TCC Fabrício Gonçalves de Oliveira Concluído

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FABRÍCIO GONÇALVES DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPACTOS POSITIVOS DAS FERRAMENTAS DA TPM NAS 
INDÚSTRIAS ENVOLVENDO CUSTOS, PRODUTIVIDADE E 
LUCRATIVIDADE 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TELÊMACO BORBA 
NOVEMBRO – 2010 
 
 
 
 
 
 
FABRICIO GONÇALVES DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPACTOS POSITIVOS DAS FERRAMENTAS DA TPM NAS 
INDÚSTRIAS ENVOLVENDO CUSTOS, PRODUTIVIDADE E 
LUCRATIVIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado como requisito parcial à 
obtenção do título de Bacharel em 
Administração da Faculdade de Telêmaco 
Borba. 
 
Orientador: Prof. Patrício Henrique 
Vasconcelos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TELÊMACO BORBA 
NOVEMBRO - 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TERMO DE APROVAÇÃO 
 
 
 
IMPACTOS POSITIVOS DAS FERRAMENTAS DA TPM NAS 
INDÚSTRIAS ENVOLVENDO CUSTOS, PRODUTIVIDADE E 
LUCRATIVIDADE 
 
 
 
por 
 
 
Fabrício Gonçalves de Oliveira 
 
 
Este trabalho de conclusão de curso foi apresentado às 20 horas e 30 minutos do dia 24 de 
novembro de 2010 como requisito parcial para a obtenção do título de BACHAREL EM 
ADMINISTRAÇÃO. O candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos 
professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o 
trabalho aprovado. 
 
 
 
______________________________________ 
 Professora Camila 
Lopes Ferreira 
 Faculdade de Telêmaco Borba 
 
______________________________________ 
 Professor Patrício 
Henrique Vasconcelos 
 Faculdade de Telêmaco Borba 
 
______________________________________ 
Professor Alexandre Augusto Andrade 
 Faculdade de Telêmaco Borba 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à família, esposa Franciele de Oliveira e 
minhas filhas Luana, Mariane e Fernanda. 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 A Deus, por ter me dado esta chance de realizar meu sonho, pois 
sempre 
diante das dificuldades como angústia e doenças ele abriu portas para que eu 
conseguisse seguir meu destino e alcançar o sucesso. 
 
 
 A minha esposa, Franciele de Jesus Oliveira, pela força, dedicação e 
compreensão dada em todos os momentos da minha vida. 
 
 
 As minhas filhas, Luana Gonçalves de Oliveira, Mariane Gonçalves de 
Oliveira e Fernanda Gonçalves de Oliveira pelo orgulho de ser pai delas e as quais 
me dediquei para ser “espelho” da responsabilidade e determinação. 
 
 
 Aos meus pais, Sebastião Gonçalves de Oliveira e Silmara de Oliveira pela 
imagem da segurança e luta em situações diversas da vida. 
 
 
 Aos meus amigos de faculdade, em especial a Jovenil Pinto da Silva, a 
Valtimi Machado, Elon de Oliveira, Marcos e Júlio pela ajuda constante que me 
prestaram e companheirismo. 
 
 
 Aos mestres, em especial aos professores: Patrício Henrique Vasconcelos, 
Rodolfo Petter e Érich Malinowski, pois mais que excelentes profissionais, 
demonstraram serem grandes amigos, me motivando e dando direcionamento em 
todas as etapas deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No caminho da sabedoria te ensinei, e por veredas de retidão te 
fiz andar. 
 
Provérbios cap. 4 
 
 
 
 
 RESUMO 
 
 
 
OLIVEIRA, Fabrício Gonçalves de. TPM - Manutenção Produtiva Total: Análise por 
meio bibliográfico da capacidade de impacto positivo das ferramentas da TPM sobre 
os aspectos envoltos a redução de perdas em um sistema produtivo envolvendo 
seus custos, produtividade e lucratividade, 2010. TCC (Trabalho de Conclusão de 
Curso) – Faculdade de Telêmaco Borba. 
 
 
Este trabalho demonstra a teoria básica da metodologia TPM para as indústrias de 
processo, pois se trata de uma estratégia competitiva com foco principal em redução 
de perdas de produção, no que se caracterizam impactos positivos e diretos nos 
custos das empresas, decorrente do aumento dos níveis de produtividade e 
conseqüentemente lucratividade. Todas as informações fornecidas nesta pesquisa 
são de uma revisão bibliográfica sobre o processo produtivo e seus periféricos, 
baseadas na veracidade e realidade. As ferramentas apresentadas são os oito 
Pilares do TPM, tendo como foco explicar de forma detalhada os passos do Pilar de 
Manutenção Planejada. Cada um dos pilares como o próprio nome já diz, são 
fundamentais e se caracterizam como sustentação desta metodologia, tendo como 
base a metodologia 5S. Os principais resultados começam a surgir logo após os 
primeiros meses de implantação do TPM, se apresentando como uma nova cultura 
na empresa caracterizada pelo “Kaizen” (Melhoria Contínua), conscientizando desde 
o “chão-de-fábrica” até a Gerência sobre a importância da realização das atividades 
com qualidade, desenvolvimento de melhorias, motivação, organização e resultados 
positivos de produção evitando perdas, evidenciando a necessidade constante dos 
trabalhos dos times de melhoria, destacando a importância das atividades em 
equipe. A aplicação do TPM na prática deve ser realizada de forma seqüencial e 
assumindo um compromisso de cumprimento de todas as etapas de forma 
satisfatória, pois a partir da iniciativa de implantar esta metodologia a empresa deve 
estar ciente das dificuldades que irá encontrar, porém o resultado final compensará 
os esforços. 
 
 
Palavras-chave: Redução de Custos, Qualidade na Manutenção, Melhoria 
Contínua. 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
OLIVEIRA, Fabricio Gonçalves. TPM – Total Productive Maintenance: Analysis of 
capacity through bibliographic tools to impact positively on aspects of PMS wrapped 
to reduce looses in a system involving production costs, productivity and profitability 
by 2010. TCC (Working End of Course) - University of Telêmaco Borba. 
 
 
This study demonstrates the basic theory of TPM for the process industries, because 
it is a competitive strategy with primary focus on reducing production losses, which 
are characterized in positive impacts and direct costs of businesses, due to increased 
levels productivity and therefore profitability. Al information provided in this research 
are from a literature review of available on the production process and its peripherals, 
based on truth and reality. The tools are the eight pil ars of TPM, with a focus on 
explaining in detail the steps of the Planned MaintenancePil ar. Each of the pil ars as 
its name implies, are fundamental and are characterized as support of this 
methodology, based on the 5S methodology. The main results begin to emerge soon 
after the first month of implementation of TPM, introducing himself as a new company 
culture characterized by "Kaizen" (Continuous Improvement), aware from the 
"factory-floor" to the management about the importance carrying out the activities 
with quality, development of improvements, motivation, organization and positive 
without loss of production, highlighting the continuing need of the work improvement 
teams, highlighting the importance of team activities. The implementation of TPM in 
practice in a satisfactory manner, because the initiative to implement this 
methodology the company should be aware of the difficulties we wil encounter, but 
the end result outweigh the efforts. 
 
