modelo plano de negocios 1

Prévia do material em texto

LUCIANA VON MUHLEN DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA 
ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE 
 
 
Trabalho desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração do Centro de Ciências 
Sociais Aplicadas - Gestão da 
Universidade do Vale do Itajaí. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ – SC, 2008
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Meus Agradecimentos: 
 
 
Agradeço a Deus pelo privilégio concedido a mim ao 
permitir-me a conclusão deste curso; 
À minha querida mãe Eli Von Muhlen pelo incentivo, 
carinho, dedicação e ajuda ao longo desse caminho; 
Ao meu amado esposo Alois Max Wagner pela 
compreensão, por acreditar no meu potencial, pelo 
amor, carinho e dedicação; 
Ao meu bebê que está a caminho, que estava 
esperando a mamãe se formar para vir a este 
mundo; 
Agradeço também a amiga Brenda Wojciechowski 
Rodrigues, pelo aconchego nas horas difíceis, pelo 
carinho e pelas risadas. 
Por fim, agradeço aos professores Edemir Manoel 
dos Santos, Clóvis Demarchi e a professora Antônia 
Egídia de Souza minha orientadora, pela orientação, 
incentivo e atenção dispensada. 
Então, lhes deixo um Muito Obrigado, com a certeza 
que nada foi em vão! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Agradeço todas as dificuldade que 
enfrentei; não fosse por elas, eu não 
teria saído do lugar...... 
As facilidades nos impedem de 
caminhar. Mesmo as críticas nos 
auxiliam muito.” 
 
Chico Xavier 
 
� 4 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
 
a) Nome do estagiário 
 Luciana Von Muhlen da Silva 
 
 
b) Área de estágio 
 Administração Geral 
 
 
c) Supervisor de campo 
 Edemir Manoel dos Santos 
 
 
d) Orientador de estágio 
 Prof. Antônia Egidia de Souza 
 
 
e) Responsável pelos Estágios em Administração 
 Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc 
 
� 5 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
a) Razão social 
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI 
Pré-Incubadora de Empresas Univali 
 
 
b) Endereço: 
Rua: Uruguai, 458 Itajaí – SC 
Bloco 29 - 4º andar 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
Gestão de Projetos 
 
 
d) Duração do estágio 
240 horas 
 
 
e) Nome e cargo do supervisor de campo 
Edemir Manoel dos Santos - Gerencia da Pré-Incubadora 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
 
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
ITAJAÍ, 17 DE NOVEMBRO DE 2008. 
 
 
 
A Pré-Incubadora de Empresas Univali, pelo presente instrumento, autoriza a 
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, A PUBLICAR, em sua Biblioteca ou em 
outros espaços de publicação, o Trabalho de Conclusão de Estágio, executado 
durante o Estágio Supervisionado pela acadêmica Luciana Von Muhlen da Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Edemir Manoel dos Santos 
Gerencia da Pré-Incubadora 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
Este trabalho apresenta um plano de negócios para implantação da loja de lingerie 
Boldness Moda Íntima. O objetivo foi analisar a viabilidade da instalação de uma loja 
de moda íntima no município de Itajaí – SC. A tipologia do trabalho caracteriza-se 
como uma proposição de planos com enfoque qualitativo e aporte quantitativo. Para 
a coleta de dados utilizou fontes primárias e secundárias. As fontes primárias foram 
por meio de aplicação de questionários e as fontes secundárias análise de 
informações disponíveis em instituições como: IBGE, SEBRAE. A análise dos dados 
foi realizada com o auxílio de ferramentas de estatísticas e análise de conteúdo e o 
plano de negócios foi elaborado através do Software SEBRAE - MG. Com o 
resultado da pesquisa verificou-se a viabilidade do negócio. 
 
Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negócios; moda íntima. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negócio ................................. 22 
Figuras1: Variáveis que influenciam o ambiente organizacional ............................ 25 
Figura 2: Componentes do microambiente ............................................................ 27 
Figura 3: O processo de construção de cenários industriais.................................. 29 
Figura 4: Cadeia de Valores Genérica ................................................................... 31 
Quadro 2: Matriz SWOT......................................................................................... 32 
Figura 5: Estratégia Competitiva ............................................................................ 33 
Quadro 3: Diferenças entre visão e missão............................................................ 35 
Quadro 4: Fornecedores ........................................................................................ 53 
Quadro 5: Variáveis analisadas.............................................................................. 54 
Quadro 6: Concorrentes de moda íntima em Itajaí................................................. 56 
Quadro 7: Modelo adaptado da matriz Swot .......................................................... 57 
Figura 6: Foto do prédio onde será instalada a loja ............................................... 63 
Quadro 8: Investimento inicial ................................................................................ 68 
Quadro 9: Projeção de resultados.......................................................................... 69 
Quadro 10: Relação entre compra e venda............................................................ 70 
 
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 11 
1.1 Problema de Estágio .................................................................12 
1.2 Objetivos ....................................................................................12 
1.2.1 Objetivo Geral...........................................................................12 
1.2.2 Objetivos Específicos ...............................................................12 
1.3 Aspectos Metodológicos ..........................................................13 
1.3.1 Caracterização da Pesquisa .....................................................13 
1.3.2 População e amostra................................................................13 
1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...................14 
1.3.3 Tratamento e análise dos dados...............................................14 
2 REVISÃO TEÓRICA ...................................................................... 16 
2.1 Empreendedorismo...................................................................16 
2.1.1 Características e perfil do empreendedor .................................17 
2.1.2 Características das Micro e Pequenas Empresas.....................19 
2.2 Plano de Negócios.....................................................................21 
2.2.1 Etapas do plano de negócios....................................................23 
2.2.1.1 Sumário executivo .................................................................................... 23 
2.2.1.3 Definição do negócio ................................................................................ 34 
2.2.1.4 Equipe gerencial....................................................................................... 36 
2.2.1.5 Plano operacional..................................................................................... 38 
2.2.1.6 Plano de marketing...................................................................................39 
2.2.1.7 Plano financeiro........................................................................................ 41 
3 PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE 
LINGERIE ......................................................................................... 45 
3.1 Caracterização da Organização................................................45 
3.1.1 Histórico do MEU e a Pré- Incubadora de Empresas da Univali46 
3.2 Diagnóstico do ambiente ..........................................................47 
3.2.1 Macroambiente.........................................................................48 
3.2.2 Ambiente setorial ......................................................................53 
3.2.2.1 Entrantes potenciais ................................................................................. 53 
3.2.2.2 Fornecedores ........................................................................................... 53 
3.2.2.3 Compradores............................................................................................ 54 
3.2.2.4 Concorrentes............................................................................................ 55 
� 10 
3.2.3 Matriz SWOT............................................................................57 
3.3 Sumário Executivo ....................................................................59 
3.3.1 Estrutura da Empresa...............................................................59 
3.3.2 Gestão e Equipe profissional ....................................................59 
3.3.3 Mercado potencial – As oportunidades.....................................60 
3.3.4 Elementos de diferenciação......................................................60 
3.3.5 Projeção de vendas..................................................................61 
3.3.6 Rentabilidade e projeções financeiras ......................................61 
3.4 Descrição do empreendimento ................................................61 
3.4.1 Definição do negócio ................................................................61 
3.4.2 Localização e infra-estrutura.....................................................62 
3.4.3 Estrutura legal ..........................................................................63 
3.5 Gerência e equipe profissional.................................................64 
3.6 Plano operacional......................................................................65 
3.7. Ações de marketing..................................................................66 
3.7.1 Produto.....................................................................................66 
3.7.2 Preço........................................................................................66 
3.7.3 Promoção .................................................................................67 
3.7.4 Praça........................................................................................67 
3.8 Análise Financeira.....................................................................67 
3.9 Análise de Investimento............................................................69 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................... 71 
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................. 73 
APÊNDICES .....................................................................................77 
Apêndice A – Instrumento de coleta de dados .............................77 
Apêndice B – Gráfico dos resultados da pesquisa realizada 
com 100 clientes em potencial .......................................................79 
Apêndice C – Plano de negócios .......... Erro! Indicador não definido. 
1 INTRODUÇÃO 
O mercado está crescendo e os consumidores cada vez mais exigentes, as 
empresas precisam se adaptar as mudanças para enfrentar a concorrência. 
Maximizar a qualidade dos produtos e serviços possibilita rentabilidade e 
estabilidade da organização, desde que ela se adapte as mudanças e busque 
alternativas inovadoras. 
Sendo assim, os gestores precisam ser criativos e inovadores para não só 
se manter no mercado, mas também criar oportunidades. Muitas vezes o gestor de 
uma empresa não é empreendedor, não arrisca, não inova, e isso faz muitas vezes 
perder o seu espaço no mercado. 
Em função desse novo contexto tem surgido no meio acadêmico e 
empresarial o debate sobre o fenômeno empreendedor. É relevante destacar que 
esse debate tornou-se fundamental, porque o empreendedor é capaz de identificar e 
desenvolver oportunidades de mercado. 
As oportunidades de mercado são percebidas pelos empreendedores 
através de algumas técnicas, entre elas o plano de negócios. 
O plano de negócios é fundamental na hora de determinar os recursos 
necessários para abrir uma empresa. Ele permite analisar a situação atual e então 
formular aonde quer chegar, levando em consideração o ambiente interno e externo 
o qual as organizações estão expostas. 
O plano deve ser seguido sempre, mas nos primeiros anos de vida tem-se 
que ter uma atenção especial, para que o negócio se fortaleça. Este trabalho, foi 
elaborado com um plano de negócios do software SEBRAE- MG, e desenvolvido 
dentro do MEU- Movimento Empreendedor da Univali, o qual possibilita o 
desenvolvimento de projetos incubados. 
Nesse sentido, é imprescindível que haja um administrador empreendedor 
na organização para aproveitar as oportunidades sem medo de errar, pois muitos 
administradores não são empreendedores o que faz com que muitas empresas não 
evoluam e podem até quebrar. A atualização permanente e aperfeiçoamento dos 
conhecimentos e atitudes, acerca de novos métodos e técnicas para inovar podem 
significar muito e até tornar uma pequena empresa em uma grande empresa. 
Diante desse contexto a proposta de estágio é desenvolver um plano de 
negócios para a abertura de uma loja de lingerie. 
� 12 
1.1 Problema de Estágio 
No Brasil a mortalidade das micro e pequenas empresas tem sido alvo de 
análise e discussão no meio acadêmico e empresarial. As causas de fracasso, 
segundo especialistas como Dolabela (1999), Dornelas (2001) são: incompetência 
gerencial, inexperiência em gerenciamento, localização errada, entre outras. Diante 
dessas colocações, percebe-se a necessidade de um plano de negócios para iniciar 
um empreendimento. 
O plano de negócios nada mais é do que o mapa dos caminhos do 
empreendimento para o empreendedor acompanhar e auxiliar o desenvolvimento e 
crescimento de sua empresa. 
Dornelas (2001), afirma que plano de negócios é um documento usado para 
descrever um empreendimento e o modelo de negócio que será seguindo na 
empresa. Acrescenta-se ainda que o plano de negócios busca minimizar erros e 
melhorar o desempenho das empresas. Diante das questões destacadas acima o 
problema de estudo que se estabelece é o seguinte: quais são as variáveis que se 
deve analisar para a abertura de uma loja de lingerie? E quais são os fatores críticos 
de sucesso? 
 
