gestao e governanca de ti

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<p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>Super Resumo</p><p>Esta edição do Super Resumo cobre os principais assuntos de Gestão e Governança de TIC</p><p>dos editais de TI dos concursos das principais bancas. Todo o conteúdo é focado no padrão de</p><p>cobrança das bancas FGV, Cebraspe e FCC. Utilizamos uma abordagem concisa e direta ao ponto</p><p>para te ajudar a economizar tempo de estudo e ao mesmo tempo garantir pontos importantes neste</p><p>concurso.</p><p>Conheça nossa série de SUPER RESUMOS do Curso Regular para o estudo de TI em pré-</p><p>edital:</p><p>https://pratiqueconcursos.com.br/curso-regular</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>Destaques do Material</p><p>Cadernos de Questões para Praticar Por Assunto</p><p>Ao final de cada tópico, nós selecionamos cadernos de questões das bancas FCC, FGV e</p><p>Cebraspe. Para tópicos em que estas bancas não possuam uma quantidade relevante de</p><p>questões ou em casos de localizarmos questões relevantes e didáticas de outras bancas,</p><p>você poderá encontrar questões de outras bancas no material.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>Tabelas, Figuras, Diagramas e Mapas Mentais</p><p>Incluímos tabelas, figuras, diagramas e mapas mentais para ilustrar, sistematizar e facilitar o</p><p>estudo e o entendimento dos assuntos.</p><p>Exemplos de Código</p><p>Incluímos exemplos de código para que possa entender a utilização dos comandos e</p><p>linguagens. Para diversos assuntos é importante conhecer a implementação de código.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>Dicas, Pontos de Atenção e Mnemônicos</p><p>Incluímos diversas dicas, pontos de atenção e mnemônicos para ajudar você a memorizar o</p><p>conteúdo e acertar as questões da prova.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>Apresentação do Professor</p><p>Prof. Alexandre Martins</p><p>Auditor Fiscal de TI da SEFAZ BA aprovado em 3º lugar.</p><p>Maior nota na discursiva do concurso de Auditor Fiscal da</p><p>Sefaz BA de 2019.</p><p>Aprovado em 3º lugar no cargo de Especialista em Políticas</p><p>Públicas do município de Salvador (2019). Aprovado em 29º</p><p>lugar no cargo de Especialista em Políticas Públicas e</p><p>Gestão Governamental do Estado de Sergipe (2018).</p><p>Bacharel em Sistemas de Informação pela Universidade do</p><p>Estado da Bahia (Uneb). Bacharel em Administração (IFBA).</p><p>Seguem minhas redes sociais caso queira entrar em contato:</p><p>Telegram: t.me/profalexandremartins</p><p>Instagram: @prof_alexandremartins</p><p>Feedback sobre o Material</p><p>Gostou do Material? Encontrou algum erro no material? Não entendeu algum item? Tem</p><p>alguma ideia de melhoria? Sentiu falta de algum conteúdo? Mande suas observações no formulário</p><p>que vou deixar a seguir para nos ajudar a melhorar o material para você.</p><p>Deixe seu feedback sobre este material:</p><p>Avaliar o Material e Ver Avaliações</p><p>Você também pode nos enviar uma mensagem no Instagram @pratique.concursos e/ou um e-mail</p><p>para contato@pratiqueconcursos.com.br</p><p>https://t.me/profalexandremartins</p><p>https://instagram.com/prof_alexandremartins</p><p>https://forms.gle/VK8KX9enbPweAcVM8</p><p>https://www.instagram.com/pratique.concursos/</p><p>mailto:contato@pratiqueconcursos.com.br</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>Sumário</p><p>1. COBIT 2019 ..............................................................................................................10</p><p>1.1. Benefícios da Governança de Informação e Tecnologia (I&T) .............................10</p><p>1.2. Princípios do Sistema de Governança ................................................................ 11</p><p>1.3. Principais melhorias do COBIT 2019 ..................................................................12</p><p>1.4. Processos do COBIT 2019 .................................................................................12</p><p>1.5. Componentes do Sistema de Governança..........................................................15</p><p>1.6. Estágios e Etapas para o Design de um Processo de Governança Sob Medida 19</p><p>1.7. Questões FCC ....................................................................................................20</p><p>1.8. Questões Cebraspe ............................................................................................20</p><p>1.9. Questões FGV ....................................................................................................20</p><p>2. NBR ISO/IEC nº 38500:2015 - Governança de Tecnologia da Informação ...........21</p><p>2.1. Benefícios da Utilização da ISO/IEC 38500:2015 ...............................................21</p><p>2.2. Definições ...........................................................................................................21</p><p>2.3. Princípios ............................................................................................................22</p><p>2.4. Modelo ................................................................................................................23</p><p>2.5. Tabela Resumo ...................................................................................................23</p><p>2.6. Questões FCC ....................................................................................................23</p><p>2.7. Questões Cebraspe ............................................................................................23</p><p>3. ITIL 4 .........................................................................................................................23</p><p>3.1. Sistema de Valor de Serviço (SVS) .....................................................................24</p><p>3.2. Modelo de Quatro Dimensões ............................................................................28</p><p>3.3. Conceitos Chave do Gerenciamento de Serviços ...............................................31</p><p>3.4. Práticas de Gerenciamento do ITIL 4 ..................................................................34</p><p>3.5. Questões FCC ....................................................................................................43</p><p>3.6. Questões Cebraspe ............................................................................................44</p><p>3.7. Questões FGV ....................................................................................................44</p><p>4. PMBOK 6 ..................................................................................................................44</p><p>4.1. Projeto, Programa e Portfólio ..............................................................................44</p><p>4.2. Áreas de Conhecimento do PMBOK 6 ................................................................46</p><p>4.3. Grupos de Processos .........................................................................................46</p><p>4.4. Processos ...........................................................................................................48</p><p>4.5. Questões FCC ....................................................................................................52</p><p>4.6. Questões Cebraspe ............................................................................................52</p><p>4.7. Questões FGV ....................................................................................................52</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>5. PMBOK 7ª Edição ....................................................................................................52</p><p>5.1. Mudanças na 7ª edição ......................................................................................53</p><p>5.2. Estrutura do PMBOK 7 .......................................................................................54</p><p>5.3. Padrão para Gerenciamento de Projetos (Standard for Project Management) ....55</p><p>5.4. Escritório de Projetos (PMO) ..............................................................................55</p><p>5.5. Guia PMBOK 7 ...................................................................................................58</p><p>contínua, diminuindo os níveis</p><p>de incerteza. Isso é obtido por meio da coleta de dados relevantes sobre</p><p>vários objetos gerenciados e da avaliação válida desses dados em um</p><p>contexto apropriado.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Mudanças</p><p>Organizacionais</p><p>Garantir que as mudanças em uma organização sejam implementadas de</p><p>maneira suave e bem-sucedida e que benefícios duradouros sejam</p><p>alcançados pelo gerenciamento dos aspectos humanos das mudanças.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Portfólio</p><p>Garantir que a organização tenha a combinação certa de programas, projetos,</p><p>produtos e serviços para executar a estratégia da organização dentro de suas</p><p>restrições de financiamento e recursos.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Projetos</p><p>Garantir que todos os projetos da organização sejam entregues com sucesso.</p><p>Isso é alcançado planejando, delegando, monitorando e mantendo o controle</p><p>de todos os aspectos de um projeto e mantendo a motivação das pessoas</p><p>envolvidas.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Relacionamento</p><p>Estabelecer e nutrir os vínculos entre a organização e seus stakeholders nos</p><p>níveis estratégico e tático. Inclui a identificação, análise, monitoramento e</p><p>melhoria contínua das relações com e entre as partes interessadas.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Riscos</p><p>Garantir que a organização entenda e lide com os riscos de forma eficaz.</p><p>Gerenciar riscos é essencial para garantir a sustentabilidade contínua de uma</p><p>organização e criar valor para seus clientes. A gestão de riscos é parte</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>37 de 88</p><p>Práticas Gerais de Gerenciamento</p><p>Prática Objetivo</p><p>integrante de todas as atividades organizacionais e, portanto, central para o</p><p>SVS da organização.</p><p>Gerenciamento</p><p>Financeiro de</p><p>Serviços</p><p>Apoiar as estratégias e planos da organização para o gerenciamento de</p><p>serviços, garantindo que os recursos financeiros e os investimentos da</p><p>organização sejam usados de forma eficaz.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Estratégia</p><p>Formular os objetivos da organização e adotar os cursos de ação e alocação</p><p>de recursos necessários para atingir esses objetivos. O gerenciamento da</p><p>estratégia estabelece a direção da organização, concentra esforços, define ou</p><p>esclarece as prioridades da organização e fornece consistência ou orientação</p><p>em resposta ao ambiente.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Fornecedores</p><p>Garantir que os fornecedores da organização e seus desempenhos sejam</p><p>gerenciados adequadamente para apoiar o fornecimento contínuo de produtos</p><p>e serviços de qualidade. Isso inclui a criação de relacionamentos mais</p><p>próximos e colaborativos com os principais fornecedores para descobrir e</p><p>realizar um novo valor e reduzir o risco de falha.</p><p>Gerenciamento da</p><p>Força de Trabalho e</p><p>Talentos</p><p>Garantir que a organização tenha as pessoas certas com as habilidades e</p><p>conhecimentos apropriados e nas funções corretas para apoiar seus objetivos</p><p>de negócios. A prática abrange um amplo conjunto de atividades focadas no</p><p>envolvimento bem-sucedido com os funcionários e recursos humanos da</p><p>organização, incluindo planejamento, recrutamento, integração, aprendizado e</p><p>desenvolvimento, medição de desempenho e planejamento de sucessão.</p><p>3.4.2. Práticas de Gerenciamento de Serviços</p><p>Práticas de Gerenciamento de Serviços</p><p>Prática Objetivo</p><p>Gerenciamento de</p><p>Disponibilidade</p><p>Garantir que os serviços forneçam níveis acordados de disponibilidade para</p><p>atender às necessidades dos clientes e usuários.</p><p>Análise de Negócio</p><p>Analisar um negócio ou algum elemento dele, definir suas necessidades</p><p>associadas e recomendar soluções para atender a essas necessidades e/ou</p><p>resolver um problema de negócios, o que deve facilitar a criação de valor para</p><p>as partes interessadas.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Capacidade e</p><p>Desempenho</p><p>Garantir que os serviços atinjam o desempenho acordado e esperado,</p><p>satisfazendo a demanda atual e futura de maneira econômica.</p><p>Controle de</p><p>Mudanças</p><p>Maximizar o número de mudanças bem-sucedidas de serviços e produtos,</p><p>garantindo que os riscos tenham sido avaliados adequadamente, autorizando o</p><p>prosseguimento das mudanças e gerenciando o cronograma de mudanças.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>38 de 88</p><p>Práticas de Gerenciamento de Serviços</p><p>Prática Objetivo</p><p>Gerenciamento de</p><p>Incidentes</p><p>Gerenciar a resposta a incidentes de TI para minimizar o impacto</p><p>negativo dos incidentes no negócio e restaurar os serviços o mais rápido</p><p>possível.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Ativos de TI</p><p>O objetivo da prática de gerenciamento de ativos de TI é planejar e gerenciar o</p><p>ciclo de vida completo de todos os ativos de TI, para ajudar a organização a</p><p>maximizar o valor, controlar custos, gerenciar riscos, apoiar a tomada de</p><p>decisão sobre compra, reutilização, retirada e alienação de ativos, e cumprir os</p><p>requisitos regulamentares e contratuais.</p><p>Monitoramento e</p><p>Gerenciamento de</p><p>Eventos</p><p>Observar sistematicamente serviços e componentes de serviço, registrar e</p><p>relatar mudanças selecionadas de estado identificadas como eventos. Essa</p><p>prática identifica e prioriza infraestrutura, serviços, processos de negócios e</p><p>eventos de segurança da informação e estabelece a resposta adequada a</p><p>esses eventos, inclusive respondendo a condições que podem levar a</p><p>possíveis falhas ou incidentes.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Problemas</p><p>Reduzir a probabilidade e o impacto dos incidentes, identificando as</p><p>causas potenciais e a causa raiz dos incidentes e gerenciando soluções de</p><p>contorno e erros conhecidos.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Liberação</p><p>Tornar serviços e recursos novos e alterados disponíveis para uso.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Catálogo de Serviços</p><p>Fornecer uma fonte única de informações consistentes sobre todos os serviços</p><p>e ofertas de serviços e garantir que estejam disponíveis para o público</p><p>relevante.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Configuração de</p><p>Serviço</p><p>Garantir que informações precisas e confiáveis sobre a configuração de</p><p>serviços e os itens de configuração (ICs) que os suportam estejam disponíveis</p><p>quando e onde forem necessárias. Isso inclui informações sobre como os ICs</p><p>são configurados e os relacionamentos entre eles.</p><p>Gerenciamento da</p><p>Continuidade do</p><p>Serviço</p><p>Garantir que a disponibilidade e o desempenho de um serviço sejam mantidos</p><p>em níveis suficientes em caso de desastre. A prática fornece uma estrutura</p><p>para a construção de resiliência organizacional com a capacidade de produzir</p><p>uma resposta eficaz que proteja os interesses das principais partes</p><p>interessadas e a reputação, marca e atividades de criação de valor da</p><p>organização.</p><p>Desing de Serviço</p><p>Projetar produtos e serviços adequados ao propósito, adequados ao uso e que</p><p>possam ser entregues pela organização e seu ecossistema. Isso inclui</p><p>planejamento e organização de pessoas, parceiros e fornecedores,</p><p>informação, comunicação, tecnologia e práticas para produtos e serviços</p><p>novos ou alterados e a interação entre a organização e seus clientes.</p><p>Serviço de Suporte</p><p>(Service Desk)</p><p>Capturar a demanda para resolução de incidentes e requisições de serviço.</p><p>Também deve ser o ponto de entrada e ponto único de contato do provedor de</p><p>serviços com todos os seus usuários.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>39 de 88</p><p>Práticas de Gerenciamento de Serviços</p><p>Prática Objetivo</p><p>Gerenciamento de</p><p>Nível de Serviço</p><p>Definir metas claras baseadas no negócio para os níveis de serviço e garantir</p><p>que a entrega de serviços seja avaliada, monitorada e gerenciada</p><p>adequadamente em relação a essas metas. ( Dica: Não confunda com</p><p>Gerenciamento de Capacidade e Desempenho. Leia novamente a descrição</p><p>das duas práticas para fixar as diferenças.)</p><p>Gerenciamento de</p><p>Requisições de</p><p>Serviço</p><p>Apoiar a qualidade acordada de um serviço, lidando com todas as requisições</p><p>de serviço predefinidas e iniciadas pelo usuário de maneira eficaz e amigável.</p><p>Validação e Teste de</p><p>Serviço</p><p>Garantir que produtos e serviços novos ou alterados atendam aos requisitos</p><p>definidos. A definição do valor do serviço é baseada na entrada de clientes,</p><p>objetivos de negócios e requisitos regulatórios e é documentada como parte da</p><p>atividade da cadeia de valor de design e transição.</p><p>3.4.3. Práticas de Gerenciamento Técnico</p><p>Práticas de Gerenciamento Técnico</p><p>Prática Descrição</p><p>Gerenciamento de</p><p>Implantação</p><p>O objetivo da prática de gerenciamento de implantação é mover hardware,</p><p>software, documentação, processos ou qualquer outro componente novo ou</p><p>alterado para ambientes ativos. Também pode estar envolvido na implantação</p><p>de componentes em outros ambientes para teste ou preparação.</p><p>Fique atento: A seguir, são apresentadas quatro abordagens de</p><p>implantação:</p><p>1. Implantação em Fases</p><p>o Implantação por partes do ambiente de produção</p><p>o Repetida até a implantação ser concluída</p><p>2. Entrega Contínua</p><p>o Integração, testes e implantação quando necessário</p><p>o Oportunidades frequentes para feedback do cliente</p><p>3. Implantação do Big Bang</p><p>o Implantação em todos os destinos ao mesmo tempo</p><p>o Necessária quando há incompatibilidade entre componentes</p><p>antigos e novos</p><p>4. Implantação Pull</p><p>o Software disponibilizado em repositório controlado</p><p>o Usuários baixam o software para dispositivos clientes quando</p><p>necessário</p><p>o Integrado ao gerenciamento de solicitação de serviço</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>40 de 88</p><p>Práticas de Gerenciamento Técnico</p><p>Prática Descrição</p><p>Gerenciamento de</p><p>Infraestrutura e</p><p>Plataforma</p><p>supervisionar a infraestrutura e as plataformas usadas por uma organização.</p><p>Quando realizada de forma adequada, essa prática possibilita o monitoramento</p><p>das soluções de tecnologia disponíveis para a organização, incluindo a</p><p>tecnologia de prestadores de serviços externos.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Software e</p><p>Hardware</p><p>Garantir que o software e o hardware de TI sejam devidamente instalados,</p><p>gerenciados, suportados e aposentados quando necessário.</p><p>Fique atento!</p><p>As bancas gostam de tentar confundir os conceitos associados à prática de gerenciamento</p><p>de incidentes e gerenciamento de problemas. Não caia nesta pegadinha!</p><p>O gerenciamento de incidentes preocupa-se em minimizar o impacto dos incidentes e</p><p>restabelecer os serviços o mais rápido possível. Quando a questão falar em identificação de causa</p><p>raiz, estará se referindo a gerenciamento de problemas. A banca tentará confundir você falando que</p><p>é o gerenciamento de incidentes que identifica causa raiz.</p><p>Gerenciamento de Incidentes → Foco em restabelecer o serviço.</p><p>Gerenciamento de Problemas → Foco em identificar causa raiz dos incidentes e evitar</p><p>novas ocorrências.</p><p>Agilidade Organizacional e Resiliência Organizacional</p><p>Para que uma organização seja bem-sucedida, ela deve alcançar agilidade organizacional para</p><p>suportar mudanças internas e resiliência organizacional para suportar e até prosperar em mudanças</p><p>de circunstâncias externas.</p><p>A agilidade organizacional é a capacidade de uma organização se mover e se adaptar de</p><p>forma rápida, flexível e decisiva para suportar mudanças internas. Isso pode incluir mudanças no</p><p>escopo da organização, fusões e aquisições, mudanças nas práticas organizacionais ou tecnologias</p><p>que exijam diferentes habilidades ou estrutura organizacional e mudanças nos relacionamentos com</p><p>parceiros e fornecedores.</p><p>A resiliência organizacional é a capacidade de uma organização de antecipar, preparar,</p><p>responder e se adaptar a mudanças incrementais e interrupções repentinas de uma perspectiva</p><p>externa.</p><p>O ITIL SVS fornece os meios para alcançar agilidade e resiliência organizacional e facilitar a</p><p>adoção de uma direção forte e unificada, focada em valor e compreendida por todos na organização.</p><p>Princípios Orientadores do ITIL 4</p><p>Cada um dos sete princípios é aprofundado na publicação ITIL 4, porém, a incidência de</p><p>cobrança em provas é baixa. É suficiente que se tenha uma visão geral de cada princípio.</p><p>A tabela a seguir apresenta uma descrição dos princípios orientadores do ITIL 4:</p><p>Princípio</p><p>Orientador</p><p>Descrição</p><p>Foco no Valor</p><p>Todas as atividades devem ajudar a criar valor para os stakeholders.</p><p>Compreenda o que os stakeholders veem como valioso para orientar as</p><p>decisões.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>41 de 88</p><p>Comece Onde Você</p><p>Está</p><p>Avalie o estado atual antes de considerar uma mudança significativa. Procure</p><p>aproveitar os itens existentes em vez de sempre procurar pelo novo.</p><p>Progresso Iterativo</p><p>com Feedback</p><p>Faça pequenas mudanças incrementais e itere a partir daí, considerando o</p><p>feedback em cada estágio. Evite planejamento excessivo e grandes mudanças</p><p>abruptas.</p><p>Colabore e</p><p>Promova</p><p>Visibilidade</p><p>Trabalhe em conjunto através de limites, compartilhe informações, torne o</p><p>trabalho e o progresso visíveis, e pense e trabalhe de forma multifuncional.</p><p>Pense e Trabalhe</p><p>de Forma Holística</p><p>Entenda como todas as partes de uma organização trabalham juntas de forma</p><p>integrada. Reconheça a complexidade e busque soluções que abordem o todo,</p><p>não apenas as partes.</p><p>Mantenha Simples</p><p>e Prático</p><p>Simplifique o trabalho complexo. Faça o que é necessário e nada mais. Use o</p><p>mínimo de passos para alcançar os resultados desejados e garanta a</p><p>usabilidade.</p><p>Otimize e</p><p>Automatize</p><p>Elimine trabalho desnecessário, melhore a eficiência e automatize tarefas</p><p>quando possível. Os humanos devem focar em tarefas que requerem</p><p>características humanas, como tomada de decisão ou percepções.