 
Keywords: Cost reduction, Quality Maintenance, Continuous Improvement. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
. 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Manutenção Produtiva Total .................................................................... 18 
Figura 2 – Histórico do TPM ..................................................................................... 21 
Figura 3 – Objetivos do TPM .................................................................................... 22 
Figura 4 – Resultados do TPM ................................................................................. 23 
Figura 6 – Oito Pilares básicos do TPM ................................................................... 26 
Figura 7 – Pilar de Melhoria Focada ......................................................................... 26 
Figura 8 – Eliminação de Perdas .............................................................................. 27 
Figura 9 – Pilar de Manutenção Autônoma .............................................................. 28 
Figura 10 – Manutenção Autônoma ......................................................................... 29 
Figura 11 – Pilar Educação e Treinamento .............................................................. 30 
Figura 12 – Níveis de Habilidades ............................................................................ 31 
Figura 13 – Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos .................................. 32 
Figura 14 – Processos Administrativos..................................................................... 33 
Figura 15 – As cinco atividades núcleo para a Gestão da Produtividade Total 
Administrativa. .......................................................................................................... 34 
Figura 16 – Gestão Antecipada ................................................................................ 35 
Figura 17 – Controle Inicial ....................................................................................... 37 
Figura 18 – Manutenção da Qualidade..................................................................... 37 
Figura 19 – Sete Etapa do Looping Infinito da Qualidade ........................................ 39 
Figura 20 – Pilar da Segurança, Saúde e Meio Ambiente. ....................................... 41 
Figura 21 – Produtividade, Segurança e Atividades do TPM. .................................. 42 
Figura 22 – Manutenção Planejada .......................................................................... 46 
Figura 23 – Gestão Antecipada ................................................................................ 47 
Figura 24 – Falhas em Equipamentos ...................................................................... 49 
Figura 25 – Eficácia na Manutenção em Indústrias Japonesas. ............................... 52 
Figura 26 – Identificação de Falhas .......................................................................... 53 
Figura 27 – Quebra Zero .......................................................................................... 54 
Figura 28 – Os seis passos para a Manutenção Planejada ...................................... 56 
Figura 29 – Os seis passos e atividades do Pilar MP ............................................... 56 
Figura 30 – Manutenção Planejada Passo 1 ............................................................ 57 
Figura 31 – Classificação ABC ................................................................................. 59 
Figura 32 – Indicadores Básicos .............................................................................. 60 
Figura 33 – Indicadores de Manutenção Planejada ................................................. 60 
Figura 34 – Passo 2 – Restabelecer os estados de deterioração ............................ 61 
Figura 35 – Passo 2 – Suporte aos Passos 1 e 2 ..................................................... 62 
Figura 36 – Passo 2 – Inspeções e Eliminação de Quebras .................................... 63 
Figura 37 – Passo 2 – FMEA dos Equipamentos ..................................................... 64 
Figura 38 – TPM ....................................................................................................... 66 
Figura 39 – Passo 3 – Gestão das Informações ....................................................... 67 
Figura 40 – Passo 3 – Sistema de Informação da Manutenção ............................... 69 
Figura 41 – Passo 3 – Custo Benefício do Sistema Informativo na Manutenção ..... 69 
Figura 43 – Estrutura de Quebra de Trabalho .......................................................... 73 
Figura 44 – Passo 5 – Tipos de Manutenção ........................................................... 76 
Figura 45 – Capítulo 4 Identificação de pontos de Medição de Vibração ................. 77 
Figura 46 – Passo 5 – Teoria Básica das Vibrações ................................................ 77 
Figura 47 – Passo 5 – Tendência dos níveis de vibrações ....................................... 78 
Figura 48 – Exemplo de Espectro de Vibração ........................................................ 78 
 
 
 
 
Figura 49 – Desgaste na pista interna do rolamento devido a carga excessiva com 
equipamento parado ................................................................................................. 79 
Figura 50 – Passo 6 – Otimizando o Sistema de Manutenção Planejada ................ 82 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
 
Tabela 01 - Os Novos Doze Passos do Programa de Desenvolvimento de TPM .... 22 
Tabela 02 – Modos de Defeitos de Qualidade .......................................................... 38 
Tabela 03 – Procedimentos para Implementar a Manutenção de Qualidade ........... 40 
Tabela 04 – Características dos equipamentos em indústrias de processo ............. 48 
Tabela 05 – Quatro fases para Zero Paradas para o Equipamento Estático ............ 54 
Tabela 06 – Critérios para a Avaliação das Características do Equipamento .......... 58 
Tabela 07 – Prevenção de Recorrência de Falha Inesperada e Formulário de 
Relatório de Ação ..................................................................................................... 65 
Tabela 08 – Amostra do Relatório de Manutenção de Parada Semanal .................. 75 
Tabela 09 – Técnicas de Diagnóstico para Equipamento Estático ........................... 80 
 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
 
 
TPM -Total Productive Maintenance; Manutenção Produtiva Total 
OEE - Overal Equipment Effectiveness; Eficiência global da planta 
MA - Manutenção Autônoma 
MP - Manutenção Planejada 
5S’s - Seiri (organização), Seiton (arrumação), Seiso, (limpeza), Seiketsu (limpeza 
pessoal ou padronização) e Shitsuke (disciplina) 
MTBF - Mean Time Between Failures, traduzido como TempoMédio entre Falhas 
MTTR - Mean Time to Repair, traduzido como Tempo Médio de Reparo 
MDT - Mean Down Time; Tempo Médio de parada da máquina 
JIPE - Japanese Institute of Plant Engineering, traduzido como Instituto Japonês de 
Engenharia de Planta. 
JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance, traduzido como Instituto Japonês de 
Manutenção de Planta. 
LPU - Lição de Ponto Único. 
BBT - Manutenção baseada no Tempo 
BDM - Manutenção baseada nas condições 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
2 
3 
4 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14 
PROBLEMA....................................................................................................15 
JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 16 
OBJETIVO GERAL ....................................................................................... 16 
4.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 16 
5 
6 
ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................... 17 
REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 17 
6.1 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ........................................................... 17 
6.1.1 Definições e Características ....................................................................... 18 
6.1.2 Histórico da TPM ........................................................................................ 19 
6.1.3 Objetivos da TPM ....................................................................................... 21 
6.1.4 Etapas de Implementação da TPM..............................................................22 
6.1.5 Resultados do TPM .................................................................................... 23 
6.1.6 Prêmio TPM ............................................................................................... 24 
6.2 PILARES DO TPM ......................................................................................... 24 
6.2.1 Definições e Objetivos ................................................................................ 24 
6.2.2 Pilar da Melhoria Focada ........................................................................... 26 
6.2.3 Pilar da Manutenção Autônoma ................................................................. 28 
6.2.4 Pilar de Educação e Treinamento .............................................................. 30 
6.2.5 Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos ....................................... 32 
6.2.6 Pilar da Gestão Antecipada ........................................................................ 35 
6.2.7 Pilar da Qualidade ...................................................................................... 37 
6.2.8 Pilar da Segurança, Saúde e Meio Ambiente ............................................. 41 
7 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................. 44 
7.1 MÉTODO CIENTIFICO .................................................................................. 45 
8 MANUTENÇÃO PLANEJADA (PILAR FOCO) ............................................. 46 
8.1 A MANUTENÇÃO PLANEJADA .................................................................... 46 
8.1.1 A Gestão do Equipamento e Características.............................................. 47 
8.1.1.1 As falhas nos Equipamentos e os problemas de Processo ........................ 48 
8.1.2 A Manutenção Planejada para Indústrias de Processo .............................. 49 
8.1.2.1 Regimes de Manutenção ........................................................................... 49 
8.1.2.2 O papel da Manutenção Planejada na Gestão do Equipamento ................ 50 
8.1.3 O Sistema de Manutenção Planejada ........................................................ 51 
8.1.4 Melhoria na Eficácia da Manutenção ......................................................... 51 
8.1.5 Construindo um Sistema de Manutenção Planejada .................................. 52 
8.1.5.1 Atingindo Nível Zero de Paradas ................................................................ 53 
8.1.5.2 Implementando as atividades de manutenção passo-a-passo ................... 54 
8.1.6 Implementação Passo-a-Passo da Manutenção Planejada ....................... 55 
 
 
 
 
8.1.6.1 Passo 1: Avaliar o equipamento e entender as condições atuais .............. 56 
8.1.6.2 Passo 2: Restaurar a deterioração e corrigir as fraquezas ........................ 61 
8.1.6.3 Passo 3: Construir um sistema de gerenciamento de informações ............ 67 
8.1.6.4 Passo 4: Construa um sistema de manutenção periódica ......................... 69 
8.1.6.5 Passo 5: Construa um sistema de manutenção Preditiva .......................... 75 
8.1.6.6 Passo 6: Avalie o sistema de manutenção planejada ................................ 81 
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................... 83 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 85 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
14 
 
 
 
Diante da característica econômica global onde se destacam no mercado 
somente as empresas que atendem de forma sustentável a demanda, pode-se 
observar a necessidade da busca de modelos de gerenciamento onde se destacam 
o foco na redução de desperdícios e melhoria constante da qualidade de seus 
produtos,TPM (Manutenção Produtiva Total) do inglês Total Productive Maintenance, 
surgiu na década de 70 no Japão com novas técnicas de corretiva, preventiva e 
produção, onde tem se tornado uma importante e necessária ferramenta aos 
sistemas de produção industrial. 
 
A TPM teve seu início nas indústrias automobilísticas se tornando cultura de 
conceituadas empresas do ramo, conseqüentemente esta ferramenta se difundiu 
para outras empresas de diferentes processos e tecnologias de produção, a rapidez 
dessa expansão se deu graças à melhoria da produtividade e metodologias que de 
forma visível modificou o cenário da gestão da produção e manutenção. (COELHO, 
2008). 
 
