TOC - Edti

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Teoria das 
restrições
Teoria das Restrições
2
Introdução
Gargalos são processos de fabri-
cação incapazes de atender a deman-
da exigida. Podem ser classificados 
dessa forma até mesmo máquinas 
que ficam temporariamente paradas. 
Mas, como lidar com isso? A Teoria das 
Restrições (TOC — do inglês Theory of 
Constraints), é uma filosofia de negócios 
que se baseia justamente na existência 
de restrições ou gargalos.
A teoria reconhece que todos os 
sistemas de negócio sofrem limitações 
(as restrições), o que se torna um em-
pecilho para atingir as metas traçadas 
pela organização. Por isso, cabe ao 
gestor controlar os gargalos da em-
presa para, desse modo, garantir um 
melhor desempenho e eficácia.
Para efetuar esse controle de 
restrições, a TOC propõe diversas 
práticas, e isso é feito a partir de três 
perguntas básicas: o que mudar, 
como mudar e como motivar a mu-
dança? É sobre elas que falaremos 
em nosso artigo. Acompanhe!
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Teoria das Restrições
3
O que é a Teoria das Restrições 
e como ela surgiu?
A Teoria das Restrições é um méto-
do de identificação de aspectos que 
atrapalham o rendimento da empresa. 
De acordo com a TOC, os processos 
têm um fator limitante (a restrição), 
que impede o alcance de uma meta 
ou, então, que diminui a capacidade de 
produtividade.
Nas indústrias, essas restrições são 
normalmente chamadas de garga-
los de produção, ou seja, pontos de 
estrangulamento ou obstáculos no 
processo. A ideia central da TOC é que 
sempre há a possibilidade de melhorar 
os resultados, minimizando a relevância 
do gargalo.
Para tanto, a teoria se utiliza de uma 
abordagem científica que visa a melho-
ria. A hipótese que a motiva é que todo 
sistema complexo, como é o caso dos 
processos de fabricação, contam com 
várias atividades, sendo que uma delas 
(a atividade de restrição ou o elo mais 
fraco) acaba interferindo no restante.
A Teoria das Restrições foi criada 
pelo Dr. Eliyahu Goldratt, um físico 
que a concebeu e publicou seus prin-
cipais conceitos no best-seller “The Goal” (A Meta), lançado em 1984. 
Desde então, a TOC continuou em pleno desenvolvimento e passou por diver-
sos aprimoramentos.
Ela permite a adoção de melhores práticas de gerenciamento de problemas 
e uma de suas principais características é a busca por uma motivação de mu-
dança contínua. Isto é, a TOC tem como prioridade máxima a restrição atual, 
mas também foca em resultados permanentes, como:
»» aumento do lucro da empresa;
»» correção crítica de falhas;
»» otimização da capacidade de produção;
»» redução em prazos de entrega etc.
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Teoria das Restrições
4
O conceito de restrições
O conceito de restrições exige visão sistêmica, ou seja, 
enxergar o processo de produção como um fluxo contín-
uo, em vez de segmentá-lo em diversas unidades inde-
pendentes. A visão sistêmica garante que todo o processo 
esteja alinhado, e permite que os gargalos sejam trabalhados 
para atingir as metas mais facilmente.
No entanto, é preciso deixar claro o que é um gargalo. Para 
Goldratt, as restrições são qualquer coisa que impeça a em-
presa de progredir em relação ao cumprimento de metas, 
seja um objetivo de produção, a redução no uso de recursos 
etc.
Essas restrições vão além de peças danificadas, por exem- 
plo, e podem ser categorizadas em quatro tipos principais:
»» restrições físicas: são, basicamente, tudo o que se 
refere a itens tangíveis, como máquinas, equipamen-
tos, materiais, pessoas ou o espaço físico;
»» restrições políticas: se referem às recomendações de 
trabalho, como orientações informais (ordens de su-
periores, por exemplo), ou regulamentações formais, 
incluindo contratos, disposições governamentais, 
procedimentos sindicais etc.;
»» restrições de paradigmas: são restrições profunda-
mente enraizadas na cultura da empresa, ou seja, é 
uma forma de limitação política, mas ainda mais críti-
ca;
»» restrições de mercado: são restrições que envolvem 
um desalinhamento entre a capacidade de produção 
da empresa e as demandas de mercado.
