ITIL V3 Fundamentos

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ITIL V3 Foundations
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2011 Edition
Rev. Nov. / 2015
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OBJETIVO
Este treinamento tem como objetivo apresentar as boas 
práticas no Gerenciamento de Serviços de TI segundo o 
modelo da : 
ITIL V3 – Information Tecnology Infrastructure Library 
E, preparar o aluno para realizar o exame de certificação 
oficial do ITIL V3 Foundation – Edition 2011, sendo 
abordado conceitos, funções e processos do Ciclo de 
Vida do Serviço. 
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APRESENTAÇÃO
Quem somos Nós
Expectativas
Fábio José - Engenheiro Mecânico , atuando a mais de 15 anos em Governança e
Gerenciamento de Serviços de TI, tendo participado de vários projetos de
implantação e melhoria de serviço e processos de TI .
Certificado :	ITIL	V3	Expert		,	PMP	,	Cobit	Foundation	e	SQM	Foundation.
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CONTEÚDO
ITIL® é uma marca registrada do OGC (Office of Government Commerce) no Reino Unido e outros países
1. Conceitos
2. Ciclo	de	Vida	do	Serviço	
3. Estratégia	de	Serviço
4. Desenho	de	Serviço
5. Transição	de	Serviço
6. Operação	de	Serviço
7. Melhoria	de	Serviço	Continuada	
8. Informações	&	Dicas
9. Bibliografia	
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1. Conceitos
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
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Conceitos – I “Mestres”
Serviço
Gerenciamento
Processos
Papéis
Alinhamento
com o Negócio
Entrega de um bem, não material, que auxilie o usuário ( do serviço ) atingir um resultado
Gerenciar compreende : planejar, organizar e disponibilizar recursos , dirigindo e 
controlando uma organização ou esforço ,com a finalidade de realizar um resultado. 
Utilizando de forma eficiente e eficaz os recursos humanos, financeiros, tecnológicos, e 
naturais
Um conjunto estruturado de Atividades, 
elaborado para alcançar um determinado 
resultado .
Características essenciais para um processo -
segundo ITIL 
§ Resultados específicos (por que fazemos isto?)
- individualmente identificável. 
§ Orientado ao cliente (para quem nós fazemos isto?) 
- seja ele interno ou externo; deve atender às 
expectativas do cliente. 
§ Mensurável (como vamos controlar as metas?)
- guiado para obter melhor desempenho - qualidade & 
custo, produtividade. 
§ Responde a eventos específicos (o que inicia isto?)
- iniciado por um gatilho específico. 
Conjunto de responsabilidades e 
autoridades concedido a uma pessoa ou 
grupo em um processo , de modo a 
atingirem determinado resultado . 
Uma pessoa ou grupo pode ter múltiplos 
papéis, e papel não é cargo.
Ordenar todas as ações e resultados de 
TI , de tal forma a ajudar e suportar o 
negócio a atingir o seu resultado
Alinhar pessoas e tarefas para 
entregar resultados de valor
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Conceitos – II : Identificar Envolvidos 
Funcão
Modelo RACI
Cada função tem o seu próprio corpo de conhecimento (unidade especializada em 
determinados assuntos técnicos) e foca em otimizar seu trabalho e gerar resultados 
específicos. Um exemplo de uma função é a Central de Serviços, que é composta por um 
grupo de atendentes de suporte.
Define papéis e responsabilidades na organização de forma que tanto as decisões como ações 
sejam executadas pelas pessoas, tempo e ocasiões corretas. 
O Modelo RACI apresenta a seguinte grade de papéis:
Responsible ( Responsável ) : Pessoa ou grupo de pessoas responsáveis pela execução da
atividade 
Accountable ( Prestador de Conta ) : Pessoa que responde pela qualidade e resultado final. 
Quem presta conta pela atividade .
Responderá pelo sucesso ou fracasso da atividade. 
Consulted ( Consultado ) : Pessoa que poderá ser consultada e opiniões consideradas.
Informed ( Informado ) : Pessoa que deverá ser mantida a par do progresso das atividades 
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Conceitos – III : Garantir e Medir o Resultado 
Fator Crítico de 
Sucesso
Principal 
Indicador de 
Desempenho 
(PID)
Algo que deve acontecer em um Processo, Projeto, Plano ou Serviço de TI para que o 
mesmo tenha sucesso. Indicadores são usados para medir se os FCS foram alcançados. 
Por exemplo: o FCS "proteger Serviços de TI quando Mudanças são feitas” pode ser 
medido por : 
" redução na percentagem de Mudanças que não obtiveram sucesso", ou 
" redução na percentagem de Mudanças que causaram Incidentes“, entre outros
§ O PID é mais conhecido como : Key Performance Indicator (KPI) 
§ Métrica utilizada no gerenciamento de um Processo, Serviço de TI ou Atividade. 
Várias Métricas podem ser definidas, mas somente as mais importantes devem ser 
definidas como PIDs e usadas para ativamente gerenciar e reportar sobre o Processo, 
Serviço de TI ou Atividade. 
PIDs devem ser selecionados para garantir que a Eficiência, Eficácia e Efetividade em 
Custo, sejam todas gerenciadas.
Estratégia
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Conceitos – IV : Construir o Serviço 
Descreve uma 
proposição de 
valor diferenciado
Objetivos
Fim que se quer 
atingir 
Metas
É o objetivo traduzido 
em termos quantitativos. 
Exemplo: 
Objetivo : Implantar novo 
Sistema de RH
Meta : até dd/mm/aaaa
Planos
Proposta detalhada que descreve 
as atividades e recursos 
necessários para alcançar um 
objectivo dentro da meta
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Serviço
Serviço : Corte de cabelo 
Prestador : Cabeleireiro 
Resultado desejado : Ficar Bonito 
Serviço : Tira dúvida de Excel 
Prestador : Analista Suporte 
Resultado desejado : Emitir Relatório mensal de Ligações recebidas no 190
“Serviços assumiram o papel de Ativos Estratégicos pois provém a base para a 
competência , performance diferenciada , vantagem ao longo do tempo
e qualificação para participar das oportunidades de negócio”
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Processo
Um conjunto estruturado de Atividades, elaborado para alcançar 
um determinado resultado.
O processo nos fala sobre : O que fazer . E deve ter 
ü Metas e Objetivos
ü Proprietário
ü Repetibilidade
ü Funções e Responsabilidades
ü Políticas , Planos e procedimentos
ü Ação de Melhoria Continua
Solicitação Atividade Resultado
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Principais Papéis 
Dono / Proprietário do Serviço
Para garantir que um serviço é gerenciado com foco de negócio, a definição de um único ponto de 
responsabilidade é absolutamente essencial para fornecer o nível de atenção e o foco necessário para a 
sua entrega.
O dono do serviço é responsável por :
Entrega de um serviço específico de ti. 
Perante o cliente para a iniciação, transição e manutenção e suporte de um serviço específico
Perante o diretor de gerenciamanto de serviço pela a entrega do serviço. 
A responsabilidade por um serviço específico dentro da organização é independente de onde os 
componentes de tecnologia de suporte, processos ou recursos profissionais estejam alocados.
A propriedade do serviço é tão crítica para a gestão de serviço que cria propriedade sobre os processos 
através de estruturas verticais ou departamentos. É possível que uma única pessoa possa desempenhar o 
papel de dono de serviço para mais de um serviço.
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Principais Papéis 
Dono do Processo
O Dono de processo é responsável por garantir que um processo está apto para a finalidade. 
Este papel é muitas vezes atribuído para a mesma pessoa que exerce a função de Gerenciador do 
processo, mas os dois papéis podem ser separados em grandes organizações. O dono de processo 
é responsável por garantir que o seu processo é realizado de acordo com o padrão acordado e 
documentado e cumpre os objetivos da definição do processo. 
Gerente do Processo
O papel de gerente de processo é responsável pela gestão operacional de um processo. Pode 
haver vários gerentes de processo para um processo, por exemplo gerentes de mudança regional ou 
gerentes de continuidade serviçode cada centro de dados. A função de gerente do processo muitas 
vezes é atribuída à pessoa que exerce o papel de dono do processo, mas os dois papéis podem ser 
separados em grandes organizações.
Profissional do Processo
Um profissional (praticante ) de processo é responsável pela realização de uma ou mais atividades 
de processo.Em algumas organizações e para alguns processos, o papel pode ser combinado com 
a função de gerente de processo; em outros, pode haver um grande número de profissionais de 
diferentes partes do processo.
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1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
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Ciclo de Vida
Uma abordagem ao Gerenciamento de Serviço de TI que enfatiza a importância da coordenação e 
controle através de várias Funções, Processos e Sistemas necessários para gerenciar o Ciclo de 
Vida completo de Serviços de TI. 
A abordagem do Ciclo de Vida do 
Gerenciamento de Serviço 
para os Serviços de TI :
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ITIL V3 
É um modelo onde a estratégia começa com os 
resultados desejados do cliente.
Os “clientes não compram produtos, eles compram a satisfação de suas necessidades.”
Os serviços são meios de entregar valor aos clientes,
facilitando resultados que os clientes querem atingir,
sem o ônus dos custos e de riscos específicos.
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Alinhamento e Foco 
Alinhado 
com 
Cobit 
Visão mais 
Estratégica e de 
Gestão dos Serviço
Foco nos 
relacionamentos e 
interdependência 
entre processos 
Ciclo de Vida
Maior 
Importância em 
Métricas
Maior 
Importância em 
Fatores Críticos 
de Sucesso
Melhor 
detalhamento 
dos Processos 
em TI
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Estratégia de Serviço
üDefinição da Estratégia de 
Serviços 
Direção à seguir
Priorizar Investimentos
üEntregáveis
Portfólio de Serviços
Catálogo de Serviços
Requerimentos dos serviços
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Desenho de Serviço
üConstrução dos serviços novos ou 
mudanças , incluindo suas 
arquiteturas, processos, políticas e 
documentação, para atingir as 
necessidades atuais e futuras 
acordadas do negócio . 
üGarantir uma análise completa de 
todos os aspectos do serviço
üConsiderar todos aspectos dos 
elementos individuais do desenho 
Funcional
Gerenciamento
Operação 
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Transição de Serviço
üPlanejar e Gerenciar os recursos 
para colocar o serviço em 
produção de forma estável 
( novo ou mudança )
üAumentar a satisfação do cliente, 
do usuário e da equipe da 
gerência do serviço
üGarantir o uso apropriado dos 
serviços, das aplicações e das 
soluções da tecnologia 
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Operação de Serviço
üCoordenar o processo de entrega e 
gerenciamento do serviço nos níveis 
acordados
üGerenciar a Infra-estrutura 
üGerenciar o dia a dia das operações 
üMonitorar desempenho, avaliar 
métricas , recolher dados para os 
processos de melhoria contínua do 
serviço
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Melhoria Contínua do Serviço
üRevisar e analisar os níveis de 
serviços atingidos 
üIdentificar e implantar melhorias 
tanto nos serviços de TI em si , 
quanto nos processos de 
gerenciamento destes Serviços
üMelhorar a rentabilidades dos 
serviços de TI
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Processos 
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Modelo de Certificação
Foundation
•Obtem 
conhecimento em 
Terminologia ;
Estrutura e 
Conceitos básicos; 
Compreensão dos 
conceitos base das 
práticas ITIL de 
gerenciamento de 
serviços
•2 Créditos
Intermadiate
•Há 2 caminhos a serem 
trilhados
• Lyfecycle
Obter conhecimento sobre 
o Service Lyfecicle
• 5 Modulos : 
3 créditos por modulo 
• Capability
Obtem conhecimento em 
processos e papeis 
específicos
• 4 Modulos
4 créditos por modulo
•Managing Across 
Lifecycle
Curso de 5 Creditos ( 
obrigatorio para obter 
proximo nível ) 
ITIL Expert
•Recebe este 
certificação 
automaticamente ao 
somar 
22 créditos.
•Sendo obrigatório ter 
na soma créditos das 
áreas 
•2 créditos -
Foundations 
•15 Creditos 
Lifecycle / Capability 
•5 Créditos :
Managing Across 
Lifecycle Course
ITIL Master
•Não 
Liberado
A estrutura de certificação ITIL esta baseada em 4 níveis e créditos a cada etapa vencida 
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ITIL v3 Certification Examination
§ Exame de Multiescolha
§ Tempo : 1 hora
§ Score para passar : 26 de 40 (65%)
§ Sucesso : 95% passam na primeira vez que fazem o 
exame
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Garanta que voce conheça :
üQue processos pertencem a cada Fase do Ciclo de Vida
üAtividades chaves que compõe 
üAcrônimos, Terminologia e Frase-chaves das atividades 
üInterdependência entre processos 
üBenefícios de cada processo 
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Dicas 
§ A maioria das questões são sobre os processos em sí
§ Algumas poucas questões são sobre pessoas ou tecnologia
§ Decorem as abreviações e acronicos e em qual processo aparecem
§ Faço o test dos cursos On-Line da IBM 
§ Processo e Funções sobre as quais devem dar uma maior atenção e que
possivelmente verão mais questões
Gerenciamento de Mudança
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento Configuração e Ativos
Gerenciamento de Nivel de serviço
Central de Serviços (Service Desk ) 
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1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
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Estratégia de Serviço - Princípios
“People do not want quarter-inch drills. They want quarter-inch holes.”
“ Pessoas não desejam uma furadeira de 6,35 mm . Elas desejam furos de 6,35 mm “ 
Professor Emeritus Theodore Levitt, Harvard Business School
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Estratégia de Serviço – Porque ?
Sobrevivência a 
Longo Prazo 
Como ter sucesso 
no mercado ? 
Stratégia de 
Serviço
Como agregar 
valor ao negócio ? 
Serviço para 
estratégia
Estratégia 
ü Qual o propósito da organização ?
ü Quais Serviços a Organização de TI deve oferecer ?
ü Como gerar valor para o cliente ?
ü Qual caminho seguir na melhoria dos serviços ?
üComo sobreviver e ter sucesso ao longo do tempo ?
Estratégia para Serviços x Serviços para Estratégia
Serviços de TI é seu negócio ? 
Prepare-se para estar no mercado, e com sucesso , 
por longo tempo.
Porque seu cliente continuaria com você ?
Qual seu Diferencial ?
a TI esta alinhada ao negócio de seu Cliente ?
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Os 4 P da Estratégia 
Visão de longo termo garantir o sucesso e futuro de organização
Planos
Posicionamento
Perspectiva
Descreve a visão 
e direção da Organização
Descreve como se pretende
competir frente ao concorrente 
no mercado
Descreve como se fara a transição
da situação atual para a situação desejada
Descreve as ações repetíveis em 
curso, que deverão se realizadas 
para cumprir os objetivos 
estratégicos.
Padrões
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Os 4 P da Estratégia 
Perspectiva : Define direção geral, valores, crenças e finalidade; e, de alto nível, como pretende
alcançar. As formas mais comuns de declarações de perspectiva são declarações
de visão e missão.
A perspectiva lembra a funcionários, clientes e fornecedores sobre as crenças,
valores e propósito da organização. Ele define uma direção geral para a
organização e articula como ela cumprirá sua finalidade
Visão : Uma descrição do que a organização 
pretende tornar-se no futuro. É criada pela Diretoria 
e usada para ajudar a influênciar cultura e 
planejamento estratégico.
Missão : Descrição curta, mas completa da 
finalidade geral e intenções de uma organização. 
Ele afirma que o que deve ser alcançado, mas não 
como isso deve ser feito.
Visão
A organizaçãode TI contribui para a vantagem competitiva da 
empresa X, entregando-a serviços que atendam os resultados de 
negócios definidos.
Missão
A organização de TI compreende os resultados de negócio que 
permitem que a empresa X ser bem sucedida.
Constrói recursos , entrega serviços para unidades de negócios 
para alcançar estes resultados. 
A organização de TI permite que a empresa X operar 
eficientemente e com o mínimo de interrupção, e também ajudar a 
cada unidade de negócio inovar formas de criar e entregar valor a 
clientes externos.
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Os 4 P da Estratégia 
Posicionamento : Define como o provedor de serviço será diferenciado de seus concorrentes .
Por exemplo, posicionamento pode basear-se no tipo ou a gama de 
serviços oferecidos, ou prestação de serviços ao menor custo. 
O Posicionamento é freqüentemente expresso por meio de políticas sobre
quais serviços fornecerá, à qual o nível e para que os clientes. 
.
Plano : Plano estratégico identifica como a organização irá alcançar seus objetivos, a visão e o
posicionamento. O plano é um fluxo de atividades e ações para alcançar os objetivos
estratégicos e descreve como a organização irá mover-se de um ponto para outro
dentro de um cenário específico. Embora um plano estratégico possa ser um
documento único, mais frequentemente ele pode incluir vários planos – especialmente
quando o prestador de serviços está buscando mais de uma posição ou mais de um
mercado.
Padrões : Padrão de ação é como uma organização funciona. 
Hierarquias formais mostram uma visão de organização, mas as interações entre essas
hierarquias, a troca de informações, a entrega das unidades de trabalho e a troca de dinheiro,
tudo isso contribui para uma rede de atividade que obtém o resultado .
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Objetivos & Metas
Estratégia de Serviço – Definição
Objetivos Estratégicos
§Direção para Crescer
§Priorização dos Investimentos
Entregáveis
Portfólio de Serviço
Catálogo de Serviço
Requerimentos para : Desenho , Transição e Operação de Serviço
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A meta da Estratégia de Serviços é :
Definir os Objetivos Estratégicos 
Desenvolver Políticas e Planos
Alocar recursos para implantar os Planos e Políticas 
Os Objetivos Estratégicos devem
Definir a direção para crescimento
Priorizar Investimentos
Definir Resultados ( pelos quais a efetividade dos serviços serão medidos )
A definição da Estratégia de Serviço deve :
Ajudar a Organização de TI a entender seu Cliente e suas necessidades 
Prover Valor ao seu cliente 
Diferenciar-se da concorrência
Identificar as oportunidades de serviços que pode ser oferecido ao Cliente
Identificar os recursos necessários à estratégia 
O Estratégia deve ser revista anualmente , de forma a garantir seu constante alinhamento 
com os objetivos de negócio
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Definição de Valor
Utilidade Garantia Valor
Está o usuário convencido do real valor do serviço recebido ? 
Para ele o valor do serviço reside na combinação do efeito de 2 critérios 
[Funcionalidades]
Aumenta a possibilidade de 
performance e remove obstáculos dos 
processos de negócio do usuário
[ Performance ] 
Assegura que o serviço está disponível 
quando necessário , diminuindo a possibilidade de 
perda de resultados do cliente por variação de 
performance. 
A diferenciação no mercado deve ser conseguida a partir das “utilidades” fornecidas ao cliente ,
uma vez que as diferenciações por garantia no mercado são quase inexistentes 
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Criação de Valor através dos Serviços
Resultado Melhorado = Valor Criado
Realização de Serviço através 
de Ativos de Serviço
Aumento
Melhoria
Performance do Ativo 
do Cliente
Resultado 
do 
Cliente
O Valor do Serviço pode ser medido em relação a melhoria dos resultados do ativo do cliente
diretamente relacionado ao impacto do serviço de TI
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Ativos
Ativo ( Asset ) é qualquer Recurso ou Capacidade. 
Ativos de um Provedor de Serviço inclui tudo que pode contribuir para a entrega de um 
serviço. 
Recursos : Entradas diretas para produção 
Exemplos : Capital financeiro , infra estrutura , aplicações ,
informação, pessoas ( quantidade ) 
Capacidade : representa a capacidade da organização coordenar , controlar , e distribuir 
recursos para produzir valor
Exemplos : Gerenciamento , Organização , processos , 
conhecimento ,
pessoas ( conhecimento , habilidades , relacionamento )
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Tipos de Ativos (9) : 
1.Gerência / Management
A gerência é um sistema que inclui liderança, administração, políticas, medidas de desempenho e incentivos. 
