Gestão de Produção e Operações - aula5

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GESTÃO DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Paulo Friesen
CONVERSA INICIAL
Vamos para o GEMBA? GEMBA é o termo utilizado para nos referirmos ao local onde as coisas realmente
acontecem, ou seja, no nosso caso: o chão de fábrica. Nesta aula, nós vamos seguir como num passeio no chão
de fábrica. Nessa integração, levaremos vocês aos corredores de uma linha de produção apontando onde é
possível verificar a filosofia Lean sendo aplicada, quais os desafios vencidos, que tipo de solução é oferecida e
qual o desperdício que está sendo eliminado.
Vamos olhar para o processo de produção numa estrutura fabril “de corredor em corredor”, verificando os
conceitos da filosofia Lean aplicados, disseminados e mais que isso, protegidos para uma sobrevivência das
boas práticas de utilização das diferentes metodologias que. somadas, são capazes de resultar em uma
manufatura enxuta de alta performance.
CONTEXTUALIZANDO
Você já entrou numa fábrica? Se você já teve a oportunidade de conhecer um ambiente fabril, nosso
“passeio” será mais fácil, mas se você ainda não teve essa experiência, imagine por um momento um corredor
cumprido, bem longo, de aproximadamente 200 metros de comprimento e uma largura de 3 metros. Esse
corredor é demarcado por faixas amarelas, as quais definem por onde podemos transitar. Conforme vamos
caminhando nesse corredor, você percebe que de cada lado existem setores que a partir de agora chamaremos
de células. Essas células são compostas por máquinas e pessoas trabalhando nelas, e você percebe que dentro
de cada célula demarcada, além das máquinas, é possível identificar bancadas com ferramentas, acessórios e
comandos eletrônicos utilizados no processo de manufatura daquela área.
Outra coisa legal é que, até o final desse corredor de 200 metros, existem pelo menos mais 5 células. Cada
célula realiza um determinado tipo de trabalho, ou seja, diferentes processos de manufatura que juntos
representam a fábrica toda em seu nicho de negócio e atuação. Esse exercício de imaginação não é sem razão, é
preciso ter noção do ambiente que nasceu a filosofia Lean para então entender sua real operacionalidade e
compreender que a filosofia é aplicável em qualquer outro tipo de setor que não o fabril.
TEMA 1 – O JIT E A PRODUÇÃO ENXUTA
Vamos aos princípios da filosofia Lean para ficar mais fácil entender como as falhas e desvios identificados
em um processo de manufatura são “afunilados”, sem poder continuar causando ineficácia ao processo
produtivo. Na prática, cada princípio da filosofia Lean exerce um papel fundamental em que a somatória de
ambos colabora com a proposta de manufatura enxuta. Vamos olhar detalhadamente cada um deles:
Valor: o princípio Valor consiste em identificar o valor do produto pela perspectiva do cliente, ou seja, o
valor é criado sim no processo de manufatura realizado por quem produz, entretanto quem define o
quanto o produto de fato vai valer no mercado é o cliente.
Fluxo de Valor: o princípio Fluxo de Valor tem a ver com o fluxo de materiais e informações, é onde se
registra e analisa cada processo necessário para a produção de determinado produto.
Fluxo: não se engane, o princípio Fluxo não tem a ver com o anterior. Nesse caso, a ideia é analisar a
possibilidade de fluidez em busca de processos ininterruptos, é onde são eliminadas todas as possíveis
barreiras funcionais em busca de maior fluidez no processo.
Produção Puxada: no princípio Produção Puxada, é determinado que nada é produzido sem uma
demanda real, ou seja, o processo de manufatura só é iniciado se existir uma solicitação.
Perfeição: o princípio Perfeição tem a ver com melhoria contínua, mas é possível que você já tenha visto
por aí a seguinte ideia: “A perfeição não existe”. É verdade, tudo e todos estamos sujeitos a falhas e
imperfeições, mas isso não significa que nós não possamos buscar melhorar continuadamente.
