Prointer 4º Relatório Final

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS
POLO: FACULDADE ANHANGUERA DE NEGÓCIOS E TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO – TAGUATINGA (DF) – FACNET
4ª SÉRIE
ACADÊMICO: RICARDO ANGELO DE ARAUJO VENTURA 
 RA: 8364408696
 
TUTOR A DISTÂNCIA: GISELE MOURA CASTRO 
PROINTER IV– RELATÓRIO FINAL
Brasília/DF
12 de novembro de 2017
ACADÊMICO: RICARDO ANGELO DE ARAUJO VENTURA
 RA: 8364408696
TUTOR A DISTÂNCIA: GISELE MOURA CASTRO
PROINTER IV– RELATÓRIO FINAL
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em Recursos Humanos do Centro de Educação a Distância - CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota na disciplina Prointer – Projeto Interdisciplinar.
Brasília/DF
12 de novembro de 2017
RESUMO
O presente trabalho tem como principal objetivo a realização do Prointer, relatório final, obter os resultados do Diagnóstico Organizacional realizado na empresa Restaurante Manas' Cozinha Mineira e Goiana Ltda., que foi desenvolvido no relatório parcial, com as adequações e complementação da introdução, pesquisa – bibliográfica e levantamento de campo, e elaborar um relatório conclusivo a partir dos resultados obtidos aplicando os conceitos apresentados pelas disciplinas do semestre, integrando e consolidando os conhecimentos em: Treinamento e Desenvolvimento; Gestão de Desempenho; Administração de Cargos, Salários e Benefícios; Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento. Sendo a convergência dessas matérias o investimento no capital humano como chave para o sucesso das organizações modernas.
O Restaurante tem como razão social Manas’ cozinha mineira e goiana – LTDA. Iniciaram-se as atividades em 14 de novembro de 2014. Atua como uma empresa de pequeno porte no setor terciário da economia, o de fornecimento de serviços, e seu ramo de atividades é o comércio varejista de alimentos, bebidas e afins. Localizado no Riacho Fundo 2, Brasília-DF conta, atualmente, com dezoito funcionários mais as duas proprietárias. Há duas pessoas na limpeza, três no atendimento, nove na cozinha, três no caixa e uma pessoa como serviços gerais. As proprietárias se dividem, uma cuida da parte contábil e a outra da parte administrativa. Está no mercado há pouco mais de quatro anos, tem ampliado sua estrutura, vem crescendo no mercado local e tem pretensão de expandir o empreendimento.
Nesta segunda etapa foi utilizado todo o conhecimento que vem sendo adquirido ao longo do curso, não se limitando ao estudo do livro principal das matérias norteadoras. Será realizado uma introdução com adequações e complementações da introdução e do embasamento teórico, da caracterização da empresa e demais itens desta etapa, desenvolvidos no Relatório Parcial. Após essa etapa, serão feitos adequações e ajustes na pesquisa – bibliográfica e levantamento de campo, apresentando o embasamento teórico desenvolvidos, também, no Relatório Parcial. Por fim será elaborado um relatório conclusivo a partir dos resultados obtidos no diagnóstico organizacional e pesquisa. O Prointer, relatório final, foi idealizado, tendo como enfoque principal, o relatório parcial.
Palavras-Chave: Diagnóstico Organizacional. Restaurante Manas’. Relatório conclusivo
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SUMÁRIO
4INTRODUÇÃO	�
5DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO FINAL)	�
5a) Introdução:	�
5b) Pesquisa – bibliográfica e levantamento de campo:	�
15c) Resultados:	�
22REFERENCIAS	�
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INTRODUÇÃO
O principal foco desse Prointer, relatório final, é elaborar um relatório conclusivo dos resultados obtidos com base no relatório parcial possibilitando a compreensão e importância de se realizar um Diagnóstico Organizacional e colocar em prática os conceitos estudados no semestre e ao longo do curso. Esse diagnóstico consiste em um processo de consultoria ou assistência técnica e visa proporcionar à organização as condições necessárias para o desenvolvimento e aprimoramento de modo que seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. Portanto, o diagnóstico nada mais é que um instrumento de coleta de informações da empresa. Além de realizar a análise do ambiente interno e externo da organização, o diagnóstico pode identificar o perfil dos clientes para a aplicação das suas ferramentas.
O Diagnóstico Organizacional é essencial como instrumento de coleta de informações da organização para identificação das anomalias existentes. Funciona como um processo de consultoria ou assistência técnica e visa proporcionar à organização as condições necessárias para o desenvolvimento e aprimoramento de modo que seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. Desse modo é possível trabalhar em cima do real problema e saná-lo da melhor forma possível.