Este ativo , coordenada e controla todos os outros “ativos” .
2.Organização / Organization
Os ativos organização são pessoas, processos, aplicações e infra-estrutura que realizam toda a atividade de organização através dos 
princípios de especialização e coordenação. 
Esta categoria de ativos inclui as hierarquias funcionais, redes sociais, equipes e os indivíduos, assim como os sistemas utilizados para 
trabalho em equipe e atingir os objetivos e incentivos compartilhados.
3.Processo / Process
Os ativos processo são algoritmos, métodos, procedimentos e rotinas que dirigem a execução e o controle das atividades e das 
interações. 
Há grande diversidade nos ativos do processo, que podem ser de vários formatos para atender os processos da gerência , algoritmos 
de software ,formulários da automatização, etc . Os ativos do processo são os mais dinâmicos entre todos tipos de ativos . 
4.Conhecimento / Knowledge
Os ativos conhecimento são as somas de conscientização, experiência, informação, introspecção e propriedade intelectual que são 
associadas com as ações e o contexto. 
Os ativos da gerência, da organização, do processo e das aplicações usam e armazenam ativos do conhecimento.
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5. Pessoas / People
O valor dos ativos pessoas é a capacidade para criação, a análise, a percepção, a aprendizagem, o julgamento, a liderança, a 
comunicação, a coordenação, a empatia e a confiança.
Tal capacidade está nas equipes e nos indivíduos dentro da organização, devido ao conhecimento, à experiência e às habilidades.
6. Informação / Information
Os ativos informação são coleções, arranjos e estruturas de dados, aplicados nos contextos tais como : clientes, contratos, serviços, 
eventos, desenhos e operações. 
São úteis para as várias finalidades que incluem comunicação, coordenação e o controle das atividades do negócio.
7. AplicaÇão / Applications
Os ativos aplicação são de diversos tipo e incluem aplicações de mercado, automatização e as ferramentas usadas para suportar o 
desempenho de outros tipos de ativo. 
As aplicações são compostas por software, hardware, documentos, métodos, procedimentos, rotinas, certificados e das instruções.
8. Infra-Estrutura / Infrastructure
Os ativos infra-estrutura têm a propriedade peculiar de existir sob a forma das camadas definidas com relação aos ativos que 
suportam, especialmente as pessoas e às aplicações. 
Incluem ativos da tecnologia da informação tais como aplicações, software, computadores, sistemas do armazenamento, dispositivos da 
rede, equipamento de telecomunicação, cabos, Rede Wireless, dispositivos do controle de acessos e sistemas de vigilância.
9. Capital Financeiro / Financial Capital
Os ativos financeiros são necessários para suportar a posse ou o uso de todos os tipos de ativos. Igualmente medem o valor 
econômico e o desempenho de todos os tipos de ativos.
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Estratégia 
de
Serviço
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Gerenciamento Estratégico para Serviços de TI
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Propósito
§ Articular como um provedor de serviço habilitara a organização a atingir seus resultados de negócio
§ Estabelecer critérios e mecanismos para decidir quais serviços melhor se ajustam para atingirem os 
resultados de negócio e o mais efetivo e eficiente caminho de gerenciar estes serviços.
§ Garante que a estratégia é definida , mantida e atinge seus propósitos. 
Objetivos
§ Analisar ambientes internos e externos para identificar oportunidades que poderão beneficiar a 
organização ( de TI )
§ Identificar restrições que possam impedir a realização dos resultados de negocio ( de TI ) 
§ Acordar as perspectiva rever regularmente para garantir a pertinência .Isto resultara em uma clara 
declaração da visão e missão do provedor de serviço ( TI ) 
§ Definir quais serviços serão entregues em qual mercado e como manter a vantagem competitiva
§ Produzir e manter o plano estratégico e seus documentos , e garantir que todo os envolvidos tenham 
acesso a eles . 
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Principais Atividades
Definir Mercado : Para entender o cliente e as oportunidades em termos de serviço
Desenvolver Ofertas : Para definir quais serviços devem ser ofertados pelo TI
Desenvolver Ativos Estratégicos : Para oferecer valor superior aos clientes
Preparar para Execução : Para especificar o Portfólio de Serviço e as exigências
necessárias para todas as fases do ciclo de vida do serviço
Defina 
Mercado
Desenvolva 
ofertas 
Desenvolva 
ativos 
estratégicos
Prepare 
para a 
execução 
Fatores Externos
Fatores Internos
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Clientes e Oportunidades Defina 
Mercado
Entender o Cliente e seus ativos 
Como o ativo do seu Cliente cria valor para os clientes dele ? 
Habilitar/Melhorar a performance dos ativos de seu cliente
Como a organização de TI cria valor para seu cliente ? 
Como prover Valor ? 
Entender as Oportunidades 
Identificar e analisar os resultados dos clientes de TI 
Suportar os resultados do cliente
Ativos de Serviço e Serviços devem ser descritos de forma a facilitar os resultados do cliente
Estabelecer relacionamento entre ativos de serviço e resultados do cliente 
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Classifique e Visualize os Serviços Defina 
Mercado
Classifique e Visualize os serviços ofertados baseados na forma que eles 
provêem valor a um ativo específico do cliente 
Linha de Serviço Arquétipo de Serviço Ativo do Cliente 
Estou respondendo o porque o serviço existe e o que ele pode fazer pelo cliente 
Aluguel
Alugar , 
Licenciar,
Fornecer
Comodato de
PC/Notebook
Catálogo de Serviço
Pessoas
Licenciar Soft
Processo
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Classifique e Visualize os Serviços Defina 
Mercado
Os serviços diferem primariamente pela forma como criam o valor e em que contexto. 
Os arquétipos do serviço são como modelos comerciais para serviços. 
Definem como os provedores de serviços atuam em nome dos clientes para criar o 
valor. 
Os ativos do cliente são o contexto em que o valor é criado porque são ligados aos 
resultados do negócio. 
Os clientes possuem e operam tipos diferentes de ativos dependendo de diversos 
fatores tais como, clientes, concorrentes, modelos comerciais, e estratégia da indústria.
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Desenvolva 
ofertas Desenvolva as Ofertas 
Espaço de Mercado : é definido por um conjunto de resultados do negócio, que podem 
ser facilitados por um serviço.
Clara Definição do Serviço 
Especificar o contexto no qual o serviço será aplicado
Especificar o resultado de negócio que justificara ao cliente o custo do serviço
Descrever os elementos que compõe o serviço
Descreva as tarefas de forma que possam ser atribuídas às diferentes equipes da 
organização de TI 
Entrega 
de Valor 
via serviço 
ao cliente
Arquétipo de Serviço Ativo do Cliente 
Alugar , 
Licenciar,
Fornecer
Comodato de
PC/Notebook
Ativo de Serviço
Empregados
Facilitando
Processos 
de Negócio
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Desenvolva 
ativos 
estratégicos Ativos Estratégicos 
Ativo Estratégico
Conjunto de capacidades distintas que oferecem valor diferenciado ao cliente 
através de serviços
Entrega desempenho diferenciado, as competências de base e vantagem 
consistente a organização da TI 
Os provedores de serviços devem tratar a Gerência do Serviço como um recurso 
estratégico
A idéia de recursos estratégicos é importante no contexto da boa prática na gerência do 
serviço. Incentiva a organizações pensar nos investimentos ,na gerência do serviço ,da 
mesma maneira que o negócio pensa no investimento na produção sistemas, redes de 
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, etc. Ativos como pessoas, processos, 
conhecimento e a infra-estrutura são geradores de valor para os benefícios que geram 
para seus clientes.Os recursos estratégicos são aqueles que fornecem a base para que 
a competência, o desempenho diferenciado, a vantagem perene , e as qualificações 
para atuar nas oportunidades de negócio. 
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Prepare 
para a 
execução Metas
O objetivo desta atividade é formular uma estratégia de serviço nos termos de 
Portfólio de Serviço
Requerimentos para Desenho de Serviço
Requerimentos para Transição de Serviço
Requerimentos para Operação 
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Prepare 
para a 
execução 
Atividades
Geração da Estratégia , Avaliação , e Seleção
Determinar a Perspectiva
Formar Posição
Criar um plano
Adotar padrões de ação
Entradas vem de : 
Definir / Analisar Mercado
Desenvolver Ofertas
Desenvolver Ativos Estratégicos
Habilitam a Analise dos Fatores Externos : 
Definir Mercado e Cliente
Entender as Oportunidades
Habilitam a Analise dos Fatores Internos: 
Forças e Fraquezas da Organização de TI
Capacidades e recursos atuais
Competências
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Gerenciamento do Portfólio de Serviço
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Gerenciamento do Portfólio de Serviço - Objetivo
Maximizar o valor com recursos e capacidades limitados pela procura portfólio eficiente 
com ótimos níveis de retorno de Investimento e de riscos
Gerir investimentos nos serviços através do empreendimento e gerenciamento do serviço 
com foco ao valor.
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Gerenciamento do Portfólio de Serviço - Objetivo
O Portfólio de Serviços descreve serviços de um fornecedor nos termos do 
valor de negócio.
Articula necessidades do negócio e a resposta do fornecedor às 
necessidades .
Por definição, os termos do valor de negócio correspondem aos termos de 
mercado, prever meios para comparar a concorrência do serviço através 
dos fornecedores alternativos.
Atuando como base de uma estrutura da decisão, O Portfólio de Serviço 
esclarece ou ajuda a esclarecer as seguintes perguntas estratégicas :
Por que deve um cliente comprar estes serviços ?
Por que devem comprar estes serviços de nós ?
Que são os modelos da fixação de preço ou do ressarcimento ?
Que são nossas forças e fraquezas, prioridades e risco ?
Como devem nossos recursos e capacidades ser alocados ?
57
Gerenciamento do Portfólio de Serviço – Processo 
Definir
Analisar
Aprovar
Provisionar
Estratégia de 
Serviço
Inventário de Serviços ; 
Business Case ; 
Dados do Portfólio Validados
Proposição de Valor ; 
Priorização:
Balanceamento de Oferta e Demanda
Portfólio de Serviço ; 
Autorizar Serviços e Recursos 
Comunicar Decisões ;
Alocar Recursos ;
Provisionar Serviços
58
Gerenciamento do Portfólio de Serviço – Processo 
Definir
Começar com a coleta da informação de todos os serviços existentes assim 
como cada serviço proposto. Cada serviço proposto incluiria aqueles em uma 
fase de desenvolvimento
Analisar
Momento em que a intenção estratégica é construída . Respondendo as 
seguintes questões :
Que são os objetivos a longo prazo do Provedor de Serviço ?
Que serviços são exigidos para atingir estes objetivos ?
Que capacidades e recursos são exigidos para que a organização consiga aqueles serviços?
Como chegamos lá ?
59
Gerenciamento do Portfólio de Serviço – Processo 
Aprovar
As fases anteriores desenharam o que o futuro deveria ser. 
Agora vamos deliberar as aprovações ou as desaprovações para que futuro ocorra.
Com aprovações, vem a autorização corresponder para serviços novos erecursos.
Provisionar
Comece com uma lista de decisões e itens de ação. Estes devem ser comunicados 
de maneira clara e inequívoca à organização de TI. Estas decisões devem estar 
correlacionado às decisões orçamentais e plano financeiro. Os alocamentos de 
orçamento devem reforçar o alocamento e recursos.
60
O Catálogo de Serviço
Catálogo de Serviço
Processo de Negócio 1 Processo de Negócio 2 
Catálogo de Serviços de Negócio
Serviço 1 Serviço 2 Serviço 3 
Catálogo de Serviços Técnico
Help Desk Hardware Adm. De Dados
61
Catálogo de Serviço
Catalogo de Serviço de Negócio 
O catálogo do serviço é o subconjunto do Portfólio de Serviço 
visível aos clientes. Consiste nos serviços ativos e presentemente 
na fase de operação de serviço aprovados para ser oferecido 
prontamente aos clientes atuais ou em perspectiva. 
Os itens podem entrar no catálogo do serviço somente depois que 
os devidos controles e teste forem executado ( custos e riscos 
relacionados). 
Os recursos devem ser disponibilizados para suportar 
inteiramente os serviços ativos.
Catalogo de Serviço Técnico
Contém detalhes de todos os serviços de TI entregue ao 
cliente, junto com os relacionamentos para suportar 
serviços compartilhados , IC necessários para suportar a 
provisão de serviços para o negócio. Deve sustentar o 
Catálogo de Serviços de Negócio e é de uso da 
organização de TI e não do cliente
62
Gerenciamento de Demanda
63
Gerenciamento de Demanda - Objetivos
Minimizar as incertezas de Demanda
Prover dados de confiança ao planejamento do Gerenciamento de 
Capacidade
Evitar excesso ou insuficiência de Capacidade 
O Gerenciamento de Demanda é um aspecto crítico da Gerência de Serviço. 
Demanda mal gerenciada é fonte de risco para provedores de serviços por 
causa da incerteza na demanda. 
A capacidade excedente gera o custo sem criar o valor que forneça uma base 
para a recuperação de custo.
Os clientes são relutantes em pagar pela capacidade inativa a menos que tenha 
o valor para eles.
64
Gerenciamento de Demanda - Conceitos
Gerenciamento de Demanda baseada na Atividade : Auxilia a entender 
e planejar demanda baseada nas atividades do negócio do cliente, 
auxiliando o Gerenciamento de Capacidade.
Testes padrões da atividade e perfis de usuário : Atividades de 
negócio direcionam demanda por serviços . Os recursos do cliente 
tais como pessoas , processos, e aplicações geram testes padrões da 
atividade empresarial e definem a dinâmica de um negócio ( 
freqüência, volume,locação ) e incluem interações com clientes, 
fornecedores, sócios e outras partes interessadas. 
65
Gerenciamento de Demanda - Conceitos
Pacotes de Serviços
Conceito de Pacotes de Serviços vem do fato que os serviços são hoje combinações complexas de 
vários componentes de serviço, sendo : 
Uma descrição detalhada de um Serviço de TI que está disponível para ser entregue a Clientes. 
Um Pacote de Serviço inclui um Pacote de Nível de Serviço e um ou mais Serviços Principais e 
Serviços de Apoio.
Serviço Principal : Um Serviço de TI que entrega o resultado fundamental desejado por um ou 
mais Clientes.
Serviços de Apoio / Habilitador : Um Serviço que permite ou melhora um Serviço Principal. 
Por exemplo, um Serviço de Diretório ou Serviço de Cópia de Segurança.
Servico de Melhoria [ Enhacement Service ] : São os serviços não essenciais , que são 
adicionados ao serviço de principal para seduzir ou excitar o cliente.Há 
sempre o perigo de que os clientes ficarem acostumados com o reforço , e 
vê-los como parte do serviço do principal.
66
Gerenciamento de Demanda - Conceitos
Pacote de Nível de Serviço (PNS)
Um nível definido de Utilidade e Garantia para um Pacote de Serviço específico. 
Cada PNS é desenhado para atender as necessidades de um Padrão de 
Atividade de Negócio em particular.
Desenvolver Ofertas diferenciadas 
Segmentação
É a combinação de PNS + PS para permitir a criação de propostas específicas para 
um único cliente ou grupo de clientes
67
Gerenciamento Financeiro
68
Gerenciamento Financeiro - Objetivos 
Visibilidade Operacional
Visão Interna 
Tomadas de Decisões de alto nível
Quantificar em termos financeiros :
Valor dos Serviços de TI
Valor dos Ativos de fornecimento do serviço
São as principais capacidades trazidas à Organização de TI com a 
aplicação rigorosa de Gerenciamento Financeiro
69
Gerenciamento Financeiro - Objetivos 
Rigorosamente aplicado, o Gerenciamento Financeiro gera 
dados críticos de desempenho usados para responder 
perguntas importantes para uma organização de TI:
Está nossa estratégia da diferenciação tendo resultado ?
Lucros mais elevados, maior rendimentos, custos mais baixos 
ou maior adoção do serviço? 
Que serviços nos custaram mais, e porque? 
Quais são os volumes e tipos de serviços consumidos, e 
quais são os recursos financeiros correlacionados ? 
Quão eficiente é nosso modelo de provisão de serviço com 
relação ás alternativas?
70
Gerenciamento Financeiro - Conceitos 
Avaliação do serviço : quantifica, em termos financeiros, o orçamento 
requerido pelo Negócio e TI para os serviços entregues, baseado no 
valor acordado daqueles serviços.
Modelagem de Demanda : Identifica o custo de utilização do serviço e 
faz previsão das implicações financeiras em caso de variações de 
demanda.
71
Gerenciamento Financeiro - Conceitos 
Gerenciamento de Portfólio de Serviço : O Gerenciamento Financeiro 
é uma entrada chave para o Gerenciamento de Portfólio. Pelo 
entendimento das estruturas de custo aplicadas no fornecimento de um 
serviço, uma companhia pode avaliar o custo do serviço em 
comparação a outros fornecedores. Desta maneira, as companhias 
podem usar a informação financeira de TI , junto com a demanda do 
serviço e a informação da capacidade interna , discutidas previamente, 
para validar e tomar decisões a respeito dos serviços.
Otimização de Provisão de Serviços : Examina as entradas e as 
restrições financeiras dos componentes de serviço ou modelo de 
entrega para determinar se as alternativas devem ser exploradas em 
relação a como um serviço pode ser provido diferentemente para ficar 
mais competitivo em termos de custo ou de qualidade. 
72
Gerenciamento Financeiro - Conceitos 
Planejamento da Confiabilidade : Fornece a tradução e a qualificação financeira da 
demanda futura prevista para serviços de TI .
Analise de Investimento de Serviço : O objetivo da análise de investimento de serviço é 
obter uma indicação do valor de um serviço para todo seu ciclo de vida baseado em :
1) Valor recebido,
2) Custos incorrido durante o ciclo de vida do serviço.
Contabilidade : Contabilidade dentro do Gerenciamento Financeiro difere da 
contabilidade tradicional na adição de categoria e as características que devem ser 
definidas para permitir a identificação e o seguimento da despesa orientada a serviço ou 
itens importantes.
Conformidade : Relaciona-se à habilidade de demonstrar que os métodos e/ou práticas 
apropriadas e consistentes de contabilidade estão sendo empregadas
Dinâmica do custo variável : Centra-se sobre a análise e a compreensão das múltiplas 
variáveis que impactam o custo do serviço, como tão sensível aqueles elementos são à 
variabilidade, e do como valor incremental relacionado muda esse resultado
73
Business Case 
Um Caso de Negócio é uma ferramenta de suporte e planejamento 
de decisão que projete as conseqüências prováveis de uma ação 
no negócio.
As conseqüências podem ser analisadas nas dimensões 
qualitativas e quantitativas. 
Uma análise financeira, por exemplo, é freqüentemente um bom 
exemplo do negócio.