Não dá para falar de Produção Enxuta sem pensar em Just in Time (JIT), assim como se alguém fala em Just
in Time a primeira coisa que pensamos é justamente na filosofia Lean. Isso acontece exatamente porque ambos
apresentam como princípios norteadores de suas ações a eliminação de desperdício e a viabilização de um
processo enxuto. Em linhas gerais, o Just in Time é um sistema de administração de produção que trabalha de
forma “justa”, como o próprio nome sugere, onde só se produz o que realmente é necessário, na quantidade,
demanda e no momento exato.
Para que toda essa exatidão seja possível, é impreterivelmente necessário que a produção seja puxada, ou
seja, quando o cliente determina o que será produzido, diferentemente da produção empurrada, que produz
em demasia e corre atrás de fazer vender aquilo que hora produziu sem parar para justamente “empurrar” para
seus clientes. Outra particularidade que é necessário ressaltar acerca desse sistema de administração de
produção é que, para que seja possível a sua implementação e operacionalização, é elementar que a alta gestão,
ou seja, que o nível organizacional estratégico da empresa esteja envolvido para que essa mudança seja
possível, afinal o JIT requer um alinhamento não apenas dos processos intralogisticos, ou seja, os processos
internos, mas também o alinhamento de todo o Supply Chain Management, ou seja, o alinhamento de toda a
cadeia de suprimento que a empresa esteja inserida, mas não sem razão.
Quando trabalhamos no formato JIT, nós não só diminuímos os níveis de estoque dos produtos acabados,
mas também diminuímos os estoques de insumos e matéria-prima. Nesse sentido, significa que se temos uma
demanda considerável, os fornecedores deverão nos abastecer de acordo com a nossa capacidade produtiva, ou
seja, se nós usarmos todo nosso “estoque” de insumos e até lá o fornecedor não nos abastecer, o processo
produtivo para nossa linha de produção fica ociosa e temos um gigantesco desperdício, e mais que isso,
prejuízo, uma vez que estamos remunerando os operadores de produção para ficarem parados, já que não
teremos matéria-prima para continuar.
Partindo do exemplo dado, fica evidente perceber outro fator predominante nesse formato de
administração de produção: para que o JIT seja possível, nosso fornecedor também precisa trabalhar neste
formato, ou pelo menos nos atender neste formato ainda que ele não o faça de forma generalizada na
administração de sua própria produção.
Já ouviu falar no termo Parque Industrial ou até mesmo Condomínio Industrial? Se trata de um local onde se
encontram determinada cadeia de suprimentos, onde um acaba sendo cliente do outro, e muitas vezes um
trabalha exatamente com o estoque do outro, e pelo fato de estarem próximos num mesmo município, bairro
ou até num mesmo condomínio, o processo de distribuição e a cadeia seguem em perfeita harmonia
produzindo a coisa certa, na quantidade certa, no momento certo e para o cliente correto.
O JIT pode eventualmente ser aplicado em uma organização sem necessariamente utilizar a filosofia Lean,
afinal de contas, olhando apenas para o sistema de administração de produção JIT, já é possível identificarmos
inúmeros ganhos para uma organização que consiga aplicar o sistema em conjunto com seus fornecedores e
clientes, contemplando em seu negócio diferentes formas de competitividade perante seus concorrentes. É
necessário lembrarmos que o JIT não é algo que se aplica apenas numa linha de produção, pelo contrário, esse
sistema afeta muitos outros processos logísticos que são muitos mais caracterizados como serviços do que
propriamente produção.
TEMA 2 – PRODUÇÃO PUXADA X PRODUÇÃO EMPURRADA
No tema anterior, verificamos que o JIT (Just in Time) exige que se trabalhe no formado de produção
puxada pelos diferentes motivos que o formato visa atender. Entretanto, não podemos esgotar o tema em se
tratando da Gestão da Produção e Operações achando que é só a produção puxada que apresenta um bom
nível de competitividade, isso porque existem sim casos nos quais o inversoé oportuno e a produção
empurrada apresenta sua efetiva colaboração nos negócios.