1.2 Objetivos 
1.2.1 Objetivo Geral 
 
O presente trabalho de conclusão de curso teve como objetivo geral, 
elaborar um plano de negócios para a implantação da empresa Boldness Moda 
Íntima. 
 
1.2.2 Objetivos Específicos 
 
Realizar um diagnóstico do ambiente. 
Definir o negócio. 
Estabelecer missão e visão. 
Definir ações de marketing. 
� 13 
Definir plano de Recursos Humanos. 
Definir plano financeiro. 
 
1.3 Aspectos Metodológicos 
Nesta parte do trabalho serão apresentados os aspectos metodológicos 
contemplados pelos seguintes itens: caracterização da pesquisa, contexto e 
participantes, procedimentos e instrumentos de coleta de dados e por fim, 
tratamento e análise dos dados. 
 
1.3.1 Caracterização da Pesquisa 
 
 Para a proposta do presente trabalho a tipologia mais recomendada é a 
proposição de planos.A proposição de plano tem como objetivo proporcionar 
respostas aos problemas encontrados, e contribuir com o conhecimento científico. 
De acordo com Roesch (1999, p. 75), são considerados estudos constantes nesta 
categoria as propostas, sistemas, manuais e programas. 
Tendo definido o plano é possível partir para a abordagem a ser utilizada 
que foi qualitativo com aporte quantitativo. Segundo Richardson é possível afirmar 
sobre a análise qualitativa que: 
[...] os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem 
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a 
interação de certas variáveis, compreender e contribuir no processo 
de mudança se determinado grupo e possibilitar, em maior nível de 
profundidade, o entendimento das particularidades do 
comportamento dos indivíduos. (RICHARDSON, 1999, p.80). 
 
 
Em suma, este estudo é uma pesquisa qualitativa com aporte quantitativo, 
que se concretizou por meio de uma proposição de planos, o qual foi um plano de 
negócios para a implantação de uma loja de moda íntima na cidade de Itajaí-SC. 
 
1.3.2 População e amostra 
 
A população participante do estudo se constitui de potenciais clientes. Para 
Pries (2007) população é o conjunto de pessoas que residem em determinado 
território, que pode ser uma cidade, um estado, um país ou mesmo o planeta como 
� 14 
um todo. Ela pode ser classificada segundo sua religião, nacionalidade, local de 
moradia e atividade econômica, a população tem seu comportamento e suas 
condições de vida retratada através de indicadores sociais. 
Segundo dados da SEMI (2007), no Município de Itajaí são 171.199 
habitantes, sendo que o número de mulheres é de 87.215 e de homens 83.984. Para 
Gil (2002), o tamanho da amostra adequada para um nível de confiança de 95%, 
neste caso, pode ser apresentado através do cálculo da amostra (n = 1x50x50/5²), 
considerando uma margem de erro de +/- 10% tem-se uma amostra de 100 
participantes, todas do sexo feminino, considerando este o público alvo da proposta. 
 
1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 
 
No caso especifico desse trabalho a coleta os dados ocorreu de duas formas: 
fontes primárias e fontes secundárias. Para Mattar (2000, p. 48), as fontes primárias 
são aquelas que são coletados pela primeira vez, enquanto os secundários já 
serviam a outros objetivos e serão utilizados para melhorar o entendimento da 
pesquisa, ou dar-lhe o apoio necessário. 
Nesse sentido, para o propósito do trabalho utilizou-se questionário para 
identificar os potenciais clientes. Esse tipo de instrumento favorece a coleta de 
dados, garantindo ao pesquisador maior flexibilidade e permitindo que aproveite 
melhor a resposta dos questionados, já que conforme Richardson (1999, p. 68), a 
coleta de dados tem como objetivo a obtenção da realidade que se deseja 
pesquisar. 
E para as fontes secundárias utilizaram-se documentos de instituições como: 
IBGE, SEBRAE, CDL, Banco Central, Jornal Gazeta mercantil, Revista Conjuntura 
econômica. 
 
1.3.3 Tratamento e análise dos dados 
 
Para o tipo de trabalho que se realizou as técnicas de análise de dados mais 
adequadas são de dois tipos: análise de conteúdo e técnicas estatísticas. Para tratar 
os dados secundários à melhor alternativa para análise dados é a análise de 
conteúdo, que na visão de Roesch (1999) permite investigar o tema em 
profundidade. A segunda possibilidade é fazer uso dos métodos estatísticos que na 
� 15 
visão Roesch (1999) essa técnica é usada para tratar dados quantitativos. A 
abordagem quantitativa será usada para realizar pesquisa com os clientes em 
potenciais. 
 
2 REVISÃO TEÓRICA 
Este capítulo fundamenta a pesquisa baseado na concepção de vários 
autores sobre empreendedorismo e plano de negócios. 
 
2.1 Empreendedorismo 
O processo pelo qual as pessoas iniciam e desenvolvem um negócio é 
conhecido como empreendedorismo. Esse conceito é muito mais amplo e aborda 
vários aspectos, tendo como base a antecipação dos fatos e a visão futura do 
negócio. 
Na visão de Dolabela (1999, p. 40), “o empreendedorismo trata-se de um 
fenômeno cultural, ou seja, ele é o resultado dos hábitos, práticas e valores das 
pessoas”. Pode-se dizer que existe pessoas com maior tendência empreendedora 
do que outras. A questão levantada na pesquisa é que se pode aprender a ser 
empreendedor a partir da convivência com outros empreendedores, ou seja, através 
de rede de relacionamentos. 
Dentro do mesmo enfoque Dornelas (2001, p. 23) afirma que “em todo o 
mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende além das ações dos 
governos nacionais, atraindo também a atenção de muitas organizações 
multinacionais”. Por essa razão, Souza e Guimarães (2006), propõem um desafio de 
buscar entender as razões que determinam, incentivam ou limitam a ação 
empreendedora que é de importância, principalmente, para países como o Brasil, 
que buscam consolidar um processo de desenvolvimento econômico e social 
sustentável. 
 Chiavenato (2004) relata que o empreendedorismo busca constante por 
oportunidades, como o custo de pesquisa às vezes é inviável para muitos 
microempresários é necessário observar a viabilidade do negócio que já se tem em 
mente ou procurar nichos de mercado e a partir daí desenhar um plano de negócios. 
 O termo empreendedorismo, na visão de Gimenez (2000, p. 10), é “o estudo 
da criação e da administração de negócios novos, pequenos e familiares, e das 
características e problemas especiais dos empreendedores”. 
 Nesse sentido, Dolabela (1999) argumenta que o empreendedorismo utilizado 
para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil suas origens, seu 
� 17 
sistema de atividades, seu universo de atuação. E o empreendedor é tido como 
gerador de riquezas, seja na transformação de conhecimento em produtos ou 
serviços, na geração do próprio conhecimento ou na inovação em outras áreas. 
Ele também afirma que: 
[...] o empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento 
econômico, gerando e distribuindo riquezas e benefícios para a 
sociedade. Por estar constantemente diante do novo, o 
empreendedor evolui através de um processo interativo de tentativa 
e erro; avança em virtude das descobertas que faz, as quais podem 
se referir a uma infinidade de elementos, como novas oportunidades, 
novas formas de comercialização, vendas, tecnologia, gestão etc. 
(DOLABELA, 1999, p. 45). 
 