74
Business Case 
• Apresentar os 
objetivos de 
negócioendereçados 
pelo serviço
Introdução
• Define os limites 
do exemplo do 
negócio, tais 
como o período 
de tempo, custos 
e benefícios
Métodos e 
Premissas
• Resultados 
Financeiros 
e não 
financeiros 
Impacto no 
Negócio
• A 
probabilida
de que 
resultados 
alternativos 
emergirão
Riscos e 
Contingências
• Ações específicas 
recomendadas
Recomendações
Estrutura de um Business Case 
75
Gerenciamento de Relacionamento de Negócios
76
Proposito 
§ Estabelecer e manter um relacionamento de negócio entre o provedor do serviço 
e o cliente, baseado no entendimento do cliente e de suas necessidades de 
negócio
§ Identificar as necessidades do cliente e garantir que o provedor esteja apto a 
atende-las , tanto as atuais quanto as futuras 
§ Garantir que as expectativas do cliente não exceda ao valor por ele pago , e 
garantir que o provedor é capaz de atender as expectativas do cliente antes de 
acordar a entrega do serviço
77
Objetivos 
§ Garantir que o provedor do serviço entenda a perspectiva do cliente
sobre o serviço , e portanto seja capaz de priorizar seus serviços e 
ativos apropiadamente
§ Garantir alto nível de satisfação do cliente , indicando que o 
provedor esta satisfazendo os requerimentos do cliente
§ Estabelecer e manter um relacionamento construtivo baseado no 
entendimento do cliente e dos direcionadores de negócio
§ Identificar mudanças no ambiente do cliente que possam impactar o 
tipo, nível ou utilização do provedor de serviço
78
Escopo 
O Gerenciamento de Relacionamento de Negócio foca em entender como os 
serviços satisfazem os requerimentos, atravéz do entendimento e comunicação 
§Provedor Interno : É tipicamente executado pelo executivo senior de TI , ( em 
empresas maiores podem ter Gerentes de Relacionamento de Negócio -GRN ) 
com os executivos senior do Negócio. A enfase é no alinhamento de objetivos 
do negócio com as atividades de TI.
§Provedor Externo : É executado frequentemente por um Gerente de 
Relacionamento ou Gerente de Conta , dedicado a um cliente ou grupo de 
pequenos clientes . A enfase é maximizar o valor do contrato atravéz da 
satisfação do cliente.
79
Diferença entre :
Ger. de Relacionamento de Negócio Ger. Nível de Serviço
Propósito
Estabelecer e manter um relacionamento de negócio 
entre o provedor do serviço e o cliente, baseado no 
entendimento do cliente e de suas necessidades de 
negócio
Identificar as necessidades do cliente ( utilidade e 
garantia ) e assegurar que o provedor de serviço esta 
habilitado em satisfazê-las
Negociar o nível de serviço acordado com o 
cliente e garantir que todos níveis de 
gerenciamentos dos processos de serviço, 
operacionais e contratos de apoio são 
apropriados para os níveis acordados .
Foco
Estratégico e Tático : 
o foco é sobre a relacionamento geral entre o provedor de 
serviço e seus clientes, e qual serviço deve ser entregue 
para atender as necessidades do cliente
Tático e Operacional : 
O foco é chegar ao acordo sobre o nível de 
serviço que será entregue para serviços novos 
e existentes, e se o prestador de serviços é/foi 
capaz de cumprir os acordos
Métrica 
Principal
- Satisfação do usuário
- Nível de recomendação do serviço a outros
clientes potenciais
Atingir os níveis de serviços acordado
80
1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
81
Requerimentos de Negócio
Requerimentos de Processo
82
Desenho de Serviço - Princípios
“O um bom Desenho é a maneira mais importante de 
diferenciar-se de nossos concorrentes.”
Samsung CEO - Yun Jong Yong
83
Desenho de Serviço – Metas e Objetivos
Satisfazer os objetivos de negócio, baseados na qualidade, exigência de 
conformidade, risco e segurança, entregando soluções de TI e negócio mais 
eficaz e eficiente e serviços alinhados às necessidades do negócio pela 
coordenação todas as atividades de desenho dos serviços de TI , para 
assegurar-se da consistência e foco no negócio 
Desenhar Serviços que podem ser facilmente e eficientemente desenvolvido e 
melhorado no prazo, custo apropriados e, na medida do possível, reduzir, 
minimizar ou limitar os custos a longo prazo da provisão de serviço
Desenhar processos eficientes e eficazes para Desenho de Serviço, Transição, 
Operação e promover a melhoria dos serviços de TI á alta qualidade. 
Identificar e Controlar os Riscos de modo que possam ser removidos ou 
mitigados antes da colocação dos serviços em produção.
Desenhar Infra-estruturas de TI seguras e resilientes , ambientes, aplicações e 
dados/recursos e capacidade de informação que atendam as necessidades 
atuais e futuras do negócio e dos clientes
84
Desenho de Serviço – Metas e Objetivos
Desenhar métodos de medição e indicadores para avaliar a eficácia e eficiência dos 
processos de desenho e de seus entregáveis 
Produzir e manter planos de TI, processos, políticas, arquiteturas, modelos e 
documentos para o desenho de soluções de TI com qualidade, para atender as 
necessidades correntes e o futura do negócio 
Ajudar no desenvolvimento das políticas e dos padrões em todas as áreas de 
desenho e planejamento de serviços e de processos, recebendo e atuando 
sobre feedback em processos de desenho de todas outras áreas e de incorporar 
as ações em um processo contínuo de melhoria 
Desenvolver habilidades e capacidades dentro TI transformando as atividades da 
Estratégia e Desenho em tarefas operacionais, fazendo o uso eficaz e eficiente 
de todos os recursos de TI 
Contribuir para melhoria da qualidade dos serviços de TI dentro dos limites 
impostos ao Desenho, especialmente reduzindo a necessidade de re-trabalho e 
melhorando os serviços já em produção .
85
Valor para o negócio
Garantir o atingimento dos objetivos do negócio
Prover serviços com custos efetivos 
Entregar melhoria de qualidade
“O Desenho de serviços apropriados e inovadores, incluindo suas 
arquiteturas, processos, políticas e documentação, para ir de 
encontro as necessidades atuais e futuras de acordo com os 
requerimentos do negócio.”
86
Valor para o negócio
Os seguintes benefícios para o negócio resultam da boa prática do Desenho de Serviço 
Reduzir o Total Cost Ownership (TCO): O custo da propriedade pode somente ser 
minimizado se todos os aspectos dos serviços, dos processos e da tecnologia são 
desenhados corretamente e executado como foram desenhado.
Melhorar a qualidade do serviço : A qualidade de serviço e operacional devem ser 
melhorados
Melhorar a consistência do serviço: Como os serviços são desenhados dentro da 
estratégia corporativa, arquiteturas e dos limitantes
Facilitar implantação de serviços novos ou modificados
Melhorar o alinhamento do serviço : participação da concepção do serviço, assegurando-
se de que serviços novos ou modificados atendam as necessidades do negócio, com os 
serviços desenhados para cumprir exigências do Nível de Serviço
( SLA – ANS )
87
Valor para o negócio
Desempenho mais eficaz do serviço: com incorporação e 
reconhecimento da Capacidade, Disponibilidade Financeira e Plano 
de continuidade dos serviços de TI
Melhorar a Governança de TI : assistência a implantação e 
comunicação de um conjunto de controles para a administração 
eficaz de TI
Gerênciar Serviço e Processos de TI mais eficazmente : os processos 
serão desenhados com qualidade e rentabilidade eficientes
Melhorar aTomada de Decisão e Informação : Medições e Métricas 
mais detalhada e efetivas permitem a melhor tomada de decisão e 
a melhoria contínua de práticas de Gerencias de Serviço no estágio 
de desenhodo ciclo de vida do serviço.
88
Desenho de Serviço - Overview
A principal entrega do Desenho de Serviço é o desenho das 
soluções do serviço para cumprir as exigências sempre em 
mudança do negócio. 
Ao projetar estas soluções, entrada de muitas áreas diferentes 
precisam ser consideradas dentro das várias atividades 
envolvidas em desenhar a solução do serviço, identificar e analisar 
requerimentos, através da construção uma solução e Pacote de 
desenho de serviço para ser entregue a Transição de Serviço 
89
Pacotes de Desenho de Serviço
Definir um conjunto de limites de desenho
Passagem dos Pacotes para Transição de Serviço
“O Desenho de Serviço é a arte de gradualmente
aplicar restrições até que somente uma solução
permaneça.”
90
Espaço de Solução
Espaço de solução ou o 
conjunto de desenhos que são 
permitidos a partir da aplicação 
do conjunto de restrições.
Nível de Garantia
Restrições 
Técnicas
Restrições de 
Capacidade
Copyrights, patentes, 
marcas registradas
Compromissos 
assumidos
Custos comparativos
Solução Desejada
Solução Aceitável
91
Pacotes de Desenho de Serviço
Um Pacote de Desenho de Serviço contem 
Requerimentos : Requerimentos de negócio; aplicabilidade do serviço ; contatos
Desenho de Serviço : Requerimentos Funcionais; Acordo de nível de Serviço; 
Requerimentos de gerenciamento de serviço e operacional 
92
Desenho de Serviço - Aspectos
Desenho 
de 
Serviço
Processos
Tecnologia 
e 
Arquitetura
Medição
Portfólio 
de 
Serviço
Soluções 
de 
Serviço
93
Desenho de Serviços - Aspectos
O desenho das soluções do serviço, incluindo todas as exigências, 
recursos e capacidades funcionais necessários e concordados
O desenho de sistemas de gestão e ferramentas do serviço, 
especialmente Portfólio de Serviço para a gerência e controle dos 
serviços em seu ciclo de vida
O desenho das arquiteturas , tecnologia, gerência e ferramentas 
exigidas para prover os serviços
O desenho ou a especificação dos processos necessários a Desenho, 
Transição, Operação e Melhoria Contínua dos serviços, as arquiteturas 
e os processos de TI
O desenho dos sistemas de medida, métodos e indicadores para os 
serviços
94
Os 4 P do Desenho de Serviço
• Processos• Parceiros
• Produtos• Pessoas
Pessoas , 
habilidades e 
competências 
envolvidas na 
prestação de 
serviços 
Tecnologia e 
sistemas de 
gestão usados 
na entrega de 
serviços 
Processos, 
funções e 
atividades 
envolvidas na 
prestação de 
serviços 
Fornecedores , 
fabricantes, e 
provedores 
usados para 
apoiar a 
prestação de 
serviço
95
Tecnologia e Arquitetura 
Como a Automação suporta a integração de processos
Melhora a utilidade e garantia dos Serviços
Flexibiliza o ajuste da capacidade dos Recursos
Fornece base confiável de dados para medição
Melhora as capacidades de gerenciamento do conhecimento
Reduz Riscos e Custos
Para automatizar
Obtenha processos simplificados
Tenha um desenho de processo bem feito e definido
Reduza a participação do usuário ao máximo 
Não automatize por automatizar , verifique claramente o ganho obtido x 
custo envolvido
96
Tecnologia e Arquitetura 
Conjunto de Ferramentas para Gerenciamento Integrado de 
Tecnologia
Auto Ajuda ( Help )
Fluxo de Trabalho / Processo
Sistema de Gerenciamento de Configuração Integrado
Ferramentas de Auditoria de Infra-estrutura
Controle Remoto
Diagnósticos 
Relatórios
Painéis de Controle ( dashboard )
Interface com ferramentas do negócio
97
Opções de Modelo de Entrega
Insourcing [ internalização ] : A organização constroe tudo com equipe interna o design, 
desenvolvimento, transição, operação e suporte de um novo serviço. 
Outsourcing [ terceirização ] : Imodelo que contrata um terceiro para entregar algum 
aspecto de um serviço. 
Co-sourcing / Multisourcing [Multiplo recursos ] : Neste modelo temos um conjunto de 
fornecedores atuando , para fornecer diferentes aspectos do serviço
Partnership [ Parceria ] : Duas ou mais organizações trabalham em conjunto para fornecer 
um serviço. A relação aqui é muito mais formal e duradoura do que um acordo
de co-sourcing
Business process outsourcing [Outsourcing dos Processos de Negócio] Esta estratégia 
envolve a terceirização de uma função da rotina negócios. Um exemplo comum é a folha de 
pagamento. Fornecedores de business process outsourcing ofertam expertise na execução 
do processo
Application service provision [ Provisão de Serviço de Aplicativo ]
Envolve o uso de um serviço de TI hospedado e operado por um terceiro..
98
Opções de Modelo de Entrega
Knowledge process outsourcing [ Outsourcing de Processos de Conhecimento ] 
As organizações de KPO fornecem processos e expertise de negócio além de simples 
expertise de processo, e requerem habilidades analíticas e especializadas da organização do 
Outsourcing.Esta estratégia leva o processo de terceirização passo adiante, também a 
terceirização de decisões de negócios de baixo nível ( terciarização de processos de negócio 
penas terceiriza a execução do processo). O valor do Outsourcing de processo de 
Conhecimento é que ele mantém o conhecimento sobre quais as decisões são tomadas. 
Por exemplo, existem organizações especializadas que prestam serviços de verificação de 
crédito para organizações financeiras
Cloud [ Nuvem ]- Descreve a prestação de serviços específicos, predefinidos geralmente 
através da internet. Ex. MS office 365
99
Acordo de Nível de Serviço
Assegurar de que o nível acordado de todos os serviços atuais e 
futuros sejam entregues dentro dos objetivos acordados
Implementar medidas de melhorias para os níveis de serviços 
entregues
100
Desenho
de
Serviço
101
Coordenação de Desenho
102
Propósitos
As atividades da fase de Desenho do Serviço são detalhadas e complexas. 
Somente uma ação bem coordenada pode garantir que o provedor de serviço criar 
desenhos de serviço abrangentes e adequados, que apoiarão a realização dos 
resultados de negócio
Garantir que as metas e objetivos da fase de Desenho de Serviço são atendidos pela criação e 
manutenção de um ponto único de coordenação e controle para todas as atividades e processos 
desta fase do ciclo de vida do serviço
Escopo
O escopo do processo de coordenação inclui toda a atividade de desenho, particularmente, 
todos os serviços novos ou em mudança e/ou de soluções que estão sendo projetados para 
transição em (ou, no caso de uma aposentadoria de serviço) o ambiente ao vivo.
103
Objetivos
• Garantir o desenho consistente e apropriado de serviços, sistemas de gerenciamento de 
informações , arquiteturas , tecnologia, processos, informação e métricas para atender os 
requisitos e resultados do negócios atuais e em evolução
• Coordenar todas as atividades de desenho nos projetos, mudanças, fornecedores e equipes de 
suporte, e gerenciar agendas , recursos e conflitos sempre que necessário
• Planejar e coordenar os recursos e capacidades requeridas para desenhar serviços novos ou 
em mudanças 
• Produzir pacotes de desenho de serviço baseados em lista de serviço ( novos ou em mudança ) 
e as solicitações de alteração
• Gerenciar o critério de qualidade , requerimentos e pontos de entrega e entre as fases de 
Desenho , Estratégia e Transição 
• Garantir que modelos e solução de desenho de serviço estão em conformidade com a
estratégia, governança e outros requerimentos corporativo 
• Garantir que todas as partes adotem um modelo padrão em comum , praticas de desenho 
reutilizável na forma de atividades, processos e sistema de apoio, sempre que necessário
• Monitorar e melhorar a performance do estagio de Desenho de Serviço104
Gerenciamento do Catálogo de Serviço 
105
Portfólio de Serviço & Catálogo de Serviço
Sistema de Gerenciamento
do Conhecimento de 
Serviço
Portfólio de 
Serviço
Requerimentos 
do Portfólio 
Catálogo de 
Serviço
Visão do Cliente
106
Portfólio de Serviço
Contem informação e todas as exigências futuras para cada 
serviço
Suporta todos os Processos
Projetado por Desenho de Serviço
De Propriedade e Gerenciado pela Estratégia de Serviço 
107
Portfólio de Serviços
Deve conter informação em relação a cada serviço e seu status atual dentro da 
organização. As opções do status serviço devem incluir: · 
Requisição : Solicitado pelo Negócio ou TI um serviço novo ou alteração em um 
existente 
Definido: Os Requerimentos para o novo serviço está sendo avaliado, definido e 
documentado e o
Requisito de Nível de Serviço (RNS) foi iniciado
Analisado: Os requerimentos para o serviço novo estão sendo analisados e 
priorizados
Aprovado: Os requerimentos para o serviço novo foi finalizado e autorizado
Iniciado : Os requerimentos do serviço foram comunicados e os recursos e 
orçamentos alocados
108
Portfólio de Serviços
Projetado: O novo serviço e seus componentes estão sendo projetados
( e obtido, se necessário)
Desenvolvido: O serviço e seus componentes estão sendo desenvolvidos
Construção: O serviço e seus componentes constitutivos estão sendo 
construídos
Em Teste: O serviço e seus componentes estão sendo testados 
Liberado: O serviço e seus componentes estão sendo liberados
Em produção : O serviço e seus componentes estão liberados no ambiente de 
produção
Retirado : O serviço e seus componentes foram desativados. 
109
Catálogo de Serviço
Contém 
Detalhes de todos os serviços Operacionais
Resumo de todos serviços e características de cliente
É a face visível ao cliente dos serviço de TI em produção
110
Gerenciamento do Catálogo de Serviço - Objetivos
A finalidade do Gerenciamento do Catálogo do Serviço é fornecer uma
única fonte de informação consistente em todos os serviços acordados,
e assegurar que estão disponíveis a quem estiver autorizado a acessá-
los.
A meta do processo do Gerenciamento de Catálogo do Serviço é
assegurar que o catálogo é produzido e mantido, contendo a
informações exatas em todos os serviços em produção e para aqueles
que estão sendo preparados para entrar em produção
O objetivo do Gerenciamento de Catálogo do Serviço é controlar a
informação contida no catálogo de serviço, e assegurar-se de que ela
seja exata e reflita os detalhes, status e relações de pendências atuais,
de todos os serviços em produção ou que estão sendo preparados para
entrar em produção.
111
O Catálogo de Serviço
Gerenciamento do Catálogo de Serviço - Conceitos
Processo de Negócio 1 Processo de Negócio 2 
Catálogo de Serviços de Negócio
Serviço 1 Serviço 2 Serviço 3 
Catálogo de Serviços Técnico
Help Desk Hardware Adm. De Dados
112
Gerenciamento do Catálogo de Serviço - Conceitos
O catálogo do serviço tem dois aspectos: 
O Catálogo de Serviços de Negócio :
Contém detalhes de todos os serviços entregues ao cliente, junto com 
relacionamentos às unidades de negócios e ao processo de negócio 
que necessitam dos serviços. Esta é a visão do cliente do catálogo do 
serviço. 
O Catálogo do Serviço Técnico: 
Contém detalhes de todos os serviços entregues ao cliente, junto com 
relacionamentos aos serviços de apoio, serviços compartilhados, 
componentes e de Itens de Configuração necessários à suportar a 
provisão do serviço ao negócio. Deve apoiar e sustentar o Catálogo de 
Serviços do negócio e não é acessado pelo cliente.
113
Gerenciamento do Catálogo de Serviço - Papéis
O Gerente de Catálogo de Serviço é responsável por garantir : 
Produzir e manter o Catálogo de Serviço 
Atingir as metas do processo
Que todos os serviços em produção estejam registrados no catálogo de Serviços
Que toda informação contida no catálogo esteja atualizada e seja correta
A consistência entre as informações do Portfólio de Serviço e catálogo de Serviço 
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado
114
Gerenciamento do Nível de Serviço
115
Gerenciamento de Nível de Serviço - Objetivos
Os objetivos do Gerenciamento do Nível de Serviço são : 
Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e rever o nível de serviços 
providos
Prover e melhorar o relacionamento e a comunicação com negócio e clientes
Assegurar que objetivos específicos e mensuráveis sejam definidos para todos os 
serviços
Monitorar e melhorar a satisfação do cliente com a qualidade de serviço entregue 
Assegurar que os clientes tenham uma clara e inequívoca expectativa do nível de 
serviço a ser entregue
Assegurar que medidas pró-ativas de melhoria dos níveis de serviço entregues sejam 
executadas onde o custo for justificável 
116
Gerenciamento de Nível de Serviço - Acordos
Cliente
Organização de TI
A
N
S
Fornecedor
Provedor Externo
Departamento de TI 
Provedor Interno
C
A
A
N
O
117
Gerenciamento de Nível de Serviço - Acordos
§ Acordo de Nivel de Serviço ( ANS ) Um acordo entre um provedor de serviço de TI e um 
cliente. O acordo de nível de serviço descreve o serviço de TI, documenta metas de nível 
de serviço e especifica as responsabilidades do provedor de serviço de TI e do cliente. Um 
único acordo pode cobrir múltiplos serviços de TI ou múltiplos clientes.