Portanto, após a implantação desta metodologia, se faz possível perceber 
que a primeira diferença se dá na aparência do novo ambiente, ficando este 
mais 
limpo, organizado, agradável, refletindo também na motivação e envolvimento 
dos 
funcionários e principalmente no ganho de produção. 
 
As exigências do mercado vêm se tornando cada vez maiores, exigindo das 
empresas padrões de qualidade mais rígidos resultando em rejeição de qualquer 
produto defeituoso. Diante deste novo cenário, as empresas se vêem obrigadas a 
realizarem trabalhos específicos em redução de perdas provenientes de paradas de 
produção e desperdícios relacionados a produtos defeituosos, a eliminação destes 
desperdícios se traduzem em “Redução de Custos”, conseqüentemente um dos 
objetivos do TPM segundo Suzuki (1992), é otimizar o ciclo de vida dos 
equipamentos e monitorá-los para evitar paradas de produção por “quebras”. 
 
Ao destacar perdas no processo produtivo, sejam estas por paradas de 
máquinas ou produtos irregulares, automaticamente nos referimos à geração de 
Custos Diretos relativo a falhas em equipamentos, custos com perdas por SET-UP, 
custos com retrabalhos, estoque exagerado de materiais de reposição, podemos 
15 
 
 
também destacar os Custos relativo à perda de tempo produtivo referentesà 
desorganização nas linhas de produção, onde uma pessoa opera mais de um 
equipamento ao mesmo tempo, demora de logística e tempo exagerado de ajustes e 
medições. Conseqüentemente diante disso é necessário um controle rígido destas 
perdas e custos, pois tais impactos na produtividade geram “baixa” nos índices de 
lucratividade da empresa relativa à redução dos níveis de saída de produtos 
acabados com queda dos investimentos. 
 
 
2 PROBLEMA 
 
 
 
O principal desafio estabelecido por este trabalho é demonstrar de forma 
criteriosa e direta os passos de implantação do TPM nas indústrias, tendo como foco 
principal o pilar de Manutenção Planejada. 
 
Atualmente o TPM é uma ferramenta que gera grandes resultados frente à 
sua adequada aplicação e administração, porém existem alguns obstáculos para 
algumas empresas, dos quais impedem o acesso a essa metodologia, tais como: o 
acesso a consultorias especializadas no assunto e a recursos humanos qualificados 
para a gestão da mesma. 
 
As dificuldades se caracterizam principalmente em estabelecer um modelo 
eficaz de melhoria contínua da ferramenta em questão, e aplicá-la de forma que se 
desenvolvam estratégias que causem impacto positivo na qualidade da produção e 
manutenção, servindo então como diferencial diante da concorrência. Partindo deste 
pressuposto tem-se a seguinte pergunta de pesquisa: Como analisar por meio 
bibliográfico os impactos positivos das ferramentas da TPM nas indústrias 
envolvendo seus custos, produtividade e lucratividade? 
 
 
 
3 JUSTIFICATIVA 
16 
 
 
 
O trabalho em questão tem a importância de disponibilizar a teoria de 
implantação da metodologia TPM e suas ferramentas da qualidade, destacando com 
detalhes os passos da Manutenção Planejada e os impactos positivos relativo à 
redução de perdas no processo produtivo com foco em custos, produtividade e 
lucratividade. A elaboração deste é devido à necessidade de expansão da 
cultura 
TPM para empresas interessadas nesta metodologia, em conseqüência dos 
resultados positivos que demonstrou nos países orientais e também servir de base 
para estudos de pesquisadores e interessados. Os dados relevantes que se pode 
identificar nesta pesquisa são informações baseadas em perdas no processo 
produtivo com suas conseqüências e contramedidas, evidenciando a manutenção 
planejada com a responsabilidade de restabelecer e manter as condições normais 
garantindo a disponibilidade das máquinas. 
 
 
 
4 OBJETIVO GERAL 
 
Analisar por meio bibliográfico, a capacidade de impacto positivo das 
ferramentas da TPM sobre os aspectos envoltos à redução de perdas em um 
sistema produtivo, envolvendo seus custos, produtividade e lucratividade. 
 
 
 
1.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 
 
ü Realizar um levantamento e revisão bibliográfica em torno das 
ferramentas e pilares componentes da TPM; 
 
ü 
produtivos e de manutenção; 
 
ü Desdobrar mais profundamente o Pilar de Manutenção Planejada, 
gestão de equipamentos, responsabilidades e implantação deste em 
indústrias de processos. 
 
 
 
5 ESTRUTURA DO TRABALHO 
17 
 
 
 
O capítulo I apresenta a introdução do trabalho, destacando breve histórico 
do TPM. 
 
O capítulo II destaca o problema, apresentando os principais desafios, 
dificuldades e a pergunta da pesquisa. 
 
O capítulo III apresenta à justificativa, destacando a importância, a finalidade 
e os dados relevantes do trabalho. 
 
O capítulo IV apresenta o objetivo geral: analisar os impactos positivos das 
ferramentas do TPM no sistema produtivo envolvendo custos, produtividade e 
lucratividade. 
 
O capítulo V exibe a estrutura do trabalho, com breve comentário de cada 
capítulo. 
 
 
 
 
 
6 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
 
6.1 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
 
 
A manutenção Produtiva Total (TPM) tem contribuído de forma significativa 
para o desenvolvimento da melhoria contínua e tem sido uma ferramenta 
fundamental para garantir a disponibilidade de máquinas com melhor utilização dos 
recursos de produção e manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Manutenção Produtiva Total 
Fonte: Adaptado de CGE Consulting (2001, p. 2) 
18 
 
A figura 1 mostra de forma simples três importantes fatores na implantação 
do TPM em uma indústria de processo, otimizando os recursos de produção com a 
utilização de um sistema produtivo eficaz, mudança de cultura relativo a participação 
de todos os colaboradores com foco em resultados positivos, maximização na 
utilização de recursos humanos, de processos e equipamentos, e a maior 
eliminação de desperdícios e perdas possíveis, favorecendo o sistema produtivo e 
contribuindo com a redução de custos de processo e manutenção. (CGE 
 
 
 
 
Companhias que praticam o TPM invariavelmente alcançam resultados 
positivos, particularmente na redução de paradas de equipamento, 
minimizando perdas de tempo e pequenas paradas (indispensável em 
plantas que funcionam somente com máquinas programadas/automáticas), 
diminuindo defeitos de qualidade e reclamações, impulsionando a 
produtividade, reduzindo trabalho e custos, inventários, eliminando 
acidentes, e promovendo o envolvimento dos empregados.(SUZUKI, 1994, 
p. 12). 
 
 
6.1.1 Definições e Características 
 
 
O TPM representa-se por sua denominação onde a letra T significa 
qualidade total, produção total e disponibilidade total de máquinas para a produção, 
a letra P representa produtividade com o mínimo de custos e o máximo de 
resultados e lucros, a letra M representa manutenção com melhoria contínua e 
quebra zero de equipamentos destacando também redução de custos com mão-de- 
obra e materiais em estoques. 
19 
 
 
Segundo Suzuki (1992), diante do objetivo de desenvolvimento de uma 
metodologia adequada a departamentos de produção e administrativos em 1989 o 
JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), elaborou os seguintes tópicos 
estratégicos: 
 
Ø A introdução de uma instituição incorporada que desenvolverá de 
forma considerável os sistemas de produção; 
 
Ø Aplicação de uma metodologia de base que auxiliará na construção de 
uma organização especializada na prevenção de qualquer tipo de 
perda, evitando: acidentes, defeitos e falhas contribuindo para o ciclo 
de processo no sistema de produção; 
 
Ø O envolvimento de todos os departamentos na implementação do TPM, 
incluindo desenvolvimento, vendas e administração; 
 
Ø O envolvimento de todos os colaboradores, desde os gerentes até os 
empregados de chão de fábrica; 
 
Ø Direcionamento de atividades focadas em perdas zero através de 
trabalhos realizados pelos “Times de melhoria,” determinados por 
pequenas equipes. 
 
 
 
6.1.2 Histórico da TPM 
 
 
Segundo Furtado (2001) a manutenção se apresenta como um conjunto de 
fatores determinantes para manter ou restabelecer as condições normais de um 
equipamento ou instalação garantindo sua funcionalidade de operação. 
 