Portanto, atingir os objetivos propostos, a área de Recursos Humanos, além das
atividades próprias do setor de RH, observa as variáveis ambientais, as
necessidades das pessoas e elabora diretrizes nos setores específicos, as quais
devem estar de acordo com as metas estratégicas da empresa, bem como com
seus objetivos específicos.
DESENVOLVIMENTO (RELATÓRIO FINAL)
a) Introdução: 
O foco do Relatório Final é possibilitar a compreensão e importância de realizar um Diagnóstico Organizacional e colocar em prática os conceitos estudados no semestre e ao longo do curso. O diagnóstico permite uma visão integrada e articulada da organização ou de um problema específico, resultando em mais agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos investimentos.
Os passos a serem seguidos pelo diagnóstico são: levantamento e análise do estágio atual da empresa; diagnosticando potencialidades e dificuldades na gestão das estratégias organizacionais e seu alinhamento com as práticas de gestão de pessoas. O diagnóstico organizacional está baseado nos critérios da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e no Balanced Scorecard. Existem dois modelos de diagnóstico: (1) Diagnóstico Básico, focado na área de gestão de pessoas, e o (2) Diagnóstico Completo abrange os sete critérios da qualidade e as quatro perspectivas do BSC. 
Será efetuado, na prática, um Diagnóstico Organizacional na empresa Restaurante Manas' Cozinha Mineira e Goiana Ltda., aplicando os conceitos apresentados pelas disciplinas do semestre, integrando e consolidando os conhecimentos em: Treinamento e Desenvolvimento; Gestão de Desempenho; Administração de Cargos, Salários e Benefícios; Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento. O Restaurante Manas’ conta, atualmente, com dezoito funcionários mais as duas proprietárias. Há duas pessoas na limpeza, três no atendimento, nove na cozinha, três no caixa e uma pessoa como serviços gerais. As proprietárias se dividem, uma cuida da parte contábil e a outra da parte administrativa. Está no mercado há pouco mais de quatro anos, tem ampliado sua estrutura, vem crescendo no mercado local e tem pretensão de expandir o empreendimento.
b) Pesquisa – bibliográfica e levantamento de campo: 
 Levantamento de campo - A organização tem como razão social Manas' Cozinha Mineira e Goiana Ltda. Localizado no Riacho Fundo II – Brasília-DF com CNPJ 10.285.059/0001-27. Seu ramo de atividade é gastronômico. Conta com dezoito colaboradores, tendo como missão atender e superar as expectativas dos clientes e parceiros, fornecendo produtos seguros e com qualidade diferenciada, através de competência, habilidade e entrega dos funcionários. Sua visão é ser reconhecida como o melhor restaurante da região, expandindo-se e abrindo novas franquias em Brasília e tornando-se conhecida por sua excelência e qualidade nos produtos e serviços prestados. Com o compromisso de aperfeiçoamento contínuo de seus produtos e com o desenvolvimento sustentável e rentabilidade nos seus negócios. E seus valores são integridade, inteligência, inspiração, flexibilidade, valorização do ser humano, política de ganha-ganha, qualidade de vida, espírito de equipe, responsabilidade social e sustentabilidadeambiental.
O restaurante Manas’ cozinha mineira e goiana – LTDA iniciou as atividades em 14 de novembro de 2014. Atua como uma empresa de pequeno porte no setor terciário da economia, o de fornecimento de serviços, e seu ramo de atividades é o comércio varejista de alimentos, bebidas e afins. A empresa tem duas sócias, as irmãs Alessandra Silvério e Nildamar Silvério. O Restaurante Manas usa o modelo de self-service para o atendimento de seus clientes, e oferece almoços, jantares e petiscos. Há quase três anos de funcionamento a empresa tem crescido de forma gradativa no cenário local, tendo a preferência de boa parte da população no local em que a empresa se encontra.
Pesquisa Bibliográfica – A remuneração está relacionada a toda contraprestação dos serviços prestados por um funcionário e, neste contexto, cada organização e empresa desenvolve uma forma específica de compensar seus colaboradores e, com isso, administra o trabalho humano dentro da organização. Remuneração, portanto, representa a área da organização que lida com a recompensa que o indivíduo recebe ela execução de tarefa, mantendo uma relação de troca entre empresa e funcionários.
De acordo com Joaquim Carlos Lourenço, entre os principais tipos de remuneração podemos citar: remuneração funcional conhecida popularmente como Plano de Cargos e Salários é um dos sistemas de remuneração mais tradicional entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral; salário indireto conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, como assistência médica, previdência privada, auxílio-doença, assistência odontológica; remuneração por habilidades remuneração paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas; remuneração por competências passou a ser interessante em função de diversos fatores, tais como: o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência; remuneração recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido; participação acionária e alternativas criativas.