</p><p>ITIL, Agile e DevOps</p><p>Os métodos ágeis, aplicados ao desenvolvimento de software, focam na entrega de mudanças</p><p>incrementais aos produtos de software, adaptando-se às necessidades mutáveis dos usuários. No</p><p>entanto, essa abordagem ágil pode negligenciar aspectos como operabilidade, confiabilidade e</p><p>manutenibilidade dos produtos.</p><p>O ITIL oferece uma perspectiva mais ampla que engloba esses aspectos. Adotar apenas Agile</p><p>ou apenas ITIL pode levar a desafios, incluindo custos mais altos e perda de foco no valor para os</p><p>clientes. Mas, quando Agile e ITIL são adotados juntos, o desenvolvimento de software e a gestão</p><p>de serviços podem progredir de forma sincronizada, compartilhando uma terminologia comum e</p><p>garantindo a cocriação contínua de valor.</p><p>O DevOps expande essas técnicas, enfatizando a colaboração entre desenvolvimento de</p><p>software e operações técnicas. O DevOps também foca na automação para maximizar a eficiência,</p><p>melhorar a operabilidade, confiabilidade e manutenibilidade dos produtos de software, promovendo</p><p>uma cultura de aprendizado contínuo e melhoria. Essa abordagem pode ser estendida a todos os</p><p>aspectos da cadeia de valor do serviço para garantir a alinhamento e a eficiência.</p><p>Outros Conceitos Associados às Práticas</p><p>Definição Descrição</p><p>Prática</p><p>Relacionada</p><p>Fator crítico de</p><p>sucesso (CSF)</p><p>Uma pré-condição necessária para a obtenção dos resultados</p><p>pretendidos.</p><p>Medição e</p><p>Relatório</p><p>Indicador-chave</p><p>de desempenho</p><p>(KPI)</p><p>Uma métrica importante usada para avaliar o sucesso no</p><p>cumprimento de um objetivo.</p><p>Medição e</p><p>Relatório</p><p>Disponibilidade</p><p>A capacidade de um serviço de TI ou outro item de</p><p>configuração para executar sua função acordada quando</p><p>necessário.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Disponibilidade</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>42 de 88</p><p>Definição Descrição</p><p>Prática</p><p>Relacionada</p><p>Desempenho</p><p>Uma medida do que é alcançado ou entregue por um sistema,</p><p>pessoa, equipe, prática ou serviço.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Capacidade e</p><p>Desempenho</p><p>Mudança</p><p>A adição, modificação ou remoção de qualquer coisa que</p><p>possa ter um efeito direto ou indireto nos serviços.</p><p>Fique atento: As mudanças podem ser de três</p><p>tipos:</p><p>• Mudanças Padrão: Mudanças pré-autorizadas e bem</p><p>documentadas que não requerem aprovação adicional.</p><p>• Mudanças Normais: Mudanças que precisam ser</p><p>agendadas,</p><p>avaliadas e autorizadas seguindo um</p><p>processo. O grau de autoridade depende do risco e</p><p>importância da mudança.</p><p>• Mudanças Emergenciais: Mudanças de alta</p><p>prioridade implementadas rapidamente, muitas vezes</p><p>com um processo de autorização acelerado.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Mudanças</p><p>Incidente</p><p>Uma interrupção não planejada de um serviço ou redução na</p><p>qualidade de um serviço.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Incidentes</p><p>Evento</p><p>Qualquer mudança de estado que tenha significado para o</p><p>gerenciamento de um serviço ou outro item de configuração</p><p>(CI). Os eventos geralmente são reconhecidos por meio de</p><p>notificações criadas por um serviço de TI, CI ou ferramenta de</p><p>monitoramento.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Eventos</p><p>Definições:</p><p>Problema</p><p>Uma causa, ou causa potencial, de um ou mais incidentes.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Problemas</p><p>Erro conhecido Um problema que foi analisado, mas não foi resolvido.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Problemas</p><p>Solução</p><p>alternativa ou</p><p>Soluções de</p><p>Contorno</p><p>Uma solução que reduz ou elimina o impacto de um incidente</p><p>ou problema para o qual uma resolução completa ainda não</p><p>está disponível. Algumas soluções de contorno reduzem a</p><p>probabilidade de incidentes.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Problemas</p><p>Liberação</p><p>Uma versão de um serviço ou outro item de configuração, ou</p><p>uma coleção de itens de configuração, que é disponibilizada</p><p>para uso.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Liberações</p><p>Catálogo de</p><p>Serviços</p><p>Informações estruturadas sobre todos os serviços e ofertas de</p><p>serviços de um provedor de serviços, relevantes para um</p><p>público-alvo específico.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Catálogo de</p><p>Serviços</p><p>Catálogo de</p><p>Solicitações</p><p>Uma visão do catálogo de serviços, fornecendo detalhes sobre</p><p>solicitações de serviços para serviços existentes e novos, que</p><p>é disponibilizada para o usuário.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Catálogo de</p><p>Serviços</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>43 de 88</p><p>Definição Descrição</p><p>Prática</p><p>Relacionada</p><p>Item de</p><p>Configuração</p><p>Qualquer componente que precisa ser gerenciado para</p><p>fornecer um serviço de TI.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Configuração de</p><p>Serviço</p><p>Sistema de</p><p>Gerenciamento de</p><p>Configuração</p><p>Um conjunto de ferramentas, dados e informações que são</p><p>usados para dar suporte ao gerenciamento de configuração de</p><p>serviço.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Configuração de</p><p>Serviço</p><p>Objetivo de Tempo</p><p>de Recuperação</p><p>(RTO)</p><p>O período de tempo máximo aceitável após uma interrupção</p><p>de serviço que pode decorrer antes que a falta de</p><p>funcionalidade de negócios afete gravemente a organização.</p><p>Isso representa o tempo máximo acordado dentro do qual um</p><p>produto ou uma atividade deve ser retomada ou os recursos</p><p>devem ser recuperados.</p><p>Gestão de</p><p>Continuidade de</p><p>Serviço</p><p>Objetivo do Ponto</p><p>de Recuperação</p><p>(RPO)</p><p>O ponto em que as informações usadas por uma atividade</p><p>devem ser restauradas para permitir que a atividade opere na</p><p>retomada.</p><p>Gestão de</p><p>Continuidade de</p><p>Serviço</p><p>Planos de</p><p>Recuperação de</p><p>Desastres</p><p>Um conjunto de planos claramente definidos relacionados a</p><p>como uma organização se recuperará de um desastre, bem</p><p>como retornará a uma condição pré-desastre, considerando as</p><p>quatro dimensões do gerenciamento de serviços.</p><p>Gestão de</p><p>Continuidade de</p><p>Serviço</p><p>Análise de</p><p>Impacto nos</p><p>Negócios (BIA)</p><p>Uma atividade chave na prática de gestão de continuidade de</p><p>serviço que identifica funções vitais de negócios (VBFs) e suas</p><p>dependências. Essas dependências podem incluir</p><p>fornecedores, pessoas, outros processos de negócios e</p><p>serviços de TI. A BIA define os requisitos de recuperação para</p><p>serviços de TI. Esses requisitos incluem RTOs, RPOs e níveis</p><p>mínimos de serviço alvo para cada serviço de TI.</p><p>Gestão de</p><p>Continuidade de</p><p>Serviço</p><p>Nível de Serviço</p><p>Um ou mais métricas que definem a qualidade de serviço</p><p>esperada ou alcançada.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Nível de Serviço</p><p>Acordo de Nível</p><p>de Serviço</p><p>Um acordo documentado entre um provedor de serviços e um</p><p>cliente que identifica os serviços necessários e o nível de</p><p>serviço esperado.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Nível de Serviço</p><p>Requisição (ou</p><p>Solicitação) de</p><p>Serviço</p><p>Uma requisição de um usuário ou representante autorizado do</p><p>usuário que inicia uma ação de serviço que foi acordada como</p><p>parte normal da entrega de serviço.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Solicitação de</p><p>Serviço</p><p>3.5. Questões FCC</p><p>Questões - FCC</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39M0o</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>44 de 88</p><p>3.6. Questões Cebraspe</p><p>Questões - Cebraspe (C/E)</p><p>Link Caderno de Questões</p><p>Questões - Cebraspe (Múltipla Escolha)</p><p>Link Caderno de Questões</p><p>3.7. Questões FGV</p><p>Questões - FGV</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>4. PMBOK 6</p><p>O PMBOK 6 é um guia que fornece as melhores práticas e padrões para gerenciamento de</p><p>projetos, desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI).</p><p>4.1. Projeto, Programa e Portfólio</p><p>Um projeto pode ser gerenciado em três cenários distintos: como projeto autônomo (fora de um</p><p>portfólio ou programa), dentro de um programa ou dentro de um portfólio.</p><p>Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado</p><p>único.</p><p>Programa: é um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa</p><p>relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam</p><p>disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.</p><p>Portfólio: é um conjunto de projetos, programas, portfólios subsidiários e operações</p><p>gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Portfólio é o conceito mais amplo e</p><p>abrangente.</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q36N6F</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q36N7K</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39M0v</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>45 de 88</p><p>Fonte: PMBOK 6ª edição, p. 12.</p><p>Megaprojeto: Um projeto muito grande pode ser chamado de megaprojeto. Como diretriz, os</p><p>megaprojetos custam USD 1 bilhão ou mais, afetam 1 milhão de pessoas ou mais, e são executados</p><p>por anos.</p><p>Risco e Custo de Mudança no Ciclo de Vida do Projeto</p><p>Os riscos do projeto se tornam menores com o passar do tempo.</p><p>O custo das mudanças se tornam maiores com o passar do tempo</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>46 de 88</p><p>Fonte: PMBOK 6ª edição, p. 549.</p><p>4.2. Áreas de Conhecimento do PMBOK 6</p><p>O PMBOK 6 divide o gerenciamento de projetos em 10 áreas de conhecimento:</p><p>1. Integração: Coordenação de todas as partes do projeto, garantindo que os objetivos sejam</p><p>alcançados de maneira eficiente e eficaz</p><p>2. Escopo: Definição e controle do trabalho necessário para concluir o projeto</p><p>3. Cronograma: Estimativa, planejamento e controle do tempo necessário para concluir o projeto</p><p>4. Custo: Estimativa, planejamento e controle dos recursos financeiros necessários para o</p><p>projeto.</p><p>5. Qualidade: Garantia de que o projeto atenda aos requisitos e padrões estabelecidos</p><p>6. Recursos Humanos: Planejamento, contratação e gerenciamento das pessoas envolvidas no</p><p>projeto</p><p>7. Comunicações: Planejamento, gerenciamento e controle das informações do projeto entre os</p><p>stakeholders.</p><p>8. Risco: Identificação, análise e planejamento de respostas aos riscos do projeto</p><p>9. Aquisições: Planejamento e gerenciamento das compras e contratações necessárias para o</p><p>projeto</p><p>10. Partes Interessadas (Stakeholders): Identificação, análise e gerenciamento das expectativas</p><p>das pessoas ou organizações envolvidas no projeto</p><p>4.3. Grupos de Processos</p><p>Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento lógico de processos</p><p>de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto. Os Grupos de Processos</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>47 de 88</p><p>são independentes das fases do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados</p><p>em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos:</p><p>1. Iniciação</p><p>2. Planejamento</p><p>3. Execução</p><p>4. Monitoramento e Controle</p><p>5. Encerramento</p><p>Mnemônico: I.P.E.MC.E.</p><p>Iniciação</p><p>A fase de Iniciação é o ponto de partida do projeto, onde são definidos os objetivos, escopo e</p><p>propósito do projeto. Os processos realizados na iniciação são necessários para definir um novo projeto</p><p>ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou</p><p>fase. Nesta fase, são realizadas as seguintes atividades:</p><p>• Identificação das necessidades do projeto</p><p>• Definição dos objetivos e metas do projeto</p><p>• Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (TAP), que formaliza a autorização do</p><p>projeto</p><p>• Identificação das partes interessadas (stakeholders)</p><p>Planejamento</p><p>A fase de Planejamento envolve a criação de um plano detalhado que orienta a equipe do</p><p>projeto na execução e controle das atividades. As principais atividades desta fase incluem:</p><p>• Definição do escopo detalhado do projeto</p><p>• Desenvolvimento do Cronograma do Projeto</p><p>• Estimativa de custos e orçamento</p><p>• Identificação e análise de riscos</p><p>• Planejamento da qualidade</p><p>• Planejamento da comunicação</p><p>• Planejamento dos recursos humanos e materiais</p><p>Execução</p><p>A fase de Execução é onde o trabalho real do projeto é realizado. Nesta fase, a equipe do</p><p>projeto trabalha para entregar os produtos, serviços ou resultados acordados. As atividades nesta fase</p><p>incluem:</p><p>• Execução das atividades planejadas</p><p>• Gerenciamento dos recursos do projeto</p><p>• Implementação do plano de comunicação</p><p>• Garantia da qualidade</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>O grupo de processos de Monitoramento e Controle envolve o acompanhamento, a revisão e</p><p>a regulação do progresso do projeto para garantir que ele atenda aos objetivos e metas definidos. As</p><p>atividades nesta fase incluem:</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>48 de 88</p><p>• Monitoramento e controle do cronograma, custos e escopo</p><p>• Controle da qualidade</p><p>• Monitoramento e controle dos riscos</p><p>• Controle das comunicações e das partes interessadas</p><p>Encerramento</p><p>A fase de Encerramento ocorre quando o projeto é concluído. As atividades nesta fase incluem:</p><p>• Encerramento das atividades do projeto</p><p>• Transferência dos produtos, serviços ou resultados para as partes interessadas</p><p>• Realização de uma revisão final do projeto</p><p>• Documentação das lições aprendidas</p><p>• Encerramento dos contratos e acordos</p><p>Ciclos de Vida do Projeto - PMBOK 6</p><p>A seguinte tabela apresenta um resumo sobre os ciclos de vida do projeto:</p><p>Grupo de</p><p>Processo</p><p>Descrição Objetivos Resultados</p><p>Iniciação</p><p>Definição do escopo do projeto</p><p>e dos objetivos a serem</p><p>alcançados.</p><p>Definir a viabilidade do projeto</p><p>e identificar as partes</p><p>interessadas.</p><p>Termo de abertura do</p><p>projeto.</p><p>Planejamento</p><p>Definição das atividades,</p><p>recursos e prazos necessários</p><p>para alcançar os objetivos do</p><p>projeto.</p><p>Desenvolver um plano de</p><p>gerenciamento do projeto e</p><p>definir as estratégias para</p><p>cada área de conhecimento.</p><p>Plano de</p><p>gerenciamento do</p><p>projeto.</p><p>Execução</p><p>Realização das atividades</p><p>planejadas e gerenciamento</p><p>dos recursos do projeto.</p><p>Coordenar as atividades e</p><p>gerenciar os recursos para</p><p>alcançar os objetivos do</p><p>projeto.</p><p>Entregas do projeto.</p><p>Monitoramento</p><p>e Controle</p><p>Acompanhamento do</p><p>progresso do projeto e</p><p>identificação de desvios em</p><p>relação ao planejado.</p><p>Monitorar o progresso do</p><p>projeto e identificar desvios</p><p>em relação ao planejado.</p><p>Relatórios de</p><p>desempenho do</p><p>projeto e ações</p><p>corretivas.</p><p>Encerramento</p><p>Finalização do projeto e</p><p>entrega das entregas finais</p><p>aos clientes.</p><p>Realizar a transição do projeto</p><p>para a operação e avaliar o</p><p>desempenho do projeto.</p><p>Documentação final</p><p>do projeto e lições</p><p>aprendidas.</p><p>4.4. Processos</p><p>O PMBOK 6 possui 49 processos de gerenciamento de projetos. Cada um dos processo possui</p><p>uma série de entradas, ferramentas e técnicas e saídas.</p><p>Veja alguns exemplos de processos. Atente-se principalmente às ferramentas e técnicas e às</p><p>saídas.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>49 de 88</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>50 de 88</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>51 de 88</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>52 de 88</p><p>Fonte: PMBOK 6ª edição, p. 25.</p><p>4.5. Questões FCC</p><p>Questões - FCC</p><p>A FCC ainda tem cobrado em alguns de seus editais a 5ª edição do PMBOK. Por isso, neste</p><p>caderno, também constam questões do PMBOK 5ª edição.</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>4.6. Questões Cebraspe</p><p>Questões - Cebraspe (C/E)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>Questões - Cebraspe (Múltipla Escolha)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>4.7. Questões FGV</p><p>Questões - FGV</p><p>Link Caderno de Questões</p><p>5. PMBOK 7ª Edição</p><p>O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um conjunto de</p><p>conhecimentos, práticas e diretrizes amplamente reconhecido e utilizado no campo da gestão de</p><p>projetos.</p><p>O PMBOK 7ª edição foi lançado em julho de 2021 e possui um design centrado no usuário final,</p><p>uma vez que esta edição envolveu ativamente uma ampla gama de partes interessadas globais e suas</p><p>experiências com o uso do PMBOK. A participação para construção do guia foi feita por meio de:</p><p>• Pesquisas online com amostras representativas de stakeholders do PMI</p><p>• Grupos focais com líderes de PMO, gerentes de projeto, praticantes ágeis, membros da</p><p>equipe do projeto e educadores e instrutores</p><p>• Workshops interativos com praticantes em vários eventos do PMI ao redor do mundo</p><p>O feedback e as contribuições enfatizaram coletivamente quatro pontos principais:</p><p>1. Manter e aumentar a credibilidade e relevância do Guia PMBOK.</p><p>2. Melhorar a legibilidade e a utilidade do Guia PMBOK, evitando sobrecarregá-lo com novos</p><p>conteúdos.</p><p>3. Reconhecer que há valor contínuo para algumas partes interessadas na estrutura e no</p><p>conteúdo das edições anteriores, para que quaisquer mudanças sejam aprimoradas sem</p><p>negar esse valor.</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39NRu</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39R6r</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39R6j</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39Ua5</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>53 de 88</p><p>4. Detectar informações das partes interessadas e necessidades de conteúdo e fornecer</p><p>conteúdo suplementar que apoie a aplicação prática.</p><p>5.1. Mudanças na 7ª edição</p><p>A sétima edição do PMBOK traz algumas mudanças significativas em relação às edições</p><p>anteriores. Aqui estão algumas das principais alterações:</p><p>1. O padrão baseado em processos foi substituído por um padrão baseado em princípios, a fim</p><p>de apoiar o gerenciamento de projetos de forma mais eficiente e focar mais nos</p><p>resultados pretendidos, em vez de em entregas. Apesar disso, a 7ª edição mantém o</p><p>alinhamento com a abordagem baseada em processos das edições anteriores.</p><p>2. Destaca-se a visão sistêmica do gerenciamento de projetos, enfatizando a entrega de</p><p>valor e a conexão com a estratégia organizacional. O foco é ir além da governança de</p><p>portfólios, programas e projetos, e considerar a cadeia de valor e as capacidades de negócio,</p><p>reconhecendo que os projetos vão além das saídas e geram resultados significativos.</p><p>3. Mudança das Áreas de Conhecimento nas edições anteriores do Guia PMBOK para</p><p>oito Domínios de Desempenho do Projeto</p><p>4. A inclusão de práticas ágeis e híbridas para atender às demandas de projetos adaptativos e</p><p>promover a flexibilidade no gerenciamento.</p><p>5. A ênfase em habilidades e competências específicas, reconhecendo a importância</p><p>das habilidades técnicas, de liderança e de negócios para os gerentes de projeto.</p><p>6. Uma maior integração com outros padrões e guias do PMI, como o Guia PMI para o</p><p>Pensamento de Negócios e o Guia PMI para Gestão</p><p>de Benefícios.</p><p>7. Criação de uma Plataforma de Conteúdo Digital - PMI Standards+</p><p>Dessa forma, o PMBOK7 responde aos quatro elementos que as partes interessadas</p><p>enfatizaram em seus comentários.</p><p>A imagem a seguir ilustra a revisão do The Standard for Project Management e a migração da</p><p>Sexta para a Sétima Edição do Guia PMBOK®, juntamente com a conexão com a plataforma digital</p><p>PMIstandards+.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>54 de 88</p><p>Fonte: PMBOK 7ª edição, p. xiii.</p><p>5.2. Estrutura do PMBOK 7</p><p>O guia PMBOK 7 está organizado em três partes principais:</p><p>1. Princípios Fundamentais: Essa seção estabelece os princípios que orientam o</p><p>gerenciamento de projetos e são aplicáveis a todos os tipos de projetos. Eles incluem</p><p>transparência, responsabilidade, adaptabilidade e aprendizado contínuo.</p><p>2. Desempenho do Projeto: Nessa parte, são apresentados os domínios de desempenho</p><p>essenciais para o sucesso do projeto. Eles são agrupados em três categorias: Pessoas,</p><p>Processos e Negócios. Cada domínio de desempenho contém habilidades e competências</p><p>relevantes.</p><p>3. Entrega do Valor: Essa seção aborda como entregar valor por meio do gerenciamento de</p><p>projetos. Ela inclui conceitos como benefícios, valor agregado, riscos e sustentabilidade,</p><p>fornecendo orientações para maximizar o valor entregue pelos projetos.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>55 de 88</p><p>5.3. Padrão para Gerenciamento de Projetos</p><p>(Standard for Project Management)</p><p>A tabela a seguir apresenta os termos e definições associados ao Padrão para Gerenciamento</p><p>de Projetos:</p><p>Termo Definição</p><p>Resultado</p><p>Um resultado ou consequência final de um processo ou projeto, concentrando-se</p><p>nos benefícios e no valor que o projeto deve entregar.</p><p>Portfólio</p><p>Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para</p><p>alcançar objetivos estratégicos.</p><p>Produto</p><p>Um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item</p><p>componente.</p><p>Programa</p><p>Um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa</p><p>gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não</p><p>estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.</p><p>Projeto</p><p>Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado</p><p>único.</p><p>Gerenciamento de</p><p>projetos</p><p>A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades</p><p>do projeto para cumprir os requisitos definidos.</p><p>Gerente de projeto</p><p>A pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe do projeto,</p><p>responsável por alcançar os objetivos do projeto.