Segundo Suzuki (1992) a história nos revela que no século X a manutenção 
já se caracterizava como garantia de segurança para osVikings em suas 
navegações, construindo diques onde levavam seus navios e realizavam a 
manutenção relativo a reparos. A manutenção tem sua história e evolução 
acompanhadas pela revolução industrial onde se caracterizou pelo; “Salto da 
Tecnologia”, desenvolvimento de novas técnicas e equipamentos com o objetivo de 
facilitar a produção. 
20 
 
 
Para Osada (1993) até 1914 a manutenção não apresentava a mesma 
importância que tem nos dias atuais, e a mesma era executada pelos 
operadores 
das máquinas, após a primeira guerra mundial, o processo produtivo se caracterizou 
pelo pelas linhas de montagem em série implantadas por Henry Ford, houve então a 
necessidade da criação de equipes de manutenção e o desenvolvimento de novas 
estratégias para atender as necessidades de um novo cenário no processo 
produtivo, surgindo então a manutenção corretiva BM, (Breakdown Maintenance) se 
estendendo até 1930, onde os manutentores somente realizavam intervenções 
diante de falhas nas máquinas. 
 
Segundo Suzuki (1992) entre os anos de 1930 e 1947 se apresentou a 
manutenção preventiva PM, (Preventive Maintenance) onde a intervenção ocorria 
diante a identificação antecipada de pontos de falhas em potencial realizado numa 
periodicidade de tempo pré-estabelecida esta mais tarde em 1951 seria adotada 
pelo Japão e adaptada. Entre 1947 e 1960, diante da falta de mão de 
obra (pós- 
guerra), e focado em conseqüência disso na mecanização, criou-se a Engenharia de 
Manutenção, com o intuito de restabelecer a estrutura da manutenção que além de 
controle desta também tinha a finalidade de realizar análises de defeitos de 
máquinas e causas. 
 
Palmeira e Tenório (2002) afirmam: 
 
Nos anos 60, os japoneses reuniram todos os métodos de manutenção 
existentes e agregaram o enfoque de engenharia de confiabilidade, 
engenharia de manutenibilidade e engenharia econômica obtendo a 
manutenção produtiva PM, (Productive Maintenance), que proporcionaria 
plena garantia, produtividade máxima, menor custo e rentabilidade. Como 
isso, ainda não atingiram o zero defeito, assim, a manutenção evoluiu mais 
uma vez, agora para a Manutenção Produtiva Total TPM, (Total Productive 
Maintenance), que é baseada na atividade de pequenos grupos de 
operadores e apoiada por todos os demais colaboradores. 
 
 
 
Após o surgimento do TPM, e principalmente o reconhecimento desta como 
uma revolucionária metodologia nas indústrias de processo, nota-se que é uma 
ferramenta que atingiu de forma globalizada todas as indústrias do mundo 
interessadas em qualidade e produtividade. Na figura 2 a seguir, pode-se 
observar a evolução da manutenção desde o início de seu surgimento com a 
manutenção corretiva até o ano de 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Histórico do TPM 
Fonte: Adaptado de Coelho - TPM (2009, p. 2) 
 
 
6.1.3 Objetivos da TPM 
21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TPM: 
 
 
Para Martins & Laugeni (2005) os três princípios fundamentais de TPM são: 
 
 
Melhoria das pessoas; sem o desenvolvimento, preparação e motivação das 
pessoas, é praticamente impossível atingir um nível adequado de aplicação 
da filosofia TPM. Melhoria dos equipamentos; depois das pessoas, os 
equipamentos constituem o maior recurso de uma empresa, a teoria TPM 
advoga que todos os equipamentos podem e devem ser melhorados, 
conseguindo-se a partir daí, grandes ganhos de produtividade. Qualidade 
Total; A TPM é parte integrante dos conceitos de qualidade total, já tão 
difundidos entre nós, a implantação de um programa de TPM deve caminhar 
paralelamente à implantação de um programa de melhoria da qualidade e 
da produtividade. 
 
 
 
 
 
 
 
Com base na citação anterior pode-se destacar na figura 3 seis objetivos da 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 3 – Objetivos do TPM 
Fonte: Adaptado de Coelho - TPM (2009, p. 4) 
22 
 
 
De acordo com Suzuki (1992) o TPM ajuda os operadores a entender seus 
equipamentos e amplia o alcance da manutenção e outras tarefas que eles podem 
tomar conta. 
 
 
6.1.4 Etapas de Implementação da TPM 
 
 
Para Suzuki (1992) a implantação da TPM nas indústrias pode ser realizada 
a partir dos seguintes passos: 
 
Tabela 01 - Os Novos Doze Passos do Programa de Desenvolvimento de TPM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Suzuki, (1992, p. 16) 
23 
 
 
Outro passo importante para alcançar bons resultados com o TPM é também 
à implantação do programa dos oito S: 
 
1-Seiri= organização; implica eliminar o supérfluo. 
2-Seiton= arrumação; implica identificar e colocar tudo em ordem. 
3-Seiso = limpeza; implica limpar sempre e não sujar. 
4-Seiketsu= padronização; implica manter a arrumação, limpeza e ordem 
em tudo. 
5-Shitsuki= disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo 
espontaneamente. 
6.Shido= treinar; implica a busca constante de capacitação pessoal. 
7.Seison= eliminar as perdas. 
8.Shikaro yaro= realizar coma determinação e união. 
(SAMPAIO, 1993). 
 
Todos os funcionários precisam saber o porquê está sendo introduzida esta 
metodologia, e a resposta é evidente, que esta será desenvolvida para que 
ocorra 
controle de custos com matéria prima e intermediários, maior disponibilidade de 
equipamentos e produtividade. A partir da decisão de implementação pela gerência, 
deve ficar explícito que no decorrer desse processo, poderá haver dificuldades e que 
para alcançar os objetivos é indispensável organização e suporte. 
 
 
 
6.1.5 Resultados do TPM 
 
 
 
Diante da implantação e reconhecimento dos resultados se tornam visíveis 
as vantagens da metodologia em questão, pode-se observar na figura 4 
principalmente a maximização da disponibilidade dos equipamentos e o aumento da 
produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Resultados do TPM 
Fonte: Adaptado de Yamaguchi, ICAP- TPM (2005, p. 11) 
 
 
 
Smal ey (2006) afirma: 
24 
 
 
 
 
 
 
 
6.1.6 Prêmio TPM 
 
A busca total da eficiência da produção relaciona-se com o objetivo de 
eliminação de todas as perdas de produção associadas com qualquer parte 
do equipamento. Diferentes situações e tipos de equipamentos precisam de 
diferentes atividades de melhorias. 
 
 
Todos os anos o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) premia as 
empresas que alcançaram as metas exigidas ao reconhecimento de excelência, 
sendo estas na implantação e desenvolvimento de atividades relativas ao TPM com 
apresentação de resultados. 
 
O sistema de Prêmio Eminente para Plantas PM (Prêmio PM) foi 
estabelecido no Japão em 1964. Nos anos 60, o sistema foi usado para 
conferir honraria a plantas que tinham alcançado resultados notáveis 
através de manutenção preventiva e produtiva.Desde 1971, o sistema tem 
sido usado para examinar e reconhecer plantas que têm divulgado 
resultados excelentes através das atividades de TPM. Onúmero de 
companhias no Japão tomando o desafio do prêmio PM aumentou 
regularmente nos últimos anos, e ganhar um destes prêmios agora é a 
melhor maneira para uma planta demonstrar sua excelência na fabricação. 
(SUZUKI, 1992). 
 
 
 
6.2 PILARES DO TPM 
 
 
6.2.1 Definições e Objetivos 
 
 
Podemos definir pilar como um grupo inter-funcional, com o objetivo de 
sustentar a organização para esta alcançar os objetivos desejados. Os pilares têm 
como principal objetivo eliminar um conjunto de perdas através de metodologias de 
melhorias e sistemas de gestão, onde se pode identificar um Plano Mestre de ação 
(Master Plan), divididos por estratificação em planos menores e detalhados que são 
implementados pelos grupos de melhorias. 
 
Para Efeso Colsulting (1999) as principais atividades de um Pilar são: 
 
v Análise de Perdas (Estratificação); Sustentar e desenvolver a análise 
relevante das perdas; Compartilhar com o grupo diretivo e a gerência 
da área a análise das oportunidades e os projetos de melhoria 
identificados; 
25 
 
 
v Suporte aos grupos de Melhorias; Sustentar o treinamento e 
desenvolve projetos de melhoria; Audita os grupos e reporta os pontos 
críticos; Desenvolve o material de treinamento necessário; Monitora a 
re-aplicação; 
 
v Desenvolvimento de sistemas para prevenir as perdas 
(Manutenção Preventiva e Planejamento). 
 