Contrato de Apoio ( CA) Um Contrato entre um Provedor de Serviços de TI e um
Terceiro. O Terceiro fornece produtos ou Serviços que são necessários para a execução
de um Serviço de TI a um Cliente. O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades
que são necessárias para atingir Metas de Nível de Serviço acordadas em um ANS.
Acordo de Nível Operacional ( ANO ) Um Acordo entre um Provedor de Serviço de TI e 
outra parte da mesma Organização. Um ANO suporta a entrega de Serviços de TI do 
Provedor de Serviço de TI aos seus Clientes. O ANO define produtos ou Serviços a serem 
fornecidos e as responsabilidades de ambas as partes. 
Por exemplo, pode haver um ANO entre:
• O Provedor de Serviço de TI e o departamento de compras para obter hardware dentro de 
um prazo acordado. 
• A Central de Serviços e um Grupo de Suporte para fornecer Resolução de Incidente 
dentro de um prazo acordado. 
118
Gerenciamento de Nível de Serviço - Atividades
As Principais atividades dentro do processo do GNS devem incluir 
Determinar, negociar, documentar e acordar os requerimentos para serviços novos ou 
alterados em seus requerimentos, controlar e rever os ANS durante o ciclo de vida do serviço 
para serviços operacionais
Monitorar e medir a performance alcançada de todos os serviços em produção em 
comparação com os níveis acordados nos ANSs
Coletar , medir e melhorar a satisfação do cliente
Produzir relatórios do serviço
Conduzir revisão dos serviços e instigar melhorias com um Plano de Melhoria de Serviços
119
Gerenciamento de Nível de Serviço - Atividades
Rever e revisar os ANSs , ANOs , contratos, e todos os outros acordos de apoio
Manter contato e relacionamentos entre TI e negócio, clientes e as partes interessadas
Desenvolver e documentar contatos e relacionamentos com o negócio clientes e partes 
interessadas.
Registrar e controlar todas as queixas e elogios
Prover a informação de gerenciamento apropriada para apoiar o gerenciamento de 
performance e demonstrar o atingimento dos objetivos
Deixar disponível e a atualizado documentos, templates e padrões do Gerenciamento do 
Nível de Serviço .
120
Gerenciamento de Nível de Serviço – Indicadores
Os indicadores de desempenho (PDI) e o métricaspodem ser usadas para avaliar a 
eficiência e eficácia das atividades do GNS e o progresso do Plano de Melhoria do 
Serviço. A métrica deve ser desenvolvida para serviço, cliente e da perspectiva do negócio 
e deve cobrir medidas subjetivas e objetivas tais como o seguinte. 
Objetivo 
Número ou porcentagem dos objetivos do serviço que estão sendo cumpridos 
Número e severidade das quebras de serviço
Número de serviços com ANSs atualizados
Número de serviços com relatórios “on-time” e revisões de serviços em produção. 
Subjetivo
Melhoria na satisfação do cliente.
121
Gerenciamento de Nível de Serviço – Desafios
Identificar o representante apropriado do cliente. Quem é o dono do serviço ? 
Designar representantes apropriados do Provedor de TI ( Interno e Externo )
Obter compromisso da Central de Serviço
Formalizar e Comunicar os Acordos ( ANS , ANO , CA ) 
122
Gerenciamento de Nível de Serviço – Papéis
O Gerente do Nível de Serviço tem a responsabilidade de assegurar de que os objetivos do 
Gerenciamento do Nível de Serviço sejam cumpridos. Isto inclui responsabilidades como
Garantir o cumprimento das metas do Gerenciamento do Nível de Serviço 
Manter atualizado e ciente das mudanças de necessidades do negócio
Assegurar de que as exigências atuais e futuras do serviço dos clientes estejam identificadas, 
compreendidas e documentadas
Negociar e acordar os níveis de serviço a ser entregados com o cliente (interno ou externo); e 
documentar formalmente estes níveis de serviço em ANS
Negociar e acordar ANOs
Ajudar a Manter o Portfólio de Serviços 
Assegurar de que os objetivos acordados no Contratos de Apoio estejam alinhados com os 
objetivos dos ANS e RNS (Requisito de Nível de Serviço)
123
Gerenciamento de Nível de Serviço – Papéis
Assegurar que relatórios de quebra de ANS sejam emitidos e as causas sejam 
avaliadas , planos de ação criados e ações tomadas
Assegurar de que as revisões de desempenho do serviço sejam realizadas 
periodicamente com clientes e documentadas com as ações acordadas
Assegurar-se de que as iniciativas da melhoria identificadas em revisões do serviço 
sejam efetuadas e seu progresso documentados em relatórios fornecidos aos clientes
Rever escopo de serviço , ANS , ANOs , e os outros contratos , regularmente , 
idealmente pelo menos uma vez ao ano 
Assegurar de que todas as mudanças sejam avaliadas em relação ao impacto em 
níveis de serviço
Identificar todas as partes interessadas e clientes chaves , mantendo comunicação 
com eles. 
Registrar e atuar sobre toda reclamação do cliente
Registrar, Medir , analisar e melhorar a satisfação do cliente
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado
124
Gerenciamento da Disponibilidade
125
Gerenciamento da Disponibilidade - Objetivos
O meta do processo da Gerenciamento da Disponibilidade é assegurar de que o nível de 
disponibilidade de serviço entregue em todos os serviços atenda ou exceda as necessidades atuais e 
futura acordadas do negócio, dentro de um custo justificável, 
Os Objetivos são 
Produzir e manter atualizado um Plano de Disponibilidade que reflita as necessidades atuais e 
futuras do negócio
Fornecer consultoria e a orientação ás áreas de negócio ou TI em situações correlacionadas a 
disponibilidade
Assegurar de os resultados da disponibilidade de serviço cumpram ou excedam os níveis 
acordados, controlando o desempenho de disponibilidade dos serviços e recurso correlacionado
Colaborar na solução de incidentes e problemas correlacionados com disponibilidade
Avaliar o impacto de todas as mudanças no Plano de Disponibilidade e o desempenho e 
capacidade de todos os serviços e recursos
Assegurar a execução de medidas pró-ativas para melhorar a disponibilidade dos serviços sejam 
executadas onde o custo justifique 
126
Gerenciamento da Disponibilidade - Atividades
O processo de Gerenciamento da Disponibilidade deve incluir:
Monitoração de todos os aspectos da disponibilidade, da confiabilidade e da 
manutencibilidade de serviços e dos componentes de apoio, com eventos apropriados, 
alarmes e escalonamento, com scripts automatizados para a recuperação
Manutenção de métodos, técnicas e cálculos para todas medidas, métricas e relatórios da 
disponibilidade 
Auxiliar atividades da avaliação e gerenciamento de risco 
Coleção das medidas, análise e produção de regular ou Ad Hoc de relatórios de 
disponibilidade dos serviços e seus componentes
Compreender as demandas acordadas e futuras do negócio para serviços e sua 
disponibilidade 
Influenciar o projeto dos serviços e dos componentes para alinhar com as necessidades do 
negócio
127
Gerenciamento da Disponibilidade - Atividades
O processo da gerência da disponibilidade tem dois elementos chaves
Atividades reativas
O aspecto reativo do Gerenciamento da Disponibilidade envolve a monitoração, a medição, a análise e 
a gerência de eventos, incidentes e problemas envolvendo indisponibilidade. Estas atividades são 
desenvolvidas principalmente pelos papéis operacionais.
Atividades pró-ativas 
As atividades pró-ativas do Gerenciamento da Disponibilidade envolvem o planejamento, o projeto e a 
melhoria proativa da disponibilidade. Estas atividades são desenvolvidas principalmente pelos papéis 
de projeto e planejamento.
O Gerenciamento da Disponibilidade se completa em dois níveis interconectados
Disponibilidade de serviço: envolve todos os impacto da disponibilidade e indisponibilidade do 
serviço e da disponibilidade de componente, ou o impacto potencial da indisponibilidade do 
componente e disponibilidade de serviço
Disponibilidade componente: envolve todos os aspectos da disponibilidade e indisponibilidade 
dos componentes.
128
Gerenciamento da Disponibilidade - Base
Sistema de
Informação de
Gerenciamento 
de Disponibilidade
Relatórios de 
Disponibilidade
Plano de 
Disponibilidade
Critérios de 
desenho de 
Disponibilidade
Programação 
de teste da 
disponibilidade
Analise e 
Gerenciamento de 
Risco
Planejamento e 
desenho de serviços 
novos ou mudados
Implementação a custo 
justificável
Revisar todos serviços
(novos/mudados) .
Testar disponibilidade e 
mecanismo de resiliência
Atividades pró-ativas
Monitorar, medir, analisar, 
reportar e rever disponibilidade 
serviço e componente
Investigar toda ocorrência de 
indisponibilidade e promover 
ação corretiva
Atividades Reativa
129
Gerenciamento da Disponibilidade - Papéis
O Gerente do Gerenciamento da Disponibilidade tem a responsabilidade de assegurar de que os 
objetivos do Gerenciamento da Disponibilidade sejam cumpridos. Isto inclui responsabilidades como
Adequar a Disponibilidade de TI para cumprir os níveis requeridos de serviço
Prever futuras necessidades de Disponibilidade de forma a atender as mudanças constantes de 
negócio
Produzir, manter e revisar periodicamente o Plano de Disponibilidade
Em caso de quebra de performance ou ativação de gatilhos de controle de capacidade ocorrer , 
providenciar o devido incidente / problema e auxiliar em sua investigação. 
Agir como ponto focal para situações anormais de Disponibilidade.
Assistir o Gerenciamento de Segurança e de Continuidade em análise e gerenciamento de riscos
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado.
130
Gerenciamento da Capacidade
131
Gerenciamento da Capacidade - Objetivos
O objetivo do processo da Gerenciamento da Capacidade é assegurar a um custo justificável que a 
Capacidade de TI esteja sempre disponível e atenda às necessidades atuais e futuras acordadas com o 
negócio, e :
Produzir e manter o Plano de Capacidade com vistas as necessidades atuais e futuras
Prover Medidas de MelhoriaGarantir acordos de Nível de Serviço sejam cumpridos ou excedidos , pelo gerenciamento de 
performance e capacidade de serviços e recursos
Prover Conselho e orientação ao TI e Negócio 
Avaliar o impacto de mudanças sobre o Plano de Capacidade
Garantir que medidas proativa para melhora a performance de serviços sejam implantada se o 
custo for justificável
132
Gerenciamento da Capacidade - Atividades
Para alcançar seus objetivos , o Gerenciamento da Capacidade deve realizar as seguintes atividades
Gerenciamento da Capacidade do Negócio
Gerenciamento da Capacidade de Serviço
Gerenciamento da Capacidade dos Sistemas de Informação
Gerenciamento da Capacidade de Componentes
Atividades de sustentação do Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento de Demanda
Modelagem e Tendências
Dimensionamento de Aplicações 
Gerenciar eventos de controle
133
Gerenciamento da Capacidade - Base
Portfólio 
de 
Serviço
Estratégia 
de 
Serviços
Necessidades de 
Negócio
Gerenciamento da Capacidade do 
Negócio
( Transforma necessidades e planos de negócio em 
requerimentos para TI ) 
ANS
RNS 
Desenho 
de Serviço 
de TI
Gerenciamento da Capacidade de Serviço
Gerenciamento da Capacidade do Componente
( gerenciamento, controle e predição de performance , 
utilização e capacidade dos componentes individuais de TI 
[CPU, Disk , etc.] )
134
Gerenciamento da Capacidade - Papéis
O Gerente do Gerenciamento da Capacidade Serviço tem a responsabilidade de assegurar de que 
os objetivos do Gerenciamento da Capacidade sejam cumpridos. Isto inclui responsabilidades 
como
Adequar a Capacidade de TI para cumprir os níveis requeridos de serviço
Aconselhar Gerência Sênior de TI como combinar a capacidade e a Demanda 
Entender a atual utilização da Infra-estrutura de TI e o máxima capacidade entregável de cada 
componente 
Prever futuras necessidades de Capacidade de forma a atender as mudanças constantes de negócio
Produzir, manter e revisar periodicamente o Plano de Capacidade
Em caso de quebra de performance ou ativação de gatilhos de controle de capacidade ocorrer , 
providenciar o devido incidente / problema e auxiliar em sua investigação. 
Agir como ponto focal para situações anormais de Capacidade e performance
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado
135
Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI
136
Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI
A meta de GCSTI é suportar o processo Gerenciamento da Continuidade do Negócio 
assegurando-se de que as necessidades técnicas e facilidades de serviço de TI (que incluem 
sistemas, redes, aplicações, banco de dados ,telecomunicações, ambiente, suporte e central 
de serviço) pode ser retomada dentro do requerido, acordado, e no tempo do negócio
Os objetivos do GCSTI são 
Produzir e manter o Plano de Continuidade de TI alinhado com o plano de continuidade do negócio
Efetuar regularmente a Análise de Impacto do Negócio (AIN) para garantir que o Plano de 
Continuidade atende as mudanças do negócio
Conduzir regularmente análise de risco
Dar consultoria e orientação a todas áreas do negócio e TI em situações de continuidade e 
recuperação
Assegurar de que os mecanismos apropriados da continuidade e da recuperação estejam no lugar 
para atender ou exceder os acordos de continuidade do negócio
Avaliar o impacto de todas as mudanças no Plano de Continuidade do Serviço de TI e Plano de 
recuperação
Gerenciar os contratos necessários com os fornecedores para a provisão da capacidade necessária 
da recuperação
137
GCSTI - Atividades
O processo de GCSTI inclui
O acordo do escopo do processo de GCSTI e políticas adotadas
A análise de Impacto do Negócio para determinar o impacto da perda de serviço TI teria 
no negócio
Análise de risco - A identificação e avaliação do risco para identificar ameaças 
potenciais à continuidade e à probabilidade das ameaças se tornar. Inclui a tomada de 
medidas para gerenciar as ameaças onde o custo for justificado
Produção de uma estratégia de GCSTI integrada na estratégia do plano de 
continuidade do negócio
Teste dos Planos
Manutenção das Planos
138
GCSTI – Ciclo de Vida 
Iniciação
Políticas
Escopo
Iniciar projeto
Requerimento e 
Estratégia
AIN
Analise de Risco
Estratégia de 
Continuidade
Implantação
Desenvolver :
Plano de 
Continuidade e de 
recuperação, 
processos , testes 
estratégicos
Em produção
Educação, 
concientização , 
treinamento.
Revisão e Auditoria
Testes
Mudanças
Gerenciamento de Continuidade de negócio
Estratégia de 
Continuidade de 
Negócio
Plano de 
Continuidade de 
Negócio
Testes e Revisões
Ativação
139
GCSTI - Papéis
O Gerente do GCSTI tem a responsabilidade de assegurar de que os objetivos do GCSTI sejam 
cumpridos. Isto inclui responsabilidades como
Executar análises de impacto do negócio para todos os serviços existentes e novos
Executar e manter o processo de GCSTI de acordo com exigências da do processo de 
gerenciamento continuidade do negócio 
Garantir que os planos, riscos e as atividades de GCSTI estejam alinhados com os planos, riscos 
e atividades do Gerenciamento de GCN, e sejam capazes de atender os níveis acordados sob 
qualquer circunstâncias, e rever pelo menos uma vez ao ano
Executar a avaliação e a gestão de riscos 
Desenvolver e manter a estratégia da continuidade da organização de TI
Avaliar potencial problema de continuidade e ativar o Plano de Continuidade do serviço se 
necessário
140
GCSTI - Papéis
Gerenciar o Plano de Continuidade do Serviço quando estiver em operação
Executar revisões posteriores a testes da continuidade do serviço ou ativação, efetuando ações 
corretivas onde exigido
Desenvolver e gerenciar os Planos de GCSTI garantindo que sempre a recuperação do negócio 
possa ser conseguida 
Manter uma detalhada programação de teste
Manter revisados todos os procedimentos e assegurar de que estes estejam incorporados na 
programação de teste
Comunicar e manter conscientização dos objetivos de GCSTI no negócio e TI
Gerenciar os contratos de apoio necessários ao serviço de recuperação dos serviços de TI
Avaliar impacto de mudanças no GCSTI e em seus Planos
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado
141
Gerenciamento da Segurança da Informação
142
Gerenciamento da Segurança da Informação -
Objetivos
A meta do processo de GSI é alinhar a segurança de TI com a segurança do 
negócio e garantir que a informação é efetivamente gerenciada em todos os 
serviços e nas atividades de gerenciamento de serviços
Os objetivos da Segurança de Informação é :
Proteger os interesses daqueles que confiam na informação e os sistemas que 
entregam a informação , do dano resultante de falhas da disponibilidade, 
segurança e da integridade 
Cumprir os requerimentos de segurança do negócio conforme o acordado nos 
SLAs e normas externa. 
Prover nível básico de segurança
143
Gerenciamento da Segurança da Informação -
Objetivos
Os objetivos da Segurança de Informação são atingidos quando temos :
Disponibilidade : A Informação esta disponível e usável quando necessária, e os 
sistemas que a prove são resistentes a ataques e recuperam-se ou previnem falhas 
Confidencialidade : A Informação é acessada por somente por quem tem direito para 
tal 
Integridade : A Informação é completa , exata ,e protegida contra modificações 
desautorizada 
Transações de negócio, bem como as trocas de informações entre empresas ou 
parceiros são confiáveis ( autenticidade ) 
144
GSI – Conceitos Básicos
ANS
CA
ANO
Políticas Conscientização
Documentar
Segurança Física/Pessoal
Redes, Aplicações,PCs
Gerenciamento de Acessos
Procedimentos de Incidente 
de Segurança
Auditorias Internas
Auditorias Externas
Auto-Avaliação
Incidentes de 
Segurança
Aprendizado
Melhorar
Plano
Implantar
N
E
C
E
S
S
I
D
A
D
E
N
E
G
Ó
C
I
O Relatórios
Controle
. Organiza
. Estabelece 
Metodologia
. Aloca 
Recursos
Planejar
Implementar
Avaliar
Manter
145
GSI – Papéis
O Gerente do GSI tem a responsabilidade de assegurar de que os objetivos do GSI sejam cumpridos. 
Isto inclui responsabilidades como
Desenvolver , manter , comunicar e publicar a Política de Segurança da Informação 
Assegurar de que a política da segurança da informação seja consistente e aderente
Identificar e classificar os Itens de Configuração de TI, e o nível de controle e segurança 
requerido
Participar da Analise de Impacto do Negócio
Executar análise e gerenciamento de riscos em conjunto com Disponibilidade e o GCSTI
Desenvolver controles e planos de segurança
Desenvolver e documentar procedimentos para operação e manutenção dos controles de 
segurança
Monitorar e gerenciar as brechas de segurança , manusear os incidentes de segurança, efetuar 
ações corretivas para prevenir novas ocorrências
Reportar, analisar e reduzir o impacto e volume dos incidentes de segurança em conjunto com o 
Gerenciamento de Problemas
146
GSI – Papéis
Promover conscientização e educação de segurança
Manter um conjunto de controles e documentação de segurança, regularmente revisto e auditado
Garantir que toda mudança seja analisada sob os aspectos da segurança 
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado 
Efetuar teste de segurança
Garantir que a confidencialidade, integridade e disponibilidade dos serviços são mantidos
nos níveis acordados
Garantir que todo acesso de serviços por parceiros externos possuam contratos, com 
responsabilidades definidas 
Agir como ponto focal nas situações de incidentes ou problemas de segurança 
147
Gerenciamento do Fornecedor
148
Gerenciamento de Fornecedor - Propósito
O processo visa obter valor pelo pagamento efetuado aos fornecedores e fornecer serviço de 
qualidade para o negócio, garantindo que todos os contratos e acordos com fornecedores 
suportam as necessidades do negócio e que todos os fornecedores cumpram os seus 
compromissos contratuais.