</p><p>Equipe do projeto</p><p>Um grupo de indivíduos que executa o trabalho do projeto para alcançar seus</p><p>objetivos.</p><p>Sistema de</p><p>entrega de valor</p><p>Uma coleção de atividades estratégicas de negócios destinadas a construir,</p><p>sustentar e/ou promover uma organização.</p><p>Valor</p><p>O benefício, a importância ou a utilidade de algo, percebido de maneiras</p><p>diferentes pelas partes interessadas.</p><p>O Padrão de Gerenciamento de Projetos identifica os princípios do gerenciamento de projetos</p><p>que orientam os comportamentos e as ações dos profissionais de projeto e de outras partes</p><p>interessadas que trabalham ou estão engajadas em projetos.</p><p>5.4. Escritório de Projetos (PMO)</p><p>A sigla “PMO” (Project Management Office) refere-se ao escritório de gerenciamento de</p><p>projetos, portfólio ou programa, padronizando processos de governança e facilitando recursos e</p><p>técnicas compartilhados. A variabilidade e a função dos PMOs são discutidas, abordando seus atributos</p><p>comuns e apoio ao trabalho de projeto.</p><p>5.4.1. A Proposta de Valor do PMO — Por que ter um?</p><p>Os PMOs são estabelecidos pelas organizações para gerenciamento aprimorado de projetos e</p><p>para alinhar o trabalho com os objetivos estratégicos. Existem várias formas de PMOs agergarem valor,</p><p>e sua compreensão é essencial para aproveitar os benefícios.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>56 de 88</p><p>• Oferece orientação e suporte à consistência nos projetos.</p><p>• Oferece serviços de suporte ao projeto, incluindo planejamento e gerenciamento de riscos.</p><p>• Realiza supervisão de um portfólio de projetos, com atividades como alocação de recursos e</p><p>aprovação de solicitações.</p><p>• Apoia a implementação da estratégia organizacional por meio do PMO de nível empresarial</p><p>(EPMO).</p><p>• Adoção de estruturas como Agile Center of Excellence (ACoE) ou Value Deliver Office (VDO).</p><p>• Adaptação dos PMOs em camadas para alinhamento estratégico e necessidades</p><p>organizacionais específicas.</p><p>A evolução dos PMOs e VDOs é baseada nas necessidades da organização e pode mudar ao</p><p>longo do tempo.</p><p>5.4.2. Capacidades Chave do PMO</p><p>Os PMOs oferecem suporte a um sistema de entrega de valor e precisam de capacidades</p><p>específicas para contribuir com:</p><p>1. Promoção de capacidades de entrega e orientadas para resultados, incluindo eficiência,</p><p>rapidez e eficácia.</p><p>2. Manutenção da perspectiva do “quadro geral” e foco na melhoria contínua.</p><p>3. Melhoria contínua, transferência de conhecimento e gerenciamento de mudanças, fortalecendo</p><p>a entrega de futuros projetos.</p><p>5.4.3. Evoluindo para Maior Realização de Benefícios</p><p>Com um ambiente complexo e pressões crescentes, os PMOs estão evoluindo para atender a</p><p>desafios específicos:</p><p>• Foco em iniciativas críticas para impactar o futuro da organização.</p><p>• Instituir processos inteligentes e simples para permitir comunicação e colaboração eficazes.</p><p>• Promoção de talentos e capacidades, incluindo habilidades técnicas estratégicas.</p><p>• Incentivo e possibilidade de uma cultura de mudança, com foco em resultados e gerenciamento</p><p>de mudança organizacional.</p><p>5.4.4. Sistema de Entrega de Valor</p><p>Componentes</p><p>Existem vários componentes, como portfólios, programas, projetos, produtos e operações,</p><p>que podem ser usados individual e coletivamente para criar valor. Um sistema de entrega de valor faz</p><p>parte do ambiente interno da organização e está sujeito a políticas, procedimentos, metodologias,</p><p>frameworks, estruturas de governança e assim por diante. Esse ambiente interno existe no âmbito do</p><p>ambiente externo mais amplo, que inclui a economia, o ambiente competitivo, as restrições legislativas,</p><p>etc.</p><p>A figura a seguir ilustra o exemplo de um sistema de entrega de valor, com dois portfólios,</p><p>compostos por programas e projetos. Este sistema está inserido em um ambiente interno da</p><p>organização, que por sua vez, existe em um ambiente externo.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>57 de 88</p><p>Fonte: The Standard for Project Management - PMBOK 7ª edição, p. 9.</p><p>Fluxo de Informações</p><p>Um sistema de entrega de valor funciona com mais eficácia se as informações e o feedback</p><p>forem compartilhados coerentemente entre todos os componentes, mantendo o sistema alinhado</p><p>com a estratégia e sintonizado com o ambiente.</p><p>A figura a seguir ilustra um modelo do fluxo de informações:</p><p>Fonte: The Standard for Project Management- PMBOK 7ª edição, p. 11.</p><p>5.4.5. Princípios do Gerenciamento de Projetos</p><p>Os princípios do gerenciamento de projetos não são de natureza prescritiva. Pretendem</p><p>apenas orientar o comportamento das pessoas envolvidas com projetos. Eles têm uma base</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>58 de 88</p><p>ampla, então há muitas maneiras de as pessoas e as organizações manterem o alinhamento com os</p><p>princípios</p><p>A seguir são apresentados os 4 valores identificados como os mais importantes para a</p><p>comunidade de gerenciamento de projetos. Estes valores são a base para o código de ética e conduta</p><p>do profissional de gerenciamento de projetos:</p><p>1. Responsabilidade</p><p>2. Respeito</p><p>3. Equidade</p><p>4. Honestidade</p><p>Os 12 princípios do gerenciamento de projetos estão elencados a seguir:</p><p>1. Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso.</p><p>2. Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto.</p><p>3. Envolva-se de</p><p>fato com as partes interessadas.</p><p>4. Concentre-se no valor.</p><p>5. Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema.</p><p>6. Demonstre comportamentos de liderança.</p><p>7. Faça a adaptação de acordo com o contexto.</p><p>8. Crie qualidade nos processos e nas entregas.</p><p>9. Navegue pela complexidade.</p><p>10. Otimize as respostas ao risco.</p><p>11. Adote a capacidade de adaptação e resiliência.</p><p>12. Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto</p><p>5.5. Guia PMBOK 7</p><p>O guia PMBOK 7 está organizado em três seções:</p><p>• Domínios de Desempenho do Projeto:</p><p>Esta seção identifica e descreve oito domínios de desempenho do projeto que formam um</p><p>sistema integrado para permitir a entrega bem-sucedida do projeto e os resultados pretendidos.</p><p>• Adaptação:</p><p>Esta seção descreve o que é adaptação e apresenta uma visão geral do que adaptar e como</p><p>adaptar projetos individuais.</p><p>• Modelos, Métodos e Artefatos:</p><p>Esta seção apresenta uma breve descrição dos modelos, métodos e artefatos comumente</p><p>usados. Esses modelos, métodos e artefatos ilustram a variedade de opções que as equipes</p><p>de projeto podem usar para produzir produtos, organizar o trabalho e permitir a comunicação</p><p>e a colaboração.</p><p>De acordo com o PMBOK 7, os modelos de uso mais comum são:</p><p>o Modelos de liderança situacional.</p><p>o Modelos de comunicação.</p><p>o Modelos motivacionais.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>59 de 88</p><p>o Modelos de mudança.</p><p>o Modelos de complexidade.</p><p>o Modelos de desenvolvimento da equipe do projeto.</p><p>o Outros modelos (de conflito, de negociação, de planejamento, de grupos de processo,</p><p>de relevância).</p><p>5.6. Domínios de Desempenho do Projeto</p><p>Um domínio de desempenho é um grupo de atividades relacionadas que são críticas para a</p><p>entrega eficaz dos resultados do projeto.</p><p>Coletivamente, os domínios de desempenho representam um sistema de gerenciamento de</p><p>projetos de recursos de gerenciamento interativos, inter-relacionados e interdependentes que</p><p>funcionam em uníssono para alcançar os resultados desejados do projeto. À medida que os domínios</p><p>de desempenho interagem e reagem uns aos outros, a mudança ocorre. As equipes de projeto revisam,</p><p>discutem, adaptam e respondem continuamente a essas mudanças com todo o sistema em mente -</p><p>não apenas o domínio de desempenho específico no qual a mudança ocorreu.</p><p>Alinhados com o conceito de um sistema de entrega de valor no Padrão para Gerenciamento</p><p>de Projetos, as equipes avaliam o desempenho eficaz em cada domínio de desempenho por meio de</p><p>medidas focadas em resultados, em vez de aderir a processos ou produzir artefatos, planos, etc.</p><p>A figura a seguir apresenta os 8 domínios de desempenho de projetos:</p><p>Fonte: Guia PMBOK 7ª edição, p. 5.</p><p>O guia apresenta uma seção detalhada para cada domínio de desempenho. Abordaremos, a</p><p>seguir, os principais resultados esperados de cada domínio.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>60 de 88</p><p>5.6.1. Partes Interessadas</p><p>O Domínio de Desempenho das Partes Interessadas aborda as atividades e funções</p><p>associadas às partes interessadas.</p><p>A execução eficaz deste domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados:</p><p>• Uma relação de trabalho produtiva com as partes interessadas ao longo do projeto.</p><p>• Acordo das partes interessadas com os objetivos do projeto.</p><p>• As partes interessadas que são beneficiárias do projeto são solidárias e satisfeitas, enquanto</p><p>as partes interessadas que podem se opor ao projeto ou suas entregas não impactam</p><p>negativamente os resultados do projeto.</p><p>5.6.2. Equipe</p><p>O Domínio de Desempenho da Equipe trata das atividades e funções associadas às pessoas</p><p>responsáveis por produzir as entregas do projeto que realizam os resultados do negócio.</p><p>A execução eficaz deste domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados:</p><p>• Propriedade compartilhada.</p><p>• Uma equipe de alto desempenho.</p><p>• Liderança aplicável e outras habilidades interpessoais demonstradas por todos os membros da</p><p>equipe.</p><p>5.6.3. Abordagem de Desenvolvimento e Ciclo de Vida</p><p>O Domínio de Abordagem de Desenvolvimento e do Ciclo de Vida trata das atividades e</p><p>funções associadas à abordagem de desenvolvimento, cadência e fases do ciclo de vida do projeto.</p><p>A execução eficaz deste domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados:</p><p>• Abordagens de desenvolvimento consistentes com as entregas do projeto.</p><p>• Um ciclo de vida do projeto que consiste em fases que conectam a entrega do negócio e o</p><p>valor das partes interessadas desde o início até o fim do projeto.</p><p>• Um ciclo de vida do projeto que consiste em fases que facilitam a cadência de entrega e a</p><p>abordagem de desenvolvimento necessária para produzir as entregas do projeto.</p><p>5.6.4. Planejamento</p><p>O Domínio de Desempenho do Planejamento aborda as atividades e funções associadas à</p><p>organização e coordenação inicial, contínua e em evolução, necessárias para a entregar os</p><p>resultados e demais entregáveis do projeto.</p><p>A execução eficaz deste domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados:</p><p>• O projeto avança de forma organizada, coordenada e deliberada.</p><p>• Há uma abordagem holística para entregar os resultados do projeto.</p><p>• As informações em evolução são elaboradas para produzir as entregas e os resultados para</p><p>os quais o projeto foi realizado.</p><p>• O tempo gasto no planejamento é apropriado para a situação.</p><p>• As informações de planejamento são suficientes para gerenciar as expectativas das partes</p><p>interessadas.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>61 de 88</p><p>• Existe um processo para a adaptação de planos ao longo do projeto com base em</p><p>necessidades ou condições emergentes e mutáveis.</p><p>5.6.5. Trabalho do Projeto</p><p>O Domínio de Desempenho do Trabalho do Projeto aborda atividades e funções associadas ao</p><p>estabelecimento de processos de projeto, gerenciamento de recursos físicos e promoção de um</p><p>ambiente de aprendizado.</p><p>A execução eficaz deste domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados:</p><p>• Desempenho de projetos eficiente e eficaz.</p><p>• Os processos do projeto são apropriados para o projeto e o ambiente.</p><p>• Comunicação adequada com as partes interessadas.</p><p>• Gestão eficiente de recursos físicos.</p><p>• Gestão eficaz de compras.</p><p>• Capacidade aprimorada da equipe devido ao aprendizado contínuo e melhoria de processos.</p><p>5.6.6. Entrega</p><p>O Domínio de Desempenho de Entrega aborda as atividades e funções associadas à entrega</p><p>do escopo e da qualidade para os quais o projeto foi realizado.</p><p>A execução eficaz deste domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados:</p><p>• Os projetos contribuem para os objetivos de negócios e o avanço da estratégia.</p><p>• Os projetos realizam os resultados para os quais foram iniciados.</p><p>• Os benefícios do projeto são realizados no prazo em que foram planejados.</p><p>• A equipe do projeto tem uma compreensão clara dos requisitos.</p><p>• As partes interessadas aceitam e ficam satisfeitas com as entregas do projeto.</p><p>5.6.7. Medição</p><p>O Domínio de Desempenho de Medição aborda as atividades e funções associadas à avaliação</p><p>do desempenho do projeto e à tomada de ações apropriadas para manter um desempenho aceitável.</p><p>A execução eficaz deste domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados:</p><p>• Uma compreensão confiável do status do projeto.</p><p>• Dados acionáveis para facilitar a tomada de decisão.</p><p>• Ações oportunas e apropriadas para manter o desempenho do projeto no caminho certo.</p><p>• Atingir metas e gerar valor de negócios tomando decisões informadas e oportunas com base</p><p>em previsões e avaliações confiáveis.</p><p>5.6.8. Incerteza</p><p>O Domínio de Desempenho de Incerteza aborda atividades e funções associadas a risco e</p><p>incerteza.</p><p>A execução eficaz deste domínio de desempenho resulta nos seguintes resultados desejados:</p><p>• Uma consciência do ambiente em que os projetos ocorrem, incluindo, mas não limitado a, os</p><p>ambientes técnico, social,</p><p>político, de mercado e econômico.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>62 de 88</p><p>• Explorar e responder proativamente à incerteza.</p><p>• Uma consciência da interdependência de múltiplas variáveis no projeto.</p><p>• A capacidade de antecipar ameaças e oportunidades e entender as consequências dos</p><p>problemas.</p><p>• Entrega do projeto com pouco ou nenhum impacto negativo de eventos ou condições</p><p>imprevistas.</p><p>• Oportunidades são percebidas para melhorar o desempenho e os resultados do projeto.</p><p>• As reservas de custo e cronograma são utilizadas de forma eficaz para manter o alinhamento</p><p>com os objetivos do projeto.</p><p>5.7. Adaptação (Tailoring)</p><p>A adaptação envolve modificar a abordagem, governança e processos para torná-los mais</p><p>adequados para o ambiente específico e o projeto em questão, ou seja a adaptação é realizada para</p><p>melhor atender a organização, o ambiente operacional e as necessidades do projeto. Os projetos</p><p>operam em ambientes complexos que precisam equilibrar demandas potencialmente</p><p>concorrentes que incluem, mas não estão limitadas a:</p><p>• Entregar o mais rápido possível,</p><p>• Minimizar os custos do projeto,</p><p>• Otimizando o valor entregue,</p><p>• Criação de entregas e resultados de alta qualidade,</p><p>• Fornecer conformidade com as normas regulamentares,</p><p>• Satisfazer as diversas expectativas das partes interessadas e</p><p>• Adaptar-se à mudança.</p><p>O processo de adaptação envolve quatro etapas:</p><p>1. Selecionar a abordagem inicial.</p><p>2. Adaptar para a organização.</p><p>3. Adaptar sob medida para o projeto.</p><p>4. Implementar a melhoria contínua.</p><p>Embora o processo de adaptação seja muitas vezes realizado pelas partes interessadas do</p><p>projeto, os limites e a abordagem da adaptação são geralmente regidos por diretrizes organizacionais.</p><p>A governança organizacional ajuda a garantir que as interfaces externas entre as equipes de projeto</p><p>se encaixem corretamente e fornece orientação na forma de considerações de adaptação.</p><p>5.7.1. Métricas no Domínio de Performance de Projetos</p><p>As seguintes definições são fundamentais para compreender a área de medição e métricas de</p><p>desempenho em projetos:</p><p>• Métrica: Uma descrição de um atributo de projeto ou produto e como medi-lo.</p><p>• Linha de Base (Baseline): A versão aprovada de um produto de trabalho usada como base</p><p>para comparação com os resultados reais.</p><p>• Dashboard: Um conjunto de gráficos e tabelas mostrando o progresso ou desempenho em</p><p>relação às medidas importantes do projeto.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>63 de 88</p><p>5.7.2. Ligação entre Planejamento, Entrega e Medição</p><p>Existe uma ligação natural entre planejamento, entrega e medição de trabalho. Essa ligação é</p><p>manifestada através de métricas. Estabelecer métricas inclui definir os limiares que indicam se o</p><p>desempenho do trabalho está conforme o esperado, tendendo positivamente ou negativamente, ou</p><p>inaceitável. O conceito “medir apenas o que importa” deve guiar a escolha das métricas.</p><p>5.7.3. Métricas e Baselines</p><p>As métricas associadas ao produto são específicas para os entregáveis desenvolvidos. As</p><p>métricas associadas ao desempenho de cronograma e orçamento são geralmente definidas por</p><p>padrões organizacionais e estão relacionadas a uma baseline ou versão aprovada do cronograma ou</p><p>orçamento, contra o qual os resultados reais são comparados.</p><p>5.7.4. Planejamento e Avaliação</p><p>No planejamento, as métricas, baselines e limiares de desempenho são estabelecidos, bem</p><p>como os processos e procedimentos de teste e avaliação que serão usados para medir o desempenho</p><p>conforme as especificações dos entregáveis do projeto. Eles são usados como base para avaliar a</p><p>variação do desempenho real como parte do Domínio de Medição de Performance.</p><p>5.7.5. Métricas Efetivas</p><p>A medição efetiva de métricas requer tempo e esforço. Portanto, as equipes de projeto devem</p><p>medir apenas o que é relevante e garantir que as métricas sejam úteis. As características de métricas</p><p>efetivas incluem os critérios SMART:</p><p>1. Specific (Específico): As medições são específicas quanto ao que medir.</p><p>2. Meaningful (Significativo): As medidas devem estar vinculadas ao caso de negócios, baselines</p><p>ou requisitos.</p><p>3. Achievable (Alcançável): A meta é alcançável, considerando pessoas, tecnologia e ambiente.</p><p>4. Relevant (Relevante): As medidas devem ser relevantes e fornecer informações valiosas e</p><p>acionáveis.</p><p>5. Timely (Oportuno ou Tempestivo): As medições úteis são tempestivas. Informações antigas</p><p>não são tão úteis quanto informações atualizadas.</p><p>O acrônimo SMART descrito anteriormente pode usar termos alternativos, como "measurable"</p><p>(mensurável) em vez de meaningful, "agreed to" (acordado) em vez de achievable, "realistic" (realista)</p><p>ou "reasonable" (razoável) em vez de relevant, e "time bound" (com prazo determinado) em vez de</p><p>timely.</p><p>5.8. Modelos, Métodos e Artefatos</p><p>Esta sessão do guia fornece um agrupamento de alto nível de modelos, métodos e artefatos</p><p>que dão suporte ao gerenciamento de projetos. Ela mantém vínculos com ferramentas, técnicas e</p><p>resultados de edições anteriores que oferecem suporte ao gerenciamento de projetos sem prescrever</p><p>quando, como ou quais ferramentas as equipes devem usar.</p><p>Os itens listados nesta seção não são exaustivos ou prescritivos, mas sim ajudam as equipes</p><p>de projeto a pensar sobre as opções disponíveis.</p><p>Vejamos as definições de cada um dos termos:</p><p>• Modelo: Um modelo é uma estratégia de pensamento para explicar um processo, estrutura ou</p><p>fenômeno.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>64 de 88</p><p>• Método: Um método é o meio para alcançar um resultado, saída, resultado ou entrega do</p><p>projeto.</p><p>• Artefato: Um artefato pode ser um modelo, documento, saída ou entrega de projeto.</p><p>À medida que as equipes de projeto consideram as questões de adaptação e decidem sobre</p><p>respostas específicas a essas questões, elas começarão a construir um modelo para estruturar seus</p><p>esforços e entregar os resultados do projeto. Por exemplo, as equipes de projeto selecionam métodos</p><p>específicos para permitir a captura e compartilhamento das informações aplicáveis para que possam</p><p>acompanhar o progresso, melhorar o desempenho da equipe de projeto em tempo real e envolver as</p><p>partes interessadas.</p><p>A figura a seguir mostra como a adaptação inclui os modelos e métodos usados para executar</p><p>o trabalho nos domínios de desempenho do projeto. As entregas e os artefatos também são adaptados</p><p>ao projeto, ambiente interno e ambiente externo.</p><p>Fonte: Guia PMBOK 7ª edição, p. 154.</p><p>Como em qualquer processo, o uso de modelos, métodos e artefatos tem custos associados</p><p>relacionados a tempo, nível de especialização/proficiência em uso, impacto na produtividade etc. As</p><p>equipes de projeto devem considerar essas implicações ao decidir quais elementos usar. Tanto quanto</p><p>possível, as equipes de projeto devem evitar usar qualquer coisa que:</p><p>• Duplica ou adiciona esforço desnecessário</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>65 de 88</p><p>• Não é útil para a equipe do projeto e suas partes interessadas</p><p>• Produz informações incorretas ou enganosas</p><p>• Atende às necessidades individuais versus as da equipe do projeto</p><p>5.8.1. Planos</p><p>Um plano é um meio proposto de realizar algo. As equipes de projeto desenvolvem planos para</p><p>aspectos individuais de um projeto e/ou combinam todas essas informações em um plano de</p><p>gerenciamento de projeto abrangente. Os planos são artefatos geralmente representados como</p><p>documentos escritos, mas também podem ser refletidos em quadros visuais (dashsboards). Os</p><p>principais planos citados no PMBOK 7 são:</p><p>• Plano de Controle de Mudanças: Descrição do comitê de controle de mudanças, sua</p><p>autoridade e implementação do sistema de controle de mudanças.</p><p>• Plano de Gestão das comunicações: Descrição de administração e disseminação das</p><p>informações sobre o projeto.</p><p>• Plano de gestão de custos: Descrição de como os custos serão</p><p>planejados, estruturados e</p><p>controlados.</p><p>• Plano de Iteração: Plano detalhado para a iteração atual.</p><p>• Plano de Gerenciamento de aquisições: Descrição de como bens e serviços serão</p><p>adquiridos fora da organização executora.</p><p>• Plano de Gerenciamento do projeto: Documento descrevendo a execução, monitoramento e</p><p>controle do projeto.</p><p>• Plano de Gestão da Qualidade: Implementação de políticas, procedimentos e diretrizes para</p><p>alcançar objetivos de qualidade.