Na figura 5 pode-se observar o ciclo de atividades de um Pilar: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 – Definição de Pilares 
Fonte: Efeso Consulting (1999, p. 5) 
 
 
Os pilares são lançados uma vez que a planta tenha desenvolvido 
experiência inicial em redução de perdas. A seqüência de lançamento dos pilares 
resulta da análise de perdas da planta; Primeiro pilar na maior perda da empresa e 
assim por diante. 
 
Segundo Suzuki (1992) as companhias devem selecionar e implantar 
atividades que alcançarão as metas do TPM efetivamente e eficientemente, mesmo 
que companhias diferentes escolham atividades levemente diferentes. 
 
 
 
Na figura 6 destacam-se os oito pilares básicos do programa TPM: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 – Oito Pilares básicos do TPM 
Fonte: Coelho-TPM Grugeen (2009, p. 12) 
 
 
6.2.2 Pilar da Melhoria Focada 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 – Pilar de Melhoria Focada 
Fonte: Adaptado de CGE Consulting (2008, p. 5) 
26 
 
 
O Pilar de Melhoria Focada é destinado a melhorias realizadas por 
grupos 
(Times), composta por colaboradores da empresa de diferentes níveis hierárquicos e 
setores da fábrica, tais como engenheiros de produção, funcionários de manutenção 
e operadores, estas atividades tem o objetivo de diminuir perdas no processo, dentre 
estas podemos identificar perdas decorrentes de erros de operação, mau uso da 
matéria prima, perdas por paradas de manutenção e perdas de energia. 
27 
 
 
As atividades do pilar de Melhoria Focada se definem também por melhorias 
no processo, por exemplo; descobrir falhas nas condições de processo, melhorias de 
procedimentos de ajustes, tempos de setup etc. Quando a melhoria é focada 
nos 
equipamentos, são realizadas análises da origem do problema ao qual gerou a 
parada e as maiores perdas relativo ao equipamento em questão. Quando o foco é o 
processo, produtividade e equipamentos, a melhoria focada atua em análise das 
causas com o auxílio dos 5 porquês e análise PM. 
 
Segundo Suzuki (1992) a Melhoria Focada, providencia uma revisão 
detalhada do planejamento e gerenciamento das atividades dos times de melhoria 
focada, métodos usados, estratégias para perdas específicas e exemplos de casos. 
 
Na figura 8, destacam-se as principais atividades do pilar de melhoria 
focada: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – Eliminação de Perdas 
Fonte: Adaptado de Lopes (2008, p. 23) 
 
 
 
6.2.3 Pilar da Manutenção Autônoma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 – Pilar de Manutenção Autônoma 
Fonte: Adaptado de CGE Consulting (2008, p. 12) 
28 
 
 
 
A Manutenção Autônoma é um dos pilares mais importantes da TPM, 
pois 
logo que a manutenção preventiva se estabeleceu no Japão, houve uma separação 
entre os serviços de operação e manutenção, automaticamente os operadores das 
máquinas aos poucos foram perdendo o senso de responsabilidade pelos 
equipamentos, porém a principal finalidade desse pilar do TPM é reverter esta 
característica de origem, fazendo com que os operadores em questão se envolvam 
mais com os serviços e rotinas da manutenção e principalmente melhorias. A 
Manutenção Autônoma envolve os funcionários a determinadas tarefas, tais como os 
setes passos básicos para o desenvolvimento desse pilar, mas antes de tudo, 
devemos ter como ponto inicial o 5S; Metodologia japonesa que se caracteriza pela 
arrumação, organização, limpeza, padronização e disciplina. 
 
Para Suzuki (1992) os passos da Manutenção Autônoma são: 
 
1 Limpeza inicial; 
 
2 Princípios de redução das causas de deterioração (fontes de sujeira) e 
melhorias de áreas de difícil acesso; 
 
3 Criar e desenvolver de um padrão de limpeza e lubrificação; 
29 
 
 
4 Inspeção geral. Seguir os manuais de inspeção (Qualidade, Manutenção 
e Segurança) Os participantes do grupo identificam e corrigem pequenos 
defeitos dos equipamentos e aparelhos; 
 
5 Inspeção autônoma. Desenvolver e utilizar de forma periódica um check- 
list para inspeção (Qualidade, Manutenção e Segurança). 
 
 
 
Atividades de manutenção autônoma são tipicamente implementadas em 
passos e somente são efetivas se a progressão de um passo para o 
próximo for estritamente controlada. Para que este controle aconteça, deve 
haver grupos oficiais de auditoria e padrões de aprovado/reprovado. O 
Gerente Principal de uma planta deve dar a aprovação final para que 
os 
grupos possam mudar de um passo para o outro. (SUZUKI, 1992). 
 
 
O principal dos passos citados acima é sem dúvida a limpeza inicial, pois a 
partir desse será possível detectar pontos de deterioração nos equipamentos e 
melhorias a serem realizadas para não reincidência de falhas. A capacidade do 
operador de identificar e eliminar determinadas anomalias impactantes no processo 
é o que evidencia a eficiência dos trabalhos da Manutenção Autônoma. 
 
Na figura 10, destacam-se as principais atividades do pilar de manutenção 
autônoma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – Manutenção Autônoma 
Fonte: Adaptado de Lopes (2008, p. 22) 
 
 
 
6.2.4 Pilar de Educação e Treinamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 11 – Pilar Educação e Treinamento 
Fonte: Adaptado de CGE Consulting (2008, p. 12) 
30 
 
 
 
O pilar de Educação e Treinamento é o caminho para o sucesso na 
metodologia TPM, as duas principais características fundamentais de treinamento 
são; treinamento nolocal de trabalho e auto-desenvolvimento, desenvolver pessoas 
não só aumenta o nível intelectual da empresa, mas também contribui para o 
aumento da auto-estima e motivação dos colaboradores da companhia. Para haver 
um bom fluxo no desenvolvimento dos treinamentos, deve existir uma considerável 
dedicação por parte dos supervisores e gerentes para que o resultado esperado seja 
positivo. 
 
Quando se fala em treinamento, envolve-se uma grande “Bagagem” de 
informações teóricas, adquiridas através de uma determinada metodologia didática e 
complementada com a prática, e esta se refere ao ato de aplicar os conhecimentos e 
a experiência de forma correta e sistemática. A prática é o resultado da dedicação e 
treinamento focado em aperfeiçoar a realização das atividades para que estas se 
apresentem de forma eficiente e com qualidade. Para que ocorra a excelência 
relativo ao desenvolvimento de pessoas, é necessário que se possibilite recursos 
para que isso aconteça, sejam esses físicos tais como ambiente adequado com 
equipamentos que forneçam didática e setorial onde a prática complementada com a 
teoria sejam geradores de resultados. 
31 
 
 
Em qualquer processo de treinamento é necessário uma avaliação e 
identificação do nível de conhecimento dos colaboradores, tais como tecnologias a 
serem adotadas e responsabilidades que as pessoas possam assumir. 
 
Segundo Suzuki (1992) a prática pode se avaliada através de determinados 
níveis: 
 
Nível 1: Faltam ambos, o conhecimento teórico e a habilidade prática 
(precisa ser ensinado). Nível 2; Conhece na teoria, mas não na prática 
(precisa de treinamento prático). Nível 3; Tem a prática dominada, mas não 
a teoria (não pode ensinar aos outros). Nível 4; Tem dominado ambos a 
teoria e a prática (pode ensinar aos outros). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 12 – Níveis de Habilidades 
Fonte: Adaptado de Lopes (2008, p. 20) 
 
 
O pilar de treinamento foi desenvolvido através de sete etapas: 
 
· Treinamento Básico; 
 
· Correção das Irregularidades e implementação das melhorias; 
 
· Entrega das máquinas às minifábricas; 
 
· Treinamento para pequenos reparos; 
 
· Constituição das equipes autônomas; 
 
· Implementação do sistema de verificações com periodicidade superior a 
semanal; 
 
· Avaliação e habilitação dos operadores. 
 
 
 
6.2.5 Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 13 – Pilar de Melhoria dos Processos Administrativos 
Fonte: Adaptado de CGE Consulting (2008, p. 1) 
32 
 
 
 
Este Pilar também é chamado de Office TPM, um dos principais objetivos 
deste é diminuir a burocracia no processo administrativo, organizar, reduzir 
custos 
com materiais de consumo, otimizar o fluxo de documentos e facilitar o fluxo de 
pessoas. Outra característica é a utilização do 5S nos escritórios, onde também se 
destaca a limpeza, descarte de materiais e objetos inutilizados, organização no 
sistema de cadastro de equipamentos e desenhos técnicos, melhor utilização dos 
espaços físicos e contribuição com a ergonomia dos funcionários. 
 