Os objetivos do processo de Gerenciamento de Fornecedor são :
Obter valor pelo dinheiro pago a fornecedores e contratos
Garantir que os contratos de apoio e acordos com fornecedores estão alinhados com 
as necessidades do negócio e com os ANS, ANO 
Gerenciar o relacionamento com os fornecedores
Gerenciar a performance com os fornecedores
Negociar e acordar contratos com fornecedores com seu ciclo de vida
Manter a Política de fornecedor e a Base de Dados de Fornecedor e Contrato (BDFC) 
149
Sistema
Gerenciamento
Conhecimento
De 
Serviço
Gerenciamento de Fornecedor - Conceitos Básicos
Estabelecer novos 
fornecedores e contratos
Gerenciamento de 
fornecedores e 
performance 
Revisão ou termino de 
Contrato
Avaliação de novos 
fornecedores e contratos
Categorização de 
Fornecedor e 
manutenção do 
BDFC
Banco de 
Dados de 
Fornecedores e 
Contratos
Estratégia e Política de 
Fornecedores 
150
Gerenciamento de Fornecedor - Categorias de Fornecedores
Risco e Impacto
Va
lo
r e
 Im
po
rtâ
nc
ia
Baixo
Baixo Médio
Médio
Alto
Alto
Comodities 
(produtos)
Tático 
Operacional 
Estratégico
151
Gerenciamento de Fornecedor - Categorias de Fornecedores
§ Estratégico de relações significativas que envolvam os gerentes seniores, compartilhamento de 
informações estratégicas / confidenciais para facilitar os planos de longo prazo de 'parceria'. Essas 
relações são normalmente gerenciadas e de propriedade da gerência sênior do provedor de serviço 
e envolve contato e revisão de desempenho regulares e freqüentes. Essas relações provavelmente 
exigigem o envolvimento da Estratégia de Serviço e Desenho de Serviço incluem programas 
específicos de melhoria contínua 
§ Tático para relações que envolvem a significativa atividade comercial e interação de negócios. 
Essas relações são normalmente gerenciadas pela média gerência e envolvem contato e revisões 
desempenho regulares e, muitas vezes incluiem programas de melhoria contínua
§ Operacional para fornecedores de produtos ou serviços operacionais . Essas relações são 
normalmente gerenciadas por gerente operacional Júnior e envolvem contato e avaliações de 
desempenho regulares 
§ Produto ( comodities ) para fornecedores de produtos de baixo valor e/ou prontamente disponíveis 
e serviços, o que podem ser substituidos relativamente fácil (por exemplo, papel ou impressora 
fornecedores de cartucho).
152
Gerenciamento de Fornecedor - Papéis
O Gerente do Gerenciamento de Fornecedores tem a responsabilidade de assegurar de que os objetivos 
do GF sejam cumpridos. Isto inclui responsabilidades como
Fornecer auxílio no desenvolvimento e revisão de ANSs, contratos, acordos ou de alguns outros 
documentos para fornecedores 
Garantir de que o valor do dinheiro sejam obtido de todo fornecedores e contratos de TI
Garantir que os processos de fornecedor de TI sejam consistentes e alinhados a todas as 
estratégias corporativas de fornecedor, processos e termos padrão e condições 
Garantir que todos os contratos, acordos ou ANSs desenvolvidos estejam alinhados com os 
padrões e necessidades do negócio
Garantir que todos os papéis e relacionamentos entre fornecedores e sub-contratados sejam 
documentados, mantidos e sob acordo contratual 
Monitorar e reportar regularmente desempenho do fornecedor, com a identificação de ações da 
melhoria , e assegurar que estas ações serão executados
Participar de reuniões do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças ) quando apropriado 
Garantir que toda mudança que envolva fornecedores seja analisada sob estes aspectos 
153
1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
154
155
Transição de Serviço - Princípios
156
Transição de Serviços - Introdução
Ciclo de Vida do Serviço 
Prover a orientação sobre como os requerimentos da 
Estratégia de Serviço
( codificada no Desenho de Serviço )
são efetivamente realizado na Operação de Serviço enquanto 
controla o risco de falhas ou interrupção
Desenho Transição Operação
157
Transição de Serviços – Mundo Real
A maioria dos projetos da Tecnologia da Informação não rende os 
resultados desejados
Aproximadamente 80 % dos Incidentes são causados pela falha de 
mudanças e atividades em TI
A Maioria das Organizações necessita :
Estabilidade
Melhoria de Qualidade
Aumento de Eficiência e Efetividade
Redução de custos de TI
158
Transição de Serviços – Metas e Objetivos
O propósito principal da Transição de Serviço é 
Planejar e gerenciar a capacidade e recursos requeridos para juntar, construir, testar 
e distribuir uma liberação para produção e iniciar o serviço dentro dos 
requerimentos do clientes e partes interessadas
Os objetivos da Transição de Serviço é
Planejar e gerenciar os recursos de formar a garantir que serviços novos ou mudados serão 
colocados em produção , no tempo , no custo e na qualidade requerida 
Garantir que sejam atendidas as expectativas e requerimento dos clientes
Garantir o menor impacto possível nos serviços em produção, na operação e na suporte 
Aumentar a satisfação do cliente , usuário e staff de Gerenciamento de Serviço com praticas de 
Transição através de distribuição de serviços novosou alterados , comunicação, liberação de 
documentação, treinamento e transferência de conhecimento
Aumentar o uso apropriado dos serviços, aplicações e das soluções da tecnologia
Fornecer planos claros e detalhados que permitem os projetos da mudança do cliente e do negócio 
de alinhar suas atividades com o serviço com os planos da Transição de Serviço
159
Transição de Serviços – Adicionar valor ao negócio
A Transição de Serviço adiciona valor ao negócio principalmente por :
Habilidade de adaptar-se rapidamente a novos requerimentos ( Agilidade ) e desenvolvimento 
de mercado ( Margem competitiva )
A taxa de êxito de mudanças e de liberações para o negócio 
Confiança no grau de conformidade com requerimentos e regulações legais do negócio e 
governança durante o processo de mudança 
Gerenciamento da transição das fusões, separação , aquisições e transferência de serviços 
As predições de níveis de serviço e garantias para serviços novos e mudados 
Redução de Custo dos serviços prestados Maximização do Valor
Estabilidade
Fl
ex
ib
ili
da
de
160
Transição
de
Serviço
161
Planejamento e Suporte da Transição
162
Planejamento e Suporte da Transição – Objetivos 
Os objetivos de Planejamento e Suporte da Transição é 
Planejar e Coordenar os recursos para iniciar com sucesso um serviço novo ou 
mudado na produção, dentro das estimativas previstas do custo, qualidade e 
tempo
Garantir que todos as partes adotem modelos em comum de processos , 
padrões e sistemas de apoio a fim melhorar a eficácia e a eficiência das 
atividades integradas do planejamento e da coordenação 
Prover planos claros e completos que permitem aos projetos de mudança do 
cliente e do negócio alinhar suas atividades com os planos da Transição de 
Serviço
163
Gerenciamento de Mudanças
164
Gerenciamento de Mudanças – Serviço
Mudança pode ser definida de várias 
maneiras.
A definição de Mudança de Serviço é : 
A adição , modificação , ou remoção de um serviço ou 
componente de serviço e sua documentação associada de 
forma autorizada e planejada
165
Gerenciamento de Mudanças – Objetivos
O propósito do processo de Gerenciamento de Mudança é :
Padronizar metodologia e procedimentos a serem usados para um eficiente 
manuseio das mudança
Todas as mudanças em ativos de serviços e Itens de Configuração serem 
registradas no Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC)
Reduzir risco de negócio
As metas do processo de Gerenciamento de Mudança são 
Responder aos requerimentos de mudanças dos cliente e negócio enquanto maximiza o valor
Reduzir a ocorrência de incidentes , interrupção e re-trabalho 
Atender as mudanças que alinham serviços com as necessidades do negócio.
166
Gerenciamento de Mudanças – Objetivos
O Objetivo do processo Gerenciamento de Mudanças é garantir 
que toda mudança seja executada de forma controlada :
Registrada Avaliada Autorizada
PriorizadaPlanejadaTestada
Implantada Documentada Revisada
167
Gerenciamento de Mudanças – Escopo
Gerenciar o 
negócio
Gerenciar 
processos 
de Negócio
Gerenciar 
Operações 
de Negócio
Gerenciar 
Fornecedores 
do negócio
Gerenciar 
Serviços 
Externos
Operações 
Externas
Portfólio de 
Serviços
Operação de 
Serviços
Gerenciar Serviços de TI
Provedor de Serviço
Negócio Fornecedor
Mudança
Estratégica
Mudança
Técnica
Mudança
Operacional 
Mudança
de
Serviço
168
Gerenciamento de Mudanças – Escopo
Mudanças são solicitadas por várias razões :
Proativamente - Adicionar benefícios ao negócio tais como a diminuição 
de custos ou melhora do serviços ou aumento da facilidade e da 
eficácia de suporte
Reativamente como forma de resolver erros , ou adaptar os serviços às 
circunstâncias em mudança no negócio ou TI. 
Mudanças devem ser gerenciadas para :
Otimizar exposição ao risco ( suportando o perfil de risco requerido pelo 
negócio )
Minimizar a severidade de qualquer impacto ou interrupção 
Ser bem sucedido na primeira tentativa
169
Mudanças
Gerenciamento de Mudanças 
Tipos de Requisição e de Mudanças
NormalPadrão
Pré-
Autorizado
Emergencial
170
Gerenciamento de Mudanças 
Tipos de Requisição e de Mudanças
Mudança Padrão - É uma mudança de serviço ou infra-estrutura para qual a 
abordagem é pré- autorizada pelo Gerenciamento de Mudança que tem um 
procedimento aceitado e estabelecido para prover os requerimentos da 
mudança.
Os exemplos podem incluir um upgrade de um PC par instalar software padrão 
, movimentar desktop para um único usuário. Outros exemplos incluem o 
mudança de baixo impacto, mudança rotineira da aplicação de antivírus.
Mudança Normal - Segue o fluxo normal do processo de Gerenciamento de 
Mudança, e pode ser como categorizada Maior, Menor , Significativa 
Mudança Emergencial – São requeridas alguma vezes e devem ser projetadas 
com cuidado e testadas antes de se aplicada, ou o impacto da mudança da 
emergência pode ser maior do que o incidente original. As mudanças da 
emergência devem se documentadas após sua aplicação.
O número de mudanças emergenciais propostas deve ser mantido a um 
mínimo absoluto, porque são geralmente mais invasivas e propensa a falhas 
171
Gerenciamento de Mudanças
Requisição de Mudança - Conceitos
A mudança é submetida pela requisição de um solicitante individual ou grupo o qual propõe a
mudança . Por exemplo, determinada necessidade do negócio , para a solução de um problema ,
instalação de um novo hardware ou software, etc. Sendo então produzida a Requisição de Mudança
A RdM deve :
Ter Conteúdo 
Ter Numeração única
Ser Documentada : Papel , e-mail , ferramentas 
Os procedimentos devem estipular como as mudanças são registradas, devendo o Gerenciamento 
de Mudança realizar análise inicial de cada pedido e filtrar RdM que sejam 
Impraticável 
Repetições de RdMs em : produção , já aceita, já rejeitada ou em análise 
Submissões incompletas, por exemplo, descrição inadequada, sem necessária 
aprovação orçamentária , etc. 
172
Gerenciamento de Mudanças - Atividades
Sistem
a de G
erenciam
ento da C
onfiguração
Registrar RdM
Revisar RdM
Estimar e avaliar a 
Mudança
Autorizar a
Mudança
Atualizar Planos
Coordenar implantação 
da Mudança
Revisar e fechar a 
mudança
Ordens de 
Trabalho 
Relatório de 
Avaliação
Criar a RdM
Ordens de 
Trabalho 
Proposta de 
Mudança
( opcional )
Autorizar 
proposta de 
Mudança
173
Gerenciamento de Mudanças - Os “Sete Rs”
Avaliação da Requisição de Mudança 
As questões seguintes devem ser respondidas para todas as Mudanças. Sem estas
informações, a análise do impacto pode não ser completa, e o balanço entre risco e
benefício para vida do serviço pode não ser entendido. Isto poderá resultar um uma
mudança que não entregue todas as possibilidades ou benefícios esperado pelo
negócio ou ainda que haja um detrimento ou efeito inesperado sobre a vida do serviço
Quem submeteu
( Raise ) a Mudança 
?
Qual é a Razão para 
a Mudança ?
Qual é o Retorno
requerido da 
mudança ?
Quais são os Riscos
envolvidos na 
Mudança ? 
Quais os Recursos
são requeridos para 
entregar a Mudança ? 
Quem é o 
Responsável por 
construir, testar e 
implantar a mudança 
?
Qual é o 
Relacionamento
entre esta mudança e 
outras mudanças ? 
174
Gerenciamento de Mudanças - Planejamento 
Programação das Mudanças
Todas as Mudanças autorizadas e com data de Implantação proposta 
Indisponibilidade de Serviço Planejada (ISP)
Um Documento que identifica o efeito de Mudanças Planejadas, 
Atividades de manutenção e Planos de Teste nos Níveis de Serviço 
acordados.
Plano de Recuperação
Plano para recuperarpara um estado conhecido depois de uma 
Mudança ou Liberação que falhou.
175
Gerenciamento de Mudanças - Autorizar a Mudança
C
om
un
ic
aç
ão
,E
sc
al
aç
ão
 d
e 
R
dM
, r
is
co
s,
 p
ro
bl
em
as Comitê Executivo 
de Negócio
Comitê de 
Gerenciamento 
de TI
Comitê Consultivo 
de Mudanças 
/Emergencial
Autorizações 
Local
Alto Risco/Custo
Requer 
autorização de 
Executivos
Impacto em 
vários Serviços 
ou depto. da 
organização
Impacto somente 
local ou em um 
grupo de serviço 
Mudança Padrão
Autoridade
Exemplos de nível
de impacto
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Nível 4
C
om
un
ic
aç
ão
,D
ec
is
ão
 , 
Aç
ão
176
Gerenciamento de Mudanças - Autorizar a Mudança
Autorização formal é obtida para cada mudança da autoridade de mudança que pode ser um 
papel, pessoa ou grupo de pessoa . Os níveis de autorização para uma tipo de particular de 
mudança deve ser julgado pelo tipo , tamanho ou risco da mudança, por exemplos mudanças em um 
grande empresa que afete muitas sites pode ter a necessidade de ser autorizado pelo mias alto nível 
de autoridade tal como um CCM Global ou o Comitê de Diretores. 
A cultura da organização dita , de uma forma marcante , a maneira pela qual as mudanças são 
autorizadas 
Um grau de autoridade delegada pode existir dentro de um nível da autorização, por exemplo delegar 
autoridade ao Gerente de Mudança de acordo com parâmetros pré-ajustados em relação a:
Risco de Negócio
Implicações Financeiras
Escopo da mudança (por exemplo : somente efeitos internos, em serviços externos 
específicos
177
Gerenciamento de Mudanças - CCM / CCME
CCM – Comite Consultivo de Mudança
Dono : Gerente Mudança
Objetivo : Suportar a avaliação, priorização, autorização e programação de mudanças
Participantes : Todas as pessoas que possam de alguma forma contribuir para analise da 
mudanças , incluindo , mas não se limitando a : representantes de todas as áreas do 
provedor de serviço de TI, do negócio e de terceiros, tais como fornecedores.
Periodicidade : Deve ser definida de comum acordo com as necessidaes de negócio
CCM/E – Comite Consultivo de Mudança Emergencial
Dono : Gerente Mudança
Periodicidade : Sempre que uma mudança emergencial for necessaria
Objetivo : Analisar e aprovar as mudanças emergenciais 
Participantes : Grupo normalmente reduzido de Gerentes de TI e negócio 
178
Gerenciamento de Mudanças 
Revisão de Implementação
A Revisão Pós Implementação deve ser realizada para confirmar :
Que a mudança atingiu seus objetivo
Que o clientes e partes interessadas estão satisfeitos com o resultado
Que não haja efeitos inesperados
Consumo de recursos
Tempo e custo de execução. 
Após a revisão , realizar processo de “Lições Aprendidas” de forma a identificar e 
registradas informações relevantes para uso em futuras mudanças . 
179
Gerenciamento de Mudanças - Métricas 
O Gerenciamento de mudança deve assegurar-se de que as medidas tenham o 
significado específico. Embora seja relativamente fácil contar o número de incidentes 
que geram eventualmente mudanças, é infinitamente mais valioso olhar a causa 
subjacente de tais mudanças, e identificar tendências. Melhor ainda é medir o impacto 
das mudanças e demonstrar a redução de interrupção devido a introdução do 
Gerenciamento de Mudança, e para medir a velocidade e a eficácia com que o provedor 
de serviço responde as necessidades de negócio 
180
Gerenciamento de Mudanças - Métricas 
As métricas adotadas devem ser alinhadas com os objetivos de negócio , onde prático , e com
custo viável , disponibilidade e confiabilidade, ainda , todas as metas devem ser comparadas
com as medidas reais.
Os indicadores de desempenho chave para o Gerenciamento de Mudança são:
Mudanças Implantadas com sucesso ( no tempo, Custo, e Qualidade requeridas pelo cliente )
Redução do numero de interrupções do serviço 
Redução do numero de mudanças não autorizadas
Redução da Lista de Requisição de Mudanças em espera 
Redução no numero e percentagem de mudanças não planejadas e emergenciais 
Redução de Mudanças onde o Plano de Recuperação foi ativado
Redução do numero de Mudanças que falharam 
Tempo Médio de implantação de Mudanças urgentes ou de alta Prioridade
Incidentes atribuíveis a Mudanças
181
Gerenciamento de Mudanças - Papéis
O Gerente do Gerenciamento de Mudança tem a responsabilidade de assegurar de que os 
objetivos do GM sejam cumpridos. Isto inclui responsabilidades , sendo que algumas poderão 
ser delegadas, como : 
Receber , listar e alocar a prioridade em colaboração com o solicitante
Rejeitar as RdM que forem impraticáveis
Preparar e Gerenciar as reuniões do CCM em todos os seus aspectos 
Definir os participantes de determinada reunião do CCM
Convocar reuniões de emergência d CCM ou CCME para todas as RdM urgentes
Liderar as reuniões do CCM
Após considerações do CCM autorizar as RdMs Autorizadas
182
Gerenciamento de Mudanças - Papéis
Contatar com todas as partes necessárias para coordenar a construção, teste e a execução da 
mudança, de acordo com programações
Atualizar o registro da mudança com todo o progresso que ocorrer, incluindo todas as ações para 
corrigir problemas e/ou oportunidades de melhorar a qualidade do serviço
Revê todas as mudanças executadas para assegurar-se de que atenderam seus objetivos; 
falharam ou tiveram o plano de recuperação ativado
Revê toda RdM que espera análise ou ação 
Analisar os registros de Mudanças para determinar tendências ou problemas aparentes que 
ocorrerem, e tomar as devidas ações 
Fechar Requisições de Mudanças 
Produz relatórios gerenciais confiáveis regularmente 
183
Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço 
(GCAS)
184
Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço
Objetivos
Componente 1
Componente 2
Componente 1
Componente 2
Serviço 2
Serviço 
1
Prover 
registro de 
configuração 
acurado 
Definir e 
Controlar os 
Itens de 
Configuração
Projetar e 
Garantir 
Integridade
185
Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço
Objetivos
O propósito do GCAS é :
Identificar, controlar, registrar, reportar, auditar e verificar os ativos de serviço e os Itens de 
Configuração, incluindo versões, linhas de base, componentes constitutivos, seus atributos, e 
relacionamentos 
Gerenciar e proteger a integridade de ativos de serviço e os itens de configuração, durante seu 
ciclo de vida garantindo que somente componentes autorizados estão em uso e somente 
modificações autorizadas são implantadas 
Garantir a integridade dos ativos de serviço e configurações requeridas para controlar serviços e 
infra-estrutura de TI pela criação e manutenção
As metas do GCAS são
Suporte aos objetivos de controle e requerimentos do negócio e cliente
Suporte eficiente e eficaz ao processo de Gerenciamento de Serviço fornecendo informação de 
configuração integra permitindo tomada de decisão rápida , por exemplo autorizar a mudança e 
liberações, resolver incidentes e problemas mais rápidos
Minimizar o número de problemas de qualidade e da conformidade causadas pela configuração 
imprópria dos serviços e dos recursos 
Otimizar os ativos de serviço, Configurações de TI , capacidades e recursos
186
GCAS - Conceitos
Ativo de Serviço - Qualquer Habilidade ou Recurso de um Provedor de Serviço.