Os benefícios sociais são as facilidades, as vantagens e os serviços que as empresas oferecem aos empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. O benefício é uma forma de remuneração indireta e visa oferecer aos funcionários elementos de satisfação das necessidades pessoais. Constituem, geralmente, um pacote que faz parte integrante da Remuneração do pessoal. Os Benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, plano de previdência privada, etc. 
O Plano de Cargos e Salários é uma ferramenta utilizada para determinar e sustentar as estruturas de cargos e salários de uma organização com objetivo de alcançar o equilíbrio interno e externo por meio da definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e, consequentemente, os seus respectivos níveis salariais. Além de proporcionar a estruturação, o Plano também permite que a empresa ofereça ao colaborador um plano real de carreira, ou seja, de forma clara demonstra as possíveis promoções e o tempo para alcançá-las.
Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio, interno e externo. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salários na organização (equilíbrio interno) e no mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio externo é obtido por pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
Treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e consequentemente aos clientes. Enriquece o patrimônio humano das organizações e é o responsável pela formação do capital intelectual das organizações. O treinamento tem muito a ver com o conhecimento; principalmente com o conhecimento corporativo. Na Era da Informação, que se está atravessando, o conhecimento é o recurso mais importante e valioso. A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao colaborador sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, clientes, concorrentes, etc. A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz e mais bem direcionado. Alguns programas de treinamento estão concentrados em desenvolver habilidades das pessoas para habilitá-las e capacitá-las no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho, com os subordinados e com a organização. Ainda outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar, raciocinar, julgar, decidir e agir em termos mais amplos. Por fim, programas que criam e desenvolvem competências individuais alinhadas com os objetivos do negócio. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar com sucesso suas principais habilidades e capacidades. 
Desenvolvimento são eventos de aprendizagem que capacitam o indivíduo a atuar em postos de trabalho específicos em um futuro próximo. Tais eventos buscam o desenvolvimento de competências para subsidiar a sua promoção ou transferência, buscando a adequação a situações novas de trabalho. Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e competências e se tornem mais eficientes no que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que mudem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes no que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana. As organizações estão se dando conta disso. Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos que se superpõem: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Os estratos menores – como treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoal – tratam da aprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional é o estrato mais amplo e abrangente e se refere a como as organizações aprendem e se desenvolvem pela mudança e inovação. A aprendizagem constitui o fundamento básico do que se verá nesta parte, seja no nível individual ou organizacional. 
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas. Embora seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas habilidades e competências que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem significauma mudança no comportamento da pessoa pela incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, destrezas e competências. 
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro fases: diagnóstico, levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas e satisfeitas; desenho, elaboração do projeto ou do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; implementação, execução e condução do programa de treinamento; e avaliação, verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
As quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico de carências, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e a avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento.
A educação corporativa é uma prática coordenada de gestão de pessoas integrada com a gestão de conhecimento em que é orientada à estratégia de longo prazo de uma empresa. Em outras palavras, a educação corporativa é muito mais do que um simples treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra oferecido por uma empresa aos seus funcionários. Logo, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos ou serviços. Para atuar com educação corporativa, a empresa deve traçar um plano estratégico de como desenvolver a educação de seus funcionários e buscar a melhor ferramenta segundo os custos e benefícios da mesma. Nesse sentido, podemos destacar tantas aulas presenciais quanto a educação a distância. Pensando nisso, muitas empresas têm optado pela educação a distância, devido a vantagens que o EAD possui, como flexibilidade de horários, autonomia do aluno, melhor custo/benefício, possibilidade de incorporação de um maior número de funcionários, etc. Ao trabalhar com ensino online, a melhor opção é a escolha por uma plataforma de ensino a distância. Já que é um sistema voltado para o aprendizado à distância e possui diversas ferramentas para gestão de conhecimento e de alunos, como chats, vídeo aulas, biblioteca virtual, e muitas outras opções. Os principais benefícios da educação à distância são: aumento de produtividade, incentivo a inovação, melhora o ambiente corporativo, diminuição do turnover, etc. Um dos casos de sucesso de educação corporativa mais latente é o exemplo de uma grande multinacional. Desde o início da sua história, a Volkswagen do Brasil sempre investiu na educação e qualificação dos seus empregados. Além dos cursos de idiomas, universitários, MBA's e especializações em parceria com as mais conceituadas instituições do País, a Volkswagen também investe no desenvolvimento e capacitação técnica e corporativa. Por meio desses treinamentos e cursos o colaborador tem a oportunidade de participar da estratégia corporativa, apresentando projetos aplicativos, que poderão ser analisados e implantados na empresa.