 Segundo pesquisa SEBRAE (2004), a capacidade empreendedora, é formada 
por atributos como criatividade, perseverança e coragem de assumir riscos no 
negócio, é condição fundamental de sucesso para empresários e seus negócios. 
 Empreendedorismo envolve liderança, identificação de oportunidades, bem 
como o aproveitamento dessas para criar riqueza (GIMENEZ, 2000, p. 11). Além 
disso, quando se fala de empreendedorismo deve-se lembrar de pessoas como 
“Jean-Baptiste Say [1827], que é considerado o pai do empreendedorismo, e o 
economista austríaco Schumpeter [1934], que relançou as idéias sobre o 
empreendedor e seu papel no desenvolvimento econômico” (DOLABELA, 1999, p. 
67). 
 Acrescenta-se ainda que não se pode falar em empreendedorismo sem falar 
de empreendedores, pois, são estas ações de pessoas que não tem medo inovar e 
arriscar que possibilitam desenvolvimento para a organização e em conseqüência 
para a sociedade. E quanto maior o risco do empreendedor, maior será o seu lucro. 
 
2.1.1 Características e perfil do empreendedor 
 
O perfil do empreendedor está relacionado com “pessoa que consegue fazer 
as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino 
financeiro e capacidade de identificar oportunidades” (CHIAVENATO, 2004, p. 5). Já 
para Dornelas (2001), o empreendedor possui uma percepção apurada, direção, 
dedicação e muito trabalho dessas pessoasque fazem toda a diferença no mundo 
dos negócios. 
� 18 
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação, e 
são apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser mais um na multidão, 
querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um 
legado (DORNELAS, 2001). Sendo assim, para Souza e Guimarães (2006), o 
empreendedor precisa inovar para ser competitivo, é uma forma de inserção na 
sociedade. Esse perfil é interpretado como o líder é que orienta estrategicamente, e 
não mais controlar, mas sim, desenvolver potenciais pessoais e profissionais de 
cada membro da organização 
É oportuno lembrar que, o fato de ser um empresário não quer dizer 
necessariamente que é um empreendedor, pois o empreendedor tem um perfil 
inovador, e esta sempre criando uma nova situação para sua empresa ou trabalho, 
enquanto o empresário está mais preocupado com os aspectos operacionais da 
administração do negócio (SOUZA e GUIMARÃES, 2006). . 
Para McClelland (apud SOUZA e GUIMARÃES, 2006, p. 17) há algumas 
características essenciais do empreendedor como: “buscar oportunidades, correr 
riscos, criatividade, iniciativa, inovação, liderança, necessidade de realização e 
proatividade”. Desta forma, o autor descreve o empreendedor como sendo 
fundamental para criar oportunidade e para abertura de novos negócios. Já para 
Malheiros, Ferla e Cunha (2003), as características básicas do empreendedor é ter 
iniciativa, persistência, especialização, persuasão e capacidade de assumir riscos, 
“os empreendedores não fogem aos obstáculos. Imaginam caminhos novos, 
diferentes; mudam ou criam valores” (MALHEIROS, FERLA e CUNHA, 2003, p.22). 
De acordo com Tachizawa e Faria (2002, p.26), “empreendedores são 
pessoas que fazem a diferença, que realizam que fazem acontecer, que 
desenvolvem sua capacidade de superar limites”. 
Acrescenta-se ainda que para Malheiros, Ferla e Cunha (2003, p. 22), 
“empreendedores são pessoas capazes de sonhar e transformar sonhos em 
realidade. Identificam oportunidades, agarram-nas, buscam recursos e transformam 
tais oportunidades em negócios”. 
Nem todas as pessoas têm capacidades de gerar idéias e implantá-las. 
Outros têm muitas idéias e não tem oportunidade de expor as idéias existentes, 
sendo que a liberação da criatividade dos empreendedores pode ser considerada 
um dos recursos mais eficientes para a produção de bens e serviços, pelo qual se 
podem solucionar os problemas sócio-econômicos de um país (DEGEN, 1989). 
� 19 
É fácil notar a importância do empreendedor para a economia de um país. De 
acordo com Degen (1989), ele é a peça fundamental na construção de riqueza e 
garante, à medida que produz e oferece serviços e o bem estar da sociedade. Nesse 
sentido, para que um empreendimento tenha êxito é necessário um conjunto de 
fatores, que envolve o entendimento do empreendedor de todo o processo gerencial, 
bem como um nível de conhecimento que lhe permita conduzir as atividades 
gerenciais necessárias ao negócio (TACHIZAWA e FARIA, 2002). 
 
2.1.2 Características das Micro e Pequenas Empresas 
 
 Ao analisar as mudanças tributárias, efetuadas pelo governo pode-se 
identificar um cenário obscuro para as micro e pequenas empresas. O principal 
motivo da maioria dos fechamentos das empresas envolve questões trabalhistas e 
fiscais. Os empresários, em diversas ocasiões, ficam em dúvida entre enfrentar os 
constantes e maciços aumentos de tributos, omitirem informações ao fisco ou migrar 
definitivamente para a informalidade (PRIESS, 2007). 
Segundo Dolabela (1999), na década de oitenta com a redução do ritmo de 
crescimento da economia, aumentou o nível de desemprego, os pequenos negócios 
passaram a ser considerados uma alternativa para mão de obra excedente, fazendo 
surgir ao final da década novas formas e mais concretas para incentivar a abertura 
de micro e pequenas empresas na economia. 
Pesquisa SEBRAE (2004) revela que anualmente são formadas no Brasil em 
torno de 470 mil novas empresas. Dados desta mesma pesquisa apresentam taxa 
de mortalidade de 49% para empresas com até dois anos de existência, 56,4% para 
empresas com até três anos de existência, e 59,9% para empresas com até quatro 
anos de existência. 
As empresas nascentes, mesmo outras que desejam se expandir, um desejo 
natural de muitos brasileiros, acaba se debatendo com um número elevado de 
impostos e a não menos absurda burocracia. O que se vê é que uma empresa, 
sediada em qualquer parte do país, é obrigada a arcar, no mínimo, com quatro 
impostos federais (PIS, Cofins, Contribuição Social e Imposto de Renda), além de 
outros estaduais (como o ICMS) e municipais (ISS, por exemplo), somando oito 
tributos, sem incluir outras taxas (PRIESS, 2007). 
� 20 
 Para Motta (2000), a diversidade de critérios utilizados pelas instituições 
que regulamentam e tributam as MPEs causam complicações para os 
empreendedores. Isso porque as empresas recebem incentivos do Governo Federal, 
Estadual e Municipal, porém os critérios adotados são diferentes para cada uma. 
Sendo assim, frequentemente uma microempresa para fins de IR (imposto de 
Renda) não se enquadra nos limites de isenção do ISS (Imposto sobre Circulação de 
Mercadorias e sobre Prestação Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal 
e de Comunicação), ou seja, é considerada microempresa para o governo federal, 
mas não para o governo estadual. 
A lei (n. 8.383, de 30 de dezembro de 1991), descreve o incentivo e 
facilidade operacional das empresas de pequeno porte. A organização “é 
considerada microempresa aquela cujo faturamento anual não ultrapasse o valor de 
96.000 Ufir (Unidade Fiscal de Referencia), ou R$ 120.000,00 (cento e vinte mil 
reais), ou outro limite que venha a ser alterado por nova lei” (CHIAVENATO, 2004, 
p.47). 
De acordo com Tachizawa e Faria (2002), o número de microempresas 
cresceu muito e representava em 2002, 97% das novas organizações abertas no 
país. Esse número é representativa, e expressa a alteração do cenário econômico, 
onde a freqüência com que ocorre é intensa. 
Além disso, uma das tendências mais significativas para os próximos anos 
são as grandes organizações tornarem-se obsoletas. Eles afirmam que “elas 
poderão ser grandes demais para serem administradas, para mudarem e para se 
adaptarem às novas regras de produtividade e eficácia empresarial” (TACHIZAWA e 
FARIA, 2002, p.11). 
Dentro dessa linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997) afirmam que as 
razões para o crescimento das micro, pequenas e médias empresas são muitas, 
além da inatividade das grandes empresas. Entre os fatores citados estão às 
mudanças de comportamento dos indivíduos, caracterizado pelo constante 
crescimento e diversidade da sociedade; a mudança nas indústrias devido à 
revolução da tecnologia, a falência do setor público e estatal, eliminando os 
empregos; e a própria mentalidade do brasileiro, que sonha em abrir o seu próprio 
negócio. 
O crescimento acelerado das MPEs é altamente benéfico. Os argumentos 
em favor dessas organizações têm aumentado consideravelmente em razão da 
� 21 
fragmentação do mercado em nichos e segmentos de clientes (TACHIZAWA e 
FARIA, 2002). 
O empreendedor surge como estimulo ao desenvolvimento econômico e 
social do país, pois ele é o mecanismo acionador dos processos que deverão 
encadear uma serie de ações e transformações e que é muito provável que esse 
processo inicie com micro e pequenas empresas (DOLABELA, 1999). 
 A tendência atual é o oferecimento de produtos e serviços customizados, 
visando à total satisfação dos clientes. 
 
