecedores, mercado financeiro, mercado de mão-de-obra etc.) e os mercados servidos pela organização (mercado de clientes). O ambiente específico ou ambiente de tarefa é constituído pelos seguintes elementos que envolvem diretamente cada organização:
Fornecedores. São os elementos que proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização. Os fornecedores oferecem recursos como capital, matérias-primas, máquinas e equipamentos, tecnologia, conhecimentos, propaganda, serviços jurídicos, contábeis etc. Com a terceirização, cada vez mais o trabalho interno que não é essencial para a missão da organização está sendo transferido para fornecedores externos, transformando custos fixos em custos variáveis e, simultaneamente, aumentando a dependência da organização em relação a esses elementos ambientais. O componente fornecedor é o segmento do ambiente de tarefa que envolve todas as variáveis relacionadas com indivíduos ou agências que proporcionam os recursos necessários para que as organizações possam produzir bens e serviços.
Clientes. São os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e resultados da organização. Os clientes podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes ou ainda patrocinadores. O componente consumidor e o segmento do ambiente de tarefa que é composto dos fatoresrelacionados com aqueles que compram bens e serviços proporcionados pela organização. Servir os clientes e, sobretudo, encantá-los tornou-se hoje a mais importante tarefa da organização.
concorrentes. São os elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da organização. Os concorrentes desenvolvem estratégias nem sempre esperadas ou conhecidas para ganhar espaço e domínio e intervêm no ambiente de tarefa provocando a incerteza a respeito de suas decisões e ações. O componente competitivo é o segmento do ambiente de tarefa composto daqueles com quem a organização se defronta no sentido de obter recursos e colocar seus produtos e serviços no mercado. Conhecer os concorrentes e saber lidar com eles é tarefa vital para a organização.
Agências Reguladoras. São os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São os órgãos fiscalizadores do governo, os sindicatos, a associações de usuários, as associações de classe, as associações de proteção ao consumidor, os grupos de interesses e todas as entidades de cunho regulador. O componente regulador é o segmento do ambiente de tarefa que monitora o desempenho da organização no sentido de cercear, limitar, restringir e balizar as suas ações, reduzindo o seu grau de liberdade e flexibilidade para operar.
É no ambiente específico que se situam os mercados servidos por uma organização: o mercado de clientes, o mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes etc. cada organização possui seu próprio e específico microambiente como o nicho de suas operações. Nesse nicho, a organização define o seu domínio. O domínio representa as relações de poder e de dependência de uma organização. Uma organização apresenta relações de poder quando suas decisões e ações afetam as decisões e ações dos demais componentes do seu microambiente. Mas apresenta relações de dependência quando as suas decisões e ações são afetadas pelas decisões e ações dos demais componentes do seu microambiente.
É conveniente lembrar que determinados componentes do microambiente de uma organização podem estar presentes no microambiente de outras organizações. Um banco pode ser o prestador de serviços para muitas organizações, firmando presença em vários microambientes diferentes, como o contexto corporativo, de clientes individuais, mercado imobiliário, mercado de capitais etc. O ambiente oferece aspectos positivos – oportunidades e vantagens – como também impõe aspectos negativos – ameaças, coações e restrições. Além disso, torna-se difícil saber exatamente onde termina um contexto ambiental e onde começa o outro. Não há fronteiras definidas e nem estáticas entre eles.
Dinamismo do ambiente
	O ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si provocando mudanças e influências diretas e indiretas sobre as organizações. Essas procuram aproveitar as influências positivas, embarcando nas oportunidades que surgem, e procuram amortecer e absorver as influências negativas ou simplesmente adaptar-se a elas. A resposta empresarial às diversas forças ambientais realimenta o processo de uma maneira positiva ou negativa, fazendo com que a organização identifique e aprenda a comportar-se diante de uma multiplicidade de forças ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das forças favoráveis e evitar o impacto das forças desfavoráveis para manter sua sobrevivência e seu crescimento.
	Assim, o ambiente é uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização extrai os insumos necessários ao seu funcionamento e subsistência. Mas é também uma fonte de restrições, limitações, coações, problemas, ameaças e contingências para a sua sobrevivência. Se, em uma ponta, o ambiente oferece recursos, clientes e oportunidades, na outra ponta ele oferece também concorrentes, agências reguladoras e uma torrente de problemas e desafios à organização. Por essa razão, o mapeamento ambiental ganhou muita importância para as organizações que desejam ser bem-sucedidas no aproveitamento de oportunidades e vantagens e no jogo de cintura para se livrar ou escapar das ameaças e restrições ambientais.
Estabilidade e instabilidade ambiental
	
Quando os elementos ambientais de uma organização – fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras – são estáveis, conservadores, previsíveis e pouco mudam suas ações e decisões, dizemos que ela opera em um ambiente estável, estático, rotineiro e previsível. 
	Para tratar de um ambiente estável, a organização adota características mecanísticas ou burocráticas em face da permanência e imutabilidade dos elementos ambientais.
	No entanto, quando os elementos ambientais são instáveis, inovadores, imprevisíveis e mudam constantemente suas ações e decisões, dizemos que a organização atua em um ambiente instável, mutável dinâmico e turbulento. Para tratar de um ambiente instável, a organização adota características orgânicas e adaptativas, face à inovação e mutabilidade dos elementos ambientais.