A título de exemplo para facilitar nossa compressão, podemos citar as fábricas cervejeiras. Esse tipo de
negócio tem por característica a manutenção de altos estoques para o atendimento de demandas que ainda
serão prospectadas. Nesse momento, podemos nos perguntar sobre o risco de se produzir algo perecível sem a
certeza de demanda. Aqui nós compreendemos um dos principais recursos utilizados nesse formato de
produção, a estatística gerada a partir do histórico de vendas.
A estatística toma por base os últimos meses ou até semestres para realizar uma “previsão”, isso não fica
apenas no campo do consumo, mas sim na eficiência de conversão, em outras palavras, a eficiência de venda.
Além dos números de consumo que são reais, as indústrias contam também com o poder de negociação de
seus vendedores, em conjunto com campanhas de marketing e sua eficácia, isso é levado tão a sério que essa
“crença” é tão forte que, baseado nisso, é produzido efetivamente um estoque que conta com a possível
eficiência de conversão.
Entre os benefícios que se tem ao trabalhar na produção empurrada, podemos citar:
Disponibilidade de estoque: isso agiliza significativamente a entrega ao cliente final, exatamente por
produzir sem o efetivo pedido do cliente, se tem disponível produtos em estoque.
Previsibilidade de operação: com conhecimento do que se deseja produzir, é possível identificar com
maior tranquilidade as necessidades de operações e processos.
Poder de compra: pelo fato de sempre produzir em demasia, a organização que trabalha nesse formato
geralmente realiza compras de grandes quantidades, o que a torna bem-vista pelos seus fornecedores e
possibilita boas margens de desconto na compra.
Atendimento da sazonalidade: geralmente com altos níveis de estoques à disposição, a sazonalidade do
mercado deixa de ser um desafio.
Já entre os desafios da produção empurrada, o que geralmente torna inviável a prática desse formato em
várias indústrias e segmentos, podemos citar:
Maior chance de desperdício: ainda que se produza produtos não perecíveis, o próprio mercado, com o
tempo, torna os produtos obsoletos naturalmente por diferentes motivos.
Alta dependência de estatística: produzir a partir de incertezas, além de causar um desconforto
prolongado pela não confirmação do consumo, pode acabar em grandes prejuízos por previsões
malsucedidas.
Custo elevado com estoque: exatamente por manter altos níveis de estoques por sua característica
principal, isso exige maiores custos com gestão, administração e manutenção de estoques.
Alto investimento: por produzir em grandes quantidades, esse modelo pede grandes investimentos em
infraestruturas (maiores armazéns) e maquinário, sem contar a necessidade maior de mão de obra para a
operacionalização da produção.
Falar sobre a produção empurrada citando suas vantagens e desvantagens é relevante para nossos estudos,
exatamente porque, para todos os demais temas que tratamos e veremos em seguida, a produção puxada é
considerada requisito para o perfeito funcionamento das técnicas e metodologias. Nesse sentido, acabamos
vendo com maior frequência as características e curiosidades da produção puxada ao longo de nossos estudos
acerca da Gestão da Produção e Operações.
Então, como foi visto no tema anterior ao tratarmos do JIT, a produção puxada parte do princípio de
produzir apenas a partir de uma demanda real, ou seja, só se produz aquilo que já foi vendido. Essa prática
apresenta diferentes benefícios e é a mais utilizada, ou pelo menos a mais desejada, pela maioria das
organizações que produzem algo em alguma medida, exatamente por apresentar benefícios como:
Evita desperdícios: por trabalhar sob demanda, os desperdícios são minimizados uma vez que se produz
exatamente o que foi demandado, não acumulando estoques e incorrendo em obsolescência.
Reduz custos com estoques: exatamente por não trabalhar contando com altos níveis de estoques e
primar pelo alinhamento com fornecedores, os custos com gestão, administração e manutenção de
estoques são minimizados.
Exige menos infraestrutura: uma das características históricas do modelo de produção puxado é
exatamente possibilitar o funcionamento da produção com baixos investimentos em infraestruturas
(armazéns menores), máquinas e mão de obra, uma vez que só se produz para o atendimento de
demandas reais e consolidadas.