2.2 Plano de Negócios 
Para iniciar e desenvolver um negócio é necessário o planejamento, uma 
das mais importantes atividades do empreendedor. É no plano de negócios que a 
organização define aonde ela quer chegar e identificar asoportunidades de negócio. 
Chiavenato (2004, p.127) apresenta algumas orientações relativas ao plano 
de negócios como: 
[...] Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a 
programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, 
os quais se bem sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo 
que se pretende. Geralmente o plano é um curso predeterminado de 
ação sobre um período especificado de tempo e proporcionam 
respostas as seguintes questões: o que, quando, como, onde e por 
quem. Na verdade é uma tomada antecipada de decisões sobre o 
que fazer, antes de a ação ser necessária. Planejar consiste em 
simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de 
ação necessários e os meios adequados para atingi-los. 
 
Destaca-se também que o plano de negócios é o conjunto de dados e 
informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais 
características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos 
seus riscos, bem como para facilitar a sua implementação (CHIAVENATO, 2004). 
Para entender os empreendedores preocupados com o futuro de sua 
organização, foram criados métodos com o objetivo de facilitar ou sistematizar as 
informações, de modo que sejam utilizadas para a tomada de decisão estratégica 
(BIAGIO e BATOCCHIO, 2003). 
Pauline e Veronez (apud BIAGIO e BATOCCHIO, 2003, p.29), afirmam que 
“a principal razão do fracasso de um empreendimento é a falta de planejamento 
� 22 
adequado”. Para dar vazão e efetivar o processo de planejamento criou-se um 
importante instrumento de gestão, denominado plano de negócios. 
O plano de negócios é um documento usado para descrever um 
empreendimento e o modelo de negócios que o sustenta. Sua elaboração envolve 
um processo de aprendizagem e auto-conhecimento, e ainda permite ao 
empreendedor situar-se no ambiente de negócios (DORNELAS, 2001). 
O plano de negócios para Chiavenato (2004, p. 128) “é uma espécie de 
visualização de uma idéia, um pequeno check list para não deixar passar nada 
despercebido”. Nesse sentido para que um plano de negócios seja eficaz é preciso 
responder os seguintes questionamentos: 
1. Ramo de atividade: Por que escolheu este negócio? 
2. Mercado consumidor: Quem são os clientes? O que tem valor para o cliente? 
3. Mercado fornecedor: Quem são os fornecedores de insumos e serviços? 
4. Mercado concorrente: Quem são os concorrentes? 
5. Produto/serviço a serem ofertados: Quais são as características dos produtos/serviços 
ofertados? Quais são os seus usos menos evidentes? Quais são as vantagens e 
desvantagens diante dos clientes? Como criar valor para o cliente por meio dos 
produtos/serviços? 
6. Localização: Quais são os critérios para avaliação do local ou do “ponto”? Qual é a 
importância da localização para seu negócio? 
7. Processo operacional: Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?); 
Como fabricar? Como vender? Como fazer o serviço? Qual trabalho será feito? Quem o 
fará? Com que material? Com que equipamento? Quem tem conhecimento e 
experiência no ramo? Como fazem os concorrentes? 
8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços: Qual é a 
necessidade e a procura do mercado? Qual é a sua provável capacidade de produção? 
Qual é a disponibilidade de matérias-primas e de insumos básicos? Qual é o volume de 
produção/vendas/serviços que você planeja para seu negócio? 
9. Análise financeira: Qual é a estimativa de receita da empresa? Qual é o capital inicial 
necessário? Quais são os gastos com materiais? Quais são os gastos com pessoal de 
produção? Quais são os gastos gerais de produção? Quais são as despesas 
administrativas? Quais são as despesas com vendas? Qual é a margem de lucro 
desejada? 
Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negócio 
 Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 128. 
 
Antes de montar o negócio, é necessário mapear e obter o perfil dos 
compradores, fornecedores e concorrentes. Elaborar um plano de negócios com o 
maior número de detalhes possíveis e verificar sua real viabilidade É fundamental 
para o sucesso do futuro empreendimento. 
 
 
� 23 
2.2.1 Etapas do plano de negócios 
 
O plano de negócios movimenta todos os dados necessários para montar 
um negócio e é através dele que se pode identificar onde se está situado no 
mercado e para onde se quer ir. 
De acordo com Dornelas (2001), não existe uma estrutura rígida e especifica 
para a elaboração de um plano de negócios, pois cada negócio possui 
particularidades e semelhanças, sendo impossível estabelecer um modelo padrão 
que seja aplicável a qualquer tipo de negócio. 
Nesse sentido, Biagio e Batocchio (2003) afirmam que não existe um 
tamanho ou composição ideal de um plano de negócios. Cada empresa deve 
procurar o que melhor convém, considerando seus objetivos e sua forma de 
utilização. 
As etapas que compõem um plano de negócios devem estar ordenadas de 
forma lógica, a fim de facilitar o seu entendimento. Quanto mais sucinto e claro as 
etapas melhor a compreensão do leitor. Cabe destacar que um plano de negócios 
viável deve conter as seguintes etapas: sumário executivo, descrição do negócio 
análise de mercado, equipe gerencial, plano operacional, plano de marketing e plano 
financeiro. 
 
2.2.1.1 Sumário executivo 
 
O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. Ele apresenta 
ao público alvo os objetivos do plano de negócios e, portanto deve ser claro, 
revisado várias vezes e deve conter uma síntese do que será apresentado, 
preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais atenção e interesse. 
Segundo Dornelas (2001), o sumário executivo é a principal seção do plano 
de negócios, deve apresentar uma síntese, preparando o leitor e o atraindo para 
uma leitura com mais atenção e interesse. 
De acordo com Biagio e Batocchio (2003), o sumário executivo deve ocupar apenas 
uma página, sendo composto de partes, e no máximo cinco parágrafos. Na primeira 
parte deve-se fazer uma apresentação do negócio; na segunda parte, descrever o 
porquê da empresa ter elaborado o plano; na terceira e última parte, deve-se 
� 24 
apresentar uma síntese da análise do mercado e das condições financeiras da 
empresa, ressaltando os pontos favoráveis para o sucesso do empreendimento. 
 
2.2.1.2 Análise de mercado 
 
As empresas normalmente estão inseridas em um mercado competitivo, onde várias 
empresas atuam no mesmo ramo de atuação, por isso, é de fundamental 
importância a analise do ambiente (OLIVEIRA, 2007). 
As empresas não estão sozinhas elas operam em um ambiente o qual deve 
ser analisado ao investir em um novo negócio. A análise de mercado pode ser 
dividida em macroambiente e microambiente os quais influenciam direta ou 
indiretamente nas empresas. 
A análise do macroambiente é o mais amplo e difícil de análise, pois tem 
como objetivo detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as tendências 
futuras, que possam criar oportunidades ou representar ameaças ao 
empreendimento. “Este nível de ambiente externo proporciona influencias mais 
amplas e significativas na vida de uma organização” (TAVARES, 2005, p. 127). 
O macrombiente é composto de variáveis que interagem entre si como as 
variáveis econômicas, tecnológica, sociais, culturais, legais, demográficas e 
ecológicas. Todas essas variáveis causam impactos em todas as empresas, por 
isso, também pode ser definido como ambiente geral (CHIAVENATO, 2008). 
Podemos identificar essas variáveis na página seguinte: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
� 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figuras1: Variáveis que influenciam o ambiente organizacional. 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 32 
 