</p><p>• Plano de Lançamento (Release Plan): Expectativas para datas, recursos e resultados</p><p>esperados em várias iterações.</p><p>• Plano de Gerenciamento de requisitos: Descrição de como os requisitos serão analisados,</p><p>documentados e gerenciados.</p><p>• Plano de Gestão de Recursos: Descrição de aquisição, alocação, monitoramento e controle</p><p>de recursos.</p><p>• Plano de Gerenciamento de Riscos: Estruturação e execução das atividades de</p><p>gerenciamento de riscos.</p><p>• Plano de Gerenciamento do Escopo: Definição, desenvolvimento, monitoramento, controle</p><p>e validação do escopo.</p><p>• Plano de Gerenciamento do Cronograma: Critérios e atividades para o desenvolvimento,</p><p>monitoramento e controle do cronograma.</p><p>• Plano de Engajamento das Partes Interessadas: Estratégias e ações para promover o</p><p>envolvimento das partes interessadas.</p><p>• Plano de Teste: Descrição das entregas, testes e processos que serão usados nos testes dos</p><p>componentes e produtos finais.</p><p>5.9. Plataforma de Conteúdo Digital - PMI Standards+</p><p>A mudança final reflete o avanço mais significativo na história do Guia PMBOK – a criação do</p><p>PMIstandards+, uma plataforma digital interativa que incorpora práticas, métodos, artefatos e outras</p><p>informações úteis atuais, emergentes e futuras.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>66 de 88</p><p>O conteúdo digital reflete melhor a natureza dinâmica de um corpo de conhecimento. O</p><p>PMIstandards+ fornece aos profissionais do projeto e outras partes interessadas acesso a uma gama</p><p>mais rica e ampla de informações e recursos que podem acomodar mais rapidamente avanços e</p><p>mudanças no gerenciamento de projetos. O conteúdo explica como práticas, métodos ou artefatos</p><p>específicos se aplicam a projetos com base em segmentos da indústria, tipos de projeto ou outras</p><p>características.</p><p>Tabela Comparativa: PMBOK 6 vs. PMBOK 7</p><p>PMBOK 6 PMBOK 7</p><p>Estrutura • Grupos de Processos</p><p>• Áreas de Conhecimento</p><p>• Princípios Fundamentais</p><p>• Domínios de Desempenho</p><p>Abordagem</p><p>• Foco em processos</p><p>sequenciais</p><p>• Entradas, ferramentas &</p><p>técnicas, saídas</p><p>• Foco em princípios e entrega de valor</p><p>• Grupos de Métodos e Artefatos</p><p>Adaptação N/A</p><p>Ênfase na abordagem específica e adaptada</p><p>de entrega do projeto (Tailoring)</p><p>Interdependência Áreas de Conhecimento discretas</p><p>Interação e interdependência entre os</p><p>Domínios de Desempenho</p><p>Recursos</p><p>Adicionais</p><p>N/A Plataforma de Conteúdo Digital interativo</p><p>5.10. Questões Cebraspe</p><p>Questões - Cebraspe (C/E)</p><p>Link Caderno de Questões</p><p>Questões - Cebraspe (Múltipla Escolha)</p><p>Link Caderno de Questões</p><p>5.11. Questões de Outras Bancas</p><p>Questões - Outras Bancas</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>6. Ciclo PDCA</p><p>Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), também conhecido como ciclo de Deming (guru da</p><p>qualidade total, William Edwards Deming), é uma metodologia de gestão de processos e melhoria</p><p>contínua, amplamente utilizada em diversas áreas e indústrias. O PDCA é uma ferramenta simples e</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q36NsH</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q36Nt6</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39UbC</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>67 de 88</p><p>eficaz para identificar, analisar e corrigir problemas, visando aprimorar a qualidade e eficiência dos</p><p>processos organizacionais.</p><p>O Ciclo PDCA é composto por quatro etapas, que são iterativas e contínuas, formando</p><p>um ciclo de melhoria. Essas etapas são:</p><p>6.1. Plan (Planejar)</p><p>A primeira etapa consiste em planejar ações para resolver um problema específico ou</p><p>melhorar um processo existente. Nesta fase, é importante:</p><p>• Identificar e analisar o problema ou oportunidade de melhoria;</p><p>• Definir objetivos e metas claras;</p><p>• Estabelecer indicadores de desempenho;</p><p>• Desenvolver um plano de ação, incluindo recursos necessários, prazos e responsáveis.</p><p>6.2. Do (Executar)</p><p>Na etapa de execução, o plano de ação é implementado. É fundamental garantir que todos</p><p>os envolvidos compreendam suas responsabilidades e estejam comprometidos com o sucesso do</p><p>projeto. Nesta fase, é importante:</p><p>• Comunicar o plano de ação a todos os envolvidos;</p><p>• Capacitar e treinar os colaboradores, se necessário;</p><p>• Executar as ações planejadas;</p><p>• Documentar os resultados e observações.</p><p>6.3. Check (Verificar)</p><p>A etapa de verificação envolve a análise dos resultados obtidos após a execução do plano</p><p>de ação. Nesta fase, é importante:</p><p>• Monitorar os indicadores de desempenho;</p><p>• Comparar os resultados obtidos com os objetivos e metas estabelecidos;</p><p>• Identificar desvios e possíveis causas;</p><p>• Documentar as lições aprendidas e compartilhar os resultados com a equipe.</p><p>6.4. Act (Ação Corretiva)</p><p>Na última etapa, agir, são tomadas decisões com base na análise dos resultados e</p><p>implementadas ações corretivas ou de melhoria. Nesta fase, é importante:</p><p>• Corrigir problemas identificados e ajustar o plano de ação, se necessário;</p><p>• Implementar melhorias no processo;</p><p>• Padronizar as ações bem-sucedidas;</p><p>• Retornar à etapa de planejamento para novos ciclos de melhoria.</p><p>A aplicação do Ciclo PDCA traz diversos benefícios para as organizações, como:</p><p>• Melhoria contínua dos processos e resultados;</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>68 de 88</p><p>• Identificação e correção de problemas de forma sistemática;</p><p>• Redução de custos e desperdícios;</p><p>• Aumento da eficiência e eficácia das operações;</p><p>• Desenvolvimento de uma cultura de aprendizado e inovação.</p><p>Fluxo do PDCA</p><p>Fonte</p><p>6.5. Questões FCC</p><p>Questões - FCC</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>6.6. Questões FGV</p><p>Questões - FGV</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>6.7. Questões Cebraspe</p><p>Questões - Cebraspe (C/E)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>Questões - Cebraspe (Múltipla Escolha)</p><p>https://engenharia360.com/wp-content/uploads/2017/04/mayky.jpg</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39Ue2</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39Ujj</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39Uno</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>69 de 88</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>7. Planejamento Estratégico e Governança de TI</p><p>A gestão e o planejamento estratégico são fundamentais para o sucesso das organizações,</p><p>incluindo aquelas que atuam na área de Tecnologia da Informação (TI). Esses processos permitem</p><p>definir a direção estratégica da organização, estabelecer metas e objetivos, e alinhar os recursos</p><p>disponíveis para alcançar tais objetivos.</p><p>O planejamento estratégico é fundamental para o sucesso das organizações, incluindo aquelas</p><p>que atuam na área de Tecnologia da Informação (TI). Esses processos permitem definir a direção</p><p>estratégica da organização, estabelecer metas e objetivos, e alinhar os recursos disponíveis para</p><p>alcançar tais objetivos.</p><p>7.1. Gestão Estratégica</p><p>A gestão estratégica envolve a análise, definição e implementação de estratégias que</p><p>direcionam a organização como um todo. Nesse contexto, algumas etapas são importantes:</p><p>1. Análise do ambiente: Avaliação do ambiente externo (fatores políticos, econômicos, sociais,</p><p>tecnológicos, legais etc.) e interno (recursos, capacidades, processos) para identificar forças,</p><p>fraquezas, oportunidades e ameaças (análise SWOT</p><p>- Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats).</p><p>2. Formulação da estratégia: Definição dos objetivos e escolha das melhores alternativas para</p><p>alcançá-los, levando em consideração os recursos disponíveis e o ambiente em que a</p><p>organização está inserida.</p><p>3.</p><p>Implementação da estratégia: Tradução das estratégias em ações concretas por meio de</p><p>planos operacionais, alocação de recursos e monitoramento da execução.</p><p>4. Avaliação e controle: Monitoramento contínuo dos resultados alcançados em relação aos</p><p>objetivos estabelecidos, permitindo ajustes e melhorias ao longo do tempo.</p><p>7.2. Planejamento Estratégico Institucional (PEI)</p><p>De acordo com o Guia de Elaboração de PDTI do SISP, o Planejamento Estratégico</p><p>Institucional – PEI, representa um instrumento de planejamento global, abrangendo todas as</p><p>áreas ou setores que formam a organização.</p><p>O PEI é um documento que se situa no nível estratégico, determinando</p><p>as políticas e estratégias que governarão a organização e definindo os principais objetivos a serem</p><p>alcançados. Também resolve o uso e disponibilização dos recursos para a realização desses objetivos,</p><p>sendo composto por premissas, planejamento propriamente dito, implementação e revisão.</p><p>Neste contexto, o PEI é um modelo de decisão que determina o propósito organizacional em</p><p>termos de missão, objetivos, estratégias, metas, ações e valores, de forma a ordenar a alocação</p><p>dos recursos, definindo prioridades.</p><p>7.3. Planejamento e Gestão Estratégicos de TI</p><p>O planejamento e a gestão estratégicos de TI visam alinhar as estratégias de tecnologia da</p><p>informação com as estratégias de negócio da organização. Isso implica em uma integração efetiva da</p><p>TI com os objetivos e necessidades da organização.</p><p>Algumas técnicas e conceitos que podem ser utilizados nesse processo são:</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39Ulg</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>70 de 88</p><p>• Alinhamento estratégico: Identificação das necessidades de TI que suportem a estratégia de</p><p>negócio da organização, garantindo que os investimentos em TI estejam alinhados com os</p><p>objetivos estratégicos.</p><p>• Governança de TI: Estabelecimento de políticas, processos e estruturas de decisão para</p><p>garantir que a TI seja gerenciada de forma eficiente, promovendo a utilização adequada dos</p><p>recursos, a mitigação de riscos e a entrega de valor para a organização.</p><p>• Gerenciamento de Portfólio de TI: Seleção, priorização e gerenciamento dos projetos e</p><p>serviços de TI de acordo com os objetivos estratégicos e as restrições de recursos da</p><p>organização.</p><p>• Indicadores de Desempenho: Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho</p><p>para avaliar a eficácia e eficiência dos processos de TI, bem como o alinhamento com os</p><p>objetivos de negócio.</p><p>7.4. Níveis de Planejamento</p><p>A figura a seguir ilustra a relação entre os instrumentos de planejamento no escopo da</p><p>organização, evidenciando os níveis estratégico, tático e operacional. Observe que o PEI e o PETI são</p><p>instrumentos de nível estratégico e o PETI é considerado planejamento em nível tático.</p><p>Fonte: Guia de Elaboração de PDTI do SISP v. 1.0, p. 19.</p><p>A figura a seguir ilustra o fluxo dos processos de planejamento e a relação entre os</p><p>instrumentos de planejamento de TI no escopo da organização, evidenciando o processo de</p><p>planejamento organizacional ao qual estão submetidos órgãos públicos federais. Na figura, são</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>71 de 88</p><p>mostrados os seguintes elementos: plano plurianual (PPA), planejamento estratégico institucional</p><p>(PEI), planejamento estratégico de TI (PETI) e plano diretor de tecnologia da informação (PDTI).</p><p>Fonte: MPOG. Guia de elaboração de PDTI do SISP, 2012.</p><p>7.5. Governança de TI</p><p>A governança de TI é o conjunto de práticas e processos que garantem que a tecnologia da</p><p>informação esteja alinhada com as estratégias e objetivos da organização, promovendo o uso eficiente</p><p>e seguro dos recursos de TI.</p><p>Para a ISO/IEC 38500 (ABNT, 2009), a Governança de TI “é o sistema pelo qual o uso atual e</p><p>futuro da TI são dirigidos e controlados. Significa avaliar e direcionar o uso da TI para dar suporte à</p><p>organização e monitorar seu uso para realizar planos. Inclui a estratégia e as políticas de uso da TI</p><p>dentro da organização”.</p><p>A Governança de TI deve:</p><p>• Promover o alinhamento da TI ao negócio (suas estratégias e objetivos), tanto no que diz</p><p>respeito a aplicações como à infraestrutura de serviços de TI.</p><p>• Promover a implantação de mecanismos que garantam a continuidade do negócio contra</p><p>interrupções e falhas (manter e gerir as aplicações e a infraestrutura de serviços).</p><p>• Promover, juntamente com áreas de controle interno, compliance e gestão de riscos, o</p><p>alinhamento da TI a marcos de regulação externos como a Sarbanes-Oxley (empresas que</p><p>possuem ações ou títulos, papéis sendo negociados em bolsas de valores norte-americanas),</p><p>Basileia II (no caso de bancos) e outras normas.</p><p>Ciclo da Governança de TI</p><p>O Ciclo da Governança de TI é composto por quatro grandes etapas:</p><p>1. Alinhamento estratégico e compliance</p><p>2. Decisão</p><p>3. Estrutura e processos</p><p>4. Gestão do valor e do desempenho</p><p>O alinhamento estratégico e compliance refere-se ao planejamento estratégico da</p><p>tecnologia da informação, que leva em consideração as estratégias da empresa para seus vários</p><p>produtos e segmentos de atuação, assim como os requisitos de compliance externos, tais como o</p><p>Sarbanes-Oxley Act e o Acordo da Basileia.</p><p>A etapa de decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos refere-se às</p><p>responsabilidades pelas decisões relativas à TI em termos de: arquitetura de TI, serviços de</p><p>infraestrutura, investimentos, necessidades de aplicações etc., assim como à definição dos</p><p>mecanismos de decisão, ou seja, em que fóruns da empresa são tomadas essas decisões.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>72 de 88</p><p>A etapa de estrutura, processos, operações e gestão refere-se à estrutura organizacional e</p><p>funcional de TI, aos processos de gestão e operação dos produtos e serviços de TI, alinhados com as</p><p>necessidades estratégicas e operacionais da empresa. Nesta fase são definidas ou redefinidas as</p><p>operações de sistemas, infraestrutura, suporte técnico, segurança da informação, governança de TI e</p><p>outras funções auxiliares ao CIO etc.</p><p>A etapa de gestão do valor e do desempenho refere-se à determinação, coleta e geração de</p><p>indicadores de resultados dos processos, produtos e serviços de TI, à sua contribuição para as</p><p>estratégias e os objetivos do negócio e à demonstração do valor da TI para o negócio.</p><p>A figura a seguir apresenta este ciclo:</p><p>7.6. Relação da TI com a Estratégia e as Operações da</p><p>Empresa</p><p>O Grid Estratégico de McFarlan, desenvolvido em 1984, é uma ferramenta utilizada para ajudar</p><p>as empresas a entender a importância estratégica dos seus sistemas de informação. Através de uma</p><p>matriz, as empresas podem classificar seus sistemas de informação em quatro categorias principais:</p><p>Suporte, Fábrica, Turnaround e Estratégico.</p><p>• Suporte:</p><p>Sistemas de informação que oferecem valor, mas não são críticos para as operações ou</p><p>estratégias de negócios imediatas. Caracterizam-se pelo baixo impacto tanto nas operações</p><p>quanto na estratégia.</p><p>• Fábrica:</p><p>Sistemas essenciais para as operações diárias que mantêm a empresa funcionando, mas que</p><p>por si só não oferecem uma vantagem competitiva distinta. Têm alto impacto nas operações e</p><p>baixo impacto na estratégia.</p><p>• Turnaround:</p><p>Sistemas que atualmente não são vitais, mas possuem o potencial de se tornarem</p><p>estrategicamente significativos, podendo oferecer vantagens competitivas no futuro.</p><p>Representam baixo impacto nas operações e alto impacto na estratégia.</p><p>• Estratégico:</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>73 de 88</p><p>Sistemas que são fundamentais para a estratégia de negócios e para a manutenção da</p><p>vantagem competitiva da empresa a longo prazo. Têm alto impacto tanto nas operações quanto</p><p>na estratégia.</p><p>O Grid de McFarlan ajuda as organizações a priorizar investimentos e a desenvolver estratégias</p><p>para seus sistemas de informação, assegurando que os esforços de TI estejam</p><p>alinhados com os</p><p>objetivos estratégicos da empresa.</p><p>Fonte: Fernandes A. A. et al. (2014). Implantando a Governança de TI (4ª ed.), p. 11.</p><p>7.7. Tabela Resumo sobre Gestão e Planejamento</p><p>Estratégico</p><p>Conceito Descrição</p><p>Gestão Estratégica</p><p>Processo de análise, formulação, implementação e controle de estratégias</p><p>para direcionar a organização.</p><p>Planejamento</p><p>Estratégico</p><p>Processo contínuo e sistemático de definição de objetivos e ações para</p><p>alcançar a direção estratégica da organização.</p><p>Ciclo PDCA</p><p>Metodologia de planejamento e melhoria contínua, composta pelas etapas de</p><p>Planejar, Fazer, Verificar e Agir.</p><p>Planejamento e Gestão</p><p>Estratégicos de TI</p><p>Alinhamento das estratégias de TI com as estratégias de negócio, utilizando</p><p>técnicas como alinhamento estratégico, governança de TI, gerenciamento de</p><p>portfólio e indicadores de desempenho.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>74 de 88</p><p>8. Planejamento Estratégico de TI (PETI)</p><p>O Planejamento Estratégico de TI (PETI) é um documento que estabelece</p><p>as diretrizes e metas para o uso estratégico da tecnologia da informação em uma organização. Ele</p><p>visa alinhar os objetivos de TI com os objetivos estratégicos da organização, garantindo que a TI</p><p>seja uma aliada estratégica na busca pela eficiência, inovação e competitividade.</p><p>O PETI auxilia a organizar prioritariamente as atividades necessárias para a execução do</p><p>planejamento institucional. Trata-se de um processo dinâmico e iterativo para estruturar estratégica,</p><p>tática e operacionalmente os quatro recursos sustentadores a seguir:</p><p>1. Tecnologia da Informação;</p><p>2. Sistemas de Informação;</p><p>3. Recursos Humanos;</p><p>4. Infraestrutura Organizacional.</p><p>É comum que as organizações elaborem um mapa estratégico associado ao PETI. Um mapa</p><p>estratégico é uma ferramenta visual que ilustra a estratégia e como essa estratégia será alcançada. O</p><p>mapa estratégico representa as perspectivas do BSC - Balanced Scorecard: financeira, clientes,</p><p>processos internos e aprendizado e crescimento.</p><p>8.1. Componentes do PETI</p><p>• Análise do ambiente: Compreensão do contexto organizacional e das necessidades de TI,</p><p>identificando ameaças, oportunidades, forças e fraquezas.</p><p>• Visão e missão de TI: Definição clara dos propósitos e direcionamentos estratégicos da área</p><p>de TI.</p><p>• Objetivos estratégicos: Estabelecimento de metas e resultados desejados para a TI,</p><p>alinhados aos objetivos da organização.</p><p>• Iniciativas estratégicas: Projetos, ações e investimentos necessários para atingir os objetivos</p><p>estratégicos de TI.</p><p>• Indicadores de desempenho: Métricas para monitorar e avaliar o progresso e o alcance dos</p><p>objetivos de TI.</p><p>• Plano de ação: Cronograma e responsáveis pelas iniciativas estratégicas, incluindo recursos</p><p>necessários e prazos.</p><p>• Riscos e contingências: Identificação e avaliação dos riscos envolvidos na implementação</p><p>do plano, além de planos alternativos para lidar com imprevistos.</p><p>8.2. Exemplo de PETI</p><p>A seguir, apresenta-se um exemplo de um PETI fictício para uma empresa:</p><p>Componentes Descrição</p><p>Análise do</p><p>ambiente</p><p>Identificação da crescente dependência da empresa em relação à tecnologia e</p><p>da necessidade de aprimorar a segurança da informação.</p><p>Visão e missão de</p><p>TI</p><p>Tornar-se referência em inovação tecnológica e prover soluções eficientes que</p><p>impulsionem o crescimento da empresa.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>75 de 88</p><p>Objetivos</p><p>estratégicos</p><p>1. Modernizar a infraestrutura de TI; 2. Implementar um sistema de gestão</p><p>integrado; 3. Aprimorar a governança e a segurança da informação.</p><p>Iniciativas</p><p>estratégicas</p><p>1. Substituir os servidores legados por uma infraestrutura em nuvem; 2.</p><p>Selecionar e implantar um ERP; 3. Implementar políticas de segurança da</p><p>informação e treinamento para os colaboradores.</p><p>Indicadores de</p><p>desempenho</p><p>1. Tempo médio de resposta dos sistemas; 2. Nível de satisfação dos usuários</p><p>internos; 3. Taxa de incidentes de segurança.</p><p>Plano de ação</p><p>Definir recursos, prazos e responsáveis para cada iniciativa estratégica,</p><p>acompanhando seu progresso ao longo do tempo.</p><p>Riscos e</p><p>contingências</p><p>Identificar os principais riscos, como falhas na implementação do ERP, e</p><p>estabelecer planos alternativos para minimizar impactos.</p><p>9. Plano Diretor de Tecnologia da Informação</p><p>(PDTI)</p><p>O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) é um documento, definido no nível tático,</p><p>que detalha as ações e projetos necessários para atender aos objetivos estratégicos definidos no PETI.</p><p>Ele apresenta um plano de curto e médio prazo, normalmente com duração de um a três anos, e serve</p><p>como uma ferramenta de gestão para orientar a tomada de decisões e alocar recursos de TI de forma</p><p>adequada.</p><p>A Instrução Normativa n° 01, de 04 de abril de 2019, editada pela Secretaria do Governo Digital</p><p>do Ministério da Economia (SGD/ME) define o PDTI, ou PDTIC, como um instrumento</p><p>de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de TIC, com o objetivo</p><p>de atender às necessidades finalísticas e de informação de um órgão ou entidade para um</p><p>determinado período.</p><p>9.1. Componentes do PDTI</p><p>• Diagnóstico: Análise do ambiente de TI, incluindo infraestrutura, sistemas existentes, recursos</p><p>humanos e processos, identificando pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria.</p><p>• Plano de ação: Definição das iniciativas, projetos e ações necessárias para atender às</p><p>demandas identificadas no diagnóstico.</p><p>• Cronograma e recursos: Estabelecimento de prazos, responsáveis e recursos necessários</p><p>para cada iniciativa do plano de ação.</p><p>• Orçamento: Previsão de investimentos e custos associados às iniciativas do PDTI.</p><p>• Riscos e contingências: Identificação dos riscos e planos alternativos para lidar com</p><p>imprevistos.</p><p>• Monitoramento e avaliação: Definição de indicadores e métricas para acompanhar o</p><p>progresso e o sucesso das iniciativas do PDTI.