Apesar de não haver uma definição oficial, há quem 
defenda que um mesmo sistema não necessariamente 
conta com uma única forma de restrição. Existe certa con-
venção de que, na maioria das vezes, existem duas ou 
três restrições combinadas em um mesmo processo.
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Teoria das Restrições
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O que mudar?
Primeira pergunta: o que mudar?
O primeiro passo para efetuar uma mudança é ter foco, 
saber exatamente o que deve ser feito para solucionar 
os problemas da empresa. Portanto, identificar essas re-
strições mostra exatamente o que deve ser mudado.
Enxergar o processo de produção como um fluxo con-
tínuo, em vez de segmentá-lo em diversas unidades in-
dependentes, como citamos, permite analisar as etapas 
como um todo e perceber quais são realmente os proces-
sos com falhas.
Isso garante que todo o sistema esteja alinhado com 
uma única meta e permite que os gargalos possam ser 
trabalhados para atingi-la mais facilmente. Agora, como 
se pode controlá-los e efetuar as mudanças necessárias 
para que o sistema se aprimore? É o que motiva a segun-
da pergunta da TOC.
Tendo respondido à primeira pergunta, sabemos quais 
são os gargalos produtivos dentro do sistema estudado. Em 
muitos casos as mudanças necessárias para a melhoria des-
sas falhas não são tão fáceis de se solucionar.
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Como mudar?
Nesse contexto, antes mesmo de pensar em aumentar a capacidade do gargalo, devemos fazer com que todo o pro-
cesso antes do mesmo trabalhe em função dele. Esse raciocínio define o chamado roteiro de 5 passos de focalização 
(Five Focusing Steps) de Goldratt. Veja!
1. Identificar as restrições
O primeiro passo de focalização da Teoria das Restrições 
é identificar os gargalos. O mais indicado é percorrer (lit-
eralmente) todo o processo de produção, procurando in-
dícios de problemas que estejam atrapalhando o máximo 
de rendimento.
Muitas vezes a restrição está em uma única peça ou pro-
cedimento simples, mas que restringem a taxa de trans-
ferência de todo o processo. Identificar o gargalo nem 
sempre é tão fácil, pois ele pode não ser intuitivo, princi-
palmente os que já estão enraizados.
2. Explorar as restrições
Agora que os gargalos já foram identificados, o próximo 
passo é explorar as restrições, com o objetivo de conse-
guir “vitórias rápidas” ou alívios rápidos” para o problema. 
Ou seja, buscar soluçõesimediatas, visto que as mudanças 
mais complexas farão parte do quarto passo (elevar as re-
strições).
Se as medidas adotadas nesse momento para aliviar as 
restrições forem suficientes para eliminá-las, ótimo! Nesse 
caso, avance diretamente para o quinto passo. No entanto, 
normalmente é preciso dedicar mais esforços para que os 
gargalos funcionem a favor da capacidade de produção.
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Como mudar
3. Subordinar o sistema às re-
strições
Agora, nosso foco deve mudar da 
restrição para o sistema ou equipa-
mento em que ela foi identificada. O 
objetivo é subordinar esse objeto ao 
gargalo, ou seja, fazê-lo suportar as 
necessidades da restrição, mantendo 
a eficiência ou, ao menos, não sendo 
afetado negativamente.
Ao final dessa etapa, busca-se que 
os equipamentos ou sistemas ten-
ham menos operações interrompi-
das, mesmo em face das restrições, 
o que resulta em um melhor rendi-
mento para o processo. Se as ações de 
subordinação “quebrarem” os garga-
los, pode-se pular para o passo cinco.
4. Elevar a capacidade das re-
strições
Agora que a restrição já foi identi-
ficada, aliviada e que o sistema con-
segue operar subordinado ao garga-
lo, está na hora de adotar medidas 
mais substanciais para tentar elimi-
nar os problemas.
Esse passo exige investimento de 
tempo e dinheiro, como ao adicionar 
equipamentos à linha de produção 
ou contratar mais colaboradores. 
No entanto, ao término desse passo, 
idealmente as restrições terão sido 
definitivamente gerenciadas.
5. Impedir que a inércia gere novas 
restrições
Por último, é necessário adotar uma 
cultura de manutenção para que a 
inércia não permita o surgimento de 
gargalos novamente. Ou seja, o ob-
jetivo é que os passos seguidos até 
agora não sejam pontuais, mas sim 
contínuos.