Existem duas linhas de conhecimento que definem competência. A primeira delas (francesa), baseada nos conceitos de Zarifian, define competência como algo extrínseco, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com o resultado que apresenta. Por outro lado, a segunda linha de conhecimento (americana) define competência como algo intrínseco, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com as características individuais que apresenta. As competências são vistas, na França e na Inglaterra, como o resultado do trabalho de um indivíduo. Sendo assim, os funcionários demonstram competências no momento em que atingem ou extrapolam determinados resultados em sua rotina laboral. Já o conceito de CHA (conhecimento, habilidade e atitude) vem dos Estados Unidos, onde as competências são encaradas, principalmente, como inputs, ou seja, características subjacentes ao indivíduo que afetam o seu desempenho. No entanto, diversos autores procuram pensar a competência como a interação dessas duas linhas. Para Dutra (2002), a competência pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa, de acordo com a complexidade de suas atividades, e, também, como o conjunto de qualificações (conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências) que a pessoa possui para entregar-se ou que possibilitem a ela um desempenho superior em determinada posição. A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão por competências. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função. Os instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências necessárias são a análise documental, a entrevista, o grupo focal, a observação e o questionário. Já os instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências disponíveis na organização são testes simulações e avaliação do desempenho.
A gestão por competência refere-se a um processo contínuo, que se divide nas etapas apresentadas a seguir: etapa 1 - definição da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos; etapa 2 - em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, é possível definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas; etapa 3 - identificação das competências necessárias para concretizar o desempenho esperado; etapa 4 - realização do diagnóstico ou mapeamento das competências organizacionais e humanas; etapa 5 - realização do planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam à organização minimizar essa lacuna; etapa 6 - acompanhamento e avaliação, que funcionam como mecanismos de feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.
A avaliação de desempenho (fase da Gestão de Desempenho, composta pelo Planejamento, Acompanhamento e a Avaliação de Desempenho) é a etapa que formaliza periodicamente o diagnóstico do desempenho individual e da equipe. É o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepância entre desempenhos esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho organizacional. As organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados na gestão de pessoas, configurando-se como a área responsável por operacionalizar todo o processo. No entanto, pensando na gestão de pessoas estratégica e na descentralização da área (atividade de linha e função de staff) verifica-se que o ideal seria o gestor ser o responsável por avaliar, e a área de gestão de pessoas definir as políticas e práticas de avaliação, além de orientar e ajudar as outras áreas no processo. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse todo retorno a respeito do desempenho do ocupante, sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros. Os critérios de avaliação de desempenho devem ser claros e objetivos e estarem baseados nos requisitos descritos na análise de cargos. As pessoas precisam entender como estão sendo avaliadas e o que está sendo considerado. Os padrões servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionários, de maneira precisa, os critérios de avaliação qualitativa e quantitativa da produção. É importante lembrar que esses critérios devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensuráveis e quantificados.O instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo particular. Deve ser quantitativo, isto é, pode ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser objetiva ou subjetiva. A medida objetiva refere-se às medidas quantitativas do desempenho observável do avaliado durante a realização de tarefas e a medida subjetiva é baseada em opiniões.
Segundo Chiavenato (1999), os métodos de avaliação de desempenho podem ser divididos em tradicionais e modernos, cada um apresentando, além de características peculiares, pontos positivos e negativos. A avaliação de desempenho pode ser executada por medidas objetivas, com foco no resultado do funcionário, onde o desempenho é medido e analisado objetivamente. No entanto, pode-se realizar a avaliação por meio de medidas subjetivas, baseadas na percepção do avaliador sobre aspectos do avaliado. Nesse caso, podemos dizer que as avaliações baseadas em medidas objetivas se referem a métodos modernos, enquanto as avaliações baseadas em medidas subjetivas e de percepção aproximam-se dos métodos tradicionais de avaliação. Os principais métodos tradicionais são: escala gráfica, lista de verificação, escolha forçada, frases descritivas, incidentes críticos, pesquisa de campo e comparação aos pares. Já os principais métodos modernos de avaliação de desempenho são: 360 graus ou circular, avaliação participativa por objetivos, avaliação de competências, avaliação de potencial e balanced scorecard.