</p><p>9.2. Processo de Elaboração do PDTI</p><p>As fases que compõem o processo de elaboração do PDTI são:</p><p>• Preparação</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>76 de 88</p><p>• Diagnóstico</p><p>• Planejamento</p><p>Para cada fase, são apresentados os processos que as integram.</p><p>1. Preparação</p><p>1. Definir a abrangência e o período do PDTI</p><p>2. Definir a equipe de elaboração do PDTI</p><p>3. Descrever a metodologia de elaboração do PDTI</p><p>4. Identificar e reunir os documentos de referência</p><p>5. Identificar Estratégias da Organização</p><p>6. Identificar princípios e diretrizes</p><p>7. Elaborar o plano de trabalho do PDTI (PT-PDTI)</p><p>8. Aprovar o plano de trabalho do PDTI (preliminar)</p><p>9. Aprovar o plano de trabalho do PDTI (final)</p><p>2. Diagnóstico</p><p>1. Definir a abrangência e o período do PDTI</p><p>2. Definir a equipe de elaboração do PDTI</p><p>3. Descrever a metodologia de elaboração do PDTI</p><p>4. Identificar e reunir os documentos de referência</p><p>5. Identificar Estratégias da Organização</p><p>6. Identificar princípios e diretrizes</p><p>7. Elaborar o plano de trabalho do PDTI (PT-PDTI)</p><p>8. Aprovar o plano de trabalho do PDTI (preliminar)</p><p>9. Aprovar o plano de trabalho do PDTI (final)</p><p>3. Planejamento</p><p>1. Avaliar os resultados Planejamento de TI anterior;</p><p>2. Aprovar o Relatório de Resultados do Planejamento de TI anterior;</p><p>3. Analisar o Referencial Estratégico da área de TI;</p><p>4. Analisar a Organização da TI;</p><p>5. Realizar Análise SWOT da TI;</p><p>6. Identificar Necessidades de Informação;</p><p>7. Identificar Necessidades de Serviços de TI;</p><p>8. Identificar Necessidades de Infraestrutura de TI;</p><p>9. Identificar Necessidades de Contratação de TI;</p><p>10. Identificar Necessidades de Pessoal de TI;</p><p>11. Consolidar o Inventário de necessidades;</p><p>12. Alinhar as Necessidades de TI às Estratégias da Organização;</p><p>13. Aprovar o Inventário de Necessidades.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>77 de 88</p><p>9.3. Exemplo de PDTI</p><p>A seguir, apresenta-se um exemplo de um PDTI fictício para uma</p><p>5.6. Domínios de Desempenho do Projeto ................................................................59</p><p>5.7. Adaptação (Tailoring) ..........................................................................................62</p><p>5.8. Modelos, Métodos e Artefatos.............................................................................63</p><p>5.9. Plataforma de Conteúdo Digital - PMI Standards+ ..............................................65</p><p>5.10. Questões Cebraspe ........................................................................................66</p><p>5.11. Questões de Outras Bancas ...........................................................................66</p><p>6. Ciclo PDCA ...............................................................................................................66</p><p>6.1. Plan (Planejar) ....................................................................................................67</p><p>6.2. Do (Executar) .....................................................................................................67</p><p>6.3. Check (Verificar) .................................................................................................67</p><p>6.4. Act (Ação Corretiva) ...........................................................................................67</p><p>6.5. Questões FCC ....................................................................................................68</p><p>6.6. Questões FGV ....................................................................................................68</p><p>6.7. Questões Cebraspe ............................................................................................68</p><p>7. Planejamento Estratégico e Governança de TI ......................................................69</p><p>7.1. Gestão Estratégica .............................................................................................69</p><p>7.2. Planejamento Estratégico Institucional (PEI) ......................................................69</p><p>7.3. Planejamento e Gestão Estratégicos de TI .........................................................69</p><p>7.4. Níveis de Planejamento ......................................................................................70</p><p>7.5. Governança de TI ...............................................................................................71</p><p>7.6. Relação da TI com a Estratégia e as Operações da Empresa ............................72</p><p>7.7. Tabela Resumo sobre Gestão e Planejamento Estratégico ................................73</p><p>8. Planejamento Estratégico de TI (PETI) ...................................................................74</p><p>8.1. Componentes do PETI........................................................................................74</p><p>8.2. Exemplo de PETI ................................................................................................74</p><p>9. Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) ...............................................75</p><p>9.1. Componentes do PDTI .......................................................................................75</p><p>9.2. Processo de Elaboração do PDTI .......................................................................75</p><p>9.3. Exemplo de PDTI ................................................................................................77</p><p>9.4. Questões FCC ....................................................................................................77</p><p>9.5. Questões Cebraspe ............................................................................................77</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>9.6. Questões FGV ....................................................................................................78</p><p>10. BPM – Business Process Management (Gerenciamento de Processos de</p><p>Negócio) ..........................................................................................................................78</p><p>10.1. Modelagem de Processos de Negócio ............................................................81</p><p>10.2. Questões FCC ................................................................................................83</p><p>10.3. Questões Cebraspe ........................................................................................83</p><p>10.4. Questões FGV ................................................................................................83</p><p>11. BPMN - Business Process Model and Notation .....................................................83</p><p>11.1. Objetos de Fluxo .............................................................................................84</p><p>11.2. Objetos de Conexão .......................................................................................85</p><p>11.3. Piscinas e Raias ..............................................................................................86</p><p>11.4. Artefatos..........................................................................................................86</p><p>11.5. Questões FCC ................................................................................................88</p><p>11.6. Questões Cebraspe ........................................................................................88</p><p>11.7. Questões FGV ................................................................................................88</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>10 de 88</p><p>1. COBIT 2019</p><p>O COBIT 2019 (Control Objectives for Information and Related Technologies) é um framework</p><p>de governança e gestão de TI. O COBIT 2019 fornece um conjunto abrangente de práticas, diretrizes</p><p>e ferramentas para ajudar as organizações a implementar e manter um sistema eficaz de</p><p>governança e gestão de TI e assim, gerar valor. O valor reflete um equilíbrio entre benefícios,</p><p>riscos e recursos, e as empresas precisam de uma estratégia acionável e de um sistema de</p><p>governança para concretizar esse valor.</p><p>1.1. Benefícios da Governança de Informação e</p><p>Tecnologia (I&T)</p><p>1. Realização de Benefícios: é o processo de criação de valor para a empresa através de I&T,</p><p>maximizando o valor de investimentos existentes e eliminando iniciativas e ativos de TI que</p><p>não proporcionam valor suficiente.</p><p>2. Otimização de Riscos: aborda o risco empresarial associado ao uso e adoção de I&T, focando</p><p>na preservação de valor e integrando a gestão de risco de I&T à gestão de risco empresarial.</p><p>3. Otimização de Recursos: garante a implementação das capacidades necessárias para</p><p>executar o plano estratégico e a provisão de recursos adequados e eficazes, com foco em</p><p>treinamento, retenção e competência do pessoal de TI e na exploração de dados e informações</p><p>para obter valor ótimo.</p><p>Distinção entre Governança e Gestão</p><p>A estrutura do COBIT faz uma distinção clara entre Governança e Gestão. Essas duas</p><p>disciplinas abrangem diferentes atividades, exigem diferentes estruturas organizacionais e atendem a</p><p>diferentes propósitos.</p><p>A Governança garante que:</p><p>• As necessidades, condições e opções das partes interessadas são avaliadas para determinar</p><p>objetivos empresariais equilibrados e acordados.</p><p>• A direção é definida por meio de priorização e tomada de decisão. O desempenho e a</p><p>conformidade são monitorados de acordo com a direção e os objetivos acordados.</p><p>Na maioria das empresas, a governança geral é de responsabilidade do conselho de</p><p>administração, sob a liderança do presidente. Responsabilidades específicas de governança podem</p><p>ser delegadas a estruturas organizacionais especiais em um nível apropriado, particularmente em</p><p>empresas maiores e complexas.</p><p>A Gestão planeja, constrói, executa e monitora as atividades, em alinhamento com a direção</p><p>definida pelo órgão de governança, para atingir os objetivos da empresa. Na maioria das empresas, a</p><p>gestão é de responsabilidade da direção executiva, sob a liderança do Chief Executive Officer (CEO).</p><p>O que o COBIT não é:</p><p>• O COBIT não é uma descrição completa</p><p>instituição pública:</p><p>Componentes Descrição</p><p>Diagnóstico</p><p>Identificação da necessidade de modernização dos sistemas legados, da falta de</p><p>integração entre os sistemas e da baixa capacitação da equipe de TI.</p><p>Plano de ação</p><p>1. Implantação de um sistema de gestão integrado; 2. Desenvolvimento de um</p><p>portal para atendimento ao cidadão; 3. Capacitação da equipe de TI em novas</p><p>tecnologias.</p><p>Cronograma e</p><p>recursos</p><p>Definir prazos, responsáveis e recursos necessários para cada iniciativa,</p><p>considerando a disponibilidade de orçamento e pessoal.</p><p>Orçamento</p><p>Estabelecer o investimento necessário para cada iniciativa do PDTI, incluindo</p><p>custos com hardware, software, treinamento, consultorias, entre outros.</p><p>Riscos e</p><p>contingências</p><p>Identificar os principais riscos e estabelecer planos alternativos para minimizar</p><p>impactos, como a falta de recursos financeiros ou atraso na entrega de</p><p>fornecedores.</p><p>Monitoramento e</p><p>avaliação</p><p>Definir indicadores para acompanhar o progresso das iniciativas do PDTI, como o</p><p>percentual de conclusão de projetos e a satisfação dos usuários com as soluções</p><p>implementadas.</p><p>Os exemplos acima ilustram a estrutura básica de um PETI e de um PDTI, destacando seus</p><p>principais componentes e sua importância na gestão estratégica e operacional da tecnologia da</p><p>informação em uma organização. Através desses planos, é possível direcionar os esforços da equipe</p><p>de TI, estabelecer metas claras e alinhar as ações de TI com as estratégias da organização,</p><p>promovendo a melhoria contínua e o uso eficiente dos recursos de tecnologia.</p><p>9.4. Questões FCC</p><p>Questões - FCC</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>9.5. Questões Cebraspe</p><p>Questões - Cebraspe (C/E)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>Questões - Cebraspe (Múltipla Escolha)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39V84</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q36IJY</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39UsH</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>78 de 88</p><p>9.6. Questões FGV</p><p>Questões - FGV</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>10. BPM – Business Process Management</p><p>(Gerenciamento de Processos de Negócio)</p><p>O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM, do inglês Business Process Management)</p><p>é uma abordagem sistemática para identificar, analisar, melhorar e controlar os processos de negócio</p><p>de uma organização. O objetivo principal do BPM é aumentar a eficiência, eficácia e adaptabilidade</p><p>dos processos de negócio, permitindo que a organização alcance seus objetivos estratégicos e melhore</p><p>seu desempenho geral.</p><p>Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é</p><p>uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas</p><p>e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba</p><p>estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias</p><p>para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a</p><p>governança de processos.</p><p>O guia BPM CBOK v. 3.0, que é o corpo comum de conhecimento sobre BPM, apresenta</p><p>diversos conceitos estão associados ao BPM:</p><p>• BPM é uma disciplina gerencial;</p><p>• BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas;</p><p>• BPM é uma capacidade básica interna;</p><p>• BPM visa entregar valor para o cliente;</p><p>• BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das funções de</p><p>negócio;</p><p>• BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado;</p><p>• Os meios pelos quais os processos de negócio são definidos e representados devem ser</p><p>adequados à finalidade e aptos para uso;</p><p>• Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua</p><p>integridade e permitir a transformação;</p><p>• BPM requer investimento nas capacidades de negócio;</p><p>• As capacidades são desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade em processos;</p><p>• A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades;</p><p>• A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM;</p><p>• Implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da liderança executiva;</p><p>• Processos de negócio intensivos em conhecimento devem ser identificados e tratados</p><p>adequadamente.</p><p>No contexto de BPM, um Processo de Negócio é um trabalho que entrega valor para os</p><p>clientes ou apoia outros processos. O guia BPM CBOK define processo como:</p><p>Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas</p><p>para alcançar um ou mais resultados.</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39V76</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>79 de 88</p><p>Instância de processo é cada execução de um processo.</p><p>Os processos podem ser classificados em três tipos:</p><p>1. Processo Primário</p><p>É um processo que acontece através de áreas funcionais ou até entre organizações, de ponta</p><p>a ponta, que agrega valor diretamente para o cliente. Processos primários são</p><p>frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois representam</p><p>as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão. Esses</p><p>processos constroem a percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados</p><p>à experiência de consumo do produto ou serviço.</p><p>2. Processo de Suporte</p><p>É um processo que entrega valor para outros processos e não diretamente para os clientes.</p><p>Existe para prover suporte a processos primários ou outros processos de</p><p>suporte (processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos</p><p>de gerenciamento</p><p>3. Processo de Gerenciamento</p><p>É um processo que busca medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e</p><p>o futuro do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não</p><p>agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a</p><p>organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.</p><p>Componentes do Ciclo de Vida BPM</p><p>A figura a seguir apresenta os componentes do ciclo de vida BPM típico para processos:</p><p>O ciclo de vida em BPM possui 6 etapas:</p><p>1. Planejamento</p><p>2. Análise</p><p>3. Desenho</p><p>4. Implementação</p><p>5. Monitoramento e Controle</p><p>6. Refinamento</p><p>Menomônico: PADIM Refina.</p><p>1. Planejamento de processos: Consiste em listar e categorizar todos os processos de negócio</p><p>da organização, incluindo processos primários, de suporte e de gestão.</p><p>2. Análise de processos: Envolve a avaliação dos processos atuais ("AS-IS") em termos de</p><p>eficiência, eficácia e qualidade, permitindo identificar problemas, gargalos e oportunidades de</p><p>melhoria, abrangendo todas as etapas, entradas, saídas e recursos envolvidos.</p><p>3. Desenho de processos: Refere-se à criação de novos processos ou à modificação de</p><p>processos existentes ("TO-BE"), com base na análise realizada e nos objetivos estratégicos da</p><p>organização.</p><p>4. Implementação de processos: Envolve a execução das mudanças propostas nos processos,</p><p>incluindo a introdução de novas tecnologias, treinamento de funcionários e ajustes na estrutura</p><p>organizacional.</p><p>5. Monitoramento e controle de processos: Consiste em acompanhar o desempenho dos</p><p>processos implementados, comparando-os com os objetivos e metas estabelecidos, e</p><p>ajustando-os conforme necessário.</p><p>6. Refinamento: Consiste em acompanhar o desempenho dos processos implementados,</p><p>comparando-os com os objetivos e metas estabelecidos, e ajustando-os conforme necessário.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>80 de 88</p><p>Fonte: BPM CBoK v. 3.0, p. 52.</p><p>Áreas de Conhecimento do BPM CBOK</p><p>As 9 áreas de conhecimento do BPM CBOK são:</p><p>1. Modelagem de Processos</p><p>2. Análise de Processos</p><p>3. Desenho de Processos</p><p>4. Gerenciamento de Desempenho de Processos</p><p>5. Transformação de Processos</p><p>6. Organização do Gerenciamento de Processos</p><p>7. Gerenciamento Corporativo de Processos</p><p>8. Tecnologias de BPM</p><p>Técnicas de Mapeamento de Processos: Modelos AS-IS, TO-BE e</p><p>TO-RUN</p><p>O mapeamento de processos é uma técnica essencial no BPM, que permite visualizar e</p><p>compreender os processos de negócio de uma organização. Existem três modelos principais de</p><p>mapeamento de processos: AS-IS, TO-BE e TO-RUN.</p><p>Modelo AS-IS</p><p>O modelo AS-IS representa a situação atual dos processos de negócio da organização. Ele é</p><p>utilizado para documentar e analisar os processos existentes, identificando problemas, ineficiências e</p><p>oportunidades de melhoria. O objetivo do modelo AS-IS é fornecer uma base sólida para o</p><p>desenvolvimento do modelo TO-BE.</p><p>Modelo TO-BE</p><p>O modelo TO-BE representa a situação futura desejada dos processos de negócio da</p><p>organização. Ele é desenvolvido com base no modelo AS-IS e nas metas e objetivos estratégicos da</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>81 de 88</p><p>organização. O modelo TO-BE inclui propostas de melhorias e inovações nos processos, como a</p><p>introdução de novas tecnologias, a reestruturação de atividades e a eliminação de ineficiências.</p><p>Modelo TO-RUN</p><p>O modelo TO-RUN é a versão final do modelo TO-BE, após a implementação das mudanças</p><p>propostas e a validação dos resultados. Ele representa os processos de negócio da organização em</p><p>operação, após a conclusão do projeto de BPM. O modelo TO-RUN é utilizado para monitorar e</p><p>controlar o desempenho dos processos, garantindo que eles continuem alinhados com os objetivos</p><p>estratégicos da organização.</p><p>10.1. Modelagem de Processos de Negócio</p><p>A Modelagem de Processos de Negócio (BPM, do inglês Business Process Modeling) inclui um</p><p>conjunto-chave de habilidades e técnicas que possibilitam às pessoas compreender, representar,</p><p>formalizar e comunicar os principais componentes de processos de negócio de uma organização,</p><p>facilitando a compreensão e a comunicação entre os envolvidos.</p><p>Um modelo de processos inclui ícones que representam atividades, eventos, decisões,</p><p>condições e outros elementos do processo. Um modelo de processos pode conter ilustrações e</p><p>informações sobre:</p><p>• Os ícones (representando elementos do processo)</p><p>• Os relacionamentos entre os ícones</p><p>• Os relacionamentos dos ícones com o ambiente</p><p>• Como os ícones se comportam ou o que executam</p><p>Diagrama, Mapa e Modelo de Processos</p><p>Diagrama de processo: retrata os principais elementos de um fluxo de processo,</p><p>proporcionando uma visão simplificada e de alto nível das atividades envolvidas.</p><p>Mapa de processo: fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo,</p><p>apresentando maior precisão e detalhamento do que um diagrama, incluindo relacionamentos com</p><p>outros elementos.</p><p>Modelo de processos: representa um estado do negócio, seja atual ou futuro, e seus recursos</p><p>envolvidos, exigindo mais dados e informações para descrever de forma mais precisa o funcionamento</p><p>do processo. Pode incluir simulação e geração de relatórios para análise e compreensão do processo.</p><p>Modelos Estáticos e Dinâmicos</p><p>Modelos estáticos: Representam um estado único de um processo de negócio ou elementos</p><p>específicos do processo. São utilizados para estabelecer linhas-bases, documentar etapas de</p><p>configuração, gerenciar mudanças e elevar o nível de maturidade do processo.</p><p>Modelos dinâmicos: Possuem características dinâmicas e representam a interação com</p><p>atores do processo ou o desenvolvimento de uma tendência ao longo do tempo. Podem incluir recursos</p><p>de simulação para prever o funcionamento futuro e podem exigir ferramentas avançadas para análise</p><p>detalhada.</p><p>10.1.1. Conceitos-chave de Modelagem de Processos</p><p>Modelos de processos</p><p>• São representações de alguma atividade de negócio e servem como um meio para comunicar</p><p>diferentes aspectos de um processo de negócio</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>82 de 88</p><p>• São utilizados para documentar, analisar ou desenhar um processo de negócio</p><p>• São úteis como documentação para comunicação, capacitação e alinhamento, desenho e</p><p>requisitos, ou como um meio para analisar aspectos do processo</p><p>Perspectivas</p><p>• Diferentes níveis ou perspectivas de processos de negócio são expressos por modelos,</p><p>mostrando diferentes escopos e níveis de detalhe para diferentes audiências e propósitos</p><p>• Modelos de processos podem mostrar várias perspectivas diferentes, por exemplo, corporativa,</p><p>negócios e operações (fluxo de trabalho). Cada perspectiva diferente possui tipos específicos</p><p>de modelos e níveis de composição que são mais adequados</p><p>Notações</p><p>• Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado desses</p><p>símbolos.