A TOC procura constantemente no-
vas restrições para o processo como 
um todo, assegura que as restrições 
ditem o ritmo inteiro da produção e, 
por fim, eleva a capacidade de todas 
as restrições. Assim, faz com que o 
próprio sistema aumente 
]sua capacidade.
Porém, o maior problema ao re-
alizar essas mudanças não é identi-
ficar os gargalos ou aumentar suas 
capacidades, mas sim motivar a mu-
dança do processo. Essa á a terceira e 
última questão que a Teoria das Re-
strições procura responder.
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Teoria das Restrições
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Como motivar a mudança?
Normalmente o que encontramos nas organizações em 
termos de mudanças são dois grandes obstáculos:
»» a falta de direcionamento a respeito de como execu-
tar claramente a mudança;
»» medos, preocupações e resistências não verbaliza-
das mesmo após o acordo de realizar a mudança.
Esse último pode ser definido como aquela dúvida inter-
na que sempre passa a impressão de que as ações não 
terão efeito, ou são desnecessárias.
Para conduzir a transição e efetivamente eliminar as 
aparentes resistências, medos e apreensões e incertezas, 
os gestores da “Restriction Corp” devem apresentar clara-
mente o lado positivo e negativo de não realizar a mu-
dança tanto quanto de realizar a mudança.
Se os benefícios para quem mudar são maiores que os 
de quem não o fizer e se os malefícios de quem mudar 
são menores, poucos funcionários e pessoas na empresa 
resistirão à mudança. Tudo isso deve ser considerando a 
visão de quem está ouvindo a proposta (clientes).
Com esse raciocínio é possível traçar e mapear direta-
mente qualquer mudança e obter o suporte de todos os 
envolvidos na organização, respondendo, portanto, à últi-
ma pergunta de nossa série sobre TOC.
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Como motivar a mudança?
Como combinar a TOC com o pens-
amento Lean?
A TOC pode ser combinada com 
o pensamento Lean para que sejam 
extraídos resultados ainda melhores. 
Apesar de terem abordagens difer-
entes, os dois métodos sistemáticos 
caminham em busca de melhorias, 
sendo:
»» a TOC por meio da identificação 
e da redução de restrições que 
impedem ou limitam o rendi-
mento;
»» e o Lean, por meio da eliminação 
de desperdícios e da adoção de 
metodologias enxutas.
Os dois sistemas, porém, têm em 
comum o foco na qualidade e o po-
tencial de tornar os processos da em-
presa mais eficazes e ágeis. Abaixo, 
relacionamos algumas das ferramen-
tas Lean que podem ser combinadas 
à TOC nos primeiros quatro passos 
de focalização.
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Ferramentas Lean
Ferramentas Lean para o primeiro 
passo (identificar restrições)
»» Mapeamento de Fluxo de Valor: 
para identificar os processos da 
empresa;
»» Gemba: o reconhecimento e o 
mapeamento do chão de fábrica.
Ferramentas Lean para o segundo 
passo (explorar a restrição)
»» 5S: para organizar a área de tra-
balho;
»» Andon: para gerir os resultados 
e, desse modo, motivar a equipe;
»» Kaizen: para o debate de ideias 
de melhoria.
Ferramentas Lean para o terceiro 
passo (subordinar a restrição)
»» Kanban: para regular o fluxo de 
produção;
»» Gráficos de controle: para geren-
ciar variações.
Ferramentas Lean para o quarto 
passo (elevar a restrição)
»» SMED: para reduzir os tempos 
de troca de equipamentos;
»» TPM: para melhorar a gestão de 
manutenção;
»» Poka-Yoke: para reduzir o 
número de falhas;
»» Jidoka: para automatização e 
tarefas.
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Conclusão
Como você viu, a Teoria das Restrições 
contribui fortemente para a cultura de 
melhorias contínuas na empresa. Se-
guindo suas práticas e, principalmente, 
combinando com as ferramentas Lean, 
erros podem ser reduzidos e, os resulta-
dos, potencializados.
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eliminar ou minimizar a relevência de 
gargalos na produção, de modo que 
o rendimento da empresa seja poten-
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economia do Brasil por meio da educação em ferramentas 
de melhoria de processos e análise de dados, tornando 
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Procuramos trazer valor por meio de 3 pilares:
1) Materiais educativos gratuitos;
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Aplicamos o que ensinamos e com isso temos crescido 
4 vezes ao ano.Pensamos que divulgando esse 
conhecimento podemos ajudar outras empresas a atingir 
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conhecimento sobre melhoria de processos e análise de 
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