 
 
A função dos departamentos de apoio e administrativos pode ser melhorada 
de duas maneiras: Melhorando a eficiência, assim cada departamento pode 
realizar satisfatoriamente sua função em particular; Desenvolvendo as 
pessoas para que sejam capazes de dar suporte e de melhorar 
continuamente o novo e mais eficiente sistema. (SUZUKI, 1992). 
33 
 
 
Na figura 14, destaca-se o fluxo das funções do departamento 
administrativo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 14 – Processos Administrativos0 
Fonte: Adaptado TPM em indústrias de Processo, Suzuki (1992, p. 236) 
 
 
Melhorar a eficiência nos departamentos administrativos significa gerar um 
aumento de rendimento reduzindo variáveis, isto é, eliminar perdas administrativas 
criando um sistema de informações confiável e de qualidade, destacando neste 
meio, administradores extremamente eficientes e habituados a este sistema. 
 
Toda informação gerada nos departamentos de Engenharia e Administração 
tem impacto direto no departamento de Produção, portanto, qualquer ação realizada 
pelo pessoal de produção é reflexo das informações oriundas dos departamentos 
anteriores, sejam estas positivas ou negativas. 
 
Diante da teoria de “criar uma fábrica de informações”, é evidente que as 
informações que o departamento administrativo fornece devem ser de qualidade, 
com precisão e no prazo correto. No momento em que implantar o TPM em 
um 
departamento de apoio e administrativo é necessário estabelecer uma visão e uma 
missão compatíveis com a de outros setores para que ocorra um equilíbrio 
harmônico no sistema. 
 
Para que um departamento alcance sua missão, pode-se utilizar uma ação 
qualitativa e quantitativa, onde quantitativa tem com foco reduzir o fluxo de 
34 
 
 
improdutividade e a qualitativa tem com foco reduzir problemas funcionais e em 
conseqüência aumento da precisão dos trabalhos. 
 
Na figura 15, pode-se observar as cinco atividades principais do pilar de 
melhoria dos processo administrativos: 
 
 
 
 
VISÃO 
- Eliminar demoras de produção prevenindo a qualidade do fornecedor e problemas com entrega. 
- Resolver problemas do fornecedor na fonte. Ajudar os fornecedores a tornarem-se independente mostrando 
como resolver problemas de qualidade por eles mesmos. 
- Gradualmente reduzir o custo de orientação do fornecedor a medida que o fornecedor torna-se mais auto- 
suficiente. Parar com a seção de apoio ao fornecedor o quanto antes. 
 
MISSÃO 
- Drasticamente reduzir problemas de qualidade e entrega. 
- Alcançar início rápido, livre de problemas. 
- Nunca permitir que um problema ocorra pela mesma razão. 
- Aumentar independência do fornecedor e fazê-los auto-gerentes. 
- Transferir os engenheiros de seção para outros deveres o quanto antes coerente ao alcance dos objetivos 
precedentes. 
 
Primárias 
 
FUNÇÕES 
 
Secundárias 
 
 
Auxiliar na resolução de problemas de 
qualidade 
 
 
 
Aconselhar em mudanças de projeção 
 
 
 
Acelerar produção 
 
 
 
Aconselhar na tecnologia de processo 
 
 
 
 
Apoiar gestão antecipada 
• Resolução de problema e seguimento 
• Sistemas de verificação de qualidade 
• Sistemas de qualidade 
• Sistemas de inspeção 
• Métodos de construção 
• Planos 
• Métodos de trabalho 
• Procedimentos de inspeção 
• Carga de trabalho 
• Trabalho 
•Transporte 
• Projeção da forma manual 
• Condições de trabalho 
• Métodos de trabalho 
• Pontos de qualidade do processo 
• Planos de início 
• Fabricação de forma manual 
• Atividades preparatórias 
• Controle de primeira produção 
• Resolução de problema 
 
 
 
 
Figura 15 – As cinco atividades núcleo para a Gestão da Produtividade Total Administrativa. 
Fonte: Adaptado TPM em indústrias de Processo, Suzuki (1992, p. 240) 
 
 
 
6.2.6 Pilar da Gestão AntecipadaFigura 16 – Gestão Antecipada 
Fonte: Adaptado Editora DG (2008, p. 6) 
35 
 
 
Gestão Antecipada tem seu valor no TPM, principalmente pelo motivo 
de 
Indústrias de processos ao realizarem grandes investimentos relativos a 
equipamentos e tecnologias, esperam que estes operem de forma satisfatória por 
vários anos, e que após cada parada para manutenção, os mesmos retomem as 
atividades com as mesmas características com as quais foram comissionados. 
 
O TPM valoriza tanto a gestão antecipada do produto quanto a gestão 
antecipada dos equipamentos, a base dessa gestão fundamenta-se na avaliação 
dos resultados econômicos (diminuindo o custo do ciclo de vida) e avaliação do 
projeto da manutenção preventiva. 
 
Os comitês JIPM e CCV definem o custo do ciclo de vida como: “Uma 
técnica sistemática de tomadas de decisões que incorpora o custo do ciclo 
de vida como um parâmetro no estágio de projeto, desempenhando todas 
as trocas possíveis para assegurar o custo do ciclo de vida econômico para 
o sistema ou projeto do usuário.” (SUZUKI, 1992) 
 
Segundo Suzuki (1992) para que o sistema de Gestão Antecipada de 
produtos e equipamentos se apresente de forma eficaz é necessário seguir 
criteriosamente os seguintes procedimentos: 
 
Passo 1: Investigar e Analisar a Situação Existente; Para que seja possível 
identificar e apontar problemas é necessário analisar o acesso a Gestão Antecipada 
nos dois últimos anos: 
 
 
 
ü Reavaliação do fluxo de serviços da Gestão Antecipada atual; 
 
ü Levantamento de anomalias no fluxo de trabalho; 
36 
 
ü Definir plano de ação para identificar falhas em todas as etapas do 
processo de encomenda; 
 
ü Realizar levantamento de problemas que se apresentaram durante a 
produção de testes, e estabelecer ações corretivas adequadas; 
 
ü Identificar atrasos na produção piloto; 
 
ü Identificar as fontes de informações para que estas sejam seguras e 
forneçam apoio ao desenvolvimento de produtos e equipamentos com 
altos níveis de qualidade e competitividade. 
 
 
 
Passo 2: Estabelecer um Sistema de Gestão Antecipada; Realizar uma análise 
aprofundada nas informações do passo 1 e desenvolver um novo sistema de Gestão 
Antecipada. 
 
Segundo (SUZUKI, 1992), para alcançar este objetivo é necessário seguir os 
seguintes passos; 
 
 
 
1. Identifique e esboce a estrutura básica do sistema de gestão 
antecipada exigido e defina seu alcance e aplicação. 
2. Investigue e estabeleça um sistema para acumular e utilizar a 
informação exigida na gestão antecipada. 
3. Projete ou revise os padrões e formas necessárias para operar os 
sistemas em 1 e 2. 
 
 
Passo 3: Corrigir o Novo Sistema e Providenciar Treinamento; Formular e colocar e 
prática projetos para evidenciar o sistema, fornecer informações suficientes para os 
projetistas experimentarem este, e assegurar que os assuntos estão dentro da 
capacidade dos mesmos. 
 
Passo 4: Aplique o Novo Sistema Compreensivelmente; Neste passo é importante 
aplicar este novo sistema para todas as pessoas envolvidas, reduzir os custos com o 
ciclo de vida e identificar e registrar problemas ocorridos em todas as etapas de 
aplicação do novo sistema. 
37 
 
 
 Conforme figura 17, as principais atividades do pilar de Controle Inicial são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 17 – Controle Inicial 
Fonte: Adaptado de Lopes (2008, p. 24) 
 
 
6.2.7 Pilar da Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 18 – Manutenção da Qualidade 
Fonte: Adaptado de Hoyer, TPM (2008, p. 7) 
 
Nas indústrias a qualidade dos produtos é adquirida no processo, onde esta 
é garantida através de transformações necessárias tais como separações, reações, 
transformações de materiais na medida em que o produto vai sendo produzido. Para 
se fabricar produtos com as características esperadas, são necessárias condições 
determinantes para as transformações tais como as seguintes variáveis; Pressão, 
38 
 
 
vazão, temperatura, etc. Na produção, uma condição insatisfatória em relação a 
qualidade de um produto, acontece quando uma determinada propriedade não se 
enquadra com as especificações recomendadas. Na manutenção da qualidade o 
foco se caracteriza nas condições dos equipamentos, para que o mesmo apresente 
condições perfeitas para produzir produtos perfeitos. 
 