As variáveis econômicas estão relacionadas com os eventos econômicos 
como ProdutoInterno Bruto (PIB), inflação, juros, câmbio, balança comercial, 
desenvolvimento ou recessão econômica, entre outros, que influenciam direta ou 
indiretamente as empresas, independente de seu tamanho (OLIVEIRA, 2007; 
TAVARES, 2005). 
 Já as variáveis legais segundo Chiavenato (2008), constituem um conjunto 
de leis e normas que regulam as atividades dos negócios, seja quando o negocio é 
nacional ou quando o negócio envolve comercio exterior. E ainda há a legislação 
municipal, estadual e federal, que deve ser obedecida pelas empresas. 
As variáveis sociais para Chiavenato (2008) estão relacionadas com os 
eventos sociais como melhoria na educação, saúde, previdência social, nível de 
emprego, segurança e bem-estar. Os negócios dependem muito das variáveis 
sociais, pois eles determinam os hábitos de compra e as necessidades individuais a 
serem satisfeitas. 
Outra variável que se deve considerar é a tecnológica que para Matos 
(1993) ao usar a tecnologia para gerar produtos de qualidade e colocar esses 
produtos ao alcance e a motivação do consumidor, importa em técnicas 
mercadológicas, resultante de uma estratégia da empresa, nesse sentido, 
pressupõem-se que a filosofia empresarial que integre as lideranças gere sinergia 
operacional. Estas variáveis tecnológicas tem sido uma impulsionadora de novos 
Empresa 
 
Vendas 
Variáveis legais 
Variáveis econômicas 
Variáveis 
tecnológicas 
Variáveis 
Sociais 
Variáveis 
demográficas 
Variáveis culturais 
� 26 
negócios, e, uma alavanca para novas necessidades de mercado. As empresas 
estão em um continuo trabalho de desenvolvimento de novos métodos e processos, 
de novos equipamentos e instalações, o que produz mudança e inovação para o 
mercado (CHIAVENATO, 2008). 
Já as variáveis culturais estão relacionadas com eventos culturais, como 
arte, arquitetura, tipo de vida, expectativa de população, etc. Segundo Matos (1993), 
a cultura renova-se a partir das influencias positivas, seja através de atitudes e 
comportamentos de liderança gerencial, seja por meio de respostas aos desafios do 
ambiente externo, em permanente mutação. A cultura de uma organização exerce 
profunda influência sobre a forma pela qual ela pode implementar a sua estratégia e 
“quando os empreendedores não param para pensar na cultura, suas empresas 
acabam desenvolvendo uma cultura por acaso, e não por planejamento” 
(FERNANDES, 2002, p. 27). 
Para CHIAVENATO (2008), As variáveis demográficas referem-se às 
características de densidade populacional, perfil etário da população, distribuição e 
migração. E as variáveis ecológicas estão relacionadas com o ambiente natural, os 
recursos naturais da região como a água, terra e clima. A instalação de uma 
empresa pode levar a destruição desses recursos com a poluição emitida ao meio 
ambiente. 
Todas essas variáveis recebem influência do macroambiente que é comum 
a todos os negócios e a todas as empresas. 
Além disso, acrescenta-se que o ambiente organizacional envolve todos os 
elementos existentes fora da organização, porém muito próximos, de tal forma que 
podem afetar a organização como um todo ou parte dela. Estes públicos conforme 
afirma Tavares (2005, p. 165), “[...] também são chamados de stakeholders e 
correspondem a indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem ser 
considerados essenciais ao cumprimento de sua missão, afetando-a positivamente 
ou negativamente”. 
 Já o microambiente opera em um ambiente específico, pode ser 
denominado ambiente de operação da empresa, é um nicho em que a empresa se 
situa e procura estabelecer o domínio. É onde ocorrem as entradas de recursos e 
saídas de produtos e serviços. 
Para Chiavenato (2008), o microambiente é composto dos concorrentes, 
fornecedores, consumidores e agências reguladoras, conforme figura abaixo. 
� 27 
 
Figura 2: Componentes do microambiente. 
 Fonte: Chiavenato , 2008, p. 34 
 
Os fornecedores são as empresas e os indivíduos que fornecem recursos 
ou insumos para o negócio, já os consumidores são os usuários dos 
produtos/serviços oferecidos pela empresa, os concorrentes são as empresas que 
disputam os mesmos fornecedores ou clientes e as agências reguladoras são as 
entidades externas que regulam determinados aspectos das operações da 
empresa. 
O microambiente constitui o cenário de operações específico, particular e 
mais próximo de cada empresa. É nele que a empresa coloca seus 
produtos/serviços e toma suas entradas ou insumos. A empresa não esta sozinha o 
microambiente oferece recursos e insumos, bem como os clientes que asseguram 
sua existência, mas lhe impõe o desafio dos concorrentes e a vigilância das 
agências reguladoras (CHIAVENATO, 2008). 
Segundo Dornelas (2001), primeiramente precisa-se identificar os cenários 
macroambiental e microambiental que afetam a empresa, para depois fazer uma 
análise externa da empresa onde podemos identificar as oportunidades e ameaças 
que estão no ambiente da organização. 
 
Consumidores Empresa 
 
Fornecedores 
 
Macroambiente 
Microambiente 
Concorrentes 
Agências reguladoras 
Entradas de 
insumos 
Saídas de 
Insumos 
� 28 
2.2.1.2 .1 Ferramentas de análise do ambiente 
 
A fim de auxiliar as organizações a melhor se posicionarem no mercado, 
surgiram varias ferramentas para análise estratégica. Estas ferramentas foram 
criadas a partir dessas contingências assim como muitas outras ferramentas 
administrativas. As ferramentas que serão analisadas são as consideradas mais 
relevantes para a elaboração de um plano de negócios para a criação de uma 
empresa no comércio varejista no ramo de peças íntimas. 
 
a) Cenários 
 
A elaboração dos cenários estratégicos se dá através dos executivos chefes, 
normalmente são os mesmos que elaboram o planejamento estratégico da 
organização. Além do beneficio de maior riqueza de idéias as informações e visões 
de futuro trazidas pelos participantes ajudam a estimular maior interesse e aceitação 
dos cenários como importantes para o processo de planejamento estratégico das 
empresas (OLIVEIRA, 2007). 
Os cenários estratégicos representam critérios e medidas para a preparação 
do futuro da empresa nascente. “Os cenários são um dispositivo poderoso para se 
levar em conta a incerteza, ao se fazerem escolhas estratégicas” (PORTER, 1992, p. 
412). 
A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação: o pensamento 
estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que não 
necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado, o 
estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infra-estrutura debate com 
o setor empresarial e estreita integração com a comunidade técnico- cientifica, uma 
abordagem sistemática e multidisciplinar, e uma metodologia estruturada e 
especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenários 
(OLIVEIRA ,2007). 
O processo de construção de cenários, segundo Porter (1992, p. 414), “[...] 
exige diversas interações, além de ser um processo que depende de julgamento. 
Pode ser difícil determinar integralmente as incertezas mais importantes para a 
estratégia, até que uma série de cenários tenha sido analisada [...]”. a figura 3 
apresenta o processo de construção de cenários industriais. 
� 29 
 
 
Figura 3: O processo de construção de cenários industriais. 
Fonte: Porter, 1992, p. 414. 
 
 
Para Oliveira (2007), os executivos ao desenvolverem os cenários podem 
considerar os seguintes módulos: 
• Tecnológico: abordam as principais tendências tecnológicas, os potenciais 
de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas capacitações 
necessárias. 
• Político-econômico: estuda as projeções dos objetivos e da realidade da 
macro e da macroeconomia, traduzidas nas pressões externas e internas, 
direta e/ouindiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa. 
• Produto e prestação de serviços: analisa as tendências do conjunto de 
produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos 
aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação. 
• Propósitos atuais e potenciais: estuda a situação futura dos vários 
segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de um dia 
vir atuar. 
Fazer uma série de suposições plausíveis sobre cada fator casual 
importante 
Determinar os fatores causais que a conduzem 
Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura industrial 
Combinar suposições sobre fatores individuais em cenários 
internamente consistentes 
Analisar a estrutura que prevaleceria sobre cada cenário 
Determinar as fontes de vantagem competitiva sob cada cenário 
Prever comportamentos da concorrência sob cada cenário 
� 30 
• Sociocultural: estuda as evoluções do quadro social e cultural, 
principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interação com 
os outros módulos. 
 
Em síntese pode-se dizer que a formulação dos cenários é uma tarefa 
bastante complexa, pois envolve muitas variáveis, cujos dados precisam ser 
analisados com muito critério. Quanto maior o número de variáveis, mais complexa 
será a formulação dos cenários e mais incerta será a realidade que está se tentando 
prever. 
 
b) Cadeia de Valor 
 
A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e 
desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes de as 
relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da 
distribuição para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor é 
especialmente ajustado para explicitar a integração da logística na estratégia 
empresarial. Conforme indica na figura a seguir: 
 
 
� 31 
 
Figura 4: Cadeia de Valores Genérica 
Fonte: Adaptado de Porter, 1989. 
 