Maior controle de qualidade: o controle de qualidade basicamente funciona por amostragem, isso
porque é impossível realizar uma aferição técnica em 100% da produção no mundo real. Nesse sentido,
quanto menor for a produção, maior a probabilidade de controle de qualidade.
Dentro desse contexto, chegamos à conclusão de que, para a maioria das organizações que escolhem
produzir seus produtos, a produção puxada parece ser a melhor alternativa; entretanto, basta olharmos para os
benefícios da produção empurrada para compreender onde a produção puxada pode encontrar maiores
dificuldades em sua operacionalidade. O fato é que a gestão da produção e operações deve avaliar cada caso e
suas particularidades de mercado para definir o melhor formato e modelo de produção do negócio.
TEMA 3 – GESTÃO POR MEIO DE KANBANS
A gestão está diretamente relacionada à prática de planejamento, estratégia, organização, liderança e
controle. Isso tudo aplicado na administração de algo, seja a administração de pessoas, materiais e/ou
diferentes outros recursos que necessitem de gestão em alguma medida para um objetivo maior, que
geralmente é atender aos interesses de uma organização, negócio no âmbito profissional como também
anseios pessoais. Nesse contexto, a atividade de gerir propriamente dita já se mostra como tarefa complexa,
uma vez que dentro de sua prática podem existir diferentes variáveis que vão colaborar ou dificultar a boa
gestão.
É nessa linha que surgem diferentes ferramentas e metodologias de gestão que têm por objetivo facilitar o
controle, acompanhamento e desenvolvimento do que se deseja gerir. A palavra Kanban tem origem Japonesa,
pode ser traduzida como “cartão” ou “sinalização” e representa um sistema que objetiva aumentar a eficiência
da produção de uma empresa e é essencial nos dias de hoje, também muito disseminado para o aumento da
produtividade e melhor utilização do tempo de profissionais que encontram dificuldade em se autogerir.
Figura 1 – Kanban
Créditos: Elnur/Shutterstock.
Em linhas gerais, o Kanban é derivado do Toyotismo, nome dado à filosofia aplicada pela Toyota em sua
prática produtiva ao longo da história. Desse modo, o sistema de controle Kanban permite a gestão do fluxo
produtivo através do uso de cartões coloridos. Por essa característica predominante, também é conhecido por
gestão visual, já as cores são utilizadas como sinalizadores para o perfeito funcionamento da produção e/ou
operação.
Sua funcionalidade é relativamente simples, onde os cartões e suas respectivas cores carregam um
significado, seja um comando de ação, como por exemplo a solicitação de abastecimento ou expedição de
algum produto, assim como uma quantidade específica. Essa metodologia, apesar de mundialmente conhecida
pela utilização de cartões, não se resume nisso, pois o Kanban pode ser colocado em prática através da
utilização de caixas. Por exemplo, imagine uma prateleira de almoxarifado em que determinado produto tem
seu estoque armazenado em caixas enfileiradas; à medida que os produtos vão saindo, as caixas vão sendo
movimentadas para a frente da prateleira. Se a caixa da vez for na cor vermelha, o almoxarife que realiza a
separação e controle de estoque já sabe que é hora de solicitar um novo pedido de compra do determinado
produto.
Nesse pequeno exemplo, você percebe que a comunicação foi a caixa na cor vermelha, eis aqui um caso de
controle via Kanban. Para complementar o exemplo, imagine que o almoxarife, ao ver a caixa vermelha, coloque
um cartão amarelo naentrada do corredor onde este produto está armazenado. Esse cartão será num segundo
momento visto por outro almoxarife, que entenderá a necessidade de abastecimento de material no corredor
em questão, irá procurar a caixa vermelha e reabastecer o produto. Perceba que novamente a comunicação
ocorreu pela utilização de cor. Nesse caso amarelo, posicionado a frente do corredor que necessita do
abastecimento.