Processos ( Gerenciamento de Mudança )
Organização ( Experiência, Relatórios )
Pessoas, Informação , Aplicação, Infra-estrutura
Capital Financeiro
Item de Configuração (IC)
Qualquer Componente que necessite ser gerenciado para que possa entregar um Serviço de TI.
Informação sobre cada IC é registrada no Registro de Configuraçãodentro do Sistema de 
Gerenciamento da Configuração e é mantido durante todo o seu Ciclo de Vida pelo 
Gerenciamento da Configuração. 
ICs estão sob controle do Gerenciamento de Mudanças.
ICs tipicamente incluem hardware, software, instalações, pessoas e documentos formais tais 
como documentos de Processos e ANSs. 
187
GCAS - Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC)
Para gerenciar a grandes e complexa infra-estrutura e serviços de TI, ativos de serviço e a 
Gerenciamento de Configuração exigem o uso de um sistema de apoio conhecido como 
Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC ), que conterá informações como
Detalhes de todos os componentes da Infra-Estrutura de TI
Relacionamentos
O SGC mantém os relacionamentos entre todos os componentes de serviço e todos os 
incidentes relacionados, problemas, erros conhecidos, a documentação de mudanças e 
liberação e pode igualmente conter dados corporativos sobre empregados, 
fornecedores, posições e unidades de negócios, clientes e usuários.
Banco de Dados do Gerenciamento da Configuração (BDGC)
Ferramentas automatizadas 
188
GCAS – Componentes do SGC
Biblioteca e Armazéns Seguro 
Uma biblioteca segura é uma coleção do software, documento eletrônico de Itens de Documentação 
com tipo e conhecidos. O acesso aos itens em uma biblioteca segura é restrito. 
Um armazém seguro é um local onde se armazena ativos de TI. Desempenham um papel importante 
na provisão de segurança e de continuidade – garantindo acesso a equipamento de qualidade 
conhecida
Biblioteca de Mídia Definitiva (BMD)
Uma ou mais localidades em que a versão de todos os Itens de Configuração software em sua forma 
definitiva e aprovada são armazenados de maneira segura. A BMD também pode conter ICs tais como 
licenças e documentação. A BMD é uma área de armazenamento lógica única, mesmo que existam 
diversas localidades. Todos os softwares na BMD estão sob o Controle do Gerenciamento de 
Mudanças e de Liberações e são registrados no Sistema do Gerenciamento da Configuração. 
Somente software proveniente da BMD serão aceitos para o uso em Liberações.
189
GCAS – Componentes do SGC
Linha de base 
Uma Referência usada como ponto inicial para comparação no futuro. Por exemplo :
Uma Linha de base do GSTI pode ser usada como ponto de partida para medir o efeito de um 
Plano de Melhoria do Serviço. 
Uma Linha de base de Desempenho pode ser usada para medir mudanças no Desempenho 
durante todo o período em que um Serviço de TI estiver na ativa.
Uma Linha de base do Gerenciamento da Configuração pode ser usada para possibilitar que a 
Infra-estrutura de TI possa ser recuperada de volta a sua Configuração conhecida se uma 
Mudança ou Liberação falhar.
Instantâneo ( snapshot ) 
O estado corrente de uma Configuração, geralmente capturada por uma ferramenta de inventário.
190
GCAS – Papéis 
O Gerente de Ativo de Serviço / Gerente de Configuração , entre outras , as seguintes 
responsabilidades:
Garantir objetivos acordados com o Gerente de Serviços
Implantar a política e os padrões do Gerenciamento do processo 
Avaliar sistemas existentes do Gerenciamento de Ativos/Configuração e, projetar, executar e 
gerenciar melhoria ou implantação de sistemas com maior eficiência e a eficácia, 
Acordar o escopo do processo , funções , itens a serem controlados, e qual informação a ser 
registrada ; desenvolvendo planos , procedimentos e padrões.
Analista de Configuração 
Suportar a criação de Planos de Gerenciamento de Ativos de Serviço a Configuração,e 
principalmente sua implantação
Criar processos e procedimentos do Gerenciamento de Ativos de Serviço e Configuração
191
Gerenciamento de Liberação e Implantação
192
Gerenciamento de Liberação e Implantação - Objetivos
Gerenciamento de Liberação e Implantação é sobre , construir , testar , e entregar a capacidade 
para prover os serviços especificados por Desenho de Serviço e de que realizará os requerimentos 
das partes interessadas e entregará os objetivos pretendidos.
Seus Objetivos são garantidos por : 
Planos da liberação e da distribuição claros e detalhados que permitam os projetos da 
mudança do cliente e do negócio alinhar suas atividades com estes planos
Viabilidade - Um pacote da liberação que pode ser construído, instalado, testado e 
desdobrado eficientemente a um ambiente ou grupo com sucesso e conforme programação
Construir Um serviço novo ou mudado e seus sistemas, tecnologia e organização capazes de 
entregar as os requerimentos acordados com o cliente ou negócio
Mínimo impacto imprevisível nos serviços em produção, nas operações e na organização 
de suporte 
Transferência de Conhecimento para cliente, usuários,equipe de suporte )
193
Gerenciamento de Liberação e Implantação
Unidade de Liberação
Unidade de liberação descreve a parcela de um serviço ou de uma infra-estrutura de TI que é
liberada normalmente junto, de acordo com a política da liberação da organização. A unidade pode
variar, dependendo dos tipos ou dos itens do ativo de serviço ou do componente de serviço tais
como o software e hardware.
Unidade de Liberação Unidade de Liberação
Serviço de TI
Troca do parque de Informática
Troca de 
Hardware
Atualização de 
Pacote para 
escritório
Instalar soft de 
comunicação 
remota
Entrega de 
“Token”
Ativação 
Wireless
194
Gerenciamento de Liberação e Implantação
Unidade de Liberação
Os seguintes fatores devem ser tomados em consideração ao decidir o nível apropriado 
para unidades da liberação:
A facilidade e a quantidade de mudanças necessárias para liberar e distribuir uma Unidade de 
Liberação
A quantidade de recursos e tempo necessário para construir, testar, distribuir e executar uma 
unidade da liberação
A complexidade das relações entre a unidade proposta e dos serviços e infra-estrutura de TI
O armazenamento disponível nos ambientes de desenvolvimento, teste, e nos ambientes de 
produção.
195
Gerenciamento de Liberação e Implantação
Formatos de Desenho de Liberação 
Big Bang - o serviço novo ou mudado é distribuído a todas as áreas de usuário em uma operação. 
Isto será usado freqüentemente quando ao introduzir uma mudança da aplicação, a consistência 
do serviço através da organização é considerado importante
Fase - O serviço é desdobrado a uma parte da base de usuários inicialmente, e esta operação é 
repetida então para partes subseqüentes da base de usuários através de um Plano de Distribuição
Push & Pull – Empurra e Puxa 
O método Empurra ( Push ) é usado onde o componente de serviço é distribuído de uma 
central ( automatizada ) que os envia as localizações alvo. Nos termos da distribuição do 
serviço, entregar componentes de serviço atualizados a todos os usuários – em Big-Ban ou 
em Fase – é `push', desde que o serviço novo ou mudado é entregue no ambiente de 
usuários em um momento que não é de sua escolha.
O método Puxe é usado para as liberações de software onde o software está disponível em 
uma central de distribuição automatizada ,e os usuários podem puxar o software para seu 
equipamento em um momento de sua escolha ou quando á estação de trabalho do usuário 
reiniciar
196
Gerenciamento de Liberação e Implantação
Pacotes de Liberação
Um Pacote de Liberação pode ser uma única unidade de Liberação ou um conjunto de 
unidades de liberação. 
Pacote de 
Liberação - PL1
Unidade de 
Liberação -
Aplicativos
Documentação 
usuário
Serviço A
( Cliente )
Mudança do 
banco de 
dados
Clientes WEB Serviço de 
Suporte á 
aplicação 
Documentação 
de Liberação
Serviço de 
Suporte á Infra-
estrutura
Unidade de 
Liberação 1
Unidade de 
Liberação 2 
197
Gerenciamento de Liberação e Implantação
Modelo 
Os modelos da liberação e da distribuiçãodefinem : 
Estrutura da liberação - a estrutura para construir um pacote da liberação e os ambientes
Os critérios de entrada e saída mandatórios e opcionais que incluem entregáveis e a documentação 
para cada estágio 
Ambientes controlados requeridos para construir e testar a liberação para cada nível de liberação
Os papéis e as responsabilidades para cada item de configuração a cada nível da liberação 
Modelo para promoção da liberação e linha de base da configuração 
Modelos de programações da liberação e distribuição 
Sistemas, ferramentas e procedimentos de apoio para documentar e seguir todas as atividades da 
liberação e distribuição 
A atividades de passagem ( Hand-Over ) e responsabilidades pela execução da passagem e a aceite 
para cada estágio da liberação e distribuição.
198
Gerenciamento de Liberação e Implantação
Modelo V de Serviço
O Modelo V de é um conceito que oferece um caminho a seguir no que diz respeito à definição dos 
requisitos para um pacote de serviço, projetando o pacote, construindo e testando o pacote. 
O modelo fornece pontos de referência ao longo do caminho que são usados como pontos de 
checagem para garantir que o que está sendo projetado, construído e entregue é realmente o que foi 
exigido.Para cada passo também foi especificamente nomeada saídas que devem ser visíveis. 
O V-Model demonstra as relações entre cada fase do ciclo de vida de desenvolvimento e sua fase de 
teste associados
A vantagem do modelo V é que, ao escrever os testes no momento de especificação ,erros de 
especificação podem ser detectados em uma fase inicial, evitando retrabalhos caros mais tarde. 
Além disso, os testes acontece em diferentes níveis, testes de componentes , teste de pacotes, de 
sistema etc, novamente levando a detecção precoce de erros. 
199
Gerenciamento de Liberação e Implantação
Modelo V de Serviço
200
Gerenciamento de Liberação e Implantação - Papéis
Gerente de liberação e implantação é responsável por
Planejamento, desenho, construção, configuração e teste de todos os softwares, hardwares para 
criar o pacote de liberação para a entrega de mudanças nos serviços
Coordenar documentação e comunicação da Liberação, incluindo treinamento dos usuários, 
serviços de suporte e técnicos
Planos de distribuição em conjunto com Gerenciamento de Mudanças e da Configuração e de 
Ativo de Serviço
Orientação técnica , inclusive , relatórios de Erros Conhecidos e Soluções de Contorno
Registrar métricas para Distribuição para garantir os ANS
Gerente de empacotamento e construção de liberação, tem a responsabilidade de 
Entregar aplicações que cumpram os requerimentos definidos no Desenho de Serviço
Estabelecer a configuração final da liberação (exemplo : conhecimento, informação, hardware, 
software e infra-estrutura)
Teste de entrega Final 
Relatórios de Erros Conhecidos e Soluções de Contorno
201
Validação e Teste de Serviço
202
Validação e Teste de Serviço – Propósito 
Planejar e implantar um processo estruturado da validação e teste que forneça a evidência 
objetiva que o serviço novo ou mudado suportará os requerimentos do negócio ,da parte 
interessada e do cliente, incluindo ANSs
Assegurar a qualidade da liberação, seus componentes de serviço, o serviço resultante e a 
capacidade de serviço entregada por uma liberação
Identificar , avaliar e endereçar problemas, erros e riscos durante todo a transição do serviço.
O Propósito do processo da Validação e Teste do serviço é : 
O objetivo da validação e do teste do serviço é assegurar que um serviço fornecerá o valor aos 
clientes e ao seu negócio.
203
Validação e Teste de Serviço - Objetivo
O modelo do serviço descreve a estrutura e a dinâmica de um 
serviço que seja entregue por Operações de Serviço, através do 
Plano de Operações do Serviço. A Transição do Serviço avalia 
estes durante os estágios da validação e do teste.
Modelo de Serviço
Configuração dos 
Ativos de Serviço
( Desenho do serviço )
Atividades , eventos e 
interações
(Desenho de Serviço ) Operações de Serviço
204
Avaliação de Mudança
205
Avaliação
A Avaliação é um processo genérico que considera se o desempenho de algo é aceitável, com 
boa relação custo x valor, etc . E se deverá se dar continuidade , aceito para uso, pago por ele , 
etc. 
O propósito da Avaliação é fornecer meios consistentes e padronizados de determinar o 
desempenho de uma mudança do serviço no contexto de serviços existentes ou proposto da 
infra-estrutura de TI . O desempenho real de uma mudança é avaliado contra seu desempenho 
previsto e todos os desvios entre os dois são compreendidos e gerenciados. 
O Objetivo da avaliação é ajustar corretamente expectativas da parte interessada e fornecer 
informações efetivas e corretas para o Gerenciamento de Mudança para certificar-se que 
mudanças que afetem adversamente a capacidade de serviço e introduzem o risco sejam 
verificadas 
206
Gerenciamento do Conhecimento
207
Gerenciamento do Conhecimento
O propósito do Gerenciamento do Conhecimento é assegurar de que a informação certa 
seja entregue no lugar apropriado ou à pessoa competente no momento adequado de modo 
à permitir a uma decisão consistente.
O objetivo do Gerenciamento do Conhecimento é permitir organizações melhorar a 
qualidade da tomada de decisão da gerência assegurando-se de que a informação e os 
dados de confiança e seguros estejam disponíveis ao longo do ciclo de vida do serviço.
A implantação de Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de serviço reduz os custos 
de manter e controlar os serviços, aumentando a eficiência de procedimentos de 
gerenciamento operacional e reduzindo os riscos que ocorrem da falta de mecanismos 
apropriados.
208
Gerenciamento do Conhecimento
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço
O sistema SGCS cobre aspectos mais largos de Gerenciamento do Conhecimento, 
criando conhecimento a partir de dados, e facilitando as tomadas de decisão
209
1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
210
Operação de Serviço - Princípios
211
Operação de Serviço - Introdução
A Operação de Serviço é a fase no ciclo de vida de gerenciamento dos serviços de TI que é 
responsável pelas atividades do dia a dia.
Ao considerar Operação de Serviço é normal centrar-se somente sobre o gerenciamento de 
atividades e da tecnologia do dia a dia como um fim em si mesma . Entretanto, a Operação de 
Serviço existe dentro de um contexto maior. 
Como parte do ciclo de vida do Gerenciamento de Serviço , é responsável por executar 
processos que melhoram o custo e a qualidade dos serviços. 
Como parte da organização, é responsável por habilitar o negócio a atingir seus objetivos. 
Como parte da organização de TI, é responsável pelo o funcionamento eficaz dos 
componentes que suportam os serviços. 
212
Operação de Serviço - Introdução
Operação de Serviço fornece o consultoria e orientação em melhores práticas em todos os 
aspectos do gerenciamento de operação do dia a dia de uma organização de serviços de TI. Cobre 
assuntos em relação aos pessoas , processos, e tecnologia , e aos relacionamentos necessários 
para garantir alta qualidade e custo efetivo dos serviço, necessário para atender as necessidades 
do negócio.
Este serviço tem como foco principal 
Gerenciamento do Dia a Dia
Atender as necessidades do negócio
Prover e Suportar Serviços
213
Operação de Serviço - Objetivos
O Propósito da Operação de Serviço é coordenar e realizar as atividades e os processos 
exigidos para entregar e gerenciar os serviços aníveis acordados com os usuários e 
clientes. Sendo igualmente responsável por gerenciar a tecnologia “em produção” que é 
usada para entregar e serviços de assistência. 
Processos bem desenvolvidos e implantados serão de pouco valor se a operação do dia-
hoje destes processos não é corretamente conduzida gerenciada e controlada. Nem 
melhorias serão possível se as atividades do dia a dia para monitorar performance , 
garantir métricas e obter dados não são sistematicamente conduzido durante a Operação 
de Serviço 
O foco está sobre :
Operação do dia a dia dos serviços
Coordenar e realizar os requerimentos de operação para gerenciar serviços 
nos níveis acordados
Habilitar o negócio a atingir seus objetivos
Funcionamento efetivo da tecnologia que suporta o serviço 
214
Operação de Serviço - Comunicação
Uma boa comunicação é necessário com outras equipes e 
departamentos, com usuários e os clientes internos, e entre as 
equipes da operação de serviço e os departamentos. Problemas 
podem freqüentemente ser impedidos ou mitigados com uma 
comunicação apropriada.
Operação de 
Serviços
Clientes & 
Usuários
Fornecedores
Outros 
Gerenciamento 
de Serviços
215
Operação de Serviço -Balanceamento
A operação de serviço é mais do que apenas a execução repetitiva de um conjunto de 
procedimentos ou atividades padronizadas . Todas as funções, processos e atividades são 
projetadas para entregar um especifico e um nível acordado de serviços, mas têm que ser 
entregadas em um ambiente sempre em mudança. Isto dá forma a um conflito entre a manutenção 
do status vigente e a adaptação a mudanças no negócio e nos ambientes tecnológicos. Um dos 
papéis chave da Operação de Serviço é conseqüentemente tratar esta situação e conseguir um 
balanceamento entre conflitos e das prioridades
Pro atividade
Custo do 
Serviço
Responsividade
Visão de 
Negócio
Reatividade
Qualidade do 
Serviço 
Estabilidade
Visão de TI
216
Operação de Serviço -Visão de TI x Visão de 
Negócio
Visão de negócio Visão de TI
Operação Padrão
Como precisa ser 
feito
Alta consistência 
na entrega
Equipe de 
entregas 
versáteis
O que precisa ser 
feito
Baixa consistência 
na entrega
217
Operação de Serviço -Visão de TI x Visão de 
Negócio
Visão Interna de TI x Visão Externa de Negócio é o conflito mais fundamental em todas 
as fases do ciclo de vida de gerenciamento de serviço. Está entre a visão de TI como um 
conjunto de serviços (a visão externa do negócio) e a visão de TI como um conjunto de 
componentes de tecnologia (visão interna de TI).
Visão externa de TI : é a maneira como os serviços são experimentados por seus 
usuários e clientes. Não compreendem ,nem importam-se sobre os detalhes de que 
tecnologia é usada para gerenciar aqueles serviços. O que interessa é que os serviços 
sejam entregues dentro dos requerimentos e o ANS.
Visão Interna de TI : É a maneira como componentes e sistemas é gerenciados para 
entregar os serviços. Como sistemas de TI são complexo e diverso, isto significa que a 
tecnologia é gerenciada por diversas equipes diferentes ou departamentos - cada qual é 
centrado na realização do desempenho e disponibilidade do seu sistema.