</p><p>• Existem diferentes estilos de notação de modelagem de processo e formas para o</p><p>desenvolvimento do modelo de processos</p><p>• A seleção de uma notação de modelagem deve corresponder aos objetivos que se busca: as</p><p>tarefas em execução e as necessidades adjacentes</p><p>• Algumas notações são mais versáteis e aplicáveis a uma vasta gama de necessidades de</p><p>modelagem de processo</p><p>• Algumas vezes, combinações de notações atendem melhor aos requisitos de modelagem do</p><p>que uma única notação</p><p>A tabela a seguir apresenta diversas notações de modelagem de processos:</p><p>Notação Descrição</p><p>BPMN (Business</p><p>Process Model and</p><p>Notation)</p><p>Padrão criado pelo Object Management Group, útil para apresentar um modelo</p><p>para públicos-alvo diferentes.</p><p>Fluxograma</p><p>Originalmente aprovado como um padrão ANSI (American National Standards</p><p>Institute), inclui um conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados;</p><p>facilita entendimento rápido do fluxo de um processo.</p><p>EPC (Event-driven</p><p>Process Chain)</p><p>Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho ARIS, considera eventos</p><p>como "gatilhos para" ou "resultados de" uma etapa do processo; útil para</p><p>modelar conjuntos complexos de processos.</p><p>UML (Unified</p><p>Modeling Language)</p><p>Mantido pelo Object Management Group, consiste em um conjunto-padrão de</p><p>notações técnicas de diagramação orientado à descrição de requisitos de</p><p>sistemas de informação.</p><p>IDEF (Integrated</p><p>Definition Language)</p><p>Padrão da Federal Information Processing Standard dos EUA que destaca</p><p>entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e relação dos níveis de</p><p>detalhe do processo superior e inferior; ponto de partida para uma visão</p><p>corporativa da organização.</p><p>Value Stream</p><p>Mapping</p><p>Do Lean Manufacturing, consiste em um conjunto intuitivo de símbolos usado</p><p>para mostrar a eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de</p><p>recursos e elementos de tempo.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>83 de 88</p><p>10.2. Questões FCC</p><p>Questões - FCC</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>10.3. Questões Cebraspe</p><p>Questões - Cebraspe (C/E)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>Questões - Cebraspe (Múltipla Escolha)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>10.4. Questões FGV</p><p>Questões - FGV</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>11. BPMN - Business Process Model and</p><p>Notation</p><p>A Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN, do inglês Business Process Model</p><p>and Notation) é uma linguagem gráfica padronizada para a representa��ão de processos de negócio.</p><p>Sugiro que você acesse o poster que contém as notação e BPMN 2.0, desenvolvido pelo BPM</p><p>Berlin, disponível no link BPMN. A página da Wikipedia sobre o assunto também é uma boa referência,</p><p>pois apresenta as imagens dos componentes da BPMN 2.0 agrupadas por categoria.</p><p>A notação BPMN é composta por diversos elementos gráficos que representam os</p><p>componentes de um processo. Esses elementos são divididos em quatro categorias principais:</p><p>• Objetos de Fluxo: São os principais elementos que compõem um processo. Incluem eventos,</p><p>atividades e gateways.</p><p>• Objetos de Conexão: Representam a relação entre os objetos de fluxo. Incluem fluxos de</p><p>sequência, fluxos de mensagem e associações.</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39VW9</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39WCa</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39VsY</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39WEG</p><p>http://www.bpmb.de/images/BPMN2_0_Poster_PT.pdf</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Model_and_Notation</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>84 de 88</p><p>• Piscinas e Raias: Organizam os objetos de fluxo em diferentes categorias, como funções ou</p><p>departamentos.</p><p>• Artefatos: Fornecem informações adicionais sobre o processo. Incluem objetos de dados,</p><p>grupos e anotações.</p><p>11.1. Objetos de Fluxo</p><p>Eventos: Representam algo que acontece durante o processo, como o início, fim ou uma</p><p>mudança de estado. São representados por círculos.</p><p>Atividades: Representam o trabalho realizado durante o processo. Podem ser tarefas (ações</p><p>individuais) ou subprocessos (conjunto de atividades). São representados por retângulos com bordas</p><p>arredondadas.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>85 de 88</p><p>Gateways: Representam pontos de decisão no processo, onde o fluxo pode</p><p>se dividir ou convergir. São representados por losangos. Gateways exclusivos possuem um "X" no</p><p>centro e representam uma divisão de fluxo em que apenas um dos caminhos será executado. Gateways</p><p>paralelos possuem um + e representam uma divisão de fluxo em qye os caminhos podem ser</p><p>executados em paralelo. Os gateways também servem para juntar fluxos previamente divididos</p><p>Fique Atento!</p><p>Todas as bancas adoram cobrar as diferenças entre gateway exclusivo e gateway paralelo. Para</p><p>ajudar a memorizar, faça a seguinte associação:</p><p>Gateway eXclusivo: ✖ (também pode ser um losango vazio)</p><p>Gateway Paralelo: ✚ . Transforme o ✚ em um P, conforme imagem a seguir para facilitar a</p><p>memorização</p><p>11.2. Objetos de Conexão</p><p>Fluxos de Sequência: Representam a ordem em que as atividades e eventos ocorrem no</p><p>processo. São representados por setas.</p><p>Fluxos de Mensagem: Representam a comunicação entre dois participantes do processo. São</p><p>representados por linhas tracejadas com uma seta.</p><p>Associações: Representam a relação entre objetos de fluxo e artefatos. São representados</p><p>por linhas pontilhadas.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>86 de 88</p><p>11.3. Piscinas e Raias</p><p>Piscina (Pool): Representa um participante do processo, como uma organização ou</p><p>departamento. Contém lanes e objetos de fluxo relacionados a esse participante.</p><p>Raia (Lane): Subdivisão de uma pool, representando funções ou responsabilidades específicas</p><p>dentro de um participante.</p><p>11.4. Artefatos</p><p>Objetos de Dados: Representam informações que são produzidas ou consumidas durante o</p><p>processo. São representados por um ícone de documento.</p><p>Grupos: Agrupam objetos de fluxo relacionados, sem afetar o fluxo do processo. São</p><p>representados por retângulos com bordas tracejadas.</p><p>Anotações: Permitem adicionar informações adicionais ao processo. São representadas por</p><p>um ícone de colchetes.</p><p>Workflow</p><p>O workflow é a sequência de atividades e eventos que compõem um processo de negócio. A</p><p>modelagem de processos em BPMN permite representar graficamente o workflow, facilitando a</p><p>compreensão e a comunicação entre os envolvidos no processo. O workflow é representado pelos</p><p>objetos de fluxo (eventos, atividades e gateways) e pelos objetos de conexão (fluxos de sequência e</p><p>fluxos de mensagem) que estabelecem a ordem e a relação entre as atividades e eventos.</p><p>Exemplo</p><p>A figura a seguir apresenta um exemplo de processo de entrega de pizza delivery representado</p><p>na notação BPMN.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>87 de 88</p><p>Fonte: Blog IProcess.</p><p>Notação Artefatos Atividades Workflow</p><p>Diagrama de</p><p>Fluxo de</p><p>Processo</p><p>Objeto de Dados, Anotação,</p><p>Grupo, Conexão de</p><p>Associação</p><p>Evento, Atividade,</p><p>Gateway</p><p>Representação visual de um</p><p>processo de negócio</p><p>Evento</p><p>Mensagem, Timer, Sinal,</p><p>Erro, Cancelamento,</p><p>Compensação</p><p>Representa um ponto de</p><p>início ou fim de um</p><p>processo</p><p>Indica um acontecimento que</p><p>inicia ou finaliza uma</p><p>atividade</p><p>Atividade</p><p>Subprocesso, Tarefa,</p><p>Transação</p><p>Representa uma ação</p><p>que deve ser realizada</p><p>Indica uma tarefa que deve</p><p>ser executada no processo</p><p>Gateway</p><p>Exclusivo, Inclusivo,</p><p>Paralelo, Complexo</p><p>Representa uma</p><p>decisão ou ramificação</p><p>no processo</p><p>Indica uma escolha a ser</p><p>feita no processo</p><p>https://blog.iprocess.com.br/wp-content/uploads/2012/05/BPMN-exemplo-tele-entrega-pizzaria.png</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>88 de 88</p><p>11.5. Questões FCC</p><p>Questões - FCC</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>11.6. Questões Cebraspe</p><p>Questões - Cebraspe (C/E)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>Questões - Cebraspe (Múltipla Escolha)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>11.7. Questões FGV</p><p>Questões - FGV</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39WEw</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39WGZ</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39WGC</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39WGs</p><p>de todo o ambiente de TI de uma empresa.</p><p>• O COBIT não é uma estrutura para organizar processos de negócios.</p><p>• O COBIT não é um framework técnico (de TI) para gerenciar toda as tecnologias.</p><p>• O COBIT não toma ou prescreve nenhuma decisão relacionada a TI. Ele não decidirá qual é a</p><p>melhor estratégia de TI, qual é a melhor arquitetura ou quanto a TI pode ou deve custar. Em</p><p>vez disso, o COBIT define todos os componentes que descrevem quais decisões devem ser</p><p>tomadas e como e por quem devem ser tomadas.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>11 de 88</p><p>1.2. Princípios do Sistema de Governança</p><p>Fonte: Cobit 2019, p. 17.</p><p>1. Prover Valor para os Stakeholders: cada empresa precisa de um sistema de governança</p><p>para atender às necessidades dos stakeholders e gerar valor a partir do uso de I&T.</p><p>2. Abordagem Holística: um sistema de governança para I&T empresarial é construído a partir</p><p>de uma série de componentes que podem ser de diferentes tipos e que trabalham juntos de</p><p>forma holística.</p><p>3. Sistema de Governança Dinâmico: cada vez que um ou mais fatores de projeto são alterados</p><p>(por exemplo, uma mudança de estratégia ou tecnologia), o impacto dessas mudanças no</p><p>sistema Governança Empresarial da Informação e Tecnologia (Enterprise Governance of</p><p>Information and Technology - EGIT) deve ser considerado. Uma visão dinâmica do EGIT levará</p><p>aum sistema EGIT viável e à prova de futuro.</p><p>4. Diferenciar Governança de Gestão: um sistema de governança deve distinguir claramente</p><p>entre atividades e estruturas de governança e gestão.</p><p>5. Adaptado às Necessidades da Empresa: um sistema de governança deve ser adaptado às</p><p>necessidades da empresa, usando um conjunto de fatores de design como parâmetros para</p><p>personalizar e priorizar os componentes do sistema de governança.</p><p>6. Sistema de Governança de Ponta a Ponta: um sistema de governança deve abranger a</p><p>empresa de ponta a ponta, concentrando-se não apenas na função de TI, mas em toda</p><p>tecnologia e processamento de informações que a empresa implemente para atingir seus</p><p>objetivos, independentemente de onde o processamento esteja localizado na empresa.</p><p>Três Princípios do Framework de Governança</p><p>Um framework (ou estrutura) de governança deve ser:</p><p>1. Baseado em um Modelo Conceitual, identificando os principais componentes e</p><p>relacionamentos entre os componentes, para maximizar a consistência e permitir a automação.</p><p>2. Aberto e Flexível, devendo permitir a adição de novos conteúdos e a capacidade de abordar</p><p>novos problemas da maneira mais flexível, mantendo integridade e consistência.</p><p>3. Alinhado com os Principais Padrões, estruturas e regulamentos relacionados.</p><p>4.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>12 de 88</p><p>Dica</p><p>Os princípios do Sistema de Governança são Seis.</p><p>Os princípios da EsTrutura (framework) de Governança são Três.</p><p>Utilize as letras "S" e "T" para ajudar a associar com a quantidade de princípios e quais são os</p><p>respectivos princípios. As bancas podem tentar confundir você com cada um dos grupos de princípios.</p><p>1.3. Principais melhorias do COBIT 2019</p><p>O COBIT 2019 melhora as versões anteriores do COBIT nas seguintes áreas:</p><p>• Flexibilidade e Abertura:</p><p>A definição e o uso de fatores de design permitem que o COBIT seja adaptado para</p><p>melhor alinhamento com o contexto particular de um usuário. A arquitetura aberta do COBIT</p><p>permite adicionar novas áreas de foco ou modificar as existentes, sem implicações diretas para</p><p>a estrutura e conteúdo do modelo principal do COBIT.</p><p>• Atualidade e Relevância:</p><p>O modelo COBIT suporta referência e alinhamento a conceitos originados em outras</p><p>fontes, seguindo os recentes padrões de TI e regulamentos de conformidade, São usados</p><p>como referência, por exemplo, ITIL, CMMI, ISO/IEC 27001 e PMBOK.</p><p>• Aplicação Prescritiva</p><p>Modelos como o COBIT podem ser descritivos e prescritivos. O modelo conceitual</p><p>COBIT é construído e apresentado de forma que sua instanciação (ou seja, a aplicação de</p><p>componentes de governança COBIT personalizados) seja percebida como uma prescrição</p><p>para um sistema de governança de TI personalizado.</p><p>• Gerenciamento de Desempenho de TI</p><p>A estrutura do modelo de gerenciamento de desempenho do COBIT é integrada ao</p><p>modelo conceitual. Os conceitos de maturidade e capacidade são introduzidos para melhor</p><p>alinhamento com o CMMI.</p><p>1.4. Processos do COBIT 2019</p><p>O COBIT 2019 possui 40 processos distribuídos entre objetivos de governança e gestão que,</p><p>por sua vez, são agrupados em cinco domínios.</p><p>Governança</p><p>• Avaliar, Dirigir e Monitorar (EDM)</p><p>Gestão</p><p>• Alinhar, Planejar e Organizar (APO)</p><p>• Construir, Adquirir e Implementar (BAI)</p><p>• Entregar, Serviço e Suporte (DSS)</p><p>• Monitorar, Avaliar e Avaliar (MEA)</p><p>A imagem e a tabela a seguir representam a distribuição dos processos entre Governança e</p><p>Gestão e entre os respectivos domínios.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>13 de 88</p><p>Fonte: Cobit 2019, p. 21.</p><p>Domínios Processos</p><p>Avaliar, Dirigir e Monitorar (EDM)</p><p>EDM01 - Definição e Manutenção de um Framework de</p><p>Governança Assegurada.</p><p>EDM02 - Entrega de Benefícios Assegurada.</p><p>EDM03 - Otimização de Riscos Assegurada.</p><p>EDM04 - Otimização de Recursos Assegurada.</p><p>EDM05 - Engajamento com as Partes Assegurado.</p><p>Alinhar, Planejar e Organizar</p><p>(APO)</p><p>APO01 - Framework de Gestão de TI Gerenciado.</p><p>APO02 - Estratégia Gerenciada.</p><p>APO03 - Arquitetura Empresarial Gerenciada.</p><p>APO04 - Inovação Gerenciada.</p><p>APO05 - Portfólio Gerenciado.</p><p>APO06 - Orçamento e Custos Gerenciados.</p><p>APO07 - Recursos Humanos Gerenciados.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>14 de 88</p><p>APO08 - Relacionamentos Gerenciados.</p><p>APO09 - Acordos de Serviço Gerenciados.</p><p>APO10 - Terceiros Gerenciados.</p><p>APO11 - Qualidade Gerenciada.</p><p>APO12 - Risco Gerenciado.</p><p>APO13 - Segurança Gerenciada.</p><p>APO14 - Dados Gerenciados.</p><p>Construir, Adquirir e Implementar</p><p>(BAI)</p><p>BAI01 - Programas Gerenciados.</p><p>BAI02 - Definição de Requisitos Gerenciada.</p><p>BAI03 - Identificação e Construção de Soluções Gerenciadas.</p><p>BAI04 - Capacidade e Disponibilidade Gerenciadas.</p><p>BAI05 - Mudanças Organizacionais Gerenciadas.</p><p>BAI06 - Mudanças de TI Gerenciadas.</p><p>BAI07 - Aceite e Transição de Mudanças de TI Gerenciadas.</p><p>BAI08 - Conhecimento Gerenciado.</p><p>BAI09 - Ativos Gerenciados.</p><p>BAI10 - Configuração Gerenciada.</p><p>BAI11 - Projetos Gerenciados.</p><p>Entregar, Servir e Suportar</p><p>(DSS)</p><p>DSS01 - Operações Gerenciadas.</p><p>DSS02 - Incidentes e Requisições de Serviço Gerenciadas.</p><p>DSS03 - Problemas Gerenciados.</p><p>DSS04 - Continuidade Gerenciada.</p><p>DSS05 - Serviços de Segurança Gerenciados.</p><p>DSS06 - Controles de Processos de Negócio Gerenciados.</p><p>Monitorar, Avaliar e Analisar</p><p>(MEA)</p><p>MEA01 - Monitoração do Desempenho e da Conformidade</p><p>Gerenciado.</p><p>MEA02 - Sistema de Controle Interno Gerenciado.</p><p>MEA03 - Conformidade com Regulações Externas Gerenciada.</p><p>MEA04 - Garantia Gerenciada.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>15 de 88</p><p>1.5. Componentes do Sistema de Governança</p><p>O COBIT 2019 é composto por sete componentes principais que fornecem uma estrutura para</p><p>a governança e gerenciamento de TI. Esses componentes são:</p><p>1. Processos:</p><p>Descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para alcançar certos objetivos e</p><p>produzir um conjunto de saídas que apoiam a realização de metas gerais relacionadas à TI.</p><p>2. Estruturas Organizacionais:</p><p>São as principais entidades de tomada de decisão em uma empresa.</p><p>3. Princípios, Políticas e Frameworks:</p><p>Traduzem o comportamento desejado em orientações práticas para a gestão do dia a dia.</p><p>4. Informações:</p><p>São onipresentes em qualquer organização e incluem todas as informações produzidas e</p><p>utilizadas pela empresa. COBIT foca nas informações necessárias para o funcionamento eficaz</p><p>do sistema de governança da empresa.</p><p>5. Cultura, Ética e Comportamento</p><p>(dos indivíduos e da organização):</p><p>São frequentemente subestimados como fatores no sucesso de atividades de governança e</p><p>gestão.</p><p>6. Pessoas, Habilidades e Competências:</p><p>São necessárias para boas decisões, execução de ações corretivas e conclusão bem-sucedida</p><p>de todas as atividades.</p><p>7. Serviços, Infraestrutura e Aplicações:</p><p>Incluem a infraestrutura, tecnologia e aplicações que fornecem à empresa o sistema de</p><p>governança para processamento de I&T.</p><p>Componentes do Sistema de Governança. Fonte: Cobit 2019, p. 22.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>16 de 88</p><p>Áreas de Foco (Focus Area)</p><p>Uma área de foco descreve um determinado tópico, domínio ou questão de governança que</p><p>pode ser tratado por um conjunto de objetivos de governança e gestão e seus componentes. Exemplos</p><p>de áreas de foco incluem:</p><p>• Pequenas e médias empresas</p><p>• Segurança cibernética</p><p>• Transformação digital</p><p>• Computação em nuvem</p><p>• Privacidade</p><p>• DevOps.</p><p>O número de áreas de foco é virtualmente ilimitado. Isso é o que torna o COBIT aberto. Novas</p><p>áreas de foco podem ser adicionadas conforme necessário ou conforme especialistas e profissionais</p><p>contribuem para o modelo COBIT aberto.</p><p>Fatores de Design (Desing Factors)</p><p>Os Fatores de design são 11 grupos de fatores que podem influenciar o design do sistema</p><p>de governança de uma empresa e direcioná-la para o sucesso no uso de I&T.</p><p>Os fatores de design incluem qualquer combinação do seguinte:</p><p>1. Estratégia Empresarial</p><p>o Crescimento/Aquisição - A empresa tem foco no crescimento (receitas).</p><p>o Inovação/Diferenciação - A empresa tem foco em oferecer produtos e serviços</p><p>diferentes e/ou inovadores aos seus clientes.</p><p>o Liderança de Custo - A empresa tem foco na minimização de custos de curto prazo.</p><p>o Serviço ao Cliente/Estabilidade - A empresa tem foco em fornecer um serviço estável</p><p>e orientado ao cliente.</p><p>2. Objetivos Empresariais</p><p>3. Perfil de Risco</p><p>4. Problemas Relacionados a TI</p><p>5. Cenário de Ameaças</p><p>6. Requisitos de Conformidade</p><p>7. Função de TI</p><p>o Suporte - TI não é crucial para a execução e continuidade dos processos de negócios</p><p>e serviços, nem para a inovação dos mesmos.</p><p>o Fábrica - Quando a TI falha, há um impacto imediato na execução e continuidade dos</p><p>processos de negócios e serviços. No entanto, a TI não é vista como um motor para</p><p>inovar processos de negócios e serviços.</p><p>o Virada - A TI é vista como um motor para inovar processos de negócios e serviços.</p><p>Neste momento, porém, não há uma dependência crítica da TI para a execução e</p><p>continuidade atual dos processos de negócios e serviços.</p><p>o Estratégico - A TI é crítica tanto para a execução quanto para a inovação dos processos</p><p>de negócios e serviços da organização.</p><p>8. Modelo de Sourcing para TI</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>17 de 88</p><p>o Terceirização - A empresa recorre aos serviços de um terceiro para fornecer serviços</p><p>de TI.</p><p>o Nuvem - A empresa maximiza o uso da nuvem para fornecer serviços de TI aos seus</p><p>usuários.</p><p>o Internalização - A empresa provê seu próprio pessoal e serviços de TI.</p><p>o Híbrido - Um modelo misto é aplicado, combinando os outros três modelos em graus</p><p>variados.</p><p>9. Métodos de implementação de TI</p><p>o Ágil - A empresa utiliza métodos de trabalho de desenvolvimento Ágil para seu</p><p>desenvolvimento de software.</p><p>o DevOps - A empresa utiliza métodos de trabalho DevOps para construção, implantação</p><p>e operações de software.</p><p>o Tradicional - A empresa utiliza uma abordagem mais clássica para o desenvolvimento</p><p>de software (cascata) e separa o desenvolvimento de software das operações.</p><p>o Híbrido - A empresa utiliza uma mistura de implementação de TI tradicional e moderna,</p><p>frequentemente referida como "TI bimodal".</p><p>10. Estratégia de Adoção de TI</p><p>o Inovador - A empresa geralmente adota novas tecnologias o mais cedo possível e tenta</p><p>obter a vantagem de ser a primeira a movimentar-se.</p><p>o Seguidor - A empresa geralmente espera que as novas tecnologias se tornem</p><p>convencionais e comprovadas antes de adotá-las.</p><p>o Adotante lento - A empresa é muito lenta na adoção de novas tecnologias.</p><p>11. Tamanho da Empresa</p><p>o Grande empresa (Padrão) - Empresa com mais de 250 funcionários em tempo integral</p><p>(FTEs)</p><p>o Pequena e média empresa - Empresa com 50 a 250 FTEs</p><p>Fonte: Cobit 2019, p. 23.</p><p>Gestão de Desempenho no COBIT 2019</p><p>A gestão de desempenho é uma parte essencial de um sistema de governança e gestão.</p><p>Gestão de desempenho representa o quão bem o sistema de governança e gestão e todos os</p><p>componentes de uma empresa funcionam e como eles podem ser melhorados para atingir o nível</p><p>exigido. O COBIT 2019 utiliza níveis de capacidade e níveis de maturidade. O COBIT usa o termo</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>18 de 88</p><p>Gerenciamento de Desempenho do COBIT (CPM - Cobit Performance Management) para descrever</p><p>essas atividades, e este conceito é parte integrante da estrutura COBIT.