A avaliação 360 graus é uma forma contemporânea de avaliação que está diretamente ligada à visão estratégica, em que a preocupação é com o desempenho e o atendimento das necessidades dos stakeholders (agentes relacionados com a organização). Nesse método, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem se relaciona e, nesse caso, o critério para escolha dos avaliadores é a proximidade com o avaliado. A auto avaliação é inerente ao processo de avaliação 360 graus. Dessa forma, todas as avaliações baseadas nesse método devem apresentar a auto avaliação como componente do processo.
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. Desde o processo de recrutamento e seleção do candidato, é necessário observar seu potencial de desenvolvimento a longo prazo na organização. Para tal, é necessário, primeiramente, que os gestores de Recursos Humanos tracem uma meta que contemple as necessidades individuais do profissional e as da empresa, em que cabe ao setor de RH proporcionar um ambiente favorável, criando um contexto de suporte ao funcionário que, a partir deste contexto, poderá traçar as metas mútuas. Depois, o profissional estará apto a identificar as oportunidades e os requisitos de carreira, nas quais ele poderá conhecer as necessidades necessárias versus as necessidades que já possui e, a partir daí trabalhar com foco nas habilidades que deseja desenvolver. O próximo passo será o aporte para a implementação de programas de desenvolvimento que forneçam os recursos para o aprimoramento dos profissionais, sejam estes programas de treinamentos, aconselhamento de carreira, feedback de desenvolvimento e orientações. A última etapa consiste na mensuração do potencial do funcionário, na qual o setor de Recursos Humanos poderá utilizar-se de planos de avaliação, elaborar inventários de talentos e, assim, construir planos de sucessão.
A Aprendizagem Organizacional pode ser considerada uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelas empresas, em que se busca desenvolver a capacidade de aprender continuamente a partir das experiências organizacionais e a traduzir estes conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a empresa mais competitiva. Para tanto, a Aprendizagem Organizacional tem como pressuposto básico o desenvolvimento de estratégias e procedimentos a serem construídos continuamente para se atingir melhores resultados, contando com a participação efetiva das pessoas no processo de aquisição e disseminação de conhecimento, fato esse que se relaciona diretamente à questão do desenvolvimento de habilidades e atitudes. 
Gestão do Conhecimento é um processo integrado destinado a criar e disseminar o conhecimento dentro das organizações. Nesta nova era da informação, o capital financeiro já não é o mais importante para a sobrevivência da empresa. Agora, o capital mais importante é o capital intelectual, baseado no conhecimento. O capital humano é diferente, pois não ocupa espaço físico, ele é um ativo intangível. O conhecimento gera a inovação, que funciona como um motor do desenvolvimento, onde a figura do empreendedor é protagonista na criação do novo ao destruir o atual, tornando-o obsoleto. É a destruição criativa, termo criado por Joseph Schumpeter (1883-1950), para definir um novo ciclo de desenvolvimento na economia de mercado. Os produtos estão ficando obsoletos muito rápido, o ciclo de vida dos produtos, estão cada vez mais curtos, assim como o trabalho das pessoas requer aprendizagem de novos conhecimentos.
Nonaka e Takeuchi (1995) consideram que a criação do conhecimento organizacional resultaria da conversão de conhecimento tácito (relacionado ao conhecimento que o indivíduo possui informalmente, dentro de sua estrutura cognitiva) em conhecimento explícito (conhecimento formal e racional em que o conhecimento é explicitado em registros), em um processo espiralado envolvendo tanto a dimensão epistemológica quanto a dimensão ontológica. A espiral do conhecimento foi descrita por Nonaka e Takeuchi (1997) como um processo que necessita ser implantado para que a organização se transforme em uma empresa que gera conhecimento. Para isso, a organização deve completar uma espiral que vai do tácito ao tácito (socialização), do tácito ao explícito (externalização), do explícito ao explícito (combinação), e, finalmente, do explícito ao tácito (internalização). Sendo assim, o conhecimento deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa e é subjetivo e inerente às habilidades de um funcionário. O conhecimento explícito é aquele formal e claro, fácil de ser comunicado. Geralmente, encontra-se em forma de textos, diagramas, manuais, documentos, instruções, artigos, revistas e tudo aquilo que formalize, explique ou declare determinado conhecimento.
O Modelo segundo Stewart descreve a necessidade de criação de um modelo de gestão de conhecimento. Ele identifica o intangível como ouro e estabelece a necessidade da criação de um mapa para encontrar este ouro. Entre os aspectos mais importantes a serem adaptados para a inauguração de um modelo de gestão do conhecimento estão: visão, missão, crença e estratégias. São estes fatores que levam a companhia um melhor desempenho, sucesso e lucratividade. A implementação de um modelo para a gestão do conhecimento se faz necessária e implica em muitas mudanças, mas acima de tudo ela deve ter o envolvimento de toda a estrutura, desde a alta gerencia até o chão de fábrica. O envolvimento dos funcionários ocorre no compartilhamento da estratégia e os objetivos corporativos.