218
Service Operation 
Estabilidade x Velocidade de Resposta
Estabilidade Velocidade de Resposta
Alinhamento com 
negócio 
Previsões baseadas 
sobre atividades 
futuras do negócio
Crescimento 
baseado em novas 
tecnologias
ANOs não alinhados 
com as necessidades 
do negócio
Previsões baseadas 
nas demandas atuais 
Crescimento 
baseado em 
sistemas atuais
219
Operação de Serviço
Estabilidade x Velocidade de Resposta
Não importa quão boa é a funcionalidade do serviço de TI e não 
importa quão bom foi projetado, pesará mais se os 
componentes de serviço não estão disponíveis ou se são 
inconsistentes. 
Isto significa que a Operação de Serviço precisa-se assegurar 
de que infra-estrutura esteja estável e disponível como 
projetado. Ao mesmo tempo, a Operação de Serviço precisa 
reconhecer que os requerimentos de negócio mudam
220
Service Operation - Qualidade x Custos
Qualidade Custos
Negócio demanda 
mais serviços de TI
Limitar a qualidade ao 
orçamento disponível
Atender ao 
orçamento e 
redução de custo
Crescimento de 
solicitação por serviço 
de maior qualidade 
Entregar mais que o 
necessário
Entrega ao nível 
acordado não 
obstante o custo
221
Operação de Serviço -Qualidade x Custos
A Operação de Serviço é exigida constantemente em entregar o 
nível acordado de serviço de TI a seus clientes e usuários, e ao 
mesmo tempo manter custos e utilização do recurso em nível ótimo.
222
Operação de Serviço -Reativo x Pró-Ativo
Reativo pró-ativo
Criar Plano de 
Recuperação
Antecipar os 
problemas de 
capacidade
Antecipar as 
necessidades do 
negócio
Não estar 
preparado para 
desastres
Esperar até os 
problemas de 
capacidade ocorrer
Responder as 
necessidades do 
negócio quando 
exigido
223
Operação de Serviço -Reativo x pró-ativo
Uma organização reativa é uma que não age a menos que for 
solicitada por um solicitante externo, por exemplo uma 
exigência nova do negócio, uma aplicação à desenvolvida ou 
agravamento das queixas feitas por usuários e clientes. 
Uma organização proativa está procurando sempre maneiras de 
melhorar a situação atual. Fará continuamente a varredura 
dos ambientes internos e externos, procurando sinais de 
mudanças potencial de impacto. 
O comportamento pró-ativo é considerado geralmente como o 
positivo, especial se permite a organização manter vantagens 
competitivas em um ambiente em mudança.
224
Processos de Negócio
Operação de Serviço - Definições
Infra-estrutura de TI
Usuários 
Central de 
Serviços 
Eventos / Alertas
Chamados
225
Operação de Serviço -Definições
Evento
• Uma mudança de estado a qual possui significado para o gerenciamento de um Item de Configuração 
ou Serviço de TI. Também é o termo usado para quando um Alerta ou notificação criada por qualquer 
Serviço de TI, Item de Configuração ou ferramenta de monitoração. 
Alerta 
• Um aviso de que certo limite foi atingido, algo mudou ou uma Falha ocorreu
Alertas são muitas vezes criados e gerenciados por aplicações para Gerenciamento de Sistemas
Requisição de serviço
• Uma solicitação de um Usuário para informação, aconselhamento, para uma Mudança Padrão ou 
Acesso a um Serviço de TI. 
Incidente
• Uma interrupção não planejada de um Serviço de TI ou uma redução da Qualidade de um Serviço de 
TI. Falha de um Item de Configuração que ainda não tenha impactado um Serviço de TI é também 
um Incidente.
Problema
• A causa raiz de um ou mais incidentes. A causa geralmente não é conhecida no momento em que o 
Registro de Problema é criado 
Solução de Contorno
• Reduzir ou eliminar o Impacto de um Incidente ou Problema para o qual a Resolução completa ainda 
não está disponível
226
Operação
de
Serviço
227
Central de Serviço
228
Central de Serviço
Eventos Alertas Incidents Requisição de Serviço
BDGC
Central de 
Serviços Relatórios
Suporte 
Externo
Serviço inteno 
de suporte Suporte SAP Rede Telecomunicação
Envia para 
229
Central de Serviços - Objetivos
A Central de Serviço é uma unidade funcional composta de equipe de técnicos responsáveis 
por tratar uma variedade de eventos do serviço, solicitados freqüentemente através de 
chamadas telefônicas, interface WEB , ou dos eventos de infra-estrutura automáticamente 
reportados.
A Central de Serviço é um componente vital da organização de TI e deve ser o Ponto Único de 
contato para os usuários no dia a dia - e manusear todos os incidentese requisição de 
serviços, utilizando normalmente ferramentas de software para registrar e gerenciar todos 
eventos.
Seus principais objetivos são 
Restaurar o serviço ao normal o mais rápido possível
Atender as requisições de Serviço
Responder outras questões
Dono do ticket 
230
Site 1 
Central de Serviço - Estrutura
Local : A Central de Serviço esta instalada dentro ou fisicamente perto da comunidade de 
usuário. Isto freqüentemente ajuda a uma comunicação e dá uma proximidade que alguns 
usuários gostam, porém se compararmos a capacidade de atendimento com demanda a ser 
atendida o custo pode não justificar os recurso alocados
Usuário 1 Usuário 2 Usuário 3
Central de Serviço
Gerenciamento 
Técnico
Gerenciamento 
de Operações 
de TI
Gerenciamento 
de Aplicativo
Suporte 
Externo
231
Central de Serviço - Estrutura
Centralizado : É possível aumentar a Eficiência Central de Serviço centralizando o atendimento 
em 1 ou poucas equipes centralizadas .Isto pode trazer um melhor custo x benefício , permitindo 
que uma equipe reduzida trate um volume mais elevado de chamadas, e pode igualmente conduzir 
a níveis de habilidade mais elevados com a familiarização com as ocorrências mais freqüente dos 
eventos. 
Pôde ainda ser necessário manter uma equipe local para segurar o atendimento de situações que 
exigem a presença do técnico fisicamente , mas tais equipe podem ser gerenciadas e ativadas pela 
Central de Serviço
Organização
Usuário 
Do Site 1 
Usuário do 
Site 2
Usuário 
Do Site 3
Central de 
Serviço
Gerenciamento 
Técnico
Gerenciamento 
de Operações 
de TI
Gerenciamento 
de Aplicativo
Suporte 
Externo
Requisição de 
Serviço
Suporte de 2• Nível
232
Central de Serviço - Estrutura
Virtual / Follow the Sun 
BDGC
único
Central de 
Serviços
233
Central de Serviço - Estrutura
Virtual / Follow the Sun 
Com o uso da tecnologia, particularmente a Internet, e o uso ferramentas de suporte baseadas 
na WEB , é possível dar a impressão de uma única, Central de Serviços em quanto de fato as 
equipes podem estar localizadas em qualquer localização geográficas .
Isto traz opção de “Home Office” , “Off-Shore” ou “Outsourcing” - ou qualquer combinação 
necessária para atender a demanda do usuário. 
É importante notar, entretanto, que cuidados são necessários em todas estas circunstâncias 
para garantir a consistência e a uniformidade na qualidade do serviço e em termos culturais
Algumas organizações globais ou internacionais podem desejar combinar duas ou mais de 
suas Centrais de Serviço dispersadas pelo globo para proporcionar um serviço de Seguir o Sol 
durante 24 horas
234
Central de Serviço – Quadro de Colaboradores
Um importante fator na Central de Serviços são os Recursos Humanos. Deve ser selecionar 
habilidades individuais com entendimento do negócio e prover treinamento adequado, 
prevenindo redução dos níveis de qualidade no suporte devido a falhas de 
conhecimento. Havendo Cinco áreas a serem considerada
Staffing Levels
• Uma organização deve assegurar-se de que o número correto de equipe de funcionários esteja disponível 
de modo à atender a demanda à Central de Serviço pelo negócio
Skills Level 
• Uma organização deve decidir no nível e amplitude das habilidades que exige de sua equipe de Central de 
Serviço - e assegurar de que estas habilidades estejam disponíveis no momento apropriados.
Training Requirements
• É vital que toda a equipe da Central de Serviço esteja treinada adequadamente antes de proverem suporte.
Staff Retention 
• É muito importante que todos da gerencia de TI reconhecam a importância da Central de Serviço e da 
equipe que trabalha
Rquired Skills 
• Pessoas possuem habilidades diferentes , e devem ser alocadas corretamente para uma formação 
eficiente da Central de Serviço como : Comunicativo , Analítico , Generalista , detalhista, etc 
235
Central de Serviço – Métricas 
Métricas devem ser estabelecidas de modo que o desempenho da Central de Serviço possa ser 
avaliado em intervalos regulares. É importante avaliar a saúde, a maturidade,
a eficiência, a eficácia e as todas as oportunidades de melhorar a operação da Central
de Serviço.
Ao medir a Central de Serviço devemos fazê-lo tanto do ponto de Vista Operacional da mesma ( visão 
interna ) – Eficiência ; quanto do ponto de vista do usuário - Eficácia. 
Operação da Central de Serviço
“Baseada em fatos” – Eficiência
• Estatistica de Chamados Atendidos
• % de Chamados atendidos em 1• Ligação
• Tempo médio de Escalonamento do 
Chamado
• Tempo médio de Resolução
Satisfação do Usuário
“Baseada em percepção” - Eficácia
% de usuarios satisfeito com o prazo
% de usuarios satisfeito com a solução
% de usuarios satisfeito com o tempo
% de usuarios satisfeito com o atendimento 
pessoal
% de usuários que indicariam o serviço a outros
236
Gerenciamento de Eventos
237
Gerenciamento de Eventos - Objetivos
Gerenciamento de Eventos prove a habilidade para detectar eventos , entende-los e 
determinar a ação de controle apropriada. Gerenciamento de Eventos é 
conseqüentemente a base para a monitoração e controle operacionais.
As principais atividades são : 
Detectar Eventos, entende-lo e determinar os apropriados ações de controle
Automatizar atividades rotineiras do Gerenciamento de Operações
Comparar performance e condutas contra padrões a ANSs 
Base para Garantia , Reporte e Melhoria de Serviço
238
Gerenciamento de Eventos - Papéis
É incomum uma organização apontar um Gerente de Evento , como os eventos 
tendem a ocorrer em múltiplos contextos e por muitas razões diferentes
Entretanto, é importante que os procedimentos do Gerenciamento de Evento sejam 
coordenados para impedir duplicação de esforço e de ferramentas. Os papéis das 
Funções de Service Operation no Gerenciamento de Evento são :
O Papel da Central de 
Serviço
• Suporte Inicial 
Escalonamento 
Comunicação
Papel do 
Gerenciamento 
Técnico e de Aplicação
• Definir e gerenciar 
eventos
• Ajudar em incidentes e 
problemas relacionado 
com eventos
Gerenciamento de 
Operações de TI 
• Monitorar eventos, 
prover resposta inicial
239
Gerenciamento de Incidentes
240
Gerenciamento de Incidentes
Na terminologia da ITIL, um Incidente é definido como: 
Uma interrupção não programada de serviço de TI ou redução na qualidade do 
serviço de TI. A falha de um Item de Configuração que não impacte ainda o 
serviço é igualmente um incidente, por exemplo a falha de um HD em um array 
de discos. O Gerenciamento de Incidente é o processo para tratar todos os 
incidentes; isto pode incluir as falhas, questões relatadas pelos usuários 
(geralmente através de uma chamada telefônica à Central de Serviço), pela 
equipe técnica, ou detectadas automáticamente e reportadas por ferramentas 
de monitoração do evento. 
241
Gerenciamento de Incidentes - Objetivos
O objetivo fundamental do processo da Gerenciamento de Incidente é : 
Restaurar ao normal a operação de serviço o mais rapidamente possível 
Minimizar o impacto adverso nas operações do negócio,
Garantir os melhores níveis de qualidade e indisponibilidade de serviço
A operação normal do serviço é definida como a operação de serviço dentro dos limites dos ANS.
242
Gerenciamento de Incidentes - Escopo
O Gerenciamento de Incidente inclui todo o evento que interrompe, ou que poderia 
interromper, um serviço. 
Isto inclui os eventos que são comunicados diretamente por usuários, através da 
Central de Serviço ou através da interface do Gerenciamento de Evento com às 
ferramentas de Gerenciamento de Incidente. Os incidentes podem igualmente ser 
relatados e/ou registrado pela equipe de técnica243
Gerenciamento de Incidentes - Conceitos
Há algumas coisas básicas que são necessárias ter em conta e decidir quando considerar o 
Gerenciamento de Incidente
Tempo de Resposta : devem ser acordados para todos os estágios de tratativa do incidente (estes 
diferirão dependendo do nível de prioridade) – e são baseado nos tempos de resposta e solução 
do incidente dentro do ANSs
Modelos de incidente : Muitos incidentes não são novos - envolvem tratar algo que já aconteceu e 
pode acontecer de novo.Por este motivo, muitas organizações acham útil predefinir padrões de 
modelo de incidente.
Incidentes Graves : Um procedimento específico , com tempo de resposta mais curtos e maior 
urgência, deve ser usado para Incidentes Graves . Uma definição do que constitua um incidente 
grave deve ser acordada .Normalmente envolvem :
Incidentes com alto potencial de impacto no negócio
Alta Urgência ( eminente ataque de vírus )
Causas conhecidas , porém sem solução de contorno.
244
Gerenciamento de Incidentes – Processo 
Identificar Registrar Categorizar
Requisição 
de Serviço 
?
Priorizar
Incidente 
Grave ?
Diagnose 
Inicial
Escalar 
?
Investigar e 
diagnosticar
Solucionar e 
Restaurar Fechar
Cumprimento 
de Requisição
Procedimento 
de Incidente 
Grave
S
NS
Escalar
S
N
N
245
Gerenciamento de Incidente – Priorização 
Prioridade - Definir qual chamado será atendido , baseado no Impacto , Urgência e 
Dependência de recursos ( tempo , pessoas, dinheiro ) 
Impacto é determinado pelo o efeito sobre as atividades do negócio
Urgência é determinada pelo quão rápido o incidente precisa ser solucionado
246
Gerenciamento de Incidente – Priorização 
A Central de Serviço deve levar em consideração os abaixo para a definição do 
Impacto
Risco à vida ou á integridade física
O número de serviços afetados
O nível de perdas financeiras
Efeito na reputação do negócio
Rupturas regulatória ou legais
247
Gerenciamento de Incidentes - Escalonamento
CIO
Gerente de 
TI
Gerente 
Técnico 1 
Gerente 
Técnico 2 
Banco de 
Dados
Web RedeProgramadoresCentral de 
Serviço
Conhecimento
A
ut
or
id
ad
e
Escalonamento Funcional
Escalonamento
Hierárquico
248
Gerenciamento de Incidentes - Escalonamento
Escalonamento Funcional . Assim que se tornar claro que a Central de Serviço é 
incapaz de resolver o incidente (ou quando o tempo para primeiro atendimento forem 
excedidos) o incidente deve imediatamente ser escalado para o próximo nível de 
suporte ou outra equipe.
Escalonamento Hierárquico. Se os incidentes são de uma natureza séria (por exemplo 
incidentes da prioridade 1) os apropriados gerentes de TI devem ser notificados, no 
mínimo para informação. O Escalonamento Hierárquico é usado igualmente se as 
etapas de Investigar e Diagnosticar e da Solucionar e Restaurar estão tomando tempo 
demais ou estão provando-se demasiado difícil.
249
Gerenciamento de Incidentes - Métricas
As métricas de que devem ser monitoradas e reportadas para avaliar a eficiência e a eficácia do processo 
da Gerenciamento de Incidente, e sua operação, incluirá, entre outros
Porcentagem dos incidentes atendidos dentro do ANS
Números totais de incidentes 
Quebra dos tipos de incidentes em cada estágio
Tamanho do “Backlog” atual de incidentes
Número e porcentagem de incidentes graves
Tempo de resposta ao incidente, por tipo de impacto
Número de incidentes reabertos 
Porcentagem dos incidentes fechados em primeiro contato
Número e porcentagem dos incidentes resolvidos remotamente
Os relatórios devem ser produzidos sob a autoridade do Gerente de Incidente, que deve elaborar uma 
programação e uma lista de distribuição, em colaboração com a Central de Serviço os grupos de suporte
250
Gerenciamento de Incidentes - Desafios
Habilidade de detectar incidentes o mais cedo possível
Convencer toda a equipe que todos os incidentes devem ser registrados
Disponibilidade da informação sobre problemas e erros conhecidos
Integração no BDGC para determinar relacionamentos entre IC e seu histórico
Integração no processo do GNS. Isto ajudará o Gerenciamento de Incidente a avaliar 
corretamente o impacto e a prioridade dos incidentes e auxilia em definir e executar 
procedimentos de escalonamento
251
Gerenciamento de Incidentes - Papéis
O Gerente de Incidente tem a responsabilidade por:
Conduzir com eficiência e eficácia o processo do Gerenciamento de Incidente
Produzir a informação Gerencial
Gerenciar trabalho das equipes de apoio 
Monitorar a eficácia do Gerenciamento de Incidente e fazer recomendações para a 
melhoria
Desenvolver e manter os sistemas de gerenciamento de incidente
Gerenciar Incidentes Graves
Desenvolver e manter o processo e os procedimentos do Gerenciamento de Incidente.
Equipe de Central de Serviço
Especialistas de 2• , 3• , etc níveis em várias especialidades
252
Cumprimento de Requisição
253
Cumprimento de Requisição – O Processo
O termo Requisição de Serviço é usado como uma descrição genérica para muitos tipos 
de variação de demandas postas pelos usuários que são atendidas por TI.
Muita destas sendo realmente pequenas alterações - de baixo-risco, de ocorrência 
freqüente, baixo custo, etc. (por exemplo um pedido de alterar uma senha, um pedido 
para instalar uma aplicação de software, um pedido realocar alguns equipamentos) ou 
talvez apenas uma solicitação de Informação – sendo que por freqüência , demanda e 
natureza , normalmente de baixo-risco, indica que deva ser atendida por um processo 
específico do que congestionar e obstruir os processos da Gerenciamento de Incidente e 
Mudança
254
Cumprimento de Requisição – Objetivos 
É o processo de tratar os pedidos de serviço dos usuários, e inclui :
Fornecer um canal por onde os usuários solicitem e recebam serviços padrão 
para qual um processo predefinido da aprovação e da qualificação 
Fornecer informação aos usuários e aos clientes sobre a disponibilidade e 
serviços e procedimento para obtê-los
Prover e entregar os componentes de serviços padrão solicitados 
Auxiliar com informação geral, queixas ou comentários
255
Cumprimento de Requisição – Papéis
A tratativa inicial de Requisições de Serviço será efetuada pela equipe de Central de 
Serviços e de Gerenciamento de Incidente. 
Eventualmente poderá ser realizada por equipes específicas de Operação de Serviço
e/ou por Fornecedores Externos, ou ainda , freqüentemente por Gerência de 
Facilidades, Compras e outras áreas de negócio que auxiliam no atendimento das 
Requisições de Serviço. Na maioria dos casos não há nenhuma necessidade de papéis 
adicionais serem criados. 
256
Gerenciamento de Acesso
257
Gerenciamento de Acesso - Objetivos
O Gerenciamento de Acesso fornece aos usuários direitos para que 
possam usar um serviço ou um grupo de serviços.
É conseqüentemente a execução das políticas e das ações definidas no 
Gerenciamento da Segurança e Disponibilidade.
258
Gerenciamento de Acesso - Conceitos
A gerência de acesso é o processo que permite aos usuários usar os serviços que estão 
Catálogo do Serviço. Compreende os seguintes conceitos básicos:
Acesso : refere-se ao nível e a extensão da funcionalidade ou dos dados de um serviço que um 
usuário pode usar
Identidade : refere-se a identificação de pessoas, de tal forma a reconhecer um indivíduo 
especifico e qual o seu status dentro da organização, sendo sua identidade única 
Direitos : (ou privilégios) refere-se ao ajuste de acesso fornecido a um usuário a um serviço ou 
a um grupo de serviços. Tipicamente incluem ler, escrever, executar, alterar, suprimir.