</p><p>Níveis de Capacidade de Processos</p><p>O modelo de capacidade de processo do COBIT 2019 é baseado no CMMI. Os níveis variam</p><p>de 0 a 5. O nível de capacidade é uma medida de quão bem um processo é implementado e executado.</p><p>Cada nível representa um maior grau de capacidade do processo, sendo o nível 5 (otimização) o mais</p><p>alto.</p><p>Nível Descrição</p><p>0</p><p>Falta de qualquer capacidade básica. Abordagem incompleta para abordar o propósito de</p><p>governança e gestão. Pode ou não estar atendendo à intenção de quaisquer práticas de</p><p>processo.</p><p>1</p><p>O processo atinge parcialmente seu objetivo por meio da aplicação de um conjunto incompleto</p><p>de atividades que podem ser caracterizadas como iniciais ou intuitivas - não muito organizadas.</p><p>2</p><p>O processo atinge seu objetivo por meio da aplicação de um conjunto básico, porém completo,</p><p>de atividades que podem ser caracterizadas como realizadas.</p><p>3</p><p>O processo atinge seu objetivo de forma muito mais organizada usando ativos organizacionais.</p><p>Os processos normalmente são bem definidos.</p><p>4</p><p>O processo atinge seu objetivo, é bem definido e seu desempenho é (quantitativamente)</p><p>medido.</p><p>5</p><p>O processo atinge seu objetivo, é bem definido, seu desempenho é medido para melhorar o</p><p>desempenho e a melhoria contínua é buscada.</p><p>Níveis de Maturidade das Áreas de Foco</p><p>O COBIT 2019 define níveis de maturidade como uma medida de desempenho no nível das</p><p>áreas de foco. Um certo nível de maturidade é alcançado se todos os processos contidos na área de</p><p>foco atingirem esse nível de capacidade específico.</p><p>Nível Descrição</p><p>0 - Incompleto</p><p>O trabalho pode ou não ser concluído para alcançar a finalidade dos objetivos de</p><p>governança e gerenciamento na área de foco.</p><p>1 - Inicial</p><p>O trabalho está concluído, mas o objetivo total e a intenção da área de foco ainda</p><p>não foram alcançados.</p><p>2 - Gerenciado</p><p>O planejamento e a medição do desempenho ocorrem, embora ainda não ocorra de</p><p>forma padronizada.</p><p>3 - Definido Os padrões corporativos fornecem orientação em toda a empresa.</p><p>4 - Quantitativo A empresa é orientada por dados, com melhoria de desempenho quantitativo.</p><p>5 - Em</p><p>Otimização</p><p>A empresa está focada na melhoria contínua.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>19 de 88</p><p>1.6. Estágios e Etapas para o Design de um Processo</p><p>de Governança Sob Medida</p><p>As etapas a seguir podem ser utilizadas pelas empresas para elaborar um sistema de</p><p>governação adaptado às suas necessidades.</p><p>1. Entender o contexto e a estratégia da organização</p><p>o 1.1 Entender a estratégia organizacional.</p><p>o 1.2 Entender os objetivos organizacionais.</p><p>o 1.3 Entender o perfil de risco.</p><p>o 1.4 Entender os problemas atuais relacionadas à Tecnologia da Informação.</p><p>2. Determinar o escopo inicial do sistema de governança</p><p>o 2.1 Considerar a estratégia organizacional.</p><p>o 2.2 Considerar os objetivos organizacionais e aplicar a Cascata de Objetivos do Cobit.</p><p>o 2.3 Considerar o perfil de risco da organização.</p><p>o</p><p>2.4 Considerar os problemas atuais relacionados à Tecnologia da Informação</p><p>3. Refinar o escopo do sistema de governança</p><p>o Considerar o panorama de riscos.</p><p>o Considerar requisitos de conformidade.</p><p>o Considerar o papel da TI.</p><p>o Considerar o modelo de terceirização.</p><p>o Considerar os métodos de implementação de TI.</p><p>o Considerar a estratégia de adoção de TI.</p><p>o Considerar o tamanho da organização.</p><p>4. Concluir o design do sistema de governança</p><p>o Resolver conflitos de prioridade inerentes.</p><p>o Concluir o desenho do sistema de governação.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>20 de 88</p><p>Fonte: Cobit 2019, p. 47. .</p><p>1.7. Questões FCC</p><p>Questões - FCC</p><p>Caderno de Questões</p><p>1.8. Questões Cebraspe</p><p>Questões - Cebraspe (C/E)</p><p>Link Caderno de Questões</p><p>Questões - Cebraspe (Múltipla Escolha)</p><p>Link Caderno de Questões</p><p>1.9. Questões FGV</p><p>Questões - FGV</p><p>Link Caderno de Questões</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39Lde</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q36Nqz</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q36Nrm</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39Uaa</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/questoes/2295367</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>21 de 88</p><p>2. NBR ISO/IEC nº 38500:2015 - Governança de</p><p>Tecnologia da Informação</p><p>A norma NBR ISO/IEC 38500:2015 tem como objetivo orientar e fornecer um conjunto de</p><p>princípios e um modelo para os membros do conselho, gestores e aqueles que atuam na Governança</p><p>de TI das organizações. Ela visa ajudar a organização a maximizar o valor de TI, gerenciar riscos e</p><p>recursos relacionados.</p><p>2.1. Benefícios da Utilização da ISO/IEC 38500:2015</p><p>• Princípios Efetivos: Estabelece diretrizes para uso eficiente e aceitável de TI.</p><p>• Gestão de Riscos: Auxilia diretores a balancear riscos e aproveitar oportunidades</p><p>relacionadas ao uso de TI.</p><p>• Modelo de Governança: Propõe um modelo para governança de TI, reduzindo o risco de não</p><p>cumprimento de obrigações dos diretores.</p><p>• Vocabulário Específico: Cria uma linguagem comum para a governança de TI.</p><p>• Conformidade Organizacional: Ajuda a assegurar a aderência a obrigações legais e</p><p>regulatórias no uso de TI.</p><p>• Proteção Diretiva: Previne responsabilidade pessoal dos diretores por falhas em sistemas de</p><p>TI.</p><p>• Desempenho Organizacional:</p><p>o Implementação apropriada e operação de ativos de TI.</p><p>o Clareza nas responsabilidades e prestação de contas no uso e provisão de TI.</p><p>o Continuidade dos negócios e sustentabilidade.</p><p>o Alinhamento da TI com as necessidades do negócio.</p><p>o Alocação eficiente de recursos.</p><p>o Inovação em serviços, mercados e negócios.</p><p>o Boas práticas nas relações com partes interessadas.</p><p>o Redução de custos organizacionais.</p><p>o Realização efetiva dos benefícios previstos de cada investimento em TI.</p><p>2.2. Definições</p><p>1. Aceitável: Atender expectativas dos stakeholders de maneira razoável ou merecida.</p><p>2. Governança Corporativa: Sistema pelo qual as organizações são dirigidas e controladas.</p><p>3. Governança Corporativa de TI: Direcionamento e controle do uso atual e futuro de TI.</p><p>4. Competente: Combinação de conhecimento, habilidades, treinamento e experiência</p><p>necessários para desempenhar uma tarefa ou papel.</p><p>5. Diretor: Membro do órgão de governança mais sênior de uma organização.</p><p>6. Comportamento Humano: Entendimento das interações entre humanos e outros elementos</p><p>de um sistema.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>22 de 88</p><p>7. Tecnologia da Informação (TI): Recursos para adquirir, processar, armazenar e disseminar</p><p>informações.</p><p>8. Investimento: Alocação de recursos humanos, capital e outros para alcançar objetivos</p><p>definidos.</p><p>9. Gestão: Controles e processos para alcançar os objetivos estratégicos definidos pela</p><p>governança.</p><p>10. Organização: Entidade legalmente constituída com suas próprias funções e administração.</p><p>11. Política: Declarações claras e mensuráveis de direção e comportamento preferencial.</p><p>12. Proposta: Compilação de benefícios, custos, riscos e outros fatores aplicáveis a decisões.</p><p>13. Recursos: Pessoas, procedimentos, software, informações, equipamentos, infraestrutura,</p><p>capital e fundos operacionais e tempo.</p><p>14. Risco: Combinação da probabilidade de um evento e sua consequência.</p><p>15. Gestão de Riscos: Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com</p><p>relação ao risco.</p><p>16. Stakeholder: Qualquer indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado por, ou</p><p>perceber-se afetado por uma decisão ou atividade.</p><p>17. Estratégia: Plano geral de desenvolvimento da organização para uso efetivo de recursos.</p><p>18. Uso de TI: Planejamento, design, desenvolvimento, implantação, operação, gestão e aplicação</p><p>de TI para atender às necessidades do negócio.</p><p>2.3. Princípios</p><p>1. Responsabilidade</p><p>Indivíduos e grupos dentro da organização entendem e aceitam suas responsabilidades em</p><p>relação tanto à oferta quanto à demanda de TI. Aqueles com responsabilidade por ações</p><p>também têm a autoridade para realizar essas ações.</p><p>2. Estratégia</p><p>A estratégia de negócios da organização leva em conta as capacidades atuais e futuras de TI;</p><p>os planos estratégicos para TI satisfazem as necessidades atuais e contínuas da estratégia de</p><p>negócios da organização.</p><p>3. Aquisição</p><p>As aquisições de TI são feitas por razões válidas, com base em análise apropriada e contínua,</p><p>com tomada de decisão clara e transparente. Há um equilíbrio adequado entre benefícios,</p><p>oportunidades, custos e riscos, tanto a curto quanto a longo prazo.</p><p>4. Desempenho</p><p>A TI é adequada para o propósito de apoiar a organização, fornecendo os serviços, níveis de</p><p>serviço e qualidade de serviço necessários para atender aos requisitos de negócios atuais e</p><p>futuros.</p><p>5. Conformidade</p><p>A TI está em conformidade com toda a legislação e regulamentações obrigatórias. Políticas e</p><p>práticas são claramente definidas, implementadas e aplicadas.</p><p>6. Comportamento Humano</p><p>As políticas, práticas e decisões de TI demonstram respeito pelo Comportamento Humano,</p><p>incluindo as necessidades atuais e evolutivas de todas as 'pessoas no processo'.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>23 de 88</p><p>2.4. Modelo</p><p>O modelo proposto pela norma é composto por três tarefas</p><p>principais: Avaliação, Direção e Monitoramento. Cada uma dessas tarefas é descrita em termos de</p><p>estruturas e processos que sustentam os princípios de governança de TI.</p><p>1. Avaliação: Entender as necessidades atuais e futuras da organização em relação a TI.</p><p>2. Direção: Definir a direção estratégica para o uso de TI na organização.</p><p>3. Monitoramento: Supervisionar as práticas e a performance para garantir que os objetivos de</p><p>TI sejam alcançados.</p><p>2.5. Tabela Resumo</p><p>Princípio Definição</p><p>Responsabilidade Entendimento e aceitação de responsabilidades individuais e coletivas</p><p>Estratégia Alinhamento da estratégia de TI com a estratégia organizacional</p><p>Aquisição Aquisições realizadas para atender às necessidades estratégicas</p><p>Desempenho Design da TI para atender ou exceder os resultados esperados</p><p>Conformidade Conformidade com leis e regulamentos</p><p>Comportamento humano Respeito a todas as pessoas afetadas pela TI</p><p>2.6. Questões FCC</p><p>Questões - FCC</p><p>Caderno de Questões</p><p>2.7. Questões Cebraspe</p><p>Questões - Cebraspe (C/E)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>Questões - Cebraspe (Múltipla Escolha)</p><p>Link do Caderno de Questões</p><p>3. ITIL 4</p><p>A biblioteca ITIL 4 (Information Technology Infrastructure Library) é um conjunto de melhores</p><p>práticas para a gestão de serviços de TI que visa melhorar a eficiência e a eficácia dos processos de</p><p>TI nas organizações. A versão atual, ITIL 4, foi lançada em 2019 e traz uma abordagem mais moderna</p><p>e ágil para a gestão de serviços de TI, observando um contexto amplo, que compreende a experiência</p><p>do cliente, os fluxos de valor e a transformação digital, além de adotar novas formas</p><p>de trabalho, como</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39Lvz</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39M02</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39M0F</p><p>https://www.tecconcursos.com.br/s/Q39Lvz</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>24 de 88</p><p>Lean, Agile, Design Thinking e DevOps. A biblioteca ITIL é o guia mais adotado atualmente para apoiar</p><p>a gestão de serviços de TI.</p><p>A primeira versão do ITIL foi lançada no final dos anos 1980 pela Central Computing and</p><p>Telecommunications Agency (CCTA). Atualmente, a empresa Axelos é responsável por gerenciar e</p><p>manter as atualizações e mudanças do framework processo e emitir certificações. Entretanto, para usar</p><p>o ITIL internamente, as organizações não precisam de uma licença. O itil portanto, é um framework</p><p>não proprietário</p><p>O desenvolvimento de computação em nuvem, infraestrutura como serviço (IaaS),</p><p>inteligência artificial, aprendizado de máquina e blockchain abriram novas oportunidades para</p><p>criação de valor e levaram a TI a se tornar um importante impulsionador de negócios e fonte de</p><p>vantagem competitiva. Por sua vez, isso posiciona o gerenciamento de serviços de TI como uma</p><p>capacidade estratégica chave.</p><p>Os serviços são a principal forma pela qual as organizações criam valor para si mesmas e</p><p>para seus clientes. Quase todos os serviços hoje são apoiados utilizando TI, o que significa que há um</p><p>enorme benefício para as organizações na criação, expansão e melhoria de sua capacidade de</p><p>Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM - Information Technology Service Management).</p><p>A primeira publicação da biblioteca ITIL 4 é a ITIL Foundation, que apresenta os fundamentos</p><p>do framework de gestão de serviços, explicando os conceitos relacionados e servindo como um guia</p><p>de referência. As orientações da publicação podem ser adotadas e adaptadas para todos os tipos de</p><p>organizações e serviços</p><p>Os componentes chaves do framework ITIL 4 são o Sistema de Valor de Serviços (SVS) e</p><p>o Modelo de Quatro Dimensões.</p><p>3.1. Sistema de Valor de Serviço (SVS)</p><p>O ITIL SVS descreve como todos os componentes e atividades da organização trabalham</p><p>juntos como um sistema para permitir a criação de valor. O ITIL SVS descreve as entradas desse</p><p>sistema (oportunidade e demanda), os componentes desse sistema (governança organizacional,</p><p>gerenciamento de serviço, melhoria contínua e as capacidades e recursos da organização) e</p><p>as saídas (alcance dos objetivos organizacionais e valor para o organização, seus clientes e outras</p><p>partes interessadas).</p><p>Os componentes deste sistema podem ser combinados de forma flexível, o que requer</p><p>integração e coordenação para manter a consistência. O SVS facilita esta integração e coordenação</p><p>para prover uma direção forte, unifica e focada em valor para a organização.</p><p>Os cinco componentes principais da ITIL SVS são:</p><p>1. Cadeia de Valor do Serviço (SVC - Service Value Chain)</p><p>2. Governança</p><p>3. Práticas</p><p>4. Princípios Orientadores</p><p>5. Melhoria Contínua</p><p>Mnemônico SVS → 5 componentes ITIL SVS → P-G-SVC-P-M</p><p>A imagem a seguir é uma representação visual dos componentes do SVS:</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>25 de 88</p><p>3.1.1. Cadeia de Valor do Serviço (SVC - Service Value</p><p>Chain)</p><p>A Cadeia de Valor do Serviço ITIL é o elemento central da SVS a qual fornece um modelo</p><p>operacional para a criação, entrega e melhoria contínua dos serviços. É um modelo flexível</p><p>adaptável que define seis atividades-chave que podem ser combinadas de várias maneiras, formando</p><p>múltiplos fluxos de valor. As seis atividades-chave da SVC são:</p><p>1. Planejar:</p><p>O objetivo da atividade de planejar a cadeia de valor é garantir um entendimento</p><p>compartilhado da visão, status atual e direção de melhoria para todas as quatro dimensões e</p><p>todos os produtos e serviços em toda a organização.</p><p>2. Melhorar:</p><p>O objetivo da atividade de melhoria da cadeia de valor é garantir a melhoria contínua de</p><p>produtos, serviços e práticas em todas as atividades da cadeia de valor e nas quatro</p><p>dimensões do gerenciamento de serviços.</p><p>3. Engajar:</p><p>O objetivo da atividade engajar a cadeia de valor é fornecer uma boa compreensão das</p><p>necessidades das partes interessadas, transparência e engajamento contínuo e bons</p><p>relacionamentos com todas as partes interessadas.</p><p>4. Desenho & Transição:</p><p>O objetivo da atividade de design e transição da cadeia de valor é garantir que os produtos e</p><p>serviços atendam continuamente às expectativas das partes interessadas quanto à</p><p>qualidade, custos e tempo de lançamento no mercado.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>26 de 88</p><p>5. Obter/Construir:</p><p>O objetivo da atividade de obtenção/construção da cadeia de valor é garantir que os</p><p>componentes de serviço estejam disponíveis quando e onde forem necessários e atendam às</p><p>especificações acordadas.</p><p>6. Entregar & Suportar:</p><p>O objetivo da atividade de entrega e suporte da cadeia de valor é garantir que os serviços</p><p>sejam entregues e suportados de acordo com as especificações acordadas e as expectativas</p><p>das partes interessadas.</p><p>Mnemônico: 6 Atividades-chave da SVC P-M-E-DT-OC-ES</p><p>Essas atividades podem ser combinadas de várias formas para criar fluxos de valor flexíveis.</p><p>A SVC é flexível o suficiente para ser adaptada a várias abordagens, incluindo DevOps e TI</p><p>centralizada, para atender à necessidade de gerenciamento de serviço multimodal. A adaptabilidade</p><p>da cadeia de valor permite que as organizações reajam às mudanças nas demandas de seus</p><p>stakeholders de maneira mais eficaz e eficiente.</p><p>Independentemente de quais práticas são implantadas, existem algumas regras comuns ao</p><p>usar a cadeia de valor do serviço:</p><p>• Todas as interações de entrada e saída com partes externas à cadeia de valor são</p><p>realizadas por meio da atividade "Engajar".</p><p>• Todos os novos recursos são obtidos por meio da atividade "Obter/Construir"</p><p>• O planejamento em todos os níveis é realizado pela atividade "Planejar"</p><p>• As melhorias em todos os níveis são iniciadas e gerenciadas por meio da atividade</p><p>"Melhorar".</p><p>A imagem a seguir representa os elementos da SVC:</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>27 de 88</p><p>3.1.2. Práticas</p><p>Cada prática ITIL oferece suporte a várias atividades da cadeia de valor de serviço, fornecendo</p><p>um conjunto de ferramentas abrangente e versátil para profissionais de ITSM. A biblioteca ITIL 4</p><p>define 34 práticas de gestão, categorizadas em três tipos: Gestão Geral, de Serviço, e Técnica.</p><p>3.1.3. Princípios Orientadores</p><p>Os princípios orientadores da ITIL podem ser usados para orientar as decisões e ações de uma</p><p>organização e garantir um entendimento compartilhado e uma abordagem comum para o</p><p>gerenciamento de serviços em toda a organização. Os princípios orientadores da ITIL criam a base</p><p>para a cultura e o comportamento de uma organização, desde a tomada de decisões estratégicas até</p><p>as operações do dia-a-dia. Os princípios orientadores são:</p><p>1. Foco no valor</p><p>2. Comece onde você está</p><p>3. Progresso iterativo com feedback</p><p>4. Colaboração e promoção da visibilidade</p><p>5. Pense e trabalhe holisticamente</p><p>6. Mantenha-o simples e prático</p><p>7. Otimizar e automatizar</p><p>Esses princípios também são refletidos em muitas outras estruturas, métodos, padrões,</p><p>filosofias ou corpos de conhecimento, como Lean, Agile, DevOps e COBIT. Isso permite que as</p><p>organizações integrem efetivamente o uso de vários métodos em uma abordagem geral de</p><p>gerenciamento de serviço.</p><p>3.1.4. Governança</p><p>A ITIL SVS também inclui atividades de governança que permitem que as</p><p>organizações alinhem continuamente suas operações com a direção estratégica definida pelo</p><p>corpo diretivo. A Governança estabelece os meios pelos quais uma organização é dirigida e</p><p>controlada.</p><p>3.1.5. Melhoria Contínua</p><p>Cada componente da ITIL SVS é suportado pela melhoria contínua. A ITIL fornece às</p><p>organizações um modelo de melhoria simples e prático para manter sua resiliência e</p><p>agilidade</p><p>em um ambiente em constante mudança. A melhoria contínua é uma atividade organizacional</p><p>recorrente realizada em todos os níveis para garantir que o desempenho de uma organização atenda</p><p>continuamente às expectativas das partes interessadas</p><p>Oportunidade, Demanda e Valor</p><p>Oportunidade representa opções ou possibilidades de agregar valor para as partes</p><p>interessadas ou melhorar a organização.</p><p>A demanda representa a necessidade ou desejo de produtos e serviços de clientes internos e</p><p>externos.</p><p>Valor são os benefícios percebidos, utilidade e importância de algo.</p><p>Oportunidade e demanda desencadeiam atividades dentro do ITIL SVS, e essas atividades</p><p>levam à criação de valor. Oportunidade e demanda estão sempre entrando no sistema, mas a</p><p>organização não aceita automaticamente todas as oportunidades ou satisfaz todas as demandas. Pode</p><p>não haver demanda uma oportunidade, mas ela ainda pode desencadear trabalho dentro do sistema.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>28 de 88</p><p>As organizações devem priorizar serviços novos ou alterados com oportunidades de melhoria para</p><p>garantir que seus recursos sejam alocados corretamente.</p><p>Silos Organizacionais</p><p>Silos organizacionais são desafios para as organizações que buscam ser eficazes, ágeis e</p><p>resilientes, pois dificultam a comunicação, a colaboração e o acesso à informação. Os silos</p><p>tornam-se obstáculos para agir rapidamente e tomar decisões efetivas, aumentando a ineficiência, os</p><p>custos e os riscos. Até mesmo as práticas ITIL, como o gerenciamento de mudanças e o gerenciamento</p><p>incidentes, quando não integradas, também podem se tornar silos.</p><p>A arquitetura do ITIL SVS é pensada para combater os silos, sendo flexível e permitindo que</p><p>as atividades da cadeia de valor do serviço e as práticas da SVS sejam combinadas de diferentes</p><p>formas para atender às necessidades organizacionais. Além disso, a melhoria contínua é importante</p><p>em todos os níveis organizacionais, sendo o modelo ITIL de melhoria contínua uma ferramenta para</p><p>essa atividade.</p><p>Os princípios orientadores da ITIL moldam a melhoria contínua e a operação geral da</p><p>organização, proporcionando uma base para uma cultura compartilhada, incentivando a colaboração e</p><p>cooperação, e eliminando a necessidade de silos. Assim, o ITIL SVS suporta diversas abordagens de</p><p>trabalho, inclusive Agile, DevOps e Lean, além de gestão tradicional de processos e projetos, com um</p><p>modelo operacional flexível e orientado para o valor.