 O Modelo segundo Edvisson propõe um novo angulo para analisar uma empresa, e por meio de uma metáfora, comparando a empresa com um organismo vivo, ele identifica o Capital Intelectual como as raízes da árvore, com um valor oculto. Para que uma árvore floresça e produza frutos ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias. Os troncos, os galhos e as folhas, partes visíveis, representam o que o mercado enxerga hoje e aplica valor contábil. O fruto é o lucro e os produtos colhidos por investidores e pelos clientes.
 O Modelo segundo Sveiby identifica a organização do conhecimento como a empresa de consultoria. Desta forma o autor transforma as empresasem prestadoras de serviço. Mesmo que seja este um produto físico, nesta abordagem o grande diferencial é agregar valores, através das competências, estrutura interna, transformando-os em resultados customizados. O autor descreve três tipos de ativos intangíveis: competência do funcionário, estrutura interna e estrutura externa.
 O Modelo segundo Cavalcanti e Gomes denominam o modelo de negócio de Inteligência Empresarial. Este modelo assume que o conhecimento é o fator de produção que mais agrega valor às organizações. Este modelo está baseado no tripé que suporta o sucesso das organizações: Inovação, Empreendedorismo e Conhecimento, onde o conhecimento é a base do tripé.
A inovação também deve ser entendida como o desenvolvimento de uma cultura de inovação dentro da empresa, que é aquilo que permite produzir e levar ao mercado um fluxo constante de inovações menores e incrementais. Quando os objetivos empresariais estão em sintonia com o dos colaboradores podem surgir diversas ideias que mudem os rumos da empresa, mas é claro, para que isso aconteça, deve-se haver a oportunidade para a manifestação dessas novas ideias.
c) Resultados:
 O setor de recursos humanos tem como objetivos: criar manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos organizacionais; criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e alcance dos objetivos individuais; alcançar eficiência e eficácia por meio de pessoas; ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão; proporcionar competitividade à organização; proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados; aumentar a auto atualização e a satisfação no trabalho; desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; administrar e impulsionar a mudança; manter políticas e comportamento socialmente responsável; buscar e manter o equilíbrio organizacional; implantar políticas e práticas de gestão de pessoas; evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente; apoiar a criação, a transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações; prever os recursos humanos; especificar atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo; definir as peculiaridades dos cargos; estrutura salarial; estímulo, a partir de remunerações, dos empregados, elevando a produtividade.
Não há uma área de Gestão de Recursos Humanos na empresa, contudo a associada Nildamar gere a área de pessoas e a área contábil, sendo que seu trabalho se assemelha muito ao período neoclássico de administração de recursos humanos, pois a associada age de forma tática, desenvolvendo subsistemas de RH (recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho), mesmo não tendo treinamento específico, há atenção especial ao pessoal, tratando-os como recursos vivos.
As mudanças devem ser feitas em toda empresa no nível estratégico, nos setores no nível tático e nas tarefas no nível operacional. A estruturação de um RH é imprescindível para que essa mudança ocorra. As propostas de mudança descrevendo as ações a serem realizadas e os resultados pretendidos são:
O principal ativo da organização é o capital humano, dessa forma, com a estruturação do setor de RH, os colaboradores passarão a ser o principal foco na questão organizacional. A motivação dos funcionários será um dos objetivos do RH, tanto a motivação intrínseca (processo psicológico gerado por necessidade e motivo da pessoa), quanto a extrínseca (refere-se à motivação gerada por reforço e punição). 
A Administração de Cargos, Salários e Benefícios é definido como o “conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas nas organizações”. O objetivo de se adotar um sistema de administração de cargos e salários é o estabelecimento de bases para uma justa e equilibrada gestão entre o valor da contribuição (seja do cargo ou das competências) e o salário recebido. Equilíbrio esse tanto interno (cada cargo frente aos demais cargos ou competências frente às demais competências) e externo (relação entre os valores dos cargos da organização com o mercado). Quando a empresa possui um sistema de cargos e salários, torna-se muito mais fácil para os funcionários compreenderem as regras do jogo nas práticas salariais, pois existem critérios claros para a determinação de valor do seu trabalho, para os aumentos salariais, movimentação, promoção e carreira.