Pode parecer relativamente simples o exemplo da utilização do sistema Kanban, mas o grande benefício da
utilização desse sistema é que a comunicação, mesmo que assíncrona, tem o mesmo grau de eficácia se tivesse
feito no ato da constatação da demanda em questão. Então o sistema Kanban propicia a gestão visual dos
processos, permitindo uma comunicação assíncrona e eficiente, otimizando o tempo e disponibilidade de cada
envolvido no processo e respeitando o tempo e processo de cada envolvido.
TEMA 4 – FOCO NA MÃO DE OBRA (POKA-YOKE E JIDOCA)
Aprendemos a andar aproximadamente ao completarmos o primeiro ano de vida. De lá para cá vamos
firmando os passos, nos equilibrando com auxílio daqueles que nos criaram, até que, quando menos
esperamos, já estávamos correndo mundo afora: verdadeiros Mestres na arte de andar capazes agora até de
correr. Mas quando você menos espera, acaba tropeçando e alguns de nós até caindo, quem nunca? É
justamente para essa falha inerente ao ser humano, mesmo naquilo que já faz e pratica há muito tempo, que
surge o Poka-Yoke para resolver o problema e garantir assertividade em qualquer processo.
Assim como falamos anteriormente sobre os 5 princípios da filosofia Lean, o quinto princípio é a perfeição.
Nesse sentido, a filosofia Lean aplica a perfeição como princípio norteador, não sem razão, e mais que isso, não
sem nos dar condições para buscar essa perfeição em meio aos nossos processos. É aqui que chegamos nos
dispositivos Poka-Yoke, solucionadores daquilo que é inerente ao ser humano, a falha, o deslise, a distração, a
falta de prática e/ou descuido. Reconhecendo que os processos, em grande medida, são operacionalizados por
pessoas, os dispositivos Poka-Yoke são desenvolvidos a partir de uma falha identificada, que geralmente ocorre
em processos que permitem que algo seja feito de mais de uma forma, permitindo então que ocorram os erros,
seja pelo acaso ou pela falha humana.
Nesse sentido, o dispositivo Poka-Yoke, também apelidado de dispositivo à prova de erros, é elaborado,
pensado e construído num formato que permita apenas uma forma de se fazer o processo, a forma correta.
Como por exemplo o plug USB, que só tem um jeito de ser conectado, o jeito certo. O Poka-Yoke ficou
conhecido lá em 1920 por uma ideia do Sr. Toyoda, fundador da então mondadora de veículos Toyota. Nessa
época, a Toyota era uma fábrica de tecidos com diversos teares, e o Sr. Toyoda “automatizou” um de seus teares.
Lembre-se de que estamos em 1920, então automatizar naquela época era desenvolver um dispositivo
mecânico que fosse capaz de realizar alguma tarefa de forma automática. Foi o que o Sr. Toyoda fez, ele aplicou
um Poka-Yoke em um de seus teares. Com esse dispositivo, seu tear era capaz de identificar quando um fio se
rompesse e parava “automaticamente”, evitando refugo de tecidos com falhas etc.
Parece uma coisa simples, não é mesmo? Mas não foi, naquela época uma pessoa era capaz de cuidar e
operar no máximo 2 teares, o que significava a necessidade de mão de obra. Imagine um galpão cheio de teares
fabricando tecidos. Essa máquina do Sr. Toyoda permitiu a façanha de uma pessoa poder cuidar e operar, com
folga, mais de 20 teares. Quer dizer, ele e sua invenção proporcionou um ganho de produtividade 10 vezes
maior para sua fábrica de tecido. O feito foi tão significativo que anos depois esse mesmo tear foi vendido a um
preço bem alto para um outro fabricante de tecidos, que lógico, pagou com gosto pela “tecnologia” que seria
capaz de aumentar em 10 vezes a capacidade da sua fabricação. Foi a partir da venda desse tear “automatizado”
com um Poka-Yoke que o Sr. Toyoda fundou a Toyota que conhecemos hoje como montadora de veículos.