Os defeitos da qualidade são periodicamente identificados e prevenidos pela 
verificação das condições dos equipamentos e se os valores medidos estão dentro 
das especificações. Na tabela 02, destacam-se os principais modos de defeitos: 
 
 
 
Tabela 02 – Modos de Defeitos de Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Suzuki (1992, p. 193) 
 
 
Na manutenção da qualidade se apresentam três pré-condições para 
alcançar o sucesso; Eliminar as deteriorações aceleradas, eliminar problemas de 
processo e desenvolver operadores competentes. Na eliminação de deterioração 
acelerada, os equipamentos que apresentam grande tendência para curta 
durabilidade também apresentam quebras contínuas, se distanciando cada vez mais 
da meta “quebra zero” e “zero defeitos de qualidade”, tais problemas devem ser 
eliminados e para que a manutenção da qualidade se apresente, deve haver 
uma 
boa aplicabilidade das etapas do TPM; manutenção planejada, manutenção 
autônoma e treinamentos para os manutentores e operadores. 
39 
 
 
Na eliminação de problemas de Processo, podem-se destacar falhas como 
vazamentos, entupimentos de tubulações, falhas de bombeamento, entre outros, 
estas por algum motivo prejudicam o sistema produtivo, se qualquer um desses 
problemas ocorrer com determinada freqüência será necessário realizar melhorias 
focadas ou de manutenção autônoma para que a qualidade fique em evidência. 
 
Na pré-condição de treinamento e desenvolvimento de operadores 
competentes, devem haver instruções no sentido de reconhecer e corrigir anomalias 
sabendo também diagnosticar pequenos defeitos causais. 
 
Segundo Takahashi & Osada (1993) a qualidade de um produto é definida 
pela engenharia do equipamento e tecnologias de produção e pelos esforços 
constantes da equipe de produção. 
 
Na figura 19, as sete etapas na busca da qualidade no sistema produtivo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 19 – Sete Etapas do Looping Infinito da Qualidade 
Fonte: Adaptado de Rodrigo, TPM (2007, p. 23) 
 
 
 
 
 
 
Tabela 03 – Procedimentos para Implementar a Manutenção de Qualidade 
Passo Detalhes 
1. Prepare a Matriz SQ Analise as relações entre a qualidade e os processos / equipamento: 
§ Verifique as características da qualidade 
40 
 
 
 
 
2. Prepare uma tabela de 
análise das condições das 
variáveis de produção 
 
 
3. Prepare um gráfico dos 
problemas 
 
 
 
 
 
 
4. Avalie a gravidade dos 
problemas (FMEA 1) 
 
 
 
 
5. Use a análise PM para 
localizar as causas dos 
problemas6. Avalie o impacto das 
contramedidas propostas 
(FMEA 2) 
 
 
7. Implemente melhorias 
 
 
8. Revise as condições das 
variáveis de produção 
 
 
 
9. Consolide e confirme os 
pontos de verificação 
 
 
10. Prepare uma tabela de 
controle dos componentes 
da qualidade e assegure a 
qualidade através do 
controle rigoroso das 
condições 
 
Fonte: Suzuki (1992, p. 201) 
§ Investigue os modos de defeito e os subprocessos onde os 
defeitos ocorreram 
§ Avalie a gravidade do modo de defeito 
 
 
§ Verifique as deficiências nas condições das variáveis de produção 
para cada modo de defeito em cada subprocesso 
§ Verifique se os padrões existem e se estão sendo seguidos 
 
 
§ Esclareça as condições das variáveis de produção para os 
problemas em cada subprocesso 
§ Aja prontamente contra os problemas que podem ser enfrentados 
na hora. Cuidadosamente calcule contramedidas para os 
problemas que não podem ser tratados imediatamente 
§ Estratifique os modos de defeito, utilize técnicas de investigação e 
planeje contramedidas 
 
 
Este passo direciona o esforço para melhorias do equipamento 
§ Priorize os problemas avaliando seu impacto no modo de defeito 
de qualidade 
§ Decida sobre a escala de avaliação com antecedência 
 
 
§ Para os problemas mais sérios no passo anterior, esclareça os 
fenômenos reais 
§ Investigue usando técnicas tais como a análise PM e proponha 
contramedidas 
 
 
§ Realize uma avaliação preliminar da situação pós melhoria usando 
FMEA 
 
 
 
 
 
§ Revise as condições das variáveis de produção identificadas no 
Passo 2 
§ Verifique se as condições das variáveis de produção são 
adequadas e corretas 
 
 
§ Use os resultados do Passo 8 para resumir os itens da inspeção 
§ Prepare uma matriz de verificação de qualidade 
 
 
§ Os padrões devem ser numéricos e observáveis 
 
 
 
6.2.8 Pilar da Segurança, Saúde e Meio Ambiente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 20 – Pilar da Segurança, Saúde e Meio Ambiente. 
Fonte: Adaptado de Hoyer, TPM (2008, p. 7) 
41 
 
 
Com o objetivo de alcançar a meta de “Zero Acidentes”, destacam-se como 
ferramentas fundamentais; a Saúde e Segurança dos trabalhadores, e para 
complementar estes tópicos, podemos também destacar a busca por processos 
industriais que não afetem o meio ambiente e que respeitem as legislações 
dos 
órgãos responsáveis. 
 
Para Suzuki (1992) a implementação do TPM causa de forma imediata 
resultados positivos relativo à segurança, por exemplo: 
 
 
 
ü Equipamentos que apresentam falhas são fontes de perigos que podem 
vir a causar incidentes ou acidentes, podendo ser este último classificado 
por gravidade; 
 
ü Com a implantação da metodologia do 5S, consegue-se diminuir o 
número de acidentes devido à eliminação de sujeiras, vazamentos, 
desordem, etc. Mantendo em conseqüência disso um ambiente saudável, 
limpo, organizado e evidenciando a disciplina; 
 
ü Com o auxílio das atividades dos pilares de gestão autônoma e melhoria 
focada, consegue-se eliminar áreas e atitudes inseguras; 
 
ü Os operadores treinados pelo pilar de Gestão Autônoma apresentam-se 
motivados em manter seus equipamentos em perfeito estado, diante de 
42 
 
 
inspeções que de forma pró-ativa detectam e eliminam defeitos 
prontamente; 
 
ü A falta de treinamento também é uma fonte de acidentes, tanto em 
equipamentos quanto no processo, portanto é necessário o apoio dos 
gestores das áreas juntamente com a equipe de segurança para eliminar 
esta deficiência; 
 
ü Os operadores devem assumir uma posição de forma que; demonstrem 
interesse por uma nova cultura no ambiente de trabalho, mantendo a 
segurança e a saúde do mesmo e dos outros; 
 
ü As informações sobre regulamentos e normas de segurança são 
aderidos facilmente diante da metodologia TPM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 21 – Produtividade, Segurança e Atividades do TPM. 
Fonte: Adaptado de Suzuki, TPM em indústrias de Processo (1992, p. 268) 
 
 
 
Segundo Suzuki (1992) 
43 
 
Dois fatores ajudam as pessoas a adquirirem atitudes gerais de zero 
acidentes, zero poluição – a prática diária como parte do gerenciamento do 
local de trabalho e de materiais no piso da fábrica e o apoio forte, visível em 
toda a companhia. Há limites para o que pode ser cumprido se o pessoal da 
planta for sempre inteiramente responsável por prevenir acidentes e a 
poluição. O pessoal da planta e os funcionários devem entender um ao 
outro e trabalhar eficazmente juntos. 
 
Para reduzir os riscos de acidentes e poluição, é necessário realizar 
treinamentos para que os operadores conheçam detalhadamente seus 
equipamentos, e que tenham conhecimento de todas as probabilidades de acidentes 
e incidentes de poluição, para que isso aconteça é necessário criar e colocar 
em 
prática procedimentos de segurança, por exemplo; (IO’s) Instruções Operacionais 
nas atividades realizadas na produção. 
 
Segundo Suzuki (1992) no sentido de realizar atividades que contribuam 
para um ambiente mais seguro no trabalho pode-se classificar: 
 
ü 5S: Incluindo no mínimo os três primeiros Ss; Classificação (Descarte), 
Estabelecer (determinar um lugar somente para o que é necessário), 
Limpeza (criar padrões de limpeza) e principalmente padronizar esses 
procedimentos. 
 
ü Inspeções de Segurança: Realizar diariamente inspeções de segurança 
paralelamente às atividades de limpeza. 
 
ü Controles Visuais: Codificações de cores tornam as anomalias mais 
aparentes. 
 