Serviços ou Grupos de Serviço. A maioria de usuáriosnão usam somente um serviço, e os 
usuários que executam atividades similares terão um conjunto similar de serviços. Em vez de 
fornecer o acesso de cada serviço para cada usuário , é mais eficiente conceder a cada usuário 
- ou grupo de usuários – um conjunto de acesso dos serviços que estão autorizados. 
Serviços de Diretório : refere-se a uma ferramenta específica que é usada para controlar o 
acesso e os direitos 
259
Gerenciamento de Acesso - Papéis
É incomum que uma organização aponte um Gerente de Acesso, embora seja importante que 
haja um único processo da Gerenciamento de Acesso e um único conjunto das políticas 
relativas à direitos e gerenciamento de acesso. Este processo e as políticas relacionadas são 
definidos e mantidos pelo Gerenciamento de Segurança da Informação e executados pelas 
várias funções da Operação de Serviço.
As tarefas de Gerenciamento de Acesso podem ser realizadas pela Central de Serviço e 
Equipes Técnicas de Suporte 
260
Gerenciamento de Problema
261
Gerenciamento de Problema - Objetivos
O Gerenciamento de Problema é o processo responsável por gerenciar o ciclo de vida 
de todos os problemas. 
Os objetivos primários do Gerenciamento de Problema são
Prevenir problemas ( e incidentes resultantes ),
Eliminar incidentes recorrentes e minimizar o impacto dos incidentes que não possam 
ser impedidos.
Diagnosticar a causa raiz de um problema
Determinar a solução de um problema
ITIL define problema como : A causa desconhecida de um ou mais incidentes
262
Gerenciamento de Problema - Conceitos
Problema
A causa desconhecida de um ou mais incidentes
Solução de Contorno 
Meio temporário de sobre passar uma dificuldade técnica
Erro Conhecido 
Um Problema o qual possui Causa Raiz e Solução de Contorno 
documentados. 
Banco de Dados de Erros Conhecidos
Banco de dados onde estão armazenados conhecimento prévio 
sobre acidentes e problemas e como eles foram superados, 
permitindo rápido diagnóstico e solução se eles recorrem. 
263
Gerenciamento de Problema - Modelo
Muitos problemas serão originais e exigirão a manipulação em uma maneira 
individual - mas é concebível que alguns incidentes podem recorrer por causas 
dormente ou problemas subjacentes
Um Modelo de Problema é o caminho predefinido com os passos que devem ser 
tomados para manusear um incidente causado por um erro ou Erro Conhecido , e 
tem o objetivo de garantir a eficiência e eficácia no descobrimento da Causa Raiz e 
sua solução 
264
Gerenciamento de Problema - Papéis
Gerente de Problema coordenará toda as atividades do Gerenciamento de Problema e terá a 
responsabilidade específica para:
Relacionar-se com todos os grupos de solução de problema para assegurar a rápida solução dos 
problemas dentro dos ANs
Posse e proteção do BDEC e garantir a inclusão de todos os erros conhecido 
Fechamento formal de todos os registros do problema
Relacionamento com fornecedores, contratados, etc. para assegurar de que os terceiros 
cumpram suas obrigações contratuais
Gerenciar e documentar toda atividade de acompanhamento em relação às revisões de 
problema grave.
Grupos de Resolução de Problema 
A resolução de problemas é tarefa ser empreendida por um ou vários grupos técnicos 
fornecedores ou suporte contratado - sob a coordenação do Gerente de Problema.
265
Funções
Gerenciamento Técnico
Gerenciamento de Operações de TI
Gerenciamento de Aplicativo
266
Gerenciamento Técnico – Objetivos 
Os objetivos do Gerenciamento Técnico são ajudar a planejar, executar e manter uma infra-
estrutura técnica estável para suportar os processos de negócio da organização através de :
Uma topologia técnica bem projetada ,com alta resiliencia e bom custo benefício. 
O uso de habilidades técnicas adequadas para manter a infra-estrutura em ótimas condições 
Uso de habilidades técnicas para rapidamente diagnosticar e resolver falhas que ocorrerem.
267
Gerenciamento Técnico - Papéis 
O Gerenciamento Técnico executa dois papéis : 
É o curador do conhecimento técnico e da perícia relativa ao gerenciamento da infra-estrutura de 
TI. Neste papel, assegura-se de que o conhecimento exigido para projetar, testar, controlar e 
melhorar serviços esteja identificado, desenvolvido e refinado. 
Fornece os recursos reais para suportar o ciclo de vida de GSTI. Neste papel assegura-se de que 
os recursos estejam efetivamente treinados e distribuídos para projetar, construir, transferir, 
operar e melhorar a tecnologia exigida para entregar e suportar serviços.
268
Gerenciamento de Operações de TI
Os objetivos Gerenciamento de Operações de TI incluem: 
No Controle das Operações de TI 
Manutenção do status quo para atingir a estabilidade dos processos e atividades 
do dia a dia da organização 
Exame minucioso e melhorias regulares para atingir redução de custos do 
serviço, ao mesmo tempo que mantém a estabilidade 
Diagnosticar e resolver falhas de Operações de TI
Responsabilidade pelas atividades operacionais diárias necessárias para 
controlar e manter o infra-estrutura de TI
No Gerenciamento de Facilidades 
Gerenciamento do ambiente físico de TI , como Data Centers e sala de 
Computadores
269
Gerenciamento de Aplicações
A Gerenciamento de Aplicação é responsável por controlar aplicações ao longo 
de seu ciclo de vida. A função é executada por alguns departamento, grupo ou 
equipe envolvidas em gerenciar e em suportar aplicações operacionais. 
O Gerenciamento de Aplicação igualmente efetua um papel importante no projeto, 
no teste e na melhoria das aplicações que fazem parte de serviços. Como tal, 
pode ser envolvido nos projetos de desenvolvimento, mas não é geralmente o 
mesmo que as equipes de desenvolvimento das aplicações.
Os objetivos da Gerenciamento de Aplicação são suportar os processos de 
negócio ajudando á identificar requerimentos funcionais e de viabilidade para 
aplicações, e assistir no projeto e distribuição das aplicações e suporte em 
produção e a melhoria daquelas aplicações
270
1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
271
Melhoria de Serviço Continuada - Princípios
272
Melhoria de Serviço Continuada – Metas
A finalidade primária MSC é alinhar continuamente e realinhar serviços de TI as 
necessidades sempre em mudança do negócio, identificando e executando 
melhorias aos serviços que suportam os processos de negócio.
Estas atividades de melhoria suportam o ciclo de vida através da Estratégia de 
Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço e a Operação de Serviço. De 
fato, MSC é sobre a procura constante de maneiras de melhorar a eficácia, 
eficiência e rentabilidade do serviço ou processo
Sempre lembrar que : O que não muda , morre.
273
Serviço 3
Melhoria de Serviço Continuada 
Ciclo de Vida do Serviço
-
Va
lo
r
+
Tempo 
Contribuição	ao	negócio
Lucro
Serviço 1 Serviço 2 Serviço 4
OSES DS TS OS
Melhoria de Serviço Continuada 
274
Melhoria de Serviço Continuada – Escopo
Há três áreas principais que MSC precisa endereçar :
A integridade do 
GSTI como uma 
disciplina ITIL V3 
O alinhamento 
contínuo do 
Catálogo de 
Serviços com as 
necessidades 
atuais e futuras 
do negócio
A maturidade de 
habilitar os 
processos de TI 
para cada serviço 
em um modelo 
de Ciclo de Vida 
do Serviço 
contínuo
275
Melhoria de Serviço Continuada
Os objetivos de Melhoria de Serviço Continuada são 
Revisar, analisar e fazer recomendações nas oportunidades melhoria em cada fase do ciclo de 
vida: Estratégia deServiço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço e Operação de Serviço.
Rever e analisar resultados obtidos de nível de serviço.
Identificar e executar atividades específicas para melhorar a qualidade do serviço e a Eficiência e 
eficácia dos processos de GSTI
Melhorar a rentabilidade dos serviços entregue sem sacrificar a satisfação do cliente.
Assegurar de que métodos de gerência da qualidade sejam usados para suportar as atividades de 
melhoria contínua.
276
Melhoria de Serviço Continuada
Valor para o Negócio
Perspectivas de benefícios : Há quatro pontos principais ao discutir resultados da MCS
• Resultados que quando comparados a situação anterior, 
mostram um aumento ou diminuição mensurável em um 
indicador pré definido
Melhorias
• Ganhos conseguidos com a realização das melhorias, 
expressado geralmente mas não sempre em termos 
monetários.
Benefícios
• A diferença entre o benefício (economia) conseguido e a 
quantidade gasta para conseguir esse benefício, expressado 
como uma porcentagem. Logicamente, deve-se gastar menos 
do que recebido de volta
ROI 
(Retorno do 
Investimento) 
• O valor extra criado pelo estabelecimento dos benefícios que 
incluem resultados não monetários ou a longo prazo. O ROI é 
um sub componente do VOI
VOI
(valor no 
Investimento) 
277
Melhoria de Serviço Continuada
Benefícios para o Negócio
Benefícios ao Cliente
Melhor alinhamento entre TI e as necessidades do negócio
Alta confiabilidade e disponibilidade dos serviços de TI
Alta satisfação do cliente
Benefícios Financeiros
Aumento de produtividade
Redução de Custo
Inovação
Aumento de produtividade
Grande Flexibilidade para o negócio devido a rápida resposta a melhoria de TI
278
Melhoria de Serviço Continuada - Benefícios para TI
Base : Conhecimento, Ação, Monitoramento 
• Melhorar informações gerenciais
• Melhorar comunicação e trabalho em equipe
• Aumentar motivação dos colaboradores
• Papéis e responsabilidades definidas
Pessoas
• Melhorar Métricas 
• Aumentar efetividade dos processos
• Melhorar a maturidade dos processos em produção
• Melhorar o nível de informação dos serviços em produção e sobre onde as 
mudanças trariam os melhores benefícios
• Redução do Risco de Falha no Atendimento ao ANS
• Melhor gerenciamento de fornecedores
Processos
• Conhecimento de ferramentas e recuros de apoio a MSC
• Melhorar o conhecimento de capacidade de TI e potencial futuro de serviçosTecnologia
279
Melhoria de Serviço Continuada - Modelos
Ciclo de Deming ou PDCA – Base para o Gerenciamento e Melhoria da Qualidade 
Não se pode melhorar o que não é Controlado
Não se pode controlar nada que não se tenha Medido
Não se pode medir nada que não tenha sido Definido
Não se Pode Definir nada que não tenha sido
Identificado
Plan
DoCheck
Act
Tempo
Q
ua
lid
ad
e
280
Melhoria de Serviço Continuada - Modelos
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em 
qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da 
empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, 
checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente 
(ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo 
que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno 
(analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos 
problemas) e elaborar um plano de ação.
Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, 
confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as 
informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
Action (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e 
confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a 
execução e corrigindo eventuais falhas.
281
Melhoria de Serviço Continuada - Modelos
Modelo de Melhoria de Serviço Continuada
Qual é a visão ?
Onde estou agora ?
O que queremos ?
Como chegamos lá ?
Alcançamos ?
Metas e Objetivos
Avaliar Linha Base
Melhoria de processos e Serviço
Objetivos mensurados
Medição & métrica
Como nós 
mantemos em 
movimento ?
282
Melhoria de Serviço Continuada - Atividades
Revisão da Informação Gerencial
Analise de Tendência
Produzir e analisar Relatórios de ANS
Avaliar Maturidade
Efetuar Auditoria Interna
Fazer Recomendações
Efetuar Pesquisas de Satisfação de Clientes
Revisar Serviços 
Identificar oportunidades de melhorias
283
Melhoria de Serviço Continuada - Gerente
Responsável pelo desenvolvimento da MSC
Responsável por comunicar a visão de MSC para a organização de TI
Atuar junto aos proprietários de serviço para identificar e priorizar as oportunidades da 
melhoria
Atuar junto ao Gerente de Nível de Serviço para assegurar a monitoração dos níveis 
acordados
Atuar junto ao Gerente de Nível de Serviço para identificar Plano de Melhoria de 
Serviço
Assegurar que as ferramentas de monitoramento sejam condizentes ao tipo de dados 
a serem coletados
Responsabilidades chaves
284
Melhoria de Serviço Continuada - Gerente
Assegurar que linha de base seja registrada para medir a melhoria em relação a 
situação atual e a linha de base
Definir e relatar FCS , PID e métricas da atividade de MSC 
Identifica outras estruturas, modelos e padrões que suportarão atividades de MSC
Assegurar de que a Gerência do Conhecimento seja uma parte integrante das 
operações do dia a dia
Possuir a habilidade de influenciar positivamente todos os níveis de gerência para 
assegurar que as atividades da melhoria do serviço estejam recebendo o suporte e 
recursos necessários para implementar soluções.
285
Melhoria
de
Serviço
Continuada
286
Processo de Melhoria em 7 Passos ( Etapas )
Processo de Melhoria em 7 Passos ( Etapas )
Os primeiros 3 passos
são sobre o que está 
acontecendo 
Os 4 passos seguintes
são sobre transformar as 
informações
obtidas nas melhorias 
necessárias,
as quais devem estar 
alinhadas a visão,
metas e objetivos do 
Negócio
288
Processo de Melhoria em 7 Passos ( Etapas )
1	– Definir	o	que	deve	ser	medido :	Conversar	com	o	negócio,	cliente	e	direção	de	TI.	Utilizar	das	
fontes	de	informações	de	TI.	
2	– Definir	o	que	voce	pode	medir :	Listar	ferramentas	que	estão	em	uso.	Compilar	uma	lista	de	quais	
ferramentas	pode	ser	medidas,	comparar	com	o	1	passo.	Evite	ANSs	para	oque	não	pode	ser	
medido.
3	– Obter	de	Dados :	Coletar	dados	requer	alguma	forma	de	monitoramento	implantada(automática	
ou	manual).	Existem	métricas	de	tecnologia,	processos	e	serviços	que	precisam	ser	coletadas
4	– Processar	Dados :	Converter	dados	para	o	formato	requerido	e	para	o	publíco	requerido.	
Tecnologias	para	gerar	relatórios	são	normalmente	usadas	neste	estágio.	Questões	chaves	
precisam	ser	feitas	e	respondidas	neste	estágio
5	– Analisar	Dados :	Analisar	dados	transforma	informação	em	conhecimento,	mais	habilidade	e	
experiência	são	necessárias	para	executar	a	análise	de	dados	do	que	para	coleta	e	processamento.
6	– Apresentar	e	usar	a	informação :	Neste	estágio	a	informação	é	formatada	em	conhecimento	para	
que	todos	os	níveis	possam	apreciare	visualizar	suas	necessidades	e	expectativas.
7	– Implantar	ação	corretiva :	O	conhecimento	ganho	a	partir	dos	passos	anteriores	é	usado	para	
otimizar,	aperfeiçoar	e	corrigir	os	serviços.	
289
Métodos e Técnicas 
§ Avaliações
As avaliações são mecanismos formais para comparar o ambiente de processo operacional com 
padrões de desempenho para efeitos de medir a capacidade melhoria do processo e/ou para identificar 
potenciais falhas que poderiam ser abordadas. A vantagem das avaliações é que elas fornecem uma 
abordagem para experimentar determinados elementos de um processo ou a organização de processo 
que afetam a eficiência e a eficácia do processo.
§ Análise comparativa ( Comparativo ) 
É um tipo específico de avaliação e é um processo utilizado em gerenciamento, particularmente gestão 
estratégica, em que organizações avaliam vários aspectos de seus processos em relação às melhores 
práticas, geralmente dentro de seu próprio setor. Isso permite que as organizações desenvolvem 
planos sobre como adotar essa melhor prática , geralmente com o objectivo de aumentar a algum 
aspecto de desempenho. “Benchmarking” pode ser uma ocorrência única, mas muitas vezes é tratado 
como um processo contínuo no qual organizações continuamente procuram desafiar suas práticas.
291
Medição de Serviço
Por que medimos ?
• Monitorar e medir para validar decisões anteriores
Para validar
• Monitorar e medir para ajustar a direção das atividades de modo a atender os 
resultados. É a razão mais predominante para a monitoração e medição
Para dirigir
• Monitorar e medir para justificar, como evidência ou prova, que um plano de 
ação é necessário
Para justificar
• Monitorar e medir para identificar um ponto de intervenção o qual inclui 
mudanças e ações corretivas
Para intervir
292
Métricas 
Métricas de Tecnologia – estas métricas são associadas freqüentemente com o componente e aplicação 
tal como o desempenho, a disponibilidade, etc. 
Métricas de Processo - estas métricas são coletadas sob a forma dos Fatores Críticos de Sucesso e 
Indicadores Chaves e métricas de atividade para processos de gerenciamento de serviços. Este medidor 
pode ajudar a determinar a integridade de um processo. Os Indicadores Chave ( KPI ) pode ajudar a 
responder quatro perguntas chaves , sobre qualidade, desempenho, valor e conformidade em seguir o 
processo. MSC usaria esta métrica como a entrada para identificar oportunidades da melhoria para cada 
processo.
Métricas de Serviço – estas métricas são sobre os resultados entregues de serviço. As métricas de 
componente/tecnologia é usada para computar a métrica de serviço
293
Retorno de Investimento
Poucas organizações estão dispostas a aprovar o custo e o esforço associados com a melhoria 
de processo sem alguma quantificação dos custos e evidência dos benefícios e dos resultados. 
Infelizmente, ir além do ponto : “isso é uma boa idéia”, e ter resultados mensuráveis representa 
muitos desafios, como : 
Não há nenhuma real compreensão dos custos e capacidades atuais de TI
Há um conhecimento limitado dos drives de negócio, e sua ligação com TI
Dados viáveis são difíceis de encontrar em processos de baixa maturidade em uns dados
ou em ambiente pobre de dados. 
294
Negócio
TI
Relato de Serviços
Trata dos aspectos de relatório tais como a identificação, propósito, audiência e para qual fim o relatório 
será usado. 
Uma quantidade significativa de dados é coletada e monitorada por TI na entrega diária de serviço de 
qualidade ao negócio; entretanto, somente um grupo de informação pequeno é do interesse e de real 
importância ao negócio. A maioria dos dados e seu significado são mais de utilização interna da gerência 
de TI. 
O negócio prefere acompanhar o desempenho passado; entretanto, isto é mais verdade em relação 
aqueles eventos passados que continuam a ser uma ameaça, e quais ações corretivas e preventivas 
serão tomadas 
Coletar
Analisar & 
Transformar 
Publicar
Definir política e 
regras dos 
Relatórios
Visão de 
negócio
295
1. Introdução
2. Ciclo de Vida do Serviço 
3. Estratégia de Serviço
4. Desenho de Serviço
5. Transição de Serviço 
6. Operação de Serviço
7. Melhoria de Serviço Continuada 
8. Informações & Dicas
9. Bibliografia
296
Bibliografia
http://www.robinson.luis.nom.br/web/index.php
http://itsm.certification.info/servicev.html
http://www.pedrofcarvalho.com.br/itil.html
ITIL® Version 3 Road Show - ITSMF International 
ITIL V3_Glossary_Brazilian_Portuguese_v3.1.24
Itsmf An Introductory Overview Of Itil v3
ITIL V3 Foundation Course Material – Quint Brasil
ITIL Service Strategy
ITIL Service Design
TIL Service Transition
ITIL Service Operation
ITIL Continual Service Improvement
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Agradeço a participação de todos
Sugestões e correções serão bem vindas.
Por favor enviar para : fjplima@br.ibm.com