</p><p>O escopo do SVS pode ser toda a organização ou um subconjunto dela. No entanto, para</p><p>maximizar o valor do SVS e lidar adequadamente com os silos organizacionais, é recomendado incluir</p><p>a organização inteira no escopo.</p><p>3.2. Modelo de Quatro Dimensões</p><p>Para garantir uma abordagem holística ao gerenciamento de serviços, a ITIL 4 descreve quatro</p><p>dimensões do gerenciamento de serviços, a partir das quais cada componente do SVS deve ser</p><p>considerado. Deve-se buscar um equilíbrio de foco entre cada uma das dimensões. As quatro</p><p>dimensões são:</p><p>1. Organizações e Pessoas</p><p>2. Informação e Tecnologia</p><p>3. Parceiros e Fornecedores</p><p>4. Fluxos (ou Cadeia) de Valor e Processos</p><p>Mnemônico→ Dimensões ITIL 4 → OP-IT PF-FVP</p><p>Fique atento à Cebraspe</p><p>A Cebraspe já considerou correto em questões anteriores o termo "perspectiva" como</p><p>sinônimo de "dimensão".</p><p>Essas quatro dimensões representam perspectivas relevantes para todo o SVS, incluindo toda</p><p>a cadeia de valor do serviço e todas as práticas de ITIL. Ao dar a cada uma das quatro dimensões uma</p><p>quantidade adequada de foco, uma organização garante que seu SVS permaneça equilibrado e eficaz.</p><p>As quatro dimensões são limitadas ou influenciadas por vários fatores externos que muitas</p><p>vezes estão fora do controle do SVS.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>29 de 88</p><p>3.2.1. Organizações e Pessoas</p><p>Esta dimensão aborda a importância das equipes, habilidades, competências, papéis,</p><p>responsabilidades, cultura organizacional e a própria estrutura organizacional formal na criação,</p><p>entrega e melhoria de um serviço de TI.</p><p>3.2.2. Informação e Tecnologia</p><p>Esta dimensão foca na infraestrutura de TI, sistemas, aplicações e informações necessárias</p><p>para fornecer e gerenciar serviços de TI. O gerenciamento de serviços se beneficia cada vez mais do</p><p>desenvolvimento de novas tecnologias. O uso de plataformas móveis, soluções em nuvem, ferramentas</p><p>de colaboração remota, testes automatizados, soluções de implantação (DevOps), inteligência artificial,</p><p>aprendizado de máquina e outras soluções de computação cognitiva tornou-se uma prática comum</p><p>entre os provedores de serviços.</p><p>3.2.3. Parceiros e Fornecedores</p><p>Esta dimensão reconhece a importância de trabalhar com parceiros e fornecedores externos</p><p>para garantir que os serviços de TI sejam entregues de forma eficiente e eficaz.</p><p>Quando se trata de usar parceiros e fornecedores, a estratégia de uma organização deve ser</p><p>baseada em seus objetivos, cultura e ambiente de negócios. Por exemplo, algumas organizações</p><p>podem acreditar que serão mais bem atendidas concentrando sua atenção no desenvolvimento de</p><p>certas competências essenciais, usando parceiros e fornecedores para atender a outras necessidades.</p><p>Outras organizações podem optar por contar o máximo possível com seus próprios recursos, utilizando</p><p>o mínimo possível de parceiros e fornecedores.</p><p>Os fatores que podem influenciar a estratégia de uma organização ao usar fornecedores</p><p>incluem:</p><p>• Foco estratégico: Algumas organizações podem preferir se concentrar em sua competência</p><p>principal e terceirizar funções de suporte não essenciais para terceiros; outros podem preferir</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>30 de 88</p><p>permanecer o mais autossuficientes possível, mantendo o controle total sobre todas as funções</p><p>importantes.</p><p>• Cultura corporativa: Algumas organizações têm uma preferência histórica por uma</p><p>abordagem em detrimento de outra. O viés cultural de longa data é difícil de mudar sem razões</p><p>convincentes.</p><p>• Escassez de recursos: Se um recurso ou conjunto de habilidades necessários estiver em</p><p>falta, pode ser difícil para o provedor de serviços adquirir o que é necessário sem contratar um</p><p>fornecedor.</p><p>• Preocupações com custos: Uma decisão pode ser influenciada pelo fato de o provedor de</p><p>serviços acreditar que é mais econômico adquirir um determinado requisito de um fornecedor.</p><p>• Experiência no assunto: O prestador de serviço pode acreditar que é menos arriscado usar</p><p>um fornecedor que já tenha experiência em uma área necessária, em vez de tentar desenvolver</p><p>e manter a experiência no assunto internamente.</p><p>• Restrições externas: Regulamentação ou política governamental, códigos de conduta do</p><p>setor e restrições sociais, políticas ou legais podem afetar a estratégia de fornecedores de uma</p><p>organização.</p><p>• Padrões de demanda: A atividade do cliente ou a demanda por serviços podem ser sazonais</p><p>ou demonstrar altos graus de variabilidade. Esses padrões podem afetar até que ponto as</p><p>organizações usam provedores de serviços externos para lidar com a demanda variável.</p><p>3.2.4. Fluxos de Valor e Processos</p><p>Esta dimensão preocupa-se com a definição de atividades, fluxos de trabalho, controles,</p><p>práticas e processos necessários para atingir os objetivos acordados e entregar serviços de forma</p><p>consistente e previsível. Fluxo de valor é a série de etapas que uma organização realiza para criar e</p><p>entregar produtos e serviços aos consumidores. Processo é um conjunto de atividades inter-</p><p>relacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas.</p><p>Fatores Externos</p><p>Além das quatro dimensões do modelo de gerenciamento de serviço do ITIL v4, os provedores</p><p>de serviços são afetados por muitos fatores externos. Os prevedores de serviço atuam em ambientes</p><p>dinâmicos e complexos que podem apresentar altos graus de volatilidade, incerteza e impor restrições.</p><p>Para analisar esses fatores externos,</p><p>são utilizadas estruturas como o modelo PESTLE (ou</p><p>PESTLA), em inglês, que aqui vamos chamar de PASTEL, para facilitar a memorização. PESTLE é um</p><p>acrônimo para os fatores Políticos, Ambientais, Sociais, Tecnológicos, Econômicos e Legais que</p><p>restringem ou influenciam a forma como um provedor de serviços opera.</p><p>Cada um desses fatores externos pode ter um impacto significativo nas quatro dimensões do</p><p>ITIL V4, portanto, é essencial considerá-los ao projetar, gerenciar e melhorar os serviços.</p><p>Mnemônico: Fatores Externos → PASTEL</p><p>1. Político: Refere-se à influência de forças políticas e legais, como legislação, regulamentos,</p><p>normas de conformidade e políticas governamentais.</p><p>2. Ambiental (Environmental): Refere-se a considerações ambientais, como a sustentabilidade,</p><p>a responsabilidade corporativa e os impactos das mudanças climáticas, bem como o desejo de</p><p>reduzir o impacto ambiental.</p><p>3. Social: Refere-se à influência da sociedade, que pode incluir considerações culturais,</p><p>mudanças demográficas, normas sociais e tendências, bem como as expectativas e</p><p>comportamentos dos consumidores.</p><p>4. Tecnológico: Inclui a evolução da tecnologia, novas inovações, tendências tecnológicas e o</p><p>ritmo de mudança da tecnologia.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>31 de 88</p><p>5. Econômico: Inclui fatores como a saúde da economia em geral, condições do mercado,</p><p>disponibilidade de fundos, taxas de juros e políticas fiscais.</p><p>6. Legal: Refere-se à legislação e regulamentos que a organização deve seguir. Isso pode incluir</p><p>leis de privacidade e proteção de dados, leis de emprego, leis de saúde e segurança, dentre</p><p>outras.</p><p>3.3. Conceitos Chave do Gerenciamento de Serviços</p><p>A biblioteca ITIL 4 descreve vários conceitos-chave de gerenciamento de serviços:</p><p>1. Gerenciamento de serviços:</p><p>Um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para agregar valor aos</p><p>clientes na forma de serviços.</p><p>2. Valor e co-criação de valor:</p><p>Na ITIL 4, o valor não é simplesmente entregue aos clientes. Em vez disso, é cocriado</p><p>com os clientes por meio do uso e dos relacionamentos do serviço e da colaboração ativa</p><p>entre fornecedores e consumidores.</p><p>Valor são os benefícios percebidos, utilidade e importância de algo. Devido a estar</p><p>sujeito à percepção dos stakeholders o valor pode ser subjetivo. O valor de um serviço é</p><p>determinado pela percepção do cliente e pelos resultados alcançados.</p><p>3. Organizações, Provedores de Serviços, Consumidores de Serviços:</p><p>A ITIL 4 define organizações como uma pessoa ou um grupo de pessoas que tem</p><p>suas próprias funções com responsabilidades, autoridades e relacionamentos para atingir seus</p><p>objetivos. As organizações que fornecem serviços são chamadas de provedores de</p><p>serviços, enquanto aquelas que recebem os serviços são consumidores de serviços. O</p><p>provedor pode ser externo à organização do consumidor ou ambos podem fazer parte da</p><p>mesma organização. Os consumidores de serviços podem ser:</p><p>o Clientes (que definem e concordam com os requisitos do serviço)</p><p>o Usuários (que usam o serviço)</p><p>o Patrocinadores (que autorizam e financiam o serviço)</p><p>As organizações podem ter papéis diferentes, dependendo da perspectiva em</p><p>discussão.</p><p>É importante identificar essas funções nas relações de serviço para garantir uma</p><p>comunicação eficaz e o gerenciamento das partes interessadas. Cada uma dessas funções</p><p>pode ter expectativas diferentes, e às vezes até conflitantes, de serviços e diferentes definições</p><p>de valor.</p><p>4. Outros Stakeholders:</p><p>Além das funções de consumidor e provedor, geralmente há muitas outras partes</p><p>interessadas que são importantes para a criação de valor. Os exemplos incluem funcionários</p><p>individuais da organização</p><p>provedora, parceiros e fornecedores, investidores e acionistas, organizações</p><p>governamentais e reguladoras e grupos sociais. Para o sucesso, e até mesmo a</p><p>continuidade da existência de uma organização, é importante que as relações com todas as</p><p>principais partes interessadas sejam compreendidas e gerenciadas. Se as partes interessadas</p><p>estiverem insatisfeitas com o que a organização faz ou como faz, as relações do provedor com</p><p>seus consumidores podem estar em risco.</p><p>A tabela a seguir apresenta o conceito de valor para diferentes tipos de stakeholders</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>32 de 88</p><p>Partes interessadas Exemplo de valor para as partes interessadas</p><p>Consumidores do serviço Benefícios alcançados; custos e riscos otimizados</p><p>Fornecedor do serviço</p><p>Financiamento do consumidor; desenvolvimento de negócios; melhoria</p><p>da imagem</p><p>Funcionários do provedor de</p><p>serviço</p><p>Incentivos financeiros e não financeiros; carreira e desenvolvimento</p><p>profissional; senso de propósito</p><p>Sociedade e comunidade</p><p>Emprego; impostos; contribuição das organizações para o</p><p>desenvolvimento da comunidade</p><p>Organizações de caridade Contribuições financeiras e não financeiras de outras organizações</p><p>Acionistas</p><p>Benefícios financeiros, como dividendos; senso de segurança e</p><p>estabilidade</p><p>5. Serviços:</p><p>Os serviços são um meio de permitir a cocriação de valor, facilitando os resultados que</p><p>os clientes desejam alcançar, sem que o cliente tenha que gerenciar custos e riscos</p><p>específicos.</p><p>6. Produtos:</p><p>Os produtos são configurações dos recursos de uma organização, criados para</p><p>oferecer valor a um consumidor. Podem ser tangíveis ou intangíveis.</p><p>7. Oferta de serviço:</p><p>Refere-se a uma descrição de um ou mais serviços projetados para atender às</p><p>necessidades de um grupo de consumidores-alvo. Pode incluir bens, acesso a</p><p>recursos e ações de serviço.</p><p>A tabela a seguir apresenta os componentes da oferta de serviços:</p><p>Componente Descrição Exemplos</p><p>Bens</p><p>Fornecido ao consumidor. A propriedade é transferida para o</p><p>consumidor. O consumidor assume a responsabilidade pelo</p><p>uso futuro</p><p>Um celular. Um</p><p>servidor físico.</p><p>Acesso a</p><p>recursos</p><p>A propriedade não é transferida para o consumidor. O acesso é</p><p>concedido ou licenciado ao consumidor sob termos e</p><p>condições acordados. O consumidor só pode acessar os</p><p>recursos durante o período de consumo acordado e de acordo</p><p>com outros termos de serviço acordados</p><p>Acesso à rede móvel,</p><p>ou ao armazenamento</p><p>em rede</p><p>Ações de</p><p>serviço</p><p>Realizadas pelo provedor de serviços para atender às</p><p>necessidades do consumidor. Realizadas de acordo com um</p><p>acordo com o consumidor</p><p>Suporte ao usuário.</p><p>Substituição de um</p><p>equipamento.</p><p>8. Relacionamentos de serviço:</p><p>Uma cooperação entre um provedor de serviço e um consumidor de serviço.</p><p>Relacionamentos de serviço incluem:</p><p>o provisão de serviço</p><p>o consumo de serviço</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>33 de 88</p><p>o gerenciamento de relacionamento de serviço</p><p>As relações de serviço são estabelecidas por um contrato de serviço, que descreve o</p><p>valor esperado, o custo e os detalhes do risco.</p><p>9. Valor: Resultados, Custos e Riscos:</p><p>Todo relacionamento de serviço envolve um equilíbrio desses três elementos. O</p><p>valor é criado com base nos benefícios percebidos (resultados), custos e resultados negativos</p><p>potenciais (riscos) associados ao serviço.</p><p>Saída</p><p>Uma entrega tangível ou intangível de uma atividade.</p><p>Resultado</p><p>Um resultado para uma parte interessada ativado por uma ou mais saídas.</p><p>Custo</p><p>A quantia de dinheiro gasta em uma atividade ou recurso específico.</p><p>Risco</p><p>Um possível evento que pode causar dano ou perda, ou dificultar o alcance dos</p><p>objetivos. Também pode ser definido como a incerteza do resultado e pode ser usado no</p><p>contexto de medir a probabilidade de resultados positivos, bem como resultados negativos.</p><p>Vale mencionar que o consumidor do serviços também possui um papel relevante</p><p>quanto ao gerenciamento de riscos. O consumidor contribui para a redução do</p><p>risco através de:</p><p>o participando ativamente na definição dos requisitos do serviço e na clarificação</p><p>dos seus resultados pretendidos</p><p>o comunicar claramente os</p><p>fatores críticos de sucesso (CSFs) e as restrições que</p><p>se aplicam ao serviço</p><p>o garantir que o provedor tenha acesso aos recursos necessários do consumidor</p><p>ao longo da relação de serviço.</p><p>Fique atento à Cebraspe</p><p>A Cebraspe costuma abordar questões sobre a contribuição do consumidor do serviço na</p><p>redução do risco. Atente-se e memorize estes aspectos.</p><p>10. Utilidade</p><p>A funcionalidade oferecida por um produto ou serviço para atender a uma</p><p>necessidade específica. A utilidade pode ser resumida como “o que o serviço faz” e pode</p><p>ser usada para determinar se um serviço é “adequado ao propósito”. Para ter utilidade, um</p><p>serviço deve suportar o desempenho do consumidor ou remover restrições do consumidor.</p><p>Muitos serviços fazem as duas coisas.</p><p>11. Garantia</p><p>A garantia pode ser resumida como "como o serviço funciona" e pode ser usada para</p><p>determinar se um serviço está "adequado para uso". A garantia geralmente está relacionada</p><p>a níveis de serviço alinhados com as necessidades dos consumidores de serviços. Isso</p><p>pode ser baseado em um acordo formal ou pode ser uma mensagem de marketing ou imagem</p><p>de marca. A garantia normalmente aborda áreas como a disponibilidade do serviço, sua</p><p>capacidade, níveis de segurança e continuidade. Pode-se dizer que um serviço fornece</p><p>garantia aceitável, ou "garantia", se todas as condições definidas e acordadas forem atendidas.</p><p>A avaliação de um serviço deve levar em consideração o impacto dos custos e riscos</p><p>na utilidade e garantia para gerar um quadro completo da viabilidade de um serviço. Tanto a</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>34 de 88</p><p>utilidade quanto a garantia são essenciais para que um serviço facilite os resultados desejados</p><p>e, portanto, ajude a criar valor.</p><p>Sistema de Valor de Serviço</p><p>(SVS)</p><p>Cadeia de Valor de Serviço (SVC)</p><p>Definição</p><p>O SVS representa como todos os</p><p>componentes e atividades da</p><p>organização funcionam juntos</p><p>para permitir a criação de valor.</p><p>A SVC é um modelo operacional dentro</p><p>do SVS que descreve as atividades-</p><p>chave necessárias para responder à</p><p>demanda e facilitar a realização de valor.</p><p>Componentes/Atividades</p><p>O SVS inclui a SVC, Princípios</p><p>Orientadores, Governança,</p><p>Práticas e Melhoria Contínua.</p><p>A SVC inclui seis atividades: Planejar,</p><p>Melhorar, Engajar, Desenho & Transição,</p><p>Obter/Construir, e Entregar & Suportar.</p><p>Objetivo</p><p>O objetivo do SVS é garantir que a</p><p>organização co-crie</p><p>continuamente valor com todos os</p><p>stakeholders.</p><p>O objetivo da SVC é transformar a</p><p>demanda em valor por meio do uso de</p><p>produtos e serviços.</p><p>Interações</p><p>O SVS interage com o ambiente</p><p>da organização.</p><p>As atividades da SVC interagem entre si</p><p>e com outros componentes do SVS.</p><p>3.4. Práticas de Gerenciamento do ITIL 4</p><p>A biblioteca ITIL 4 define um conjunto de 34 práticas agrupadas em três categorias: Práticas</p><p>Gerais de Gestão, Práticas de Serviço, e Práticas de Gerenciamento Técnico. As práticas abrangem</p><p>diferentes aspectos da gestão de serviços de TI.</p><p>Cada prática também possui um envolvimento, em maior ou menor grau, com as seis atividades</p><p>da cadeia de valor do serviço.</p><p>e todas as práticas estão relacionadas às quatro dimensões do gerenciamento de serviços (OP-IT-</p><p>PF-FVeP).</p><p>Essas práticas são agrupadas em três categorias:</p><p>1. Práticas Gerais de Gerenciamento: são 14 práticas que abordam aspectos gerais da gestão,</p><p>como planejamento, melhoria e governança.</p><p>2. Práticas de Gerenciamento de Serviços: são 17 práticas específicas para a gestão de</p><p>serviços de TI e incluem áreas como design de serviços, gerenciamento de incidentes e</p><p>gerenciamento de problemas.</p><p>3. Práticas de Gerenciamento Técnico: são 3 práticas abordam aspectos técnicos da gestão</p><p>de serviços de TI, como gerenciamento de infraestrutura e gerenciamento de aplicações.</p><p>As práticas da ITIL 4 são projetadas para serem adaptáveis e flexíveis, permitindo que as</p><p>organizações selecionem e implementem as práticas mais relevantes para suas necessidades</p><p>específicas.</p><p>Fique atento à Cebraspe</p><p>A Cebraspe costuma explorar os conceitos associados às diversas práticas. Ela não costuma</p><p>ter uma prática mais explorada. A cada prova, ela pode abordar práticas de cada uma das três</p><p>categorias. Por isso é importante da uma atenção especial na leitura e entendimento de cada uma das</p><p>práticas.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>35 de 88</p><p>A seguir, uma tabela resumo sobre as práticas da ITIL 4 (estão destacadas as práticas com</p><p>maior incidência de cobrança em prova):</p><p>Práticas de Gerenciamento da ITIL 4</p><p>Práticas Gerais de</p><p>Gerenciamento (14)</p><p>Práticas de Gerenciamento de</p><p>Serviços (17)</p><p>Práticas de Gerenciamento</p><p>Técnico (3)</p><p>Gerenciamento de Arquitetura</p><p>Gerenciamento de</p><p>Disponibilidade</p><p>Gerenciamento de Implantação</p><p>Melhoria Contínua Análise de Negócios</p><p>Gerenciamento de Infraestrutura</p><p>e Plataforma</p><p>Gerenciamento de Segurança da</p><p>Informação</p><p>Gerenciamento de Capacidade</p><p>e Desempenho</p><p>Gerenciamento e</p><p>Desenvolvimento de Software</p><p>Gerenciamento de Conhecimento Controle de Mudanças</p><p>Medição e Relatório Gerenciamento de Incidentes</p><p>Gerenciamento de Mudanças</p><p>Organizacionais</p><p>Gerenciamento de Ativos de TI</p><p>Gerenciamento de Portfólio</p><p>Monitoramento e</p><p>Gerenciamento de Eventos</p><p>Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Problemas</p><p>Gerenciamento de</p><p>Relacionamento</p><p>Gerenciamento de Liberação</p><p>Gerenciamento de Riscos</p><p>Gerenciamento de Catálogo de</p><p>Serviços</p><p>Gerenciamento Financeiro de</p><p>Serviços</p><p>Gerenciamento de Configuração</p><p>de Serviço</p><p>Gerenciamento de Estratégia</p><p>Gerenciamento de Continuidade</p><p>de Serviço</p><p>Gerenciamento de Fornecedores Design de Serviço</p><p>Gerenciamento da Força de</p><p>Trabalho e Talentos</p><p>Serviço de Suporte (Service</p><p>Desk)</p><p>Gerenciamento de Nível de</p><p>Serviço</p><p>Gerenciamento de Solicitação</p><p>de Serviço</p><p>Validação e Teste de Serviço</p><p>Cada uma das 34 práticas é detalhada na publicação de fundamentos do ITIL 4. A tabela a</p><p>seguir apresenta uma descrição resumida dos pontos-chaves de cada uma das práticas. Dê maior</p><p>atenção às práticas mais cobradas pela banca e retorna a esta tabela como consulta sempre que</p><p>houver necessidade, para que possa fixar os conceitos.</p><p>Super Resumo - Curso Regular 2024 Prof. Alexandre Martins</p><p>36 de 88</p><p>3.4.1. Práticas Gerais de Gerenciamento</p><p>Práticas Gerais de Gerenciamento</p><p>Prática Objetivo</p><p>Gerenciamento de</p><p>Arquitetura</p><p>Fornecer uma compreensão de todos os diferentes elementos que compõem</p><p>uma organização e como esses elementos se inter-relacionam, permitindo que</p><p>a organização alcance efetivamente seus objetivos atuais e futuros. Ele</p><p>fornece os princípios, padrões e ferramentas que permitem que uma</p><p>organização gerencie mudanças complexas de maneira estruturada e ágil.</p><p>Melhoria Contínua</p><p>Alinhar as práticas e serviços da organização com as necessidades de</p><p>negócios em constante mudança por meio da melhoria contínua de produtos,</p><p>serviços e práticas, ou qualquer elemento envolvido na gestão de produtos e</p><p>serviços.</p><p>Gerenciamento de</p><p>Segurança da</p><p>Informação</p><p>Proteger as informações necessárias para a organização conduzir seus</p><p>negócios. Isso inclui entender e gerenciar os riscos à confidencialidade,</p><p>integridade e disponibilidade das informações, bem como outros aspectos da</p><p>segurança das informações, como autenticação (garantir que alguém seja</p><p>quem afirma ser) e não repúdio (garantir que alguém não possa negar que</p><p>tomou uma atitude).</p><p>Gerenciamento do</p><p>Conhecimento</p><p>Manter e melhorar o uso eficaz, eficiente e conveniente da informação e do</p><p>conhecimento em toda a organização. A gestão do conhecimento também visa</p><p>garantir que as partes interessadas obtenham as informações certas, no</p><p>formato adequado, no nível certo e no momento certo, de acordo com seu</p><p>nível de acesso e outras políticas relevantes.</p><p>Medição e Relatórios</p><p>Apoiar uma boa tomada de decisão e melhoria</p>