ü Limitações de Danos: Realizar inspeções nos equipamentos de 
segurança periodicamente, e quando identificar necessidade, realizar 
treinamentos de procedimentos de segurança. 
 
Para concluir esse assunto importantíssimo no TPM que se refere a 
segurança, é importante salientar atitudes pró-ativas relativo a prevenção de 
acidentes, tais como; Lições de um ponto de Segurança, onde informações de 
incidentes fornecidas pelos próprios funcionários contribuem para a realização de 
trabalhos de prevenção de ocorrências que venham manter a integridade física dos 
colaboradores durante a jornada de trabalho. 
 
 
 
7 METODOLOGIA DA PESQUISA 
44 
 
 
 
O presente trabalho foi estruturado a partir de uma pesquisa classificada do 
ponto de vista de sua natureza, como uma pesquisa bibliográfica, pois de acordo 
com Silva e Menezes (2005) este modelo de pesquisa tem por objetivo gerar novos 
conhecimentos que sejam úteis ao avanço da ciência, a priori, sem aplicação prática, 
assim envolvendo interesses e verdades universais. 
 
Essa pesquisa é classificada como uma pesquisa qualitativa do ponto de 
vista da forma de abordagem de seu problema. Pois segundo Silva e Menezes 
(2005) este modelo de pesquisa considera a existência de uma relação dinâmica 
entre a realidade a o sujeito, ou seja, uma relação indissociável entre o mundo 
objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido numericamente. A 
interpretação dos fenômenos e a atribuição de significadossão básicas na pesquisa 
qualitativa, também não requer o uso de métodos estatísticos. O ambiente natural é 
a fonte direta de coleta de dados, onde o pesquisador é o instrumento principal. É 
uma pesquisa descritiva, pois os pesquisadores tendem a analisar seus dados 
indutivamente. Os principais focos de abordagem desse modelo de pesquisa são o 
seu processo e significado. 
 
No âmbito da pesquisa exploratória Fonseca (2008) a descreve como 
uma 
atividade que “estuda um fenômeno atual, obtendo idéias desconhecidas e 
inovadoras sobre o tema estudado” e para Gil (2002), o escopo de uma 
pesquisa 
exploratória tem por objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com 
intuito de torná-lo mais explícito ao se construir hipóteses, e que, “embora o 
planejamento da pesquisa exploratória seja bastante flexível, na maioria dos casos 
assume a forma de uma pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso”, completa este 
autor. 
 
No ponto de vista dos procedimentos técnicos está pesquisa se enquadra 
nos parâmetros de uma pesquisa bibliográfica, pois de acordo com Gil (2002) “esta 
pesquisa é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído 
principalmente de livros e artigos científicos”, devido a necessidade desse trabalho 
apresentar uma revisão bibliográfica do determinado assunto que se deseja abordar, 
aplicar e implantar. 
 
 
 
7.1 Método Cientifico 
45 
 
 
 
A pesquisa desenvolvida no presente trabalho se enquadra no escopo 
do 
método dedutivo, no que tange a procedimentos de desenvolvimento do projeto 
dessa pesquisa, ou seja, métodos científicos utilizados para este. 
 
Segundo Gil (2002) o método de raciocínio dedutivo possui por objetivo 
base, explicar os conteúdos desde suas premissas, através de uma orbita de 
raciocínio ordenado decrescentemente, de uma análise geral para o particular de 
determinado assunto, chegando a uma conclusão. 
 
 
 
8 MANUTENÇÃO PLANEJADA (PILAR FOCO) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 22 – Manutenção Planejada 
Fonte: Adaptado de Hoyer, (2008, p. 29) 
 
 
 
8.1 A Manutenção Planejada 
46 
 
 
O surgimento do Pilar da Manutenção Planejada foi decorrente da 
necessidade de melhorias no processo de produção após a identificação de perdas 
que impactavam diretamente nos custos, diante disso, foi identificada a necessidade 
da elaboração de um plano de manutenção preventiva nos equipamentos onde 
se 
exigiam um trabalho mais complexo, baseado nos vários tipos de manutenção 
existentes. Para a elaboração do plano de manutenção planejada, é necessário 
primeiramente focar os equipamentos de maior importância para o processo (os 
mais críticos), e o envolvimento de técnicos capacitados e com experiência apoiando 
para que este plano se estabeleça de forma contínua. 
 
Com um trabalho de manutenção planejada eficiente e com qualidade, em 
curto prazo percebe-se uma enorme diferença nos custos de manutenção e 
produção, pois diante do aumento da confiabilidade relativo ao funcionamento 
das 
máquinas e equipamentos, o custo de estoque de produtos e peças sobressalentes 
diminui drasticamente e devido à redução de paradas de máquinas por 
“quebras”, 
percebemos um ganho considerável relativo à produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 23 – Gestão Antecipada 
Fonte: Adaptado de Lopes (2008, p. 21) 
47 
 
A manutenção planejada deveria estabelecer e manter as condições ótimas 
do processo e do equipamento; ela também deveria ser eficiente e eficaz no 
custo. Em um programa de desenvolvimento de TPM, a manutenção 
planejada é a atividade deliberada, metódica da construção que 
continuamente melhora tal sistema de manutenção. (SUZUKI, 1992) 
 
 
8.1.1 A Gestão do Equipamento e Características 
 
 
 
A gestão do equipamento se caracteriza pela influência de seus tipos de 
equipamentos, pelos tipos de processos, pela competência de seus gestores e pelos 
tipos de falhas que os equipamentos apresentam. 
 
Nas indústrias de processo os equipamentos apresentam-se com diferentes 
características tais como; bombas, compressores, ventiladores e reservatórios como 
tanques, todos unidos por tubulações. Também podemos destacar instrumentos de 
controle de processos como; controladores, indicadores, válvulas automáticas e 
controladores lógicos programáveis, que mantém as condições constantes de 
acordo com sua programação. 
 
Cada equipamento de forma individualizada é projetado e instalado de 
acordo com a sua função no processo, porém erros de projetos podem surgir, e de 
forma imediata os problemas desses equipamentos comissionados devem ser 
corrigidos e melhorias devem ser realizadas. 
48 
 
 
 
 
Perdas de produção devido a paradas não programadas devido a “quebras” 
ocorrem com freqüência nas indústrias de processo, portando melhorias nos 
equipamentos impactantes no processo é essencial. Na tabela 4 é possível 
identificar algumas características dos equipamentos: 
 
Tabela 04 – Características dos equipamentos em indústrias de processo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: TPM em Indústrias de Processos – Suzuki (1992, p. 117) 
 
 
 
8.1.1.1 As falhas nos Equipamentos e os problemas de Processo 
 
 
 
Para Suzuki (1992) os equipamentos nas indústrias de processo como já 
vimos, apresentam falhas e em conseqüência disso ocorrem paradas não 
programadas de produção, além desses problemas outros com características 
diferentes ocorrem no processo, como entupimentos, derramamentos, alterações 
químicas indesejadas etc. Falhas em equipamentos e processos podem ser 
classificadas em cinco partes: 
 
ü Falha de equipamentos e processo causando paradas indesejadas. 
 
ü Falha na qualidade. 
 
ü Falha no consumo de unidades. 
 
ü Perda de capacidade produtiva. 
 
ü Problemas de segurança e ambientais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 24 – Falhas em Equipamentos 
Fonte: Adaptado de HOYER, TPM (2008, p. 30) 
 
 
 
8.1.2 A Manutenção Planejada para Indústrias de Processo 
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A TPM em indústrias de processo apresenta a Manutenção Planejada 
trabalhando junto com a Manutenção Autônoma, unidas pelo mesmo objetivo: 
eliminar anomalias, manter a funcionalidade dos equipamentos e garantir índices 
positivos de produtividade. Para Suzuki (1992) a manutenção Planejada e sua 
equipe de manutenção desenvolvem trabalhos relativos a: 
 
ü Trabalhos de melhorias nos equipamentos; apoio da Manutenção 
Autônoma, Manutenção Planejada (6 Passos), Manutenção Corretiva, 
Prevenção de Manutenção e Manutenção Preditiva; 
 
ü Trabalhos que ajudam a melhorar as técnicas de manutenção e 
desenvolvimento pessoal; Técnicas de manutenção especializada, 
técnicas de reparo em equipamentos, técnicas de manutenção e 
inspeção, técnicas de diagnósticos em equipamentos. 
 
 
8.1.2.1 Regimes de Manutenção 
 
 
 
O Regime de manutenção para ser eficaz, deve apresentar um equilíbrio nas 
atividades relacionadas à manutenção baseada no tempo e manutenção baseada 
nas condições com outras ligadas a manutenção