A cadeia de valor foi definida por Porter (1989), e é formada por atividades 
primárias e de apoio. As atividades primárias é a maneira pela qual a empresa 
realiza as atividades individuais e organiza toda a sua cadeia de valores. O 
desenvolvimento de tecnologia (operações), e os serviços pós venda são essenciais 
ao sucesso. Enquanto que as atividades de apóio emprega os insumos comprados, 
recursos humanos e algumas combinbações tecnológicas, e depende da infra-
estrutura da empresa, Como adminitração geral e finanças (PORTER, 1989). 
Na cadeia de valor uma vantagem competitiva de uma empresa depende 
não só do desempenho de cada umas das atividades e do seu grau de integração 
das mesmas, mas também saber como se pode posicionar num sistema mais vasto 
que se pode designar sistema de valor. 
 Infra-estrutura da empresa 
Administração de Recursos Humanos 
Desenvolvimento de Tecnologia 
Compras 
M
a
r
g
M
e
M
a
r
Logística 
de 
Entrada 
Operações Logística 
de Saída 
Marketing 
e Vendas 
Serviços 
de Pós-
venda 
Ativi-- 
dades 
de 
Apoio 
Cadeia de valores 
� 32 
 
c) Análise Swot 
 
Segundo Dornelas (2001), a análise Swot pode ser representada pela 
construção de uma matriz, dividida em quatro partes, onde as forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças são colocadas separadamente. E a partir daí identificar os 
fatores macro-ambientais e micro-ambientais mais importantes que afetam a 
empresa, transpor os dados para a matriz Swot o que ajudará identificar e monitorar 
as tendências que afetarão o seu negócio, e as oportunidades e ameaças 
associadas a cada uma. Na figura abaixo se pode visualizar uma matriz Swot. 
 
A matriz SWOT 
 
 Quadro 2: Matriz SWOT 
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2005. 
 
Outra maneira de fazer a análise swot é relacionar as forças e oportunidades 
com ameaças e fraquezas. Após esta análise estar concluída a empresa poderá 
identificar seus fatores críticos de sucesso e este deverá ser o foco da gestão. 
(DORNELAS, 2001). Acrescenta-se ainda que esta ferramenta é extremamente útil, 
e deve ser usada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido, 
e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas de riscos e 
fortalecer os pontos fortes onde apresentam oportunidades (DORNELAS, 2001). 
 
d) 5 forças de Porter 
 
Em qualquer setor a estratégia competitiva se dá através de cinco forças: a 
ameaça de novas empresas, a ameaça de novos produtos ou serviços, o poder da 
barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade 
ANÁLISE INTERNA 
FORÇAS FRAQUEZAS 
ANÁLISE EXTERNA 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
� 33 
entre os competidores existentes Porter (1993). Conforme a representação da figura 
4 relacionada abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4: As cinco forças competitivas que determinam a competição na indústria 
Fonte: Porter, 1993, p. 45 
 
 
Figura 5: Estratégia Competitiva 
 Fonte: Adaptado de Porter, 1993 
 
A lucratividade do setor a longo prazo vai depender do desempenho dessas 
cinco forças elas fixam os preços que as empresas podem cobrar, os custou que 
tem de suportar e o investimento necessário para competir (PORTER , 1993). 
A ameaça de novas empresas limita o potencial de lucro na empresa, pois 
estas novas organizações trazem nova capacidade e buscam uma parcela do 
mercado, reduzindo as margens. Compradores ou fornecedores poderosos ficam 
com os lucros. A rivalidade competitiva corrói os lucros gastando-se mais com 
publicidade, promoção de vendas, ou pesquisas e desenvolvimento. A ameaça da 
entrada de novas empresas depende do peso das barreiras, como fidelidade da 
marca, economias de escala ou a necessidade de penetrar os canais de distribuição 
(PORTER, 1993). 
A estrutura da indústria pode mudar conforme ela evolui, um exemplo é que 
ao tornar-se sólido os canais de distribuição aumenta o poder do comprador. As 
empresas com suas estratégias podem influenciar as cinco forças, para melhor ou 
para pior (PORTER, 1993). 
Segundo Fernandes (2002), as forças da organização também influenciam 
no desempenho dela, como o temperamento das forças de trabalho, a cultura e as 
Poder de 
barganha dos 
fornecedores 
Ameaça de novas 
empresas 
Poder da 
barganha dos 
fornecedores 
Rivalidade entre 
competidores 
existentes 
Ameaça de novos 
produtos ou serviços 
� 34 
personalidades. Por isso segundo o mesmo autor a capacidade de uma organização 
implementar sua estratégia, depende de sua infra-estrutura sólida e maleável, de 
seus sistemas organizacionais, de sua cultura e suas normas. 
De acordo com Porter (1993), uma empresa pode modelar tanto a 
atratividade de uma indústria quanto a posição competitiva. Ainda que a atratividade 
em uma determinada indústria seja resultado de elementos sobre os quais a 
empresa pouco pode influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor 
atratividade, dependendo da estratégia competitiva que a empresa escolha. A 
posição competitiva da empresa também pode variar de acordo com sua escolha de 
sua estratégia. Portanto, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia 
competitiva é resultado das características do meio ambiente, ela também é 
responsável por provocar mudanças nesse meio. Existe uma sinergia entre 
estratégia competitiva e ambiente, em que um responde as manifestações do outro. 
 
2.2.1.3 Definição do negócio 
 
O processo de elaboração do plano de negócios se dá através da 
elaboração estratégica, pois, segundo Dornelas (2005, p. 101), “nessa sessão são 
definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as 
potencialidade e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas 
do negócio”. A análise estratégica é que vai sinalizar a viabilidade do seu 
empreendimento e dar sustentaçãopara o desenvolvimento das demais ações que 
serão descritas no plano de negócios. 
Nesse sentido, Dornelas (2001, p.155), argumenta que na definição do 
negócio é possível definir “aonde a empresa quer chegar, a direção que pretende 
seguir e o que ela quer ser. Já a missão define a razão de ser da empresa, o que ela 
é, e o que ela faz”. Na visão de CHIAVENATO (2008), a missão da empresa está 
voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber qual produto ou 
serviço fazer, como fazer e para quem fazer, enquanto que a missão está focada na 
razão de ser do negócio, a visão é a imagem que o empreendedor tem a respeito do 
futuro do seu negócio. 
O empreendedor não deve tocar o seu negócio sem uma direção, sem 
planos para o futuro. A visão de futuro permite visualizar o futuro da organização e 
� 35 
estabelecer objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de 
resultados futuros para saber se está ou não atingindo aquilo que projetou 
(CHIAVENATO, 2008). Diferença entre missão e visão segundo Chiavenato (2008): 
 
 
Quadro 3: Diferenças entre visão e missão 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008. 
 
. 
A visão da empresa de acordo com Oliveira (2005, p. 88), determina “[...] os 
limites que os proprietários e os principais executivos da empresa conseguem 
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. 
Desta forma a visão deve proporcionar o delineamento do planejamento estratégico 
a ser desenvolvido e implementado pela empresa. Já a missão da empresa de 
acordo com Tavares (2005, p. 103), “[...] corresponde ao enunciado do papel que a 
organização pretende desempenhar em relação as oportunidades e ameaças 
apresentadas por seu ambiente de negócios”. Portanto a missão da empresa é o 
papel que a empresa tem para cumprir na sociedade. 
Assim sendo, a loja Boldness Moda Íntima terá como missão: “Satisfazer as 
necessidades do universo feminino, deixando a mulher mais charmosa e sensual.” 
Como visão a empresa espera: “Ser referência em qualidade no atendimento 
ao cliente em Itajaí.” 
Missão Visão 
• Incluir o negócio da empresa 
• É o ponto de partida 
• É o documento de identidade 
da empresa 
• Identifica “quem somos” 
• Dá o rumo a empresa 
• É orientadora 
• Tem o foco do presente para 
o futuro 
• Tem vocação para a 
eternidade 
• É o sonho do negócio 
• É o lugar para onde vamos 
• É o passaporte para o futuro 
• Projeta “quem desejamos ser 
• Fornece energia para a 
empresa 
• É inspiradora 
• Tem o foco no futuro 
• É mutável, conforme os 
desafios 
� 36 
Quanto aos valores, a empresa buscará se distinguir através da: excelência 
no atendimento; valorização e qualificação dos recursos humanos; oferecendo 
produtos adequados para cada tipo de corpo, com qualidade e conforto e; 
crescimento e aprimoramento contínuos. 
 
