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Teoria das Restrições 
A Teoria das Restrições, ou TOC (Theory of Constraints), nos apresenta que a restrição em um 
processo é um fenômeno que impede, parcial ou totalmente, que a empresa alcance seus objetivos. E 
ela pode se apresentar sob diferentes formas, como: 
 Internas ao sistema produtivo - que restringe a produção, isto é, os gargalos de produção. 
 Externas ao sistema produtivo - que restringem a venda, como demanda e/ou política de preço. 
Ou seja, as restrições podem ser tanto um fenômeno de natureza física (máquinas, instalações etc.) 
como também de natureza institucional/política (procedimentos, cultura etc.). 
 
 
Vamos tentar entender, olhando o problema pela óptica interna do sistema produtivo. Nesse 
caso, a restrição da operação é denominada de gargalo1 e ela significa que todo o sistema será tão 
eficiente quanto à eficiência do gargalo presente na operação. 
Pense bem, aquela parte da fábrica que é mais fraca, em relação às fases que lhe são 
precedentes, irá acumular estoques que não conseguem processar, sendo assim, as operações que 
vêm em seguida terão seu ritmo ditado pelo que esse gargalo consegue fornecer. Sendo assim, como 
garantir, sem atos inúteis ao processo, melhorias na eficiência antes do gargalo? Com planejamento e 
ação sistêmica. 
 
 
1 Fazendo uma analogia, uma corrente de aço será tão forte para puxar um caminhão atolado quanto à força que tem seu elo 
mais fraco, afinal, enquanto esse elo não estourar, a corrente cumprirá seu papel. Ou seja, não importa quantos elos são 
poderosos na corrente, a tarefa de desatolar o caminhão depende da eficiência do elo fraco frente à tarefa requisitada. A mesma 
coisa ocorre na empresa, todo processo irá fluir tão bem quanto à sua parte mais fraca conseguir atender a tarefa que lhe foi 
definida. 
Veja os passos que devem ser feitos para melhorar um processo com gargalo: 
 
Passo 1: Identificar a restrição. 
Passo 2: Explorar a restrição (tornar-se familiar a ela). 
Passo 3: Subordinar o fluxo operacional à restrição (enquanto não resolvê-la). 
Passo 4: Reduzir/sanar a restrição identificada. 
Passo 5: Retornar ao passo 01, pois a cada restrição resolvida outra se torna visível. 
 
 
 
Todo esse cenário de restrições foi levantado pelo físico Eliyahu M. Goldratt na década de 1980. 
Dessa forma, podemos completar suas ideias com o exemplo japonês, no período pós-guerra, que 
Michael Best apresenta pela alcunha de “A Nova Competição”. Neste, temos que um dos possíveis 
elementos de gargalos das indústrias é o gasto de overhead. O que é um overhead? Ele é um 
desperdício, é o excesso de bens ou serviços que são consumidos sem agregar valor ao produto final. 
Por exemplo, excessos de estoques consomem recursos humanos e de máquinas em atividades de 
movimentação e controle que não agregam valor ao cliente, sendo assim, se não existisse esse 
excesso de estoque, não existiria tais custos. Além disso, a “Nova Competição” nos traz que o 
planejamento para realmente ser efetivo em um processo industrial precisa considerar tanto o tempo 
produtivo (o operacional, por exemplo, horas/máquinas) como, também, o improdutivo (aquele que 
ocorre antes e depois da produção). É isso mesmo que você entendeu, devemos considerar o 
desempenho de todo o processo, não apenas quando liga a máquina. Mas como podemos medir e 
controlar esse desempenho? Este é o assunto final desta aula que veremos no próximo tema. 
Acompanhe a videoaula a seguir, em que o professor Ernani explica mais sobre a Teoria das 
Restrições. 
 
http://ava.grupouninter.com.br/videos/video2.php?video=http://vod.grupouninter.com.br/2015/A
BR/MT50029-A06-P04.mp4