Isso tudo para lhe contar que foi junto com a invenção do Tear “automático” que nasce também a
metodologia Jidoka. O Sr. Toyoda trabalhou um bom tempo com seu tear automático e foi preciso desenvolver
essa metodologia para isso. Esta consiste em 4 princípios que veremos por etapas:
Detectar um problema: o dispositivo fazia isso sozinho, então quando o tear parava, o operador ia até o
tear com problema para identificar o que ouve.
Parar o processo: é onde a metodologia agrega valor ao tear automático; sim, o operador era convidado
a verificar possíveis falhas no processo que o tear não verificava sozinho e, se identificadas, o operador
poderia parar a produção para evitar má qualidade, desperdício etc.
Corrigir a anormalidade o mais rápido possível: outra forma que agregou valor ao tear automático.
Aqui, há muito da filosofia japonesa no que diz respeito à colaboração mútua, isso porque cada minuto
parado era relevante, então se parou ou foi parado o processo de manufatura, isso era sinalizado como
um pedido de socorro a quem pudesse colaborar com a correção de forma rápida.
Investigar a causa raiz: o operador do tear deveria investigar a causa raiz do problema para evitar novas
paradas. Essa prática hoje é conhecida como Eventos Kaizen ou 5 porquês. Aliás, vale pesquisar mais sobre
os temas.
Essa prática Jidoka é conhecida no Brasil por Autonomação; acredite, não está escrito errado, é
“Autonomação” mesmo. Esse “Autono” vem de autonomia associada à automatização através de dispositivos
como o Poka-yoke. Então além do operador de produção ter o dispositivo à prova de erros, Poka-Yoke, ele
também tem a autonomia de observar o processo e parar a máquina sempre que julgar pertinente. Então agora
você já sabe, Autonomação é o termo que representa a metodologia Jidoka, que nasce lá em 1920 com a
“Automatização” do tear do Sr. Toyoda que aplicou um Poka-Yoke em seu tear, somado, é claro, à participação
do “toque humano” que agrega através dos princípios, além de detectar um problema; parar o processo se
julgar necessário; corrigir o problema o mais rápido possível através da colaboração mútua; e investigar a causa
raiz.
TEMA 5 – ARMAZENAGEM ENXUTA (LEAN WAREHOUSE)
Em busca de “um lugar ao sol”, as organizações industriais e empresariais têm somado esforços para
melhorar a otimização de seu desempenho produtivo. Com o nível de concorrência cada vez mais acirrado, as
empresas desenvolvem alternativas que as mantenham no jogo, e é nesse sentido de se reinventarem que a
filosofia Lean, que vimos nos temas anteriores, é implementada nos processos intralogísticos como transporte,
movimentação, manuseio e armazenagem contempladas em setores como Inbound e Outbound nas diferentes
funções como conferência, classificação, separação de pedidos, embalagens e demais operações inerentes a
área interna de apoio logístico.
Na mesma linha do JIT, que visa à diminuição ou até mesmo à eliminação de estoques, a armazenagem
enxuta propõe apresentar um nível tão alto de assertividade na gestão do estoque que o nível poderá ser cada
vez menor, diminuindo custos administrativos e de infraestruturas e apresentando mais confiabilidade num
processo que possa agregar valor no produto ou serviço comercializado. Para compreendermos a
Armazenagem Enxuta, basta incorporarmos os princípios do Lean que vimos no Tema 1 dessa aula. Veremos
que a dinâmica é a mesma, mas agora aplicada aos processos intralogísticos de um armazém e/ou fábrica.
Vamos olhar no detalhe cada um dos princípios Lean, mas agora sob a perspectiva de processos
intralogísticos:
Valor: apesar do transporte, armazenagem e distribuição bem executada na quantidade, momento, local e
tipo de produto correto, o princípio Valor consiste em identificar o valor do produto pela perspectiva do
cliente, ou seja, como a atuação logística está sendo vista e sentidapelo cliente.
Fluxo de Valor: tem a ver com o fluxo de materiais e informações, onde se registra e analisa cada
processo necessário para o transporte, armazenagem, manuseio e distribuição do produto final.