O treinamento e desenvolvimento do pessoal não pode ser feito ao acaso ou simplesmente para zerar carências imediatas de conhecimentos, habilidades ou de atitudes. Todo treinamento deve pautar por objetivos claros e explícitos. Os principais objetivos do treinamento são preparar as pessoas para execução imediata de tarefas peculiares à organização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades; proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; e mudar a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais satisfatório entre as pessoas, aumentar a sua motivação e torna-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência. Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do indivíduo como resultado de seus esforços. A aprendizagem propicia uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia de todos os indivíduos. O treinamento deve orientar estas experiências de aprendizagem no sentido positivo, benéfico e suplementa-lo com atividades planejadas no intuito de que as pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Sendo assim o treinamento possui uma sequência programada de eventos em um processo contínuo, cujo ciclo poderá se renovar. Em termos amplos o treinamento envolve um processo que é composto por quatro etapas, sendo elas: 1. Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) diagnóstico; 2. Programação de treinamento para atender as necessidades; 3. Implementação e execução do programa de treinamento; e 4. Avaliação dos resultados.
A Gestão do Conhecimento é um processo para criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a empresa. A Gestão do Conhecimento, por meio de suas práticas, objetiva organizar de forma estratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que são fundamentais para o sucesso do negócio. As empresas enfrentam grandes dificuldades na implantação deste. Altos custos dificultam, e problemas na cultura organizacional da empresa, pois quando uma empresa (dono, gestores e funcionários) estão acostumados ao trabalho manual, ou a uma forma de trabalho, implantar outra cultura, automatizar ou qualquer quer seja a mudança, bate de frente a forma de trabalho que estão acostumados, e isso causa divergências e problemas. As pessoas tendem a se acomodar com um estilo de vida, e tira-las disso requer planejamento e tempo. Por isso, a empresa deve planejar e estudar todos os possíveis erros, pois o que deveria ser um crescimento acaba se tornando um transtorno, ocasionando gastos desnecessários e prejuízos a instituição. Os Sistemas de Gestão do Conhecimento (Knowledge Management Systems) são soluções de TI que amparam as iniciativas empresariais típicas de Gestão do Conhecimento como identificação, criação, apresentação e distribuição do conhecimento dentro do contexto corporativo. Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento têm como importante objetivo proporcionar habilidades (a gerentes e organizações em geral) que apoiem a tomada de decisão, e consequentemente aumentem a vantagem competitiva da empresa. Tais sistemas possuem como principal característica a coleta de dados, que posteriormente serão processadospara que se obtenha um conjunto de relevantes informações que serão agregadas e distribuídas em forma de conhecimento dentro da organização.
A educação corporativa é um esforço minucioso das instituições que buscam o contínuo desenvolvimento das pessoas. Não apenas de funcionários, mas todos aqueles envolvidos com suas atividades como fornecedores, clientes e a sociedade como um todo, a fim de gerar determinado valor que contribua para a produtividade, alcance de metas e crescimento saudável da organização. Atualmente, vivemos na chamada era do conhecimento (ou sociedade da informação). Diante dessa realidade, a educação assume um papel chave como ferramenta que proporciona ao indivíduo a capacidade de interagir como um agregador de resultados consciente e participativo no seu papel de cidadão. Investindo em educação corporativa a empresa reconhece o valor estratégico das pessoas no cumprimento das metas organizacionais e busca desenvolver valores que possam ser levados para fora da estrutura física da empresa e ao longo da carreira de seus funcionários. Na busca de assegurar e formalizar o processo de educação corporativa surge a Universidade Corporativa (UC), que é um sistema educacional implantado no âmbito de uma organização para atender seus funcionários, clientes, parceiros e fornecedores em alinhamento com as estratégias organizacionais. Alguns dos objetivos de uma Universidade Corporativa são: trabalhar aptidões chave para o seu negócio, proporcionar um aprendizado voltado diretamente para a prática, desenvolver competências de forma sistemática, fixar os valores da organização e contribuir para a identidade da organização por meio da fixação da cultura.