2.2.1.4 Equipe gerencial 
 
A equipe gerencial são as pessoas que vão concretizar o plano de negócios 
da empresa, “são pessoas experientes, conhecidas e comprovadamente 
competentes nas áreas do negócio onde se encontram, se conhecem o nicho de 
mercado da empresa e o que fizeram no passado.” (DORNELAS, 2001, p. 125). 
Segundo Chiavenato (2008), são as pessoas que fazem o negócio embora a 
empresa sejam dotadas de máquinas, equipamentos, prédios, instalações, 
tecnologia e uma porção de outros recursos físicos de nada serve se não for 
administrado por pessoas competentes. São elas que garantem a dinâmica do 
negócio, dão vida, inteligência, emoção e ação para a empresa. O cliente avalia a 
sua empresa e o seu produto pelas pessoas que o servem e o atendem. 
O empreendedor deve atrair as melhores pessoas, as mais experientes para 
formar uma equipe multidisciplinar e tocar o seu negócio, pessoas até melhores que 
o próprio empreendedor, para que o mesmo possa delegar mais funções, e dedicar-
se mais a questões estratégicas (DORNELAS, 2001). 
Estas pessoas que o empreendedor procura não trabalha mais sozinhas e 
sim em equipes e gerenciar equipes são uma das tarefas mais importantes do 
empreendedor principalmente porque cada pessoa é única, com sua individualidade, 
sua personalidade, sua história e suas experiências, assim como seus objetivos 
individuais e suas habilidades (CHIAVENATO, 2008). 
A empresa quando iniciam suas atividades o número de funcionários é 
reduzido e o empreendedor faz praticamente tudo, desde o operacional até o 
gerencial, conforme ela vai crescendo e se desenvolvendo o número de 
colaboradores, fornecedores e clientes aumentam, a estrutura muda, surge então 
necessidade de rever sua estrutura como a contratação e/ou promoção/ 
remanejamento de executivos. É necessário então fazer uma previsão de como sua 
empresa crescerá e quantos funcionários adicionais serão necessários. Política de 
� 37 
contratação, descrição de cargo e contratação de funcionários são todos parte de 
um plano organizacional (DORNELAS, 2001). 
 
2.2.1.5 Plano de recursos humanos 
 
O plano de recursos humanos existe dentro de qualquer organização, pode 
ela ser de grande, médio ou pequeno porte, e dentro desta área pode-se identificar: 
seleção, recrutamento, treinamento e remuneração. 
Na empresa privada seleciona-se primeiro e depois se recruta os 
candidatos. Quando se recruta um ou mais candidatos sabe-se previamente, as 
funções para as quais eles estão sendo chamados e quais as qualificações 
necessárias para bem desempenhá-las (FERREIRA, 1986). 
O processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que 
recrutados devem ser contratados (WERTHER, 1983). 
Para Chiavenato (2004, p. 165), “recrutamento é um conjunto de técnicas e 
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de 
ocupar cargos dentro da organização”. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair 
um grupo de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de 
seleção: a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de matéria 
prima básica (candidatos), para seu funcionamento adequado. 
Antigamente, alguns especialistas em Recursos Humanos consideravam o 
treinamento um meio para adequar cada indivíduo ao seu cargo e desenvolver a 
força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Porém, atualmente, 
ampliou-se o conceito, considerando o treinamento um meio para alcançar o 
desempenho no cargo, a excelência as tarefas do cargo que deve ocupar. 
Segundo Chiavenato (1999, p.294) “treinamento é considerado um meio de 
desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, 
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais”. 
Conforme Marras (2000, p. 145) “treinamento é um processo de assimilação 
cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades 
ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no 
trabalho”. 
Não existe regra para os objetivos da remuneração, apenas orientações. 
Para entender a estes objetivos, os especialistas de remuneração avaliam cada 
� 38 
cargo, fazem levantamento dos salários, atribuem um preço a cada cargo e a partir 
daí é determinado o nível apropriado de recompensa para cada cargo (WERTHER, 
1983). 
 
2.2.1.5 Plano operacional 
O plano operacional vai desde a forma de gerenciar o negócio até a 
execução do mesmo, ele descreve como a empresa deverá agir. Para Biagio e 
Batocchio (2005), é no plano operacional que a empresa definirá a forma como a 
empresa realiza o seu trabalho, como cuida dos seus produtos e serviços, como 
utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com seus colaboradores. 
De acordo com Filion (apud DOLABELA, 2008, p.170), ”o plano operacional 
trata da forma como a empresa se organiza internamente para executar as tarefasrotineiras e atender os clientes de maneira eficiente e diferenciada”. Para apresentar 
a estrutura funcional da empresa, o melhor método a ser utilizado é o organograma, 
onde se deve indicar a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e o staff, ele 
especifica a responsabilidade de cada funcionário, o nível de autoridade de cada um 
e identifica hierarquicamente a posição de cada pessoa (BIAGIO e BATOCCHIO, 
2005). 
Para a operacionalização da empresa é importante a criação de um layout, 
que segundo Cury (1995, p. 373), “corresponde aos arranjos dos diversos postos de 
trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação 
de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da 
atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos 
matéria-prima. 
O layout tem como objetivos, segundo Cury (1995, p. 373): 
 
• Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades 
organizacionais; 
• Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; 
• Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o 
espaço útil disponível; 
• Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos 
dentro da ambiência organizacional. 
� 39 
 
Mas, no entanto, não se deve esquecer que para ser um bom layout tem que 
possuir flexibilidade, permitindo alterações que sejam necessárias, para o 
crescimento da organização. 
 
 2.2.1.6 Plano de marketing 
Diante de um mercado cada vez mais globalizado, é perceptível o número 
de empresas que oferecem os mesmos produtos ou serviços, e a particularidade de 
cada uma é que vai definir o seu sucesso ou fracasso. Nesse sentido, o marketing 
trata de uma atividade comercial voltada especificamente para orientação do fluxo 
de produtos ou serviços para o consumidor (KOTLER e KELLER, 2006). 
Este plano é fundamental para o desenvolvimento da organização, pois, 
segundo Cabral (1998, p. 19), “o marketing está presente antes de você realmente 
abrir as portas, ele vai acompanhar sua empresa pelas fazes do seu ciclo de vida: 
nascimento, crescimento, amadurecimento”. Por esta razão uma estratégia de 
marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser 
implementada, independente da qualidade do produto/serviço (DORNELAS, 2001). 
O plano de marketing constitui um elemento significativo no plano de 
negócios, pois envolve um processo que, segundo Kotler (2000, p. 108), “[...] 
consiste em analisar oportunidades de marketing, pesquisando e selecionando 
mercados alvos, delineando estratégias, planejando programas e organizando, 
implementando e controlando o esforço de marketing’. 
Para desenvolver um plano de marketing segundo Skacel (1992), há seis 
passos básicos os quais são: informações básicas da organização, uma lista de 
problemas e oportunidades, fixar os objetivos específicos, desenvolver estratégias, 
estabelecer orçamentos, e fazer projeções de vendas, lucros e resultados da 
atividade de marketing. Segundo o mesmo autor o conjunto de informações básicas 
dos relatórios da empresa e a compreensão dos fatos representam uma grande 
importância para a realização do plano de marketing. 
Nesse sentido, a administração de marketing conforme Kotler e Keller (2006, 
p. 04) ”envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais”. 
Abordam também que administração de marketing “é suprir as necessidades 
lucrativamente”. 
� 40 
Para que isso aconteça os gestores precisam lançar mão de algumas 
ferramentas. Diante disso, o plano de marketing é uma ferramenta importante como 
estratégia competitiva. O plano de marketing é ideal para aproveitar as 
oportunidades oferecidas pelo mercado, “ele agrega todas as atividades 
empresariais dirigidas à comercialização de um produto, o qual existe para atender 
necessidades especificas dos consumidores” (AMBRÓSIO, 1999, p. 9). 
No plano de marketing encontra-se o marketing mix, também chamado de os 
4Ps, é o único que se fundamenta em bases sólidas, com pensamento estruturado, 
centrada na realidade. (AMBRÓSIO,1999) 
O composto de marketing (4ps) é formado por: produto, preço, praça e 
promoção é a estratégia de vendas utilizada pela empresa de maneira com a qual irá 
implantar o produto/serviço no mercado, com a finalidade de estabelecer ações 
estratégica de marketing em vendas. 
O primeiro é o produto que segundo Dolabela (1999), se refere à percepção 
ou interesse dos clientes em relação ao seu produto/serviço. Quais os diferenciais 
competitivos, é fundamental que seja evidenciado valor que o produto agrega para o 
cliente, se possível o valor monetário do “lucro” do cliente. Para Kotler (2000, p. 
416), “[...] produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma 
necessidade ou um desejo”. Para o autor os produtos comercializados podem ser 
bens físicos, serviços, experiências, entre outros. 
Além disso, para Dornelas (2001), o produto no mercado significa direcionar 
o produto para atender as expectativas e necessidades do cliente alvo, no segmento 
de mercado definido, a empresa tenta se diferenciar dos concorrentes oferecendo 
algum benefício a mais a seus clientes. 
O segundo é o preço que de acordo com Dornelas (2001) é uma ferramenta 
efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode 
ajudar a atingir o mercado alvo. O preço não deve ser calculado produção mais uma 
margem, para formular o preço deve-se levar em conta o valor/beneficio que o 
produto tem para o consumidor, e a alta qualidade dos produtos e preço baixo 
dificilmente é encontrado em um só produto. 
Kotler e Keller (2006) descrevem o preço como sendo atribuir valor 
monetário ao produto ou serviço que estará sendo disponibilizado ao mercado. 
Quando a empresa utiliza a estratégia de preço ela tem que ser muito 
eficiente para colocar o produto com preço mais competitivo possível nesse 
� 41 
mercado, por outro lado se o diferencial for à qualidade o preço não será 
determinante na hora da compra, mas sim o produto que irá exceder as expectativas 
do cliente. Por esta razão para definir a melhor opção de estratégia de preços é 
necessária uma análise de mercado, identificar as características, comportamentos e 
os anseios do consumidor (DORNELAS, 2001). 
O terceiro é a praça que para Kotler e Keller (2006), é a localidade onde será 
inserido o produto ou serviço. Pode-se identificar também como os canais de 
distribuição do produto/serviço onde a diferentes maneiras que a empresa adota 
para levar o produto ao consumidor. “a empresa pode vender seus produtos 
diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para fazê-lo” 
(DORNELAS, 2001). 
O quarto (P), é outra forma de estimular as vendas são as promoções que 
são muito usadas no lançamento de novos produtos no mercado, para se desfazer 
de produtos estocados, estimular a repetição da compra, aumentar o volume de 
vendas a curto prazo e desfazer-se de modelos antigos ou para barrar as vendas 
dos concorrentes. 
Para Dornelas (2001) “as palavras mais utilizadas nas campanhas são: 
ganhe, economize, grátis, imperdível, pechincha, aproveite entre outras similares”, 
uma forma de chamar a atenção dos consumidores, pois estas promoções devem 
oferecer vantagem adicional ao cliente como um desconto ou um brinde. 
 