Relação entre Organização e seu Ambiente
	Quais as razões pelas quais as organizações são tão preocupadas com seus ambientes? A principal delas é que o ambiente cria incerteza para os administradores das organizações. Na maior parte dos casos, os administradores aprenderam a trabalhar com certeza e previsibilidade. O difícil é trabalhar com incerteza e imprevisibilidade. Como os eventos ambientais mudam rapidamente em função das inúmeras variáveis envolvidas, o administrador não consegue absorver e conhecer todas essas variáveis e nem mesmo perceber quais serão suas tendências futuras e resultados. A incerteza significa que o administrador não tem informação suficiente sobre os fatores ambientais para compreender e predizer mudanças e necessidades.
Adaptação ambiental
	As organizações que enfrentam alto grau de incertezas com relação aos concorrentes, clientes, fornecedores ou agências reguladoras costumam utilizar várias estratégias para adaptar-se a essas mudanças, como: previsão e planejamento, estrutura flexível, papéis de fronteiras, fusões e empreendimentos conjuntos. Veja rapidamente cada uma dessas estratégias de adaptação ambiental.
Previsão e planejamento. A previsão de mudanças ambientais e o planejamento organizacional são atividades típicas das grandes organizações para se adaptar ao mutável ambiente. Elas criam departamentos de planejamento quando a incerteza é elevada. A previsão é um esforço para delinear tendências que permitam aos administradores predizerem eventos futuros. As técnicas de previsão vão desde serviços de consulta a jornais e periódicos até modelos econômicos quantitativos de atividade de negócios para prever tendências futuras, ou ainda a construção de cenários futuros. Muitas organizações criam órgãos internos de planejamento para evitar erros em situações de mudanças rápidas ou adversas no seu ambiente.
Estrutura flexível. Uma estrutura organizacional ágil e flexível pode funcionar como um meio de responder eficazmente às rápidas mudanças externas. Pesquisas têm demonstrado que uma estrutura achatada, horizontalizada e flexível funciona melhor em ambientes mutáveis do que uma estrutura alta, hierarquizada e rígida. O termo estrutura orgânica caracteriza a organização que tem fluxos de comunicação mais livres, poucas regras e regulamentos, que incentiva o espírito de equipe entre as pessoas e descentraliza o processo de tomada de decisões sobre a maneira de realizar o trabalho.
Papéis de fronteira. Os órgãos com papéis de fronteira ligam e coordenam a organização com os elementos-chave do seu ambiente externo. As ligações de fronteiras servem a dois propósitos para a organização: detectam e processam informação sobre as mudanças no ambiente e representam os interesses da organização no ambiente. Departamentos de marketing e compras funcionam no limites com clientes e fornecedores, face a face ou através de pesquisas de mercado. Serviços de inteligência competitiva a atividades debenchmarking são papéis de ligação extrovertidos para melhor conhecer o que ocorre no ambiente. Além disso, muitas organizações estão utilizando ferramentas de TI como CRM- Consumer Relationship Management ou SCM – Supply Chain Management -, que são meios para integrar a organização e os elementos do seu ambiente.
Fusões e empreendimentos conjuntos. A fusão ocorre quando duas ou mais organizações se juntam em uma só. As fusões entre bancos nacionais têm sido exemplos nas duas últimas décadas. A fusão também é um meio de reduzir a incerteza a respeito do ambiente de negócios da organização. Um empreendimento conjunto é uma aliança estratégica entre duas ou mais organizações para constituir um novo negócio ou uma nova organização independente daquelas que a formaram. Ocorre quando um projeto é muito complexo, caro ou incerto para uma organização tocá-lo sozinho.
Influenciação do ambiente 
	A outra estratégia para lidar com a incerteza ambiental é passar por cima e tentar modificar os elementos ambientais que causam problemas. As estratégias mais utilizadas pelas organizações para influenciar e adaptar o ambiente às suas conveniências incluem propaganda e relações públicas, atividade política e associações de organizações.
Propaganda e relações públicas. A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para administrar a demanda de produtos ou serviços de uma organização. As organizações gastam grandes somas de dinheiro para influenciar o consumidor. Hospitais e empresas de serviços médicos e hospitalares fazem propaganda intensa em jornais, revistas e televisão para promover seus serviços. A propaganda tem sido um importante meio para reduzir a incerteza sobre os clientes. Relações públicas (RP) é bem similar à propaganda, exceto pelo seu objetivo, que é influenciar a opinião pública sobre a organização em si.
Atividade política. A atividade política representa uma ação organizacional para influenciar a legislação e regulação do governo. Muitas organizações pagam lobistas para expressar seus pontos de vistas aos legisladores federais e estaduais e influenciar suas decisões e ações.
Associações de organizações. Muitas organizações se juntam a outras com interesses similares para constituir associações de interesses próprios. Nesse sentido, as organizações trabalham juntas para influenciar o ambiente e tentar alterar a legislação e regulações no nível federal, estadual e municipal. A Associação Brasileira das Indústrias Químicas (Abiquim), a Associação Brasileira das Indústrias de Papel e Celulose, a Associação Brasileira de Imprensa, a Associação Brasileira de Propaganda etc. são exemplos de associações entre organizações.
O mapeamento das características ambientais representa um esforço importante para as organizações serem bem-sucedidas. É no ambiente que está o cliente (consumidor, freguês, usuário ou contribuinte), o fornecedor (de capital, de recursos, de materiais e matérias-primas, de tecnologia, de serviços especializados), o concorrente (tanto para os recursos como para os clientes) e todos os órgãos e entidades que afetam direta ou indiretamente a organização.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.