Fluxo: pressupõe fluidez, ou seja, é onde se deve buscar processos ininterruptos através de bons layouts,
eliminando todas as possíveis barreiras funcionais em busca de maior fluidez no processo intralogístico.
Produção Puxada: é onde a operação logística só atua perante uma demanda real de transporte,
armazenagem, manuseio e/ou distribuição, eliminando movimentos desnecessários e importunos no
tocante à redução de custos operacionais.
Perfeição: o princípio Perfeição tem a ver com melhoria contínua, com a prática de ações como “Eventos
Kaizen” e a prática dos “5 porquês” dentro dos setores e processos intralogísticos em busca do
melhoramento e boa performance operacional.
TROCANDO IDEIAS
Falar sobre Just in Time, produção puxada e Lean Warehouse (Armazenagem Enxuta) nos remete
automaticamente à agilidade, redução, maximização de lucros e tantos outros benefícios que se possa ter com a
implantação de tais metodologias e suas respectivas ferramentas de gestão. Mas na prática, isso tudo
geralmente exige altos investimentos em tecnologias de ponta, assim como a participação ativa do nível
organizacional estratégico da organização. A título de exemplo, podemos citar o empresário Luciano Hang,
proprietário da rede de lojas Havan. O empresário vincula com orgulho um de seus últimos investimentos no
centro de distribuição de sua rede.
A rede cresce em ritmo acelerado, e para manter o ritmo, Hang investe constantemente em tecnologia e
inovação de seus processos. Apesar de a rede Havan não ser manufatureira, mas sim uma revenda de produtor
distintos, vale a pena contemplar a implantação do novo Sistema de Armazenamento Automatizado
Autoportante, da SSI SCHAEFER, no Centro de Distribuição, em Barra Velha (SC). Afinal de contas, é o único
deste modelo montado no mundo, sob o investimento de aproximadamente R$100 milhões.
A rede de lojas Havan informa que com o novo sistema é possível separar aproximadamente 3 mil caixas de
produtos por hora, sendo que a tecnologia aumenta significativamente a produtividade do Centro de
Distribuição, diminui as possibilidades de erros e traz agilidade para as entregas. O sistema também é o único
no mundo onde o colaborador trabalha dentro do equipamento. “A tecnologia sempre fez parte do DNA da
Havan e cada vez mais está presente em nosso dia a dia. É uma importante aliada para que sigamos
revolucionando o varejo brasileiro. A nossa logística está sempre um passo à frente de tudo o que fazemos, para
que possamos seguir investindo em nosso país, atendendo com qualidade e agilidade cada um dos nossos
clientes”, afirma o dono da Havan, Luciano Hang.
Saiba mais
Assista ao vídeo no qual é apresentado o CD e suas particularidades que o coloca na lista dos centros
de distribuição mais tecnológicos do mundo e compartilhe no fórum da nossa disciplina qual a relação
desse CD da rede de lojas Havan com o que vimos sobre Lean Warehouse: <https://www.youtube.com/wat
ch?v=u8b6ki3sw6U&t=6s>. Acesso em: 9 mar. 2022.
NA PRÁTICA
A filosofia Lean, desenvolvida e conhecida por ser de origem japonesa, mais propriamente de autoria da
montadora de veículos Toyota, influencia e desperta o interesse de empresas e organizações de todos os tipos,
áreas e tamanhos pelo mundo inteiro. Exatamente por todos os benefícios e práticas que pudemos contemplar
ao longo de nossos estudos sobre o tema. Nesse sentido, vamos exercitar os princípios da filosofia Lean sob a
perspectiva do gestor (a), considerando os ganhos que se tem na gestão de pessoas e processos a partir dos
seguintes princípios: Valor; Fluxo de Valor; Fluxo; Produção Puxada; e Perfeição. Quais são os possíveis
benefícios?
Valor: a importância de trabalhar a interpretação do feedback do cliente permite que a gestão tenha um
olhar mais assertivo nas ações que podem melhorar o processo e agregar valor de forma mais eficaz a
partir desse retorno do consumidor final.