Gestão por Competências é um sistema da área de Gestão de Recursos Humanos desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem um maior retorno a um negócio, identificando os pontos de excelência e as oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador. Desde o processo de recrutamento e seleção do candidato, é necessário observar seu potencial de desenvolvimento a longo prazo na organização. Nessa perspectiva, o profissional conhece amplamente a estratégia, a cultura e clima organizacional e se sente inserido neste ambiente, como parte importante dele. A partir deste reconhecimento da função, o profissional consegue planejar sua carreira, através da gestão e aprimoramento das competências que já possui e do desenvolvimento de novas habilidades que ele enxergue como necessárias. Para tal, é necessário, primeiramente, que os gestores de Recursos Humanos tracem uma meta que contemple as necessidades individuais do profissional e as da empresa, em que cabe ao setor de RH proporcionar um ambiente favorável, criando um contexto de suporte ao funcionário que, a partir deste contexto, poderá traçar as metas mútuas. Depois, o profissional estará apto a identificar as oportunidades e os requisitos de carreira, nas quais ele poderá conhecer as necessidades necessárias versus as necessidades que já possui e, a partir daí trabalhar com foco nas habilidades que deseja desenvolver. O próximo passo será o aporte para a implementação de programas de desenvolvimento que forneçam os recursos para o aprimoramento dos profissionais, sejam estes programas de treinamentos, aconselhamento de carreira, feedback de desenvolvimento e orientações. A última etapa consiste na mensuração do potencial do funcionário, na qual o setor de Recursos Humanos poderá utilizar-se de planos de avaliação, elaborar inventários de talentos e, assim, construir planos de sucessão. Avaliação de desempenho refere-se a um mecanismo ou ferramenta que busca conhecer e medir o desempenho dos indivíduos na organização, estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indivíduos. A avaliação de desempenho não deve ser utilizada apenas para os gestores avaliarem os seus colaboradores, é muito importante que os trabalhadores também tenham a oportunidade de avaliarem seus supervisores. Embora a adoção deste tipo de "avaliação em mão dupla" possa causar reações não muito positivas no início (gestores inseguros e subordinados receosos de expressar suas opiniões), os resultados serão bastante satisfatórios para a organização. m organizações de grande porte, onde há necessidade de uma comparação matemática de desempenho para fins de promoção, faz-se necessária a adoção de instrumentos padronizados de aferição de desempenho, ao menos periodicamente. Quando não for necessário, porém, mais vale flexibilizar-se não só a escolha dos quesitos que devem ser considerados na avaliação como da maneira de aferi-los e graduá-los. Outra característica desejável para os sistemas de avaliação de desempenho é o foco na missão da empresa. Devem ser valorizados os resultados relacionados à competitividade, à qualidade dos serviços e à manutenção de um adequado relacionamento com o meio ambiente externo. Os parâmetros avaliativos básicos devem estar calcados na estratégia empresarial. Deve, também, haver clareza e transparência na escolha dos fatores de avaliação. Cada pessoa deve saber exatamente sob que parâmetros será avaliada. O ideal é que exista, inclusive, uma negociação a respeito, com os próprios avaliados participando da definição dos critérios e procedimentos adotados, o que, dentre outros efeitos benéficos, contribuirá para reduzir a resistência à avaliação.
O Diagnóstico Organizacional foi essencial na coleta de informações da organização para identificação das anomalias existentes. Funcionou como um processo de consultoria e assistência técnica visando proporcionar à organização as condições necessárias para o desenvolvimento e aprimoramento de modo que seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. Desse modo foi possível trabalhar em cima do real problema e saná-lo da melhor forma possível. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O investimento no capital humano é, sem dúvida, uma das vertentes que levam empresas dos mais diversificados segmentos e portes a se destacarem no mercado. Contudo, para que isso se torne realidade, as organizações precisam contar em sua estrutura com a área de Recursos Humanos, pois é ela que lida com as pessoas e oferece o suporte necessário para que a alta direção e todos os demais líderes identifiquem quais os gaps existentes nos talentos e quais processos precisam ser implantados e melhorados para que os talentos tenham uma entrega cada vez mais expressiva. Uma organização para que tenha sucesso, nos tempos atuais, é imprescindível a área de Gestão em Recursos Humanos bem estruturada e com foco na Educação Corporativa. É o setor responsável por cuidar das pessoas, seu ativo mais precioso, e tem como uma das principais funções facilitar e favorecer o desenvolvimento humano tendo como referência o capital intelectual, que é o conjunto de conhecimentos e informações, ou seja, a soma do capital humano e o capital estrutural. Pode ser definido como sendo a inteligência, a habilidade e os conhecimentos humanos.
O Restaurante Manas’ foi alvo de um projeto de pesquisa de campo que levantou dados sobre a empresa por meio de uma entrevista com profissional da área de Recursos Humanos, antes disso foi feito uma pesquisa bibliográfico abordando os principais temas estudados no semestre, que são: Treinamento e Desenvolvimento; Gestão de Desempenho; Administração de Cargos, Salários e Benefícios; Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento, além de outros de temas de suma importância para a área de Gestão de Pessoas. Juntamente com o levantamento de dados da empresa foi elaborado um roteiro de perguntas, sendo esse roteiro o Diagnóstico Organizacional da empresa, com o objetivo de coletar informações da organização para identificação das anomalias existentes. Por fim, no relatório finalforam feitos adequações e complementações das características da empresa desenvolvidos no relatório parcial. 
REFERENCIAS
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