2.2.1.7 Plano financeiro 
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.202), “a inclusão de um plano 
financeiro dentro de um plano de negócios procura demonstrar um conjunto de 
projeções abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em 
termos financeiros”. 
Para Dornelas (2001), o plano financeiro é visto por muitos empreendedores 
como sendo a parte mais difícil, pois é onde se devem mostrar os números por 
escrito, nas outras seções do plano como as despesascom marketing e vendas, 
custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análise de rentabilidade do negócio 
entre outros. Porém com um bom entendimento e prática, depois de um tempo fica 
mais fácil administrar esses números, mas, mesmo assim é bom que o 
� 42 
empreendedor recorra a uma acessória contábil e financeira para auxiliá-lo nessa 
tarefa. 
O planejamento financeiro, conforme afirma Salim (2005), serve para ver se 
é ou não viável financeiramente o negócio planejado. É nele que serão agrupadas 
todas as despesas, desde aquelas que serão feitas para iniciar o negócio, construir 
sua base, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional para 
manté-lo vivo e com funcionamento regular de todas as suas atividades. A estas 
despesas devem estar alinhadas as despesas obtidas com a venda de produtos ou 
serviços e, finalmente, avaliando como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo. 
Nesse sentido, conforme Dolabela (1999), a análise financeira deve ser 
sintética evitando-se planilhas extensas e detalhadas, de preferência deve ser 
apresentado em uma só transparência com grandes números, por exemplo: 
Investimento, receitas de vendas (quantidade x preço unitário), custos e despesas, 
lucro líquido e principal índices. Ou, pode-se dizer que deve compreender: balanço 
patrimonial; demonstração de resultados; plano de investimento; planilha de custos; 
fluxo de caixa e plano de vendas conforme o autor (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005), 
que também relata que no plano de negócios costuma-se anexar aos dados da 
empresa uma situação projetada para os próximos cinco anos. 
Alguns termos são bastante utilizados na análise financeira como: custo 
despesa desembolso, gasto e investimento, e por isso se faz necessário o 
entendimento destes termos. Diante dessa constatação Ribeiro (1999), apresenta 
alguns dos conceitos básicos bastante utilizados na contabilidade de custos, como 
segue: 
 
• Os custos compreendem os gastos com a obtenção de bens ou serviços 
utilizados na produção; 
• As despesas como sendo os gastos decorrentes do consumo de bens e da 
utilização de serviços das áreas administrativas, comercial e financeira, que 
direta ou indiretamente visam a obtenção de receitas; 
• O desembolso é a entrega de numerário antecipada, no momento ou depois 
da ocorrência dos gastos; 
• Os gastos compreendem o depósito a vista ou a prazo para obtenção de bens 
ou serviços, independente de sua destinação dentro da empresa; 
� 43 
• O investimento geralmente são os gastos com a obtenção de bens de uso da 
empresa. 
 
 A partir disso, pode-se analisar a situação da empresa com o balanço 
patrimonial onde reflete a situação da empresa num determinado instante. O 
balanço se divide em ativo, passivo e patrimônio líquido. Para Dornelas (2001), o 
ativo são todos os bens e direitos da empresa, o passivo são as obrigações da 
empresa e o patrimônio líquido o resultado do ativo menos o passivo. Acrescenta-se 
que do ponto de vista de Biagio e Batocchio (2005), o balanço patrimonial revela 
através do passivo a estrutura de financiamento do negócio e permite analisar a 
necessidade de capital de giro ao capital circulante. O capital circulante é obtido 
através do cálculo da diferença entre o ativo circulante líquido e o passivo circulante, 
indicando a parte dos bens e direitos de curto prazo da empresa que estão 
comprometidos com as dívidas e obrigações de curto prazo. 
É oportuno dizer ainda que a flexibilidade da empresa é medida pelo capital 
circulante líquido (CCL), quanto maior for o CCL, maior será a flexibilidade financeira 
da empresa. E, através do ativo permanente da empresa pode-se identificar a 
postura de investimento, o qual é utilizado pela empresa em suas operações 
produtivas. O constante investimento nesse ativo revela a posição da empresa de 
manter o nível de modernização do seu parque produtivo (DORNELAS, 2001),. 
Para Dornelas (2001, p.165), “o demonstrativo de resultados é uma 
classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em um 
determinado período”. Já para os autores Biagio e Batocchio (2005), o demonstrativo 
de resultado é composto por: receita bruta das vendas, deduções, receita líquida de 
vendas, custo dos produtos vendidos, margem de contribuição, despesas 
operacionais, despesas administrativas, despesas gerais, despesas de marketing e 
vendas, resultado operacional, receitas financeira, depreciação acumulada, juros de 
financiamentos, resultados antes do imposto de renda e lucro líquido. 
De acordo com Biagio e Batocchio (2005), o plano deve ser dividido em 
quatro partes: investimentos pré-operacionais, investimentos fixos, capital de giro e 
capitação de pessoal, descrito da seguinte forma: 
 
• Investimentos pré-operacionais: são os gastos que o gestor tem antes de iniciar o 
negócio; 
� 44 
• Investimentos fixos: são os gastos com aquisição de equipamentos, obras, 
reformas, entre outros; 
• Capital de giro: são os gastos operacionais para iniciar e manter as atividades da 
empresa; 
• Captação de pessoal: são os gastos com treinamento para funcionários. 
 
O empreendedor precisa ter conhecimento do investimento inicial e capital 
necessários para a abertura e manutenção de um novo negócio o futuro da 
organização depende do gerenciamento, do acompanhamento e registro da 
movimentação dos recursos financeiros. 
 
3 PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE 
LINGERIE 
Este capítulo tem como propósito apresentar o plano de negócios para 
abertura de uma loja de lingerie. 
 
3.1 Caracterização da Organização 
A Univali - Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições de 
ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, está 
presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José e 
Tijucas. 
Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do Vale do Itajaí, a 
história da Universidade teve início em 1964. 
A Universidade do Vale do Itajaí possui mais de 50 cursos superiores, isso 
somando os cursos de graduação e os cursos seqüenciais de formação específica. 
Possui ainda cerca de 36 cursos de especialização/aperfeiçoamento, oito mestrados 
e dois doutorados. Além disso, dedicam-se à Educação de Jovens e Adultos e à 
Educação Básica com o Colégio de Aplicação da Univali (CAU) em Itajaí, Tijucas e 
Balneário Camboriú, atendendo mais de mil crianças e adolescentes, da Educação 
Infantil até o Ensino Médio (Univali, 2008). 
A Missão é produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e 
extensão, estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de 
soluções coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão 
crítico e ético. 
 A visão da Univali é ser reconhecida como Universidade de excelência na 
atividade de ensino, no desenvolvimento e na divulgação de pesquisas e na gestão 
criativa e empreendedora de projetos sociais. 
Os valores • Compromisso social com desenvolvimento regional e global; 
• Respeito ao pluralismo de idéias; • Produção e uso da tecnologia a serviço 
da humanização; • Ética no relacionamento; • Formação e profissionalização de 
vanguarda. 
 
 46 
3.1.1 Histórico do MEU e a Pré- Incubadora de Empresas da Univali 
 
A Univali - Universidade do Vale do Itajaí sensível às mudanças do mercado 
compreendeu a importância do empreendedorismo para a formação dos seus 
alunos, introduzindo assim no fim da década de 90 a disciplina Empreendedorismo 
no currículo de alguns cursos como administração de empresas. Junto ao curso de 
administração está vinculada a empresa Junior (Unijunior). A Unijunior acredita que 
algumas iniciativas representaram mudanças importantes na formação dos 
acadêmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relações com o mercado de 
trabalho e de