Fluxo de Valor: conhecer e mapear os processos que geram valor de forma direta e decisiva no produto
ou serviço é de fundamental importância para a gestão. Isso permite um acompanhamento e
desenvolvimento de mão de obra especializada para esses processos que, ao longo do fluxo, colaboram
mais na valoração do produto.
Fluxo: a eliminação de ociosidade parece ser uma excelente forma de benefício ao buscar processos
ininterruptos, assim como permite a otimização de processos na busca dessa fluidez prolongada.
Produção Puxada: ainda que a produção puxada não seja a única forma de se trabalhar com produção de
bens e serviços, o fato de obter minimização de custos com mão de obra, infraestrutura e maquinários
passa a ser fator decisivo na busca de competitividade organizacional.
Perfeição: o princípio Perfeição parece ser o melhor dos princípios, o qual provoca a busca pela melhoria
contínua, com a prática de ações que sempre serão benéficas a qualquer negócio no sentido de sempre
avançar em direção ao melhoramento organizacional.
FINALIZANDO
Começamos conhecendo os princípios da filosofia Lean, momento em que tivemos a oportunidade de
contemplar cada um no detalhe e verificar o papel de cada um na somatória de ações que buscam fazer mais
https://www.youtube.com/watch?v=u8b6ki3sw6U&t=6s
com menos. Compreendemos a relação do modelo de produção puxada com o Just in Time (JIT) e como um
depende diretamente do outro para os objetivos Lean aplicados à produção, assim como aos processos
intralogísticos.
Problematizamos a diferença entre os modelos de produção puxada e empurrada, compreendendo que
existe espaço e oportunidade para ambos os modelos, pois dependendo do tipo de negócio, característica do
perfil do consumidor e nicho de mercado, o modelo de produção pode variar entre puxado ou empurrado,
respeitando essas características individuais de cada negócio.
Falamos a respeito de ferramentas que colaboram e facilitam a gestão de pessoas, processos e até mesmo
atividades particulares no âmbito pessoal, como por exemplo a utilização do Kanban, que através de uma
comunicação visual permite a agilidade na troca de informações e comandos de forma assíncrona, permitindo
maior flexibilidade e dinamismo numa operação de produção e ou processos intralogísticos.
Conhecemos algumas características históricas advindas da cultura japonesa como o Poka-Yoke e a
metodologia Jidoka, onde ambas trabalham de forma integrada e independente no sentido de proporcionar
maior assertividade numa linha de produção que, além de barrar possíveis erros (Poka-Yoke), propõe a busca
pela solução de problemas inerentes à operação (Jidoka) no sentido do quinto princípio da filosofia Lean, a
perfeição.
E terminamos falando sobre a filosofia Lean aplicada aos processos intralogísticos, da mesma forma que se
aplica à produção, salvo suas características distintas. A ideia é buscar cada vez mais a minimização de custos e
gasto de energia e esforços com um resultado igual ou até superior ao alcançado com as antigas metodologias.
Dessa forma, o Lean Warehouse vem no sentido de tornar para vez mais enxuto os recursos necessários nos
processos intralogísticos, assim como, a maior agilidade e assertividade nas ações desses processos.
REFERÊNCIAS
CD Havan investe R$100 milhões em sistema exclusivo de logística. HAVAN, 4 jun. 2021. Disponível em:
<https://ri.havan.com.br/noticia/cd-havan-investe-r100-milhoes-em-sistema-exclusivo-de-logistica/>. Acesso
em: 8 fev. 2022.
IMAI, M. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. São Paulo: IMAM, 1992.
_____. Gemba Kaizen: Uma Abordagem de Bom Senso à Estratégia de Melhoria Contínua. Porto Alegre:
Bookman, 2014.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção: Uma Abordagem Integrada ao Just-in-Time. Porto Alegre:
Bookman, 2014.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. PortoAlegre: Bookman,
1997.
SHIMBUN, N. K. Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects. New York - EUA: Productivity
Press, 1989